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隨著WTO的加入，國際競爭的加劇，如何在復雜的形勢下求得生存與發展，選擇一種合理的治理結構對于**民營企業是至關重要的。針對**民營企業普遍存在的兩種治理結構形式——家族制和公司制，從企業規模、經濟效益、決策方式、激勵方式、管理、技術、生產、銷售等業務骨干的穩定性和企業性質方面進行比較分析，闡明了公司制治理結構與家族化治理結構相比的優缺點。根據目前**民營企業中普遍存在激勵不足問題，通過對激勵方式的分析，為**民營企業改善治理結構中的激勵機制，完善治理結構，為**民營企業的發展提供參考。

一、**民營企業治理結構的現狀分析

本課題對民營企業治理結構的研究是借助于現代公司的公司治理結構理論，針對民營企業中的家族制企業和公司制企業的治理結構進行研究。主要從企業內部對治理結構進行研究，因此本課題對民營企業治理結構的界定可以這樣認為：民營企業治理結構就是由股東會、董事會、監事會和經理層等“物理層次”組成的一種組織機構，在這種組織機構中，形成由股東會交由董事會托管和董事會委托經理層經營的兩層委托關系，并如何做到合理地配置公司股東、董事會、經理人員和其他利益相關者之間的權力、責任和利益；如何監督和評價董事會、經理人員和職工；如何設計和實施激勵機制。

目前**民營企業治理結構模式主要是內部監控式治理結構，股份主要控制在家族手中，因此民營企業的治理結構有兩個主要特點：一是現代企業制度尚不規范；二是家族成員在企業中占統治地位。但是這只是籠統的說法，對于**民營企業治理結構的現狀主要表現在以下幾方面：

（一）企業內部成員之間產權不清晰。雖然民營企業從總體上而言產權很清晰，但是在好多家族化治理的民營企業中，在建立初期，由于沒有對企業產權的最終所有進行界定，而且一般在企業成立之初也沒有考慮到需要把產權劃分得這么清晰，因此造成企業內部產權模糊。等到企業壯大了，這個問題就暴露得比較明顯了，常常造成家族內部成員之間的爭斗，阻礙了企業的發展。

(二)股權結構不合理，缺乏相互制約的監督主體。即缺乏內部監控機制，體現在各利益相關主體缺乏相互制約。在**的大多數民營企業中，資本金基本上是由業主在長期的經營過程中積累起來形成的，外界參股很少，因此股權比較集中，即使是那些已經上市的民營企業，也基本上是由家族控制股權，缺乏多元化制衡機制，導致公司無論從競爭力、靈活性、對股東的責任感以及公司的生命周期來看，均缺乏與國際企業競爭的實力。由于個人或家族控股占絕對優勢地位，其他股東數目和股權比例就都顯得微不足道。這種產權高度集中，直接導致所有權和經營權沒有在真正意義上分離，以至家族完全控制董事會，總經理和董事長一人擔任的現象在民營企業中比比皆是，這與國外成熟的家族監控型治理中家族僅相對控股有很大的區別，使得公司治理三權相互制衡的有效機制蕩然無存。

（三）董事會機構職責不清，獨立性不強。這主要體現在兩方面：一方面董事長與總經理職位合二為一，另一方面是經營管理層占據董事會的大多數席位，形成內部董事占優勢的局面，因此經理層可以對自我表現進行評價。所以在大多數民營企業中“內部人”控制現象比較嚴重。而在一個完善的公司治理結構中，股東大會、董事會、監事會和經理層應相互制約，共同遵守議事規則，但在好多家族制的民營企業中，董事會缺乏獨立性，基本、甚至完全依附于家族意志，同樣，家族制企業的監事會成員是由董事會（董事會的背后是家族）聘任，在包括財務監督和審計監督在內的職能發揮方面顯得蒼白無力，公司監管方面容易出現極大的“黑洞”。經理一方面是企業的內部人，另一方面與家族之間特殊的私人關系，使這種內部人控制轉化為經營者家族控制，正是由于這三方面無法形成對家族的制約，會造成企業中家族意志邊際可以無約束地擴大。

