導語：如何才能寫好一篇常見績效考核的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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編者按：人力資源社會保障部勞動工資研究所研究員馬小麗，是我國著名的人力資源管理與開發及薪酬績效設計培訓師，從事勞動工資理論法規政策和人力資源領域的管理咨詢20余年，首創勞動增加值（LVA）理論和第四次分配理論（關于財產性收入分配的理論），在企事業單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設計方面有豐富的實戰經驗。我們將分期連載作者部分研究成果，望能為各類企業深化工資收入分配改革，構建現代薪酬績效體系，提供有益的指導和富有成效的幫助。

當企業由于種種原因還未建設好績效管理制度體系時，企業可以運用一些簡單的考核方法進行績效考核，下面，主要介紹以下九種比較常見的考核方法，表1至表8及圖1和圖2展示了這些考核方法的主要內涵，具體在實際應用中還需要進一步設計成完整的績效考核表，即要增加考核的等級、標準值、得分分數等。

一、目標管理法

目標管理法適用于部門、團隊和員工的考核。要點：一是考核內容是部門、團隊和員工簽訂的目標責任書或任務計劃書；二是考核結果簡單明了，用完成與否和簡單分析表示；三是企業必須相應制定績效管理制度或辦法，以進行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標任務直接掛鉤，有利于目標責任書和任務計劃書的全面完成。

表1 目標管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法適用于各類員工考核。以崗位說明書中的職責為考核依據。要點：一是可以選擇崗位說明書的主要職責進行考核，也可以選擇全部職責進行考核，并賦予主要職責以較高的考核分數權重；二是要求崗位說明書完整規范，使績效考核起到強化職責管理，確保員工忠實履行崗位職責的作用；三是補充說明，考核要有數據來源，如打印錯誤率在3%以內，看起來量化了，實際上是沒有數據可查的，因為上級主管不可能細數打字錯誤數量，打字員自己也不能數，因為自己是不能考核自己的。

表2 工作分析法示意表格

三、圖示法

圖示法適用于管理人員的考核，也可擴展到各類員工考核范圍。表3中，對管理人員工作質量的考核，可用工作標準的要求為考核依據；工作數量的考核可用工作職責的數量為考核依據；工作行為主要考核員工在工作過程中的工作執行力、工作主動性、工作合作性、工作指導性。要點：一是要選擇工作結果和工作過程的指標進行考核，并且這些指標無需進行詳細表述，考核人與被考核人均能有統一的理解和認識；二是這些考核指標所反映的內容可觀察和可被控制，這樣才能進行打分、評價、考核；三是表3中的考核等級設置為四個等級，也可以設置為三個考核等級（如優秀、及格、不及格）或五個考核等級（如優秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優秀、良好、合格、需要改進、建議解聘）。這種方法有助于從工作過程和工作結果兩方面實施考核和加強控制管理。

表3 圖示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要適用于各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政權限的管理人員三種工作能力考核的描述。要點：一是描述法一般用于工作能力等定性指標的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響；二是描述指標時，要簡明扼要，表達意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發生的情形；三是要專設“考核人簽字”一欄，并要和被考核人一起共同討論能力績效改進計劃。

五、關鍵事件法

關鍵事件法適用于生產單位、有生產經營任務的部門以及各類員工的考核。要點：一是主要突出對員工關鍵職責的考核；二是員工的這些關鍵職責要和部門關鍵職責緊密相連，如銷售人員的關鍵職責一般為表5所列的四項職責，這也是銷售部門的工作目標和關鍵職責；三是關鍵事件法一般用于對生產經營指標的量化考核。這種考核方法有助于員工把時間和精力用在關鍵成功領域，在正確的時間內做正確的事。

表5 關鍵事件法示意表格

六、排隊法

表6 排隊法示意表格

排隊法適用于員工人數較少的部門對員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據領導的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領導對本部門員工日常工作十分了解并能做出公正評價的假設基礎上；第二，員工往往不認同這種考核方法，他們會認為考核結果往往偏重于領導的主觀看法和個人好惡；第三，企業如果運用這種考核方法，一定要有員工表現的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發展成為因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法適用于員工人數較少的部門對員工的考核。要點：一是比簡單的排隊法增添了說服力。二是如果考核項的數字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結果合計分數越小越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核名次排列第一，考核結果最好；如果考核項的數字代表考核得分，如A員工的工作計劃完成率為1，是考核分數為1的意思，則考核結果合計分數越大越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核結果最不好，排在最后一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關鍵的因素方面，設計的考核指標是重要的和關鍵的，因而，這種考核方法實際是將關鍵事件法和排序法結合起來使用的，具有關鍵事件法關注重點和排序法方法簡單的優點。

表7 因素排序法示意表格

八、配對比較法

配對比較法適用于員工考核。要點：一是“+”號表示考核結果向好，“-”號表示考核結果向壞，以得到“+”“-”號的多少為考核結果；二是這種考核方法采取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標值或考核標準比較，也不是和員工自己以前的表現進行比較，而是和其他員工進行比較，排出考核結果；三是考核要注意保護員工的自尊心，在考核結果反饋時盡量運用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績效考核不能進行橫向比較的觀點，員工之間通過比較，樹立榜樣，制定奮斗目標。

表8 配對比較法示意表格

九、強制分布法

強制分布法又稱“正態分布法”?？捎脠D1和圖2加以表示。

圖1 強制分布法示意圖

圖2 正態分布法示意圖

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關鍵詞:商業銀行 績效考核 誤區 應對措施

績效考核工作是現代企業經營管理中的一個重要組成部分，也是企業為了提高管理效率、調動員工工作積極性的一個主要手段，通過有效的績效評價工作，引導各部門和機構的工作效率不斷的提升。在我國商業銀行中，績效考核工作的實施過程還存在著一些誤區，只有將其不斷的完善，才能夠促進我國商業銀行管理效率的不斷提升，在激烈的市場競爭中獲得勝利。

一、我國商業銀行績效考核中常見誤區

(一)缺乏對績效考核的正確定位

對績效考核的科學定位是績效考核工作的核心問題，因此，只有明確績效考核需要解決的問題以及績效考核的目標，才能夠有效的實施績效考核工作。如果對于績效考核工作的定位模糊，則會致使績效考核流于形式，無法充分發揮其作用。

(二)績效考核工作缺乏整體理念

績效考核工作通常是由人力資源部門負責，其他部門進行聯合協作來完成。但是在一部分商業銀行的績效考核工作中，其卻成為了人力資源部門的專利，其他部門則只能被動的接受監管，在考核的過程中，員工為了維護自身的利益，往往都采用自我保護的方法，給自己部門打高分，對其他部門卻要么假和氣，要么相互攻擊，無法確保績效考核的公正性。

(三)績效考核體系缺乏嚴肅性

當前，商業銀行績效考核工作缺乏合理性和科學性，更加缺乏嚴肅性，經常出現根據領導個人意愿對工作進行評價的現象。另外，有的績效考核體制與業績掛鉤的現象也大量的存在，考核指標也經常發生變化，這在很大程度上影響了績效考核工作的嚴肅性和公正性。

(四)績效考核評價手段單一

績效考核工作進行的過程中，由于要針對不同的部門、不同的工作性質以及不同崗位創造的不同價值進行考核，而僅僅依靠單一的評價手段就無法獲得科學和系統的評價結果。另外，由于績效考核工作會受到一些突發因素的影響，所以當發生了某些偶然事件而只憑借單一的評價手段，會對銀行的決策產生重要的影響。

二、加強商業銀行績效考核工作的應對措施

(一)明確績效考核指標體系設計的目標

在商業銀行績效考核工作中，第一，需要對績效考核的意義和目的進行明確，充分認識績效考核在銀行管理工作中的重要性，不能為了考核而考核，應當切實能夠從提高銀行業績的出發點出發，達到提高員工工作效率的目的。第二，考核的原則要明確，不能前后矛盾，要做到科學和合理，不能根據領導者的個人意愿進行評價，對于考核模式、方法等都要制定嚴格的制度，并且嚴格執行不能隨意更改。

(二)建立健全科學的考核體系

績效考核體系的建設，主要是對績效考核的目標和權力設置等方面，績效考核的對象主要是針對分支機構的員工和工作表現進行評價，因此考核的過程應當以員工的具體工作職責和任務作為依據，不能盲目的進行評價。同時，在設定考核目標時，應當確保該目標清晰、可行，并且能夠進行有效的量化，才能夠獲得公正的評價。績效考核體系的建設，是一項系統的工程，需要結合商業銀行自身的實際情況，在此基礎上不斷完善績效考核的標準。另外，要對績效考核的動態指標進行明確。由于受到市場經濟的影響，指標體系是在不斷發生變化的，在績效考核過程中，應當隨時對市場的變化情況進行關注，并且及時調整績效考核指標，才能夠確保績效考核工作的準確性。

(三)強化考核組織體系建設

組織體系的建設，是確保績效考核工作能夠順利實施的基礎和保障。商業銀行自身的特點，就決定了其部門具有復雜性，進而決定了考核組織、考核指標和考核方式等都存在著較大的差異，因此在績效考核中應當建立起科學的組織體系和執行體系。決策層作為組織體系中最高的組織機構，對于績效考核工作的制定起著決定性的作用；而執行層則是對具體的考核方法進行制定和執行的機構，同時負責對各項考核資料的收集和整理；監督層則主要對各項考核工作的執行情況進行嚴格的監督。對于不同的考核組織的職責進行明確分工，使績效考核工作能夠有序的進行，不斷提升績效考核工作的效率。

(四)加強在績效考核工作過程中的信息溝通與反饋

績效考核工作應當是一個全員參與的過程，在制度的制定過程以及執行過程中，應當讓所有的員工都參與進來，這樣才能夠確保績效考核工作過程的科學性和有效性，能夠客觀的體現出績效考核的結果，不會使部門之間和員工之間產生誤解。因此，應當注重績效考核過程中的信息溝通與即時的反饋，讓員工充分參與到監督和管理中，并且將考核的結果及時的反饋給員工，從而發揮績效考核對業務經營發展的引導和推動作用，確?？冃Э己说墓院秃侠硇?，進一步提高績效管理的執行力。

三、結束語

在現代市場經濟體制下，商業銀行需要不斷完善其績效考核工作的機制，不斷提升自身的管理效率，才能夠應對不斷變化的市場經濟，使其自身在市場競爭中站穩腳跟，促進我國金融行業持續和穩定的發展。

參考文獻：

[1]李宋嵐,劉嫦娥.基于平衡計分卡的商業銀行績效考核分析[J].財經問題研究,2010,(04)

[2]朱成.論商業銀行績效管理體系再造[J].金融理論與實踐, 2006,(11)

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施工企業在績效管理工作中一定要重視計劃的重要性，績效管理部門在制定計劃的過程中一定要先將組織的整體目標按照各個部門的工作內容進行合理的分化，同時還要對各個部門的職責進行詳細的了解，在這一基礎上，管理者要根據實際的情況來制定下一階段具體的績效考核標準，通常來說，績效考核計劃應該對員工具體的工作內容、完成時需要達到什么樣的程度和怎樣將任務完成等等都清晰明確的傳達給員工，所以績效計劃能夠有效的對建筑企業的員工起到引導和約束的作用，績效計劃一般可以分為三個階段，第一階段是準備階段，第二階段是溝通階段，最后一個階段是確認階段。

（1）準備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實現，搜集和整理相關信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團隊的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據公司的具體情況來進行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業的具體環境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預期效果的實現。

（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎，雙方在溝通時才能夠仔細的聽取對方的想法和建議，很多實際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好

（3）確認階段。在經過很長時間的的準備和溝通以后，很多企業都在這一過程中都形成了一套自己的績效計劃，這一計劃需要有關部門的審核，這樣才能夠更好的確保計劃能夠產生更好的效果。

2、做好績效評價的內容設計

在建筑企業組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標?？冃е笜司褪侵敢趯嶋H的考核中解決什么樣的問題，當前在建筑企業的績效考核當中有很多需要考核的內容，企業人員的個人能力和業績完成情況都是考核中的一個重點內容。雖然在考核中達到完全的標準和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進施工企業經濟效益的實現，對企業的發展也起著重要的作用。績效標準包含很多的內容，考核標準主要有三種，在進行考核標準制定時，需要仔細的考慮指標制定的合理性和科學性，在內容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責來確定不同的考核內容和考核標準，如果將這些考核內容用書面的形式表現出來，一定要確保其簡潔性和準確性。一般情況下績效評價的內容主要包含工作態度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標上也應該注意這三個方面的內容。

3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差

績效考核在績效管理中發揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現組織目標和評估目的；對員工起到正面引導和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節約成本；評估方法實用性強，易于執行。績效考核中常見的誤差及克服：

①績效評價標準模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。

②暈輪效應。暈輪效應是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發生了。

③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結果會使績效考評喪失作用，對于企業提高績效的作用很小。

4、結語

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以下提供一些提剛供參考:

一、正確認識年度績效考核；

1、什么是年度績效考核?