（四）銀行沒有起到監督作用。在**目前的民營企業中，企業資本金的籌集主要是以業主或合伙人投入為主，從銀行貸款籌資的比較少，而且民營企業的負債率在國內各類企業是最低的，與國外家族公司相比之下其負債率仍然很低。銀行的借貸在民營企業的資本結構中所占比例很小，所以銀行幾乎不能起到“監督者”的作用。

（五）外部監控方式不健全，表現在諸多市場體系有待進一步完善。市場體系建設落后于**的改革實踐，尤其是經理人市場、資本市場和產品市場的建設更是如此。同時，一些相應地配合外部監控方式的中介組織（如會計、審計事務所和資產評估機構）的獨立性差，這些問題都會導致民營企業的治理結構缺乏外部監控。

二、**民營企業典型治理結構分析比較

為了對**民營企業的治理結構作進一步分析，根據調查結果，對家族制和公司制將從以下幾方面做一番比較。

（一）從企業資產規模上分析。家族制企業的資產規模普遍不大，而公司制企業的資產規模相對較大。由于家族制企業受到資金積累的限制，發展速度比較緩慢，再加上資本金的投入總額也不大，因此，企業的規模受到了一定的限制，一般規模不大。從圖1（略）分析可知，在26家單個業主制企業中，總資產規模在500萬以下的有24家，占了92%，而總資產規模在500萬以上的卻只有2家，只占8%，而總資產規模在2000萬元以上的沒有一家。同樣，在19家合伙制企業中，總資產規模在500萬以下的有16家，占了84%，而總資產規模在500萬元以上卻只有3家，只占16%，總資產規模在5000萬元以上的沒有一家。而對于公司制企業來說，在46家有限公司制企業中，總資產規模在500萬元以下的只有17家，占了37%，而總資產規模在500萬元以上的卻有29家，占了63%，同樣在9家股份公司中，500萬元以下的只有1家，占了11%，而500萬元以上的卻有8家，占了89%。因此，我們從對比分析結果可知，對于家族制企業來說，企業規模普遍都在500萬元以下，規模不大，而公司制企業的規模相對較大，資產規模大多集中在500萬元以上。

（二）從經濟效益上分析。由于家族制企業受到資金、規模和管理等方面的限制，因此在銷售和業務增長率方面普遍不高。從前面的分析已知，家族制企業沒有完善的治理結構，而公司制企業具有完善的治理結構，下面我們來分析公司治理結構與企業的銷售與業務增長率的關系。從表1可知，在實行由家屬或親戚、朋友、所有者自己擔任總經理的企業中，銷售與業務增長率指數分別為23.53%、22.50%和24.64%，而在聘請職業經理的企業中卻為26.84%，要明顯大于前三者。再來分析設立董事會企業的銷售與業務增長率的狀況，設立董事會的銷售與業務增長率指數為26.04%，而不設立董事會的卻只有22.55%，明顯要小于前者。再看企業設立監事會與否對銷售與業務增長率的影響，在設立監事會的企業中，銷售與業務增長率為26.67%，而不設立監事會的企業卻只有23.66%，也明顯要小于前者。從這三方面分析可知，具有完善公司治理結構的企業在銷售與業務增長率方面要比不完善的企業要好，也就是說公司制企業在銷售與業務增長率方面要比家族制企業好。再分析公司治理結構對經濟效益的影響，引進效益相對水平指標，我們對經濟效益很好的賦值為5，較好的賦值為4，一般的賦值為3，較差的賦值為2，差的賦值為1。從表2可知，總經理與所有者的關系對經濟效益的影響表現為，由家屬或親戚、朋友和所有者自己擔任總經理的效益相對水平分別為3.8、3.7和3.6，而聘請職業經理的企業效益相對水平卻為4.1，明顯要高于前三者。再分析董事會的設立與否對經濟效益的影響，設立董事會的企業效益相對水平為4.0，而不設立董事會的卻只有3.5，明顯要小于前者。再分析監事會的設立與否對經濟效益的影響，設立監事會的企業效益相對水平為4.1，而不設立監事會的則為3.6，明顯要小于前者。從以上三方面分析來看，具有完善公司治理結構的企業經濟效益要比不完善的企業好，也就是說公司制企業要比家族制企業的經濟效益要好。