2、年度績效考核與平時績效考核的過程有何區別？

3、年度績效考核常見的問題及失敗的原因

二、掌握年度績效考核操作的方法和工具；

1、年度量化KPI考核方略

2、年度非量化/工作計劃考核方略

3、年度素質考核方略

三、掌握獎金分配的方法和技巧；

1、年終獎金分配總額設計

2、不同類型員工年終獎金發放系數及比例設計

3、年終獎金的發放策略及年終獎金評價體系的建立

4、獎金分配及發放沖突及異議管理

四、提升績效面談的技巧；

1、績效結果反饋技巧訓練

2、業績改善技巧訓練

3、績效計劃溝通技巧訓練

4、年度面談特殊問題處理

五、正確理解人力資源規劃

1、確定HR使命、愿景及戰略目標

2、何為HR年度規劃

3、HR年度規劃的依據

4、HR規劃中的角色分工

5、HR開發規劃的主要內容

六、掌握人力資源規劃的技巧

1、人力資源需求預測程序

2、人力資源供給預測程序

3、編制規劃手法

4、人力資源規劃在公司的運用操作模擬

七、正確理解關鍵崗位管理

（一）：關鍵崗位素質模型構建

1、關鍵崗位素質模型構建方法介紹

2、基于BEI的能力素質模型構建動作

（二）：關鍵崗位人才選拔

1、關鍵崗位人才測評工具選擇

2、關鍵崗位結構化面試技巧

3、關鍵崗位錄用決策技巧

（三）：關鍵崗位績效考核

1、關鍵崗位考核指標設計

2、關鍵崗位激勵性考核機制設計

（四）：關鍵崗位薪酬管理

1、關鍵崗位薪資結構設計

2、關鍵崗位薪資調整管理

（五）：關鍵崗位人才激勵

1、員工激勵認知

2、非物質性激勵手段運用

（六）：關鍵崗位人才發展

1、關鍵崗位人才發展通道設計

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關鍵詞：社會化服務 績效考核

一、石油企業社會化服務單位績效考核常見問題

（一）績效考核定位不準確，難以發揮更大作用

很多企業認為，通過實施績效考核來解決工資發放問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實施績效考核的目的僅僅定位于這一點，把所有的努力都指向這一點，這是不完整的，甚至是功利的。員工不會把精力放在長遠的績效改善上。

（二）戰略目標及崗位職責不清晰，導致績效目標不明確

一方面，受工作環境和工作性質影響，部分油田企業社會化服務單位，缺乏長期發展戰略。另一方面，各單位在明確崗位職責上下了很大功夫，制定了崗位責任制、工作職責劃分等制度，但在實際工作中，定崗明責工作卻不容樂觀。

（三）指標體系設定比較困難，缺乏科學性

首先，對員工的考核，可以分成兩部分：一是對工作結果的評價，稱為任務績效；二是在工作過程中的表現，稱為周邊績效。一般來講，在對考核結果匯總后，負責人便會發現，如果依據考核結果進行年終分配，將會產生很大矛盾，因此，只得對考核結果進行平衡調整，考核效果也就大打折扣。

（四）績效考核與工作不對等，易產生負激勵

企業在績效考核中往往有著這樣的問題：工作量越大、工作難度越大，考核時完不成任務的可能性就越大；反之，工作量越少、工作難度越小，考核時就能輕松完成，這就是績效考核與工作不對等，事實上形成打擊多干、鼓勵少干的負激勵效果。

（五）考核結果缺乏系統應用，激勵作用未充分發揮

績效考核結果的應用主要有兩種：短期目標和長期目標。在績效考核結果應用中，部分石油企業社會化服務單位的績效考核結果主要用在獎金分配這一短期目標方面，忽略了長期目標，從而使得績效考核結果不能充分利用。

（六）忽視績效反饋環節，考核結果申訴困難

在多數企業中，績效反饋沒有被作為績效管理體系中必要的環節予以重視。很多業務部門管理者、中高層管理者甚至是人力資源管理者都沒有認識到績效反饋對于績效管理的重要意義。由于缺少來自領導對績效表現和下一階段改善方向的說明和評價，員工難以客觀地理解自身的不足和優勢，對績效考核工作也會產生不滿、抵觸等情緒。

二、石油企業社會化服務單位績效考核改進思路

（一）明確績效考核定位，實現績效持續改善

明確績效考核的定位，包括目的定位和作用定位兩個方面。目的定位是改善員工的績效，進而改善企業的績效；作用定位是為員工培訓提供信息、為員工職業生涯管理提供信息、為員工薪酬管理提供信息等。根據績效考核定位，我們在績效考核時，要重視績效管理體系的建設，建立起“制定績效計劃設定績效目標績效溝通與輔導績效考核與反饋績效改善與提高”這樣的管理流程。

（二）制定明確的戰略目標，明晰單位及崗位職責

績效考核內容是對真正驅動單位戰略目標實現的具體因素的發掘，是單位戰略對每個員工工作業績要求的具體體現，它所衡量的單位及崗位履職情況也是以實現單位戰略的相關內容為目的的。所以，無論是哪一級單位都應當有自己的戰略，即發展思路和奮斗目標，這是績效考核的首要前提。

（三）科學設計績效考核指標，合理確定績效目標

首先，科學合理地設置考核指標，是客觀、公正、準確地考核和評價單位及個人績效的基礎。在設置考核指標時，要堅持突出重點，采取分層分類、動靜結合、定性定量相結合的方法。其次，任何一個職位，尤其是經營管理人員，一定要在新績效考核開始之前就確定績效目標。

（四）進行全方位綜合考評，增強考核與工作對等性

一方面，要從根本上解決績效考核與工作不對等，易產生負激勵的問題，還是要落腳在工作、考核、人才培養與發展空間的有機結合，人才的職業生涯規劃與企業的緊密聯系。另一方面，在具體操作中，可以進行分級分類考核，增強考核針對性。

（五）合理應用績效考核結果，真正發揮激勵作用

一是通過績效考核結果的運用，直接影響到員工的收益，進而引導員工的行為，趨向組織的目標；二是幫助主管與員工建立績效伙伴關系，實現團隊內和諧融洽；三是通過對員工績效不佳原因的分析，為其提供績效改善建議；四是依據企業每年的績效考核結果，可以對不同考核結果的員工采取晉升、降級、辭退等措施；六是獎酬分配的依據，企業中員工工資和獎金的發放，不應該是某個人說了算，而是以績效考核的結果為根本依據。

（六）加強績效考核結果反饋，允許考核結果申訴

在關于績效考核結果的反饋中，管理人員應重在與員工就各項考核指標的完成情況進行溝通，分析各項指標未能完成的主要原因，并在此基礎上制定績效改進計劃。同時，對員工考核的結果必須允許申訴，改變過去國有企業那種自上而下的命令式的做法，給予被考評者澄清事實的機會。通過績效申訴，可以消除誤解，化解員工對考核的抵觸情緒，對確有偏差的考核進行補救，及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，有效地推動績效考核建設，還可以檢驗績效考核制度的合理程度以及執行程度。

參考文獻：

[1]鐘廷均.淺析企業績效考核中的常見問題.人力資源管理.2011

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【關鍵詞】企業發展 績效考核 考核程序 問題 對策

前言

績效考核是績效管理的試金石，在人力資源管理中具有十分重要的作用，是企業制定標準的依據，對企業員工進行管理的重要組成部分。作為有效的管理手段，在評級與激勵員工方面上作用十分顯著。目前，我國的企業績效考核中存在著諸多問題有待解決。

一、現代企業績效考核中存在的問題分析

（一）缺乏考核標準，角度偏頗

從大多數企業的考核情況來看，考核標準模糊，非常容易導致判斷失公允，模糊的績效考核標準讓被考核者無法信服。一些企業缺乏客觀公正的績效評價標準，完全憑借管理者的個人眼光來評判員工的好壞，缺乏客觀的憑據。

（二）績效考核的目標不夠明確

一些企業考核的目的不夠明確，對績效考核的作用不夠清楚，盲目跟隨，導致各大企業均進行考核，但是結果不夠真實。績效考核的目的不明確，導致企業績效考核容易出現極端的現象，一種是將其作成傳統的人事管理，要么是夸大績效考核，將其當成人力資源管理中的績效管理。

（三）缺乏考核體系的系統程序

考核績效是由組織績效、部門績效與員工績效三部分組成的，通過提高企業的競爭力改進組織績效，而組織績效是部門績效的組合，部門績效與員工的努力分不開，這是一個整體，不可分割，但是從企業的實踐來看，卻缺少對部門與組織的考核，缺乏考核的系統程序。

（四）績效考核缺少高層管理層的支持

從人力資源管理的角度來說，如果沒有高層管理者的支持，績效考評計劃無法實現，即使是策劃完美的計劃，如果得不到管理者的支持與鼓勵，考評工作也無法實現。但是從目前企業的經營情況來看，高層管理層對其重視不夠，支持力度不足，嚴重影響企業績效考核的質量。

（五）不夠重視工作分析

只有科學的分析才能保證績效考核的準確性，如果企業無法根據組織的目標對員工的工作內容、性質及多方面進行分析，就無法確定員工在其崗位上要實現的目標。如果沒有明確的分析，就無法評判工作完成的依據，無法準確定位崗位目標，最終可能導致績效考核工作無法完成。

（六）流于形式現象嚴重

一些企業在年終的時候會讓員工填寫各類表格，而員工則按照領導的喜好來填寫表格，然后主管與員工分別談話，考核完成，績效考核成為一個形式，一個程序而已。

（七）考核無法實現員工的期望

大部分企業僅是對員工進行考核，對員工的發展不夠重視，要想取得好的績效，就必須要掌握員工的愿望，幫助其設置人生規劃，給其歸屬感，提高員工的忠誠度。企業的發展需要人才的支持，要時刻為員工著想，激發員工的積極性，提高績效，實現企業發展的目標。

（八）溝通與反饋機制難以形成

一些企業的績效考核缺少溝通，缺乏針對結果與員工討論績效的改進措施與方案，在考核期間缺乏管理者對員工的指導，導致績效考核結果不夠理想。考核結果沒有反饋，考核者對考核結果的反饋不夠重視，考核中暗箱操作的現象十分常見。

（九）與其他環節脫節現象嚴重

很多企業對考核的結果沒有進行仔細的分析，在招聘中沒有依照考核結果，缺少有效的獎懲機制，忽略了績效考核在人力資源管理中的重要作用，與其他的環節嚴重脫節。

二、導致績效考核問題的原因分析

從上文的分析中我們看到，我國的人力資源績效考核中存在著各類問題，主要是由于企業的管理基礎不夠雄厚，管理中缺少理論依據，考核的出發點沒有一個準確的定位等造成的。

三、提高企業績效考核的有效對策分析

（一）成績考核要按照要求進行

要想在績效考核中獲得成功，還要了解績效考核的要求，按照要求進行考核，就是在考核中遵守客觀評價、開誠布公、綜合評價、重視反饋、加強考核的制度化、避免流于形式等原則。

（二）按照程序進行績效考核

績效考核是一個由多方法與技術組成的系統，因此對其實施的程序有較為嚴格的要求，在進行考核的時候，要按照指定的計劃、技術準備、搜集情報進行反饋。從制定計劃、到技術準備、搜集情報，然后才能對考核的反饋進行有效的控制。