（三）從決策方式上分析。我們引進決策參與度指標，把董事長個人決定賦值為1，征求意見后個人決定賦值為2，董事會討論決定賦值為3，職代會討論決定賦值為4。從表3可知，在家族制企業中，決策方式大多采用董事長個人決定和征求意見后個人決定，而在公司制企業中則大多采用董事會討論決定。家族制企業的決策參與度為1.6，而公司制企業決策參與度則為2.5，因此，公司制企業的決策方式明顯要比家族制企業的要有民主性。

（四）從激勵方式上分析。在家族制企業中，對經理層的報酬形式大多采用固定年薪制和基本薪金加獎金，而在公司制企業中，對經理層的報酬形式除了固定年薪制外，還廣泛采用浮動年薪制、基本薪金加獎金和獎金加分紅。從表4可知，在家族制企業中，采用基本薪金加獎金的占了44%,采用固定年薪制的占了36%,采用工資加分紅的為16%，而采用浮動年薪制和工資加股票期權制的都是2%。而在公司制企業中，采用固定年薪制的占25%，采用基本薪金加獎金的占32%，而采用工資加分紅的卻有20%，采用浮動年薪制的有18%，采用工資加股票期權的有5%。通過以上分析，我們可以看到，對于家族制企業來說，對于經理層的報酬形式中固定性比較強，激勵性不夠，而在公司制企業中，對于經理層的報酬形式中浮動性的成分比較多，激勵性較強。我們再來分析企業對技術管理層的激勵方式。從表5可知，在家族制企業中，對技術管理層采用高額獎金與提成的占了78%，采用提拔重用的占了11%，而采用入股和獎勵住房、汽車的分別為7%和4%。而在公司制企業中，對技術管理層的激勵方式采用高額獎金與提成的占了73%，采用提拔重用的占了11%，而采用獎勵住房、汽車等、入股和獎勵股份的分別為4%、5%和7%。從上面的分析可知，家族制企業對技術管理層的激勵方式相對形式較少，而公司制企業采用的形式相對較多。我們再來分析激勵方式的滿意度與企業管理與技術、生產、銷售等業務骨干以及銷售與業務增長率、企業經濟效益之間的相關性。從表6可知，激勵滿意度與業務骨干穩定性呈顯著相關，而激勵滿意度與銷售業務增長率的相關性并不顯著。再來分析激勵滿意度與企業經營績效的相關性，從表7可知，激勵滿意度與經營績效呈顯著相關。

（五）從企業的管理、技術、生產、銷售等業務骨干的穩定性分析。家族制企業與公司制企業相比，業務骨干的穩定性相對差一點。從表8可知，在家族制企業中，穩定的只占27%，比較穩定的占了46%，而一般的也占了27%。而在公司制企業中，骨干穩定的占了35%，比較穩定的占了52%，而一般的卻只占了13%。因此，我們得出結論，公司制企業的骨干要比家族制企業來得穩定。

（六）從企業性質上分析。在家族制企業中，屬于私營企業的較多，而在公司制企業中，除了私營企業以外，屬于鄉鎮企業和股份合作制企業的較多。從圖2（略）分析可知，在家族制企業中，屬于私營企業的占了60%，屬于鄉鎮企業的占了16%，屬于獨資企業的占了13%，民營科技企業的也只占了4%，而屬于股份合作制的卻只占了7%，屬于股份制的沒有一家。

再從圖3（略）可知，在公司制企業中，屬于私營企業的占了29%，屬于鄉鎮企業的占了30%，屬于獨資企業的只占了4%，民營科技企業的也只占了4%，而屬于股份合作制的企業卻占了18%，屬于股份制的也占了15%。因此，從上面的分析可知，家族制企業形式單一，并且私營企業較多，而公司制企業的形式較為多樣化，公司制企業比家族制企業比較趨向于合作化。