（三）具體的有效措施

首先，將任務結構化，優化管理，確?？冃繕说膶崿F任務結構化有利于目標體系的建立，而對于非結構化的任務進行考核，二者可以形成互補，共同促進，使整個目標得以實現。

其次，加強溝通，形成統一的管理目標，結合企業的具體發展情況，采取有針對性的績效考核，要加強員工間的溝通，讓員工了解企業的經營目標，加強了解，實現統一監督，推動績效考核成績的提高。

再次，了解當前的形勢，明確目標讓員工了解企業當前的現狀，有明確的目標，讓員工的發展目標與企業的發展目標一致，提高績效考核實施的可靠性。同時要掌握正確的考核方法與時間，在恰當的時間選擇正確的方法進行考核。

最后，加強對考核者的培訓，只有考核者具備較高的水平才能保證考核結果的準確，才能提高考核結果的可信度，因此，人力資源部門要根據自身的情況加強對考核者的培訓，結合員工自身的情況制定有針對性的考核，提高考核者的綜合素質。

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關鍵詞：事業單位 績效考核 構建措施

事業單位在我國政府機構中發揮著重要作用，為國家很多公共事業提供服務，科研型事業單位在國家的科技進步、提升國家競爭力方面發揮著重要作用。服務型、技術型的事業單位有很大的存在價值。事業單位的管理水平關系到它為社會發揮的作用，而管理水平的提升很大程度取決于單位的人力資源管理，尤其是其中的績效考核水平。一個良好的績效考核體系、優秀的績效考核模式可以大大激發單位員工的工作積極性。目前，我國事業單位績效考核體系的構建還不全面，存有很多問題，績效考核體制不完善、評價體系不健全、操作不規范等等都影響了事業單位的人力資源管理，所以構建新型的績效考核體系十分必要。

一、事業單位績效考核的特征

1.影響因素多且復雜

影響因素多且復雜這個特征指的是事業單位的績效考核中工資績效高低優劣取決于多方面的多種因素，這些相關的因素大致分類為主觀因素和客觀因素。影響工資績效的因素有環境、機遇和給予員工的激勵以及自身的技能。其中后兩者是員工自身的主觀影響因素，是可以通過改善自身來避免克服的，前者是客觀環境因素，較難改善。

2.績效評價體系多維性

對于員工績效的考核往往需要對其進行多方面、多方向地評估，往往從德、才、績、能力四個方面入手，其余一些自身的硬實力軟實力也應該綜合考慮，通過這些方面的評估之后為其判定工資績效。不同性質的事業單位，對于各個維度的考慮有所偏重。

3.績效考核隨時間變化

績效考核具有動態變化的特征，它指的是員工的績效會隨時間而改變，而不是一成不變，人力資源管理部門在評價員工績效的時候切忌僵化看待。管理者應該以變化的眼光看待員工的績效工資，不可將過去一時的印象來決定其將來的績效。

二、目前事業單位績效考核體系中存在的問題

1.未能充分認識績效考核

首先沒有科學地認識績效考核，事業單位沒有將績效管理納入戰略管理范疇內，績效的管理和單位的發展處于脫節狀態。一些單位的人事管理辦法和身份管理辦法較為傳統，無法做到統籌大局地對人員結構進行管理。其次，績效考核定位模糊，考核常常流于形式。

2.績效考核指標體系不健全

目前我國的大多數事業單位的績效考核體系定量的指標偏多，定性指標偏多，難以客觀反映工作人員的實際績效。常見的將經營指標完成狀況和員工自身的態度覺悟結合一起進行評價，理論上是可行的，但是難以操作實施，形成健全的指標體系也是很困難。另外，績效考核缺少針對性，沒有體現事業單位的特點。多數單位采用傳統的成本-收入-指標體系，難以結合事業單位的非盈利特點，不同區域、不同性質、不同層級多采用同樣的考核指標，難以體現公正。

3.績效考核操作不規范

主要問題集中體現為考核形式化、考核周期設置不合理、考核辦法粗略三個方面。沒有聽取廣泛的群眾意見，自行夸大成績，講平均搞平衡導致考核趨于形式化。大多數單位的績效考核周期采用一年，而沒有針對資金流動特性匹配相應的考核周期?？己说霓k法采用打分法，雖然簡單易操作，但是效果卻不如意。

三、事業單位績效考核體系構建措施

1.優化崗位設置，加強制度建設

崗位設置和人員聘任是保證績效考核體系順利推行的基礎。首先要對崗位實施管理，推行聘任制，將崗位管理納入人事管理基本制度內，解決人員進出，職務上下跳動的問題；績效考核內容作為招聘和收入的基本依據。其次是不斷優化崗位管理體系，主要做法是合理地設置崗位，將崗位職責要求明確化，在崗位設置中充分體現績效考核的目標，使得兩者充分結合。

制度的建設的目的是保證績效考核的客觀和公正。結合自身單位的資金流動特性，結合法律將考核的原則、程序方法統一，實現考核的規范化和統一化。與此同時也要針對單位的員工的職位特征制定相應的配套制度，建設并維護一個良好的制度環境。

2.科學制定考核指標體系

首先是指標設計原則，要做到以下幾個：全面性，選擇范圍廣，統籌性強的指標；重點性，統籌大局的同時，要突出指標的代表性和工作的重難點，起到一定引導和側重作用；針對性，對于不同層次和崗位，要有所區分和重點對待；操作性，制定的指標要結合實際情況，具有較強操作性，盡量避免人為復雜化。其次，有層次、有類別的設計指標。結合事業單位特點，制定符合單位實際情況和特征的指標，根據崗位管理規定的職責和任務確定指標的權重。最后是將指標細化，明確化，定性和定量結合，定量為主。

3.規范考核辦法

正確合理的考核辦法可以使得績效考核效率大大提升。因此，事業單位獲得績效考核辦法應該在現行的考核方法的基礎上，借鑒同類企業的先進的辦法對自身的考核方法進行改造，比如國外360度考評法、平衡積分卡等優秀的考核辦法，都是值得借鑒的。