以上我們分別從六方面對傳統家族制企業和公司制企業進行了對比，綜上所述可見表9。通過分析，我們搞清楚了傳統家族制企業的優勢和劣勢，同時也認識到公司制是一種比較先進的企業制度。

三、**民營企業中兩種治理結構的發展方向選擇

上面我們已經分別介紹了家族化治理結構和公司制治理結構的適用條件，可是對于家族化治理結構的企業和公司制治理結構的企業究竟如何發展呢？下面我們將對此提出參考性意見。

（一）保留兩種治理結構形式。家族化治理結構和公司制治理結構是民營企業的兩種主要形式，這兩種形式在民營企業的發展過程中可以相互替代，既不能故步自封、停滯不前搞家族化治理結構，也不能一哄而上盲目搞公司化治理結構，而是要根據企業的發展階段和企業本身的規模等實際情況選擇治理結構。

（二）家族化治理結構要實現從傳統家族企業向現代家族制企業發展。**民營企業中的家族制企業，基本上還是處于傳統的家族制企業，所有權與經營權高度合一，董事長兼總經理、企業中的重要崗位基本上由家族成員擔任、業主掌握企業的絕大多數或全部股權、家長式集權管理、任人唯親，這種企業在短缺經濟時代或企業規模較小時還是可以的，但是當企業規模壯大時就需要轉變了。因此當企業達到一定規模時可以向現代家族制企業轉變，在這種企業形式下，業主掌握了企業的部分所有權或是臨界持股比例的股權結構，家族掌握著主要經營權或是基本上不掌握經營權，在企業中已經聘請了職業經理，董事長與總經理已經實現了分離，由家族成員擔任的重要崗位已經不多。這種企業形式有利于解決企業的人才危機，也有利于決策的科學化，發展下去就可以過度為現代公司。

（三）具備一定條件的家族制企業可以向公司制企業轉變。**的民營企業經過十幾年的發展，部分企業已經具有相當規模，具備了成為現代公司的條件，近兩年，好幾家民營企業已經上市，這帶動了其他民營企業朝這個目標發展。公司制企業相對于同等規模的家族制企業來說具有優勢，對企業的發展也更加有利。當企業的各方面條件已經沖破了家族制企業的適用條件時，就應該采取公司制治理結構，為企業的發展開辟新的發展空間。

（四）已經成為公司制治理結構的企業要實現公司治理結構的科學化。目前**好多民營企業雖然在形式上采用了公司制治理結構，但是仍存在治理結構不科學和不規范的現象。因此，我們要對這些民營企業實現治理結構的科學化，具體可以采取以下措施：

1、實行股權多元化，以打破“一股獨大”現象。目前**的民營企業，好多仍然是由家族控制大多數股權，這樣就損害了小股東的利益。因此，要分散大股東，以避免大股東操縱企業的決策損害小股東的利益。

2、完善公司治理結構。對于公司制企業來說，要使企業中的各權利主體，即股東、董事會、經理層和監事會四者各司其職，相互制衡，以防止權力的過度集中和濫用，損害企業的利益。積極發揮董事會的作用，以消除董事會形同虛設的狀況。在股東大會、董事會和監事會中，原家族成員可以占有一定的席位，但是要嚴格控制比例，在產權明晰的基礎上發揮相互制衡的作用。積極發揮對經理人員的監督和激勵作用，使各權利主體的利益與企業的整體利益保持一致，從而促使企業的穩步發展。

3、實現治理機制的科學化。對于公司制企業來說，如何解決治理機制問題直接關系到對企業經營者的激勵與約束問題。治理機制主要包括從正面發揮作用的激勵機制和從反面發揮作用的約束機制。民營企業可以借鑒國外經驗，除了原先采用的激勵措施外，可以采用年薪制、股票期權制、以人力資本增值的方式進行激勵。對經營者的約束機制可以在發揮企業的公司治理結構相互制衡外，還可以發揮所有權對經營權的約束，通過股東大會行使對經理人的制約；也可以發揮企業外部產品市場和職業經理人市場的作用，以此來制約經理人，不過這兩個市場在目前還不完善，發揮的作用還不大，以后會逐步完善，會起到更加有效的作用。