綜上所述，績效考核體系的構建對于事業單位而言，重要性不言而喻。優秀的考核體系可以大大激勵員工的工作斗志，可以促進員工和單位共同進步。因此，事業單位應該重視這一環節，嚴格執行改良計劃，科學構建，嚴謹遵守，從而創造更大效益。

參考文獻

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[2]成思危.中國事業單位考核[M].北京：民主與建設出版社，2000

篇8

關鍵詞：企業；績效管理；問題；途徑

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01

一、績效管理的含義

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。它是人力資源管理中的核心組成部分。

二、企業績效管理中常見的問題

1.績效管理混同于績效考核

一些企業在實施績效管理時，簡單認為績效考核便是績效管理，從而在進行績效管理時往往是為了純粹的考核而考核，這些企業認為只要是制定了目標，下達了考核計劃，完成了考核，得到了結果，這個過程便是實施了績效管理。然而實際上績效考核只是績效管理的一個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的，我們不能簡單的將績效管理理解為績考核，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效。

2.績效管理重考核忽略溝通

績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，需要管理者和員工共同參與。管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效，員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持，必要時對績效計劃進行調整，然而現實中，很多企業都是忽視了績效輔導溝通的作用，往往績效計劃制定下發后，就等著完成績效考核，對績效目標達到哪一階段卻不管不問，也不注重績效目標進行到哪一步，可想，這樣得出的績效結果是什么樣。單純的考核只能告訴員工什么是錯的，卻沒有告訴員工怎么做。沒有溝通和指導的考核，錯誤將屢次重犯，即使是金錢的重罰也只能讓員工逐漸麻木。因此績效管理切忌只“考”不“管”，溝通才是硬道理！

3.績效計劃的制定不具有嚴謹性和科學性

績效計劃的制定是績效管理的第一階段，它提供了對組織和員工進行績效考核的依據，為員工提供努力的方向和目標，并保證組織、部門目標的貫徹實施。它是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。

現實中很多企業在制定公司計劃時往往都是幾個領導做在一起一拍而定，在制定部門計劃時均是由部門負責人而定，均忽視了基層員工的意見，這樣制定的績效目標往往是不具有嚴謹性和科學性的，有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。

4.績效考核時易受人情因素影響

我國是禮儀之邦，傳承了千年的人情社會觀念是輕易改變不了的，無論怎么做避免不了“人情”這個東西的影響，無論誰去考核都會考慮人際關系，所以很難做到公平公正。誰合考核者的胃口，誰和考核者關系比較好，那么誰就會受到“潛意識的照顧”，當然不是故意照顧，考核者不會缺乏基本的職業道德。正因為這種照顧并不是故意的，即使其他人發現這個現實也很難去更正，因為誰提出這個現實那么誰就是挑戰“人情”――“別人都不提你為什么提？何必得罪考核者？”潛臺詞是：你得罪考核者那么就會被考核者“得罪”。當然也不排除還會有部分特別“懂”人情世故的人會刻意的照顧某部分人。人情社會的現實使考核不公平，員工對考核就會失去信心，自然績效管理就無從談起。

三、企業績效管理的途徑

1.建立有效的人力資源管理機制

績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善。企業必須以整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。要把績效管理真正落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

2.建立有效的績效管理體系

企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。有效的績效管理體系的管理出發點是讓公司員工目標明確，指標簡單明了，以分享的文化和行為引導員工的行為，將公司的事情當成員工自己的事情來辦，象愛護自己的財產一樣愛護公司財產，激發他們的進取心和責任感。它的制定必須以戰略為指導，引導員工由個人行為在戰略指引下一致行動形成組織行為，進而形成組織力。它的制定不能僅僅被認為是一種裁員、降薪的手段，而是要讓員工清楚的明白，績效管理是尋找能力差距，培訓依據，尋找職業生涯進步方向的手段，是公司與員工一起進步的管理方法。

3.建立公平的評估標準

績效管理要建立公開、公正、公平的評估標準，這是做好績效管理的重要要素之一。一定要把評估標準公開，方能體現公平與公正。這個公平與公正不僅僅是同等職位之間，更重要的是部門之間，小組之間的公正與公平。同等職位之間的公平相對比較容易做到，但小組與部門之間的公平，就要求我們管理者認真分析，嚴密推敲，能量化的指標堅決量化，不能量化的指標，也要有相對的標準。當然，絕對的公平是很難做到的。

四、結語

綜上所述，隨著企業的進一步發展，企業管理的內容、方法手段都得到了進一步的提升和完善，而績效管理是目前企業管理運用的必要手段之一。認識到企業績效管理的意義和現實中存在的常見問題，掌握績效管理的途徑，立志高遠，篤行求實，全面提升企業管理效率與核心競爭力，是企業發展壯大的必由之路。

參考文獻：

[1]姚利.淺談績效管理在人力資源管理中的作用[J].商場現代化，2009，9.

[2]儲企華.現代企業績效管理.上海：文匯出版社，2004，5.

篇9

平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復興國際咨詢公司總裁大衛•諾頓在總結十二家大型企業的業績評價體系成功經驗的基礎上，于1992年共同提出的綜合財務指標和非財務指標因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，它以企業經營戰略為基礎，有效跟蹤財務指標，同時關注關鍵能力的成長，合理有效地開發對未來發展有利的無形資產。平衡計分卡克服了傳統績效考核單一財務考核的局限性，兼顧客戶、內部流程、創新與學習三個重要方面，確保企業全面穩定發展。平衡計分卡的本質，是以戰略為導向的績效考核工具：它能夠將企業戰略落實到可操作的工作目標、衡量指標和量化目標值。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程平衡、管理業績和經營業績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。研究表明，通過平衡計分卡戰略化地將企業目標與績效管理系統相鏈接的企業比尚未采取如此行動的企業做得更好。

平衡計分卡包含財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。財務維度：我們怎樣滿足股東？財務目標對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發，通過財務維度來衡量銀行的運營和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資本利潤率、營業收入增長率、權益回報率、現金流量和經濟增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業銀行要獲得長遠的財務業績，必須創造出讓客戶滿意的產品和服務。常見的指標包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發率以及服務、成本應達到的目標等。內部流程維度：我們擅長什么？內部流程是指商業銀行能滿足股東和客戶需要的關鍵內部經營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現組織財務目標最核心的內部過程。常見的指標包括：新產品（業務）推出能力、設計能力、員工技能和生產率等。學習與成長維度：我們能否繼續提高并創造價值？國內外銀行業之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續不斷地學習和成長，不斷改進和創新金融產品、服務和內部流程，創造更多價值并提高經營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統和組織程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標包括：員工培訓次數、員工流動率、員工生產力和員工滿意度等。

二、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用

長期以來，商業銀行的考核體系一直側重于財務指標，主要是對經營活動的結果進行評價，不能涵蓋業績評價的全部內容，不能指出具體的非財務業績驅動因素，容易削弱銀行創造長期財富的能力。當前，銀行間的競爭更多體現在市場份額、客戶關系、員工與客戶滿意程度、內部業務流程以及學習與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰略目標。平衡計分卡和戰略是密不可分的。可以說平衡計分卡是一套戰略管理系統，是對已形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統。商業銀行要對國際國內經濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優勢、劣勢、機遇和挑戰進行充分論證，制定科學合理、清晰可行的發展戰略，包括戰略愿景、經營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰略、產品戰略、區位戰略、渠道戰略、品牌戰略等。并通過溝通、教育、培訓向員工宣傳企業的愿景和戰略，也是績效文化培育和企業文化建設的重要組成部分。理想的狀態是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰略，并知道自己的每項工作是如何實現全行戰略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業發展掛鉤，實現企業員工與戰略的結合。

其次是轉化戰略目標，確定績效目標和關鍵性指標（KPI）。收集并研究企業的使命、價值觀、愿景和戰略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業數據等背景信息，將本行的戰略目標通過平衡計分卡轉換為績效目標和業績指標，并設定目標值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標。通過因果關系分析的思維方法，圍繞財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度確定績效指標，采取財務指標和非財務指標、領先指標（績效驅動因素）和滯后指標（成果），將全行戰略轉化為全行平衡計分卡，從而由總體戰略推導其發展目標、衡量指標、量化目標值、行動方案及各項任務。并制定出符合本行特點的指標體系權重。商業銀行常見的KPI指標有財務維度：經濟增加值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）、中間業務收入、人均經營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監管指標等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內部流程：重點工作、日常工作、協辦工作、產品創新、工作效能、合規管理等；學習與成長：員工培訓、員工考勤、人才流失率等。

再次是分解績效目標，制定里程碑式的行動方案。財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度指標的目標值和門檻值確定以后，對全行現有的行動方案（工作計劃）進行評估和優化。以全行各項戰略目標、績效目標為縱向維度，以經過收集、梳理的全行當前行動方案庫為橫向維度，建立關聯匹配圖，從戰略相關性的角度出發，對全行目前的工作計劃進行分析、優化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰略目標的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標分解為一個個短期目標，或里程碑，并安排好行動方案的優先順序，進行合理的資源配置和預算安排，不斷地檢驗戰略、推進戰略的落實。

最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰略實現的過程。為了避免全行戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協調，應該在分行和部門的績效目標確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據。

平衡計分卡是縱向分解和橫向協同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰略開始構建的縱向協調機制?？傂屑壍钠胶庥嫹挚ù_定之后，下一步通常是把它落實到組織結構的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業部門或者分支機構計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協調和溝通，能夠促進全行建立組織內部橫向協同和縱向控制體系。

三、成功實施平衡計分卡的關鍵要素

一是高級管理層的高度重視和大力支持?？冃Ч芾黻P系商業銀行的長遠發展，是具有重要戰略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰略制定、目標分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統一，給予績效管理工作大力支持，配備相應的資源，并在具體工作中給予指導，提高績效管理工作的權威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預期效果。

二是各級機構和廣大員工的參與和配合。績效管理關系到各個機構、每位員工的業績評價、考核兌現和人事調整等，事關每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構要切實履行職責、承擔責任，從推動戰略執行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。

三是清晰的戰略定位和合理的績效目標。平衡計分卡理論的核心正是企業組織的戰略，實施平衡計分卡，商業銀行要有清晰的戰略定位和內部職責分工體系。若戰略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反?？冃繕说脑O定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現機構職能特點和全行目標任務的要求，明確重點工作完成時限，強調里程碑概念，指標盡可能量化，提高考核的科學性和可操作性。

四是健全的組織領導和規范的評價標準及管理流程。從組織架構上，設置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責績效管理；從制度建設上，出臺委員會議事規則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關職能部門在績效考評過程中的職責分工，規范績效計劃編制和考核流程，發揮績效考核小組的專業性和薪酬與考核委員會的權威性作用，保證績效考核過程和結果的客觀、公正。

五是有效的溝通反饋和持續的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構績效計劃執行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結果，組織績效面談，實施績效輔導，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。

篇10

關鍵詞：績效考核；人力資源；管理；價值；應用

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-02

績效考核是站在企業經營目標的角度上，進行職工業績考核，將考核結果與人力資源管理職能結合起來，實現企業經營目標。因此，企業需要加強績效考核在人力資源管理中的應用。

一、績效考核在企業人力資源中的價值

改善績效考核工作，是加強企業人力資源管理的核心。績效考核結果直接決定著企業人力資源活動能否有效開展?？冃Э己藢ζ髽I人力資源管理的重要性具體體現在以下方面：

第一，績效考核工作對人員培訓的作用

開展準確、有效的績效考核，有助于企業領導者全面了解職工在德、能、勤、績等方面的優勢和劣勢。再根據職工的具體情況，開展針對性的技能培訓，從而避免一些不必要人員在培訓上的浪費。

第二，績效考核對人力資源開發的指導

績效考核結果反映職工的工作成績，所以績效考核是企業開發職工資源的重要依據。根據績效考核結果，給與優秀人才更多發展空間，比如，晉升職位、崗位培訓等，對于考核成績不理想的職工，給予其一定的提升時間，如果在規定時間內沒有提升自己，則需要進行懲罰，如降級、辭退等。

第三，績效考核是激勵的有效手段

根據馬斯洛需求理論可知，生理需求是人的基本需求，而人的生理需求是不可能得到滿足的，所以生理需求是推動人進步的動力。生理需求是其他需求的基礎，當人的低層次需求得到滿足時，人才會追求更高層次需求。即使人們產生了高層次需求，低層次需求也依舊存在并發揮著作用。現代企業激勵要求是采取各種方法，激發企業職工的創造性，不斷提升企業的整體績效。

二、績效考核與企業人力資源間的關系

企業要想做好人力資源管理工作，需要付出一定的代價。人力資源管理的代價具體包括兩個方面，即人力資源的開發和優秀人才的選拔和培養。這些成本發生在以下階段：企業職工招募、錄用、選拔、組織、運用、定向以及培訓等。人力資源成本在企業的績效考核工作方面有如下關系：

第一，選拔和培養人才所耗的成本。安排招聘、招聘信息，選拔和培訓人才，進行人員績效考核，這些工作都需要耗費相關費用。

第二，引導和幫助職工熟悉工作環境、業務處理流程等，這些工作都需要費用。

第三，了解職工后，有針對性、計劃性地安排職工崗位，必要時對職工進行技能培訓，這些都屬于人力資源成本。

第四，人力資源保障成本。主要是指當人力資源暫時或者長期失去價值時的生存權所耗費的成本。第五，人才流失風險。為了留住優秀人才，企業不僅需要給予職工舒適的工作環境，同時還要解除職工的后顧之憂，這些都需要成本。

三、績效考核在企業人力資源管理中的應用

首先，確定科學合理的考核標準。在進行績效考核時，企業需要制定明確的績效考核標準，為考核工作順利開展提供依據。同時，需要建立健全職工工作績效評價系統，在考核職工工作能力和成果時，將定性考核和定量考核方法結合起來，建立客觀的管理標準，實施定量考核，用數據說話。根據職工分工具體情況，確定績效考核內容要素。即根據職工的個人素質以及崗位職責來確定績效要素。

績效考核標準應該具體、明確：將績效考核標準量化，堅持以實際觀察標準為主，簡化標準，從而減輕考核組織者的工作量和工作難度；在確定績效考核指標時，應該結合企業自身發展特征，建立針對性的指標體系。

其次，及時反饋績效考核結果，建立完善的績效面談機制。反饋績效考核結構的目的是改善和提高績效工作質量。通過反饋，被考評者能夠了解和知道自己以往工作中的不足和進步，進行反思，總結經驗，從而在以后的工作中進行改進。為了有效地反饋績效考核結果，企業需要建立完善的績效面談機制，績效面談對象是企業職工和主管人員，面談內容是職工工作業績。通過面談，有利于挖掘職工潛能，拓展職工發展空間，為職工的發展創造良好的條件。同時，通過面談，上級管理人員能夠全面了解職工的工作態度和感受，加深雙方的交流和了解。

最后，選擇合適的績效考評方法。常見的績效考核方法有目標管理績效考核方法、平衡計分卡和3600考核法等。

第一，目標管理績效考核方法

“目標管理”理論最早是由管理大師彼得?德魯克提出的，重成果思想是目標管理的依據，企業應該先確定某時期內期望達到的總目標，各部門再根據總目標制定合理的分目標，并付諸行動的一種管理方法。采用目標管理考核法，首先需要建立具體的職工工作目標列表，目標的制定者實際上也是目標實施者。其次，確定業績衡量方法。在對某項目進行績效考核前，需要收集與該項目相關的數據資料，確定目標衡量業績操作程序，建立完善的平衡機制以及檢查機制。最后，合理評價職工業績。在規定的時間內，將職工業績和目標進行對比、分析，合理評價業績，識別技能培訓需要，評價發展戰略的有效性和成功性，或者制定下一時期的目標。

第二，平衡計分卡

1992年，著名教授羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓提出了平衡計分卡。平衡計分卡是以企業發展戰略為核心，將各種衡量方法進行整合，表現為一套使企業管理者全面、綜合考察企業業績的管理體系。平衡計分卡打破了傳統的側重財務指標的績效管理體系。該方法認為，企業主要通過職工、技術、革新、供應商、組織流程、以及客戶等方面的投資，推動企業的可持續發展。

基于這種認識，平衡計分卡不僅包括財務指標，同時也包括學習、成長、內部流程以及客戶滿意等財務業績指標。平衡計分卡是以企業戰略為依據，進行考察和評估，最后的業績評估是看企業是否實現這些目標。這四個財務指標是相互聯系、相互促進、相互依托的，構成了一個有機的整體。通過這四個財務指標的平衡設計，利用平衡記分卡，企業能夠追蹤財務情況，及時掌握能提高企業整體實力并實現企業長遠發展的無形資產等方面的信息，企業需要關注最后的財務結果，也需要關注改善財務結果的業績驅動因素。

第三，3600考核法

3600考核法也稱為全視角考核法，主要是指直接上級部門、同事、客戶、其他上級部門以及下級等對個人進行全方面、多維度、多層次的考評方法。3600考核法的優點有：一是不同評價者應該站在不同的工作角度考察和評估被考核者，所以考核結果可以反映被考核者在各方面、不同場合的工作業績以及行為特征，將各種評價結果進行綜合，得出全面、客觀、系統的評價；二是這種評估方法操作簡單，便于理解；三是多方評估者都參與到其中，提高了評估的民主性和科學性；四是提供分析的信息量非常大，管理者能夠及時掌握第一手資料。但是3600考核法也存在一些不足之處：參與面廣，組織難度大；在某種程度上，不同評估者反映了自身的利益以及性格特征，容易受到主觀因素的影響；偶爾會出現小團體主體，從而降低了績效考核的公正性和準確性。

四、總結

綜上所述，企業在進行人力資源管理的過程中，需要根據自身發展情況，建立一套完善的工作績效考核體系，確定具體的績效考核標準，制定明確的業務流程，選擇合適的績效考核方法，從而激發職工工作的熱情，促使其充分發揮自己的主觀能動性，推動企業的長遠發展。

參考文獻：

[1]郭方.淺析績效考核在企事業人力資源管理中的作用[J].讀寫算（教育教學研究），2014，11（3）：116-117.