導語：如何才能寫好一篇零售業的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：商業模式創新零售

當前，我國傳統零售業正面臨電子商務Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經營轉型的巨大壓力。對零售企業而言，如何根據業態發展規律，結合自身實際走出一條行之有效的創新之路，需要基于商業模式創新的內涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。

零售商業模式創新的內涵

商業模式（Business Model）構建與創新是近年來企業戰略管理理論與實踐的熱點問題。關于商業模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業模式是企業進行價值創造的總體邏輯；二是故事說，即商業模式創新就是講一個關于企業經營活動的新故事；三是機器說，即商業模式是一種把能量轉化為任務執行的裝置；四是關系說，即商業模式是跨企業邊界的關系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業模式，都可從上述四個方面進行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認為，零售商業模式創新的核心內涵是更有效率的服務創新，具體包含兩層含義：

1、提升流通效率。零售是從生產到消費供應鏈的一個環節，其發展和創新不能局限于自身，而應該著眼于提高整個供應鏈的流通效率。事實上，零售業的演進過程就是流通效率更高的業態產生和發展的過程。無論是傳統的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當下炙手可熱的“鼠標加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業圍繞提高流通效率不斷創新商業模式的同時，也提升了自身在供應鏈中的地位，甚至成為供應鏈的領導者和組織者。

2、聚焦服務創新。零售企業的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應的商業模式創新可分為經營內容創新和經營方式創新，或者說商品創新和服務創新。當前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務行為的一環，用戶已經取代產品成為了商業模式的關注重點，以IBM為代表的傳統制造企業正在努力完成從制造到服務的轉向。在這樣的背景下，零售企業更應該回歸商業本質，圍繞服務創新構建和創新商業模式。

零售商業模式創新的基本路徑

成功的商業模式需要對創新路徑進行認真思索和戰略布局。對零售企業來說，其創新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：

1、發現需求、創造價值。商業模式的價值邏輯學說認為，商業模式是兼顧顧客價值和企業價值的特殊機制。商業模式創新的實質就是價值的再創造和再分配。當前，零售企業的身份更多地由銷售轉向需求，在同質化競爭日趨激烈的今天，已經不僅僅是要發現和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現代營銷學的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業要善于發掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業模式都無法成立。零售企業如果固守現有的引廠進店、聯營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業如何在創造消費者、供應商等利益相關方價值的同時獲取自身利益，是構建和創新商業模式需要解決的核心問題。如果過分強調顧客價值創造，忽略企業的自身價值實現，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導致“不創新是等死，創新是找死”的兩難局面。

2、對接戰略、統籌規劃。對零售企業來說，發現有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進入門檻相對較低的行業，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產品或服務。商業模式是企業戰略的匹配因素而不是替代品。對企業來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業在制定戰略的時候就需要考慮商業模式的配套，在進行商業模式創新的時候要考慮企業戰略目標和意圖，在戰略目標的統領下，對各組成要素進行統籌規劃，使商業模式創新成為戰略實施的載體和依據。

3、整合資源、發掘能力。資源和能力是企業經營發展的基本要素，也是商業模式的運行基礎。創新商業模式要破舊立新，企業在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強調的是勇于改變的意志和能力。從長遠來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經有效的商業模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業模式下，企業無論進行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進更有效的商業模式的企業所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數碼技術淘汰一樣。對零售企業來說，同樣不應固守某一種商業模式，即使它曾經多么地有效。商業模式是連接企業核心能力和競爭優勢的橋梁，合理的商業模式能夠將企業核心能力轉換為企業在市場競爭中的優勢，同時通過商業模式的不斷調整和持續創新進一步加快形成和壯大企業的核心能力。

零售商業模式創新的策略選擇

商業模式創新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業要根據其所處的時空條件，采取相應的創新策略。當前零售商業模式創新在策略選擇上呈現出以下趨勢：

1、從價值轉移到價值創造。如前文所述，商業模式的核心要素是價值，具體包含價值轉移和價值創造兩個維度。傳統的零售商業模式主要是從上游的生產商、經銷商到消費者的價值轉移，零售企業的價值創造功能主要體現在降本增效上。比如，通過集中采購降低采購成本，通過連鎖經營、統一管理降低營運成本，通過建立物流中心、采用先進物流技術降低物流成本，等等。當前，隨著零售企業的身份越來越由銷售轉向需求，零售商業模式的價值鏈更多地表現為從消費者到上游生產商和經銷商的逆向價值創造。零售企業通過與消費者建立長期穩定的關系，詳細掌握顧客信息，不斷滿足消費者在功能和心理上的個性化需求，持續提高消費者生活品質來創造價值，進而在銷售、物流、采購等環節獲得更多的主導權，更加深入、廣泛地參與到供應鏈價值創造全過程。

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團購模式是近兩年來發展最快的O20模式，同時也是目前應用范圍最廣的O20模式。而以移動互聯網為載體，定位系統為核心的移動O20模式正逐漸成為O20模式未來的發展方向。

1、團購模式高速發展

市場規模快速擴張。數據顯示，2011年中國團購市場全年共上線54萬起團購活動，銷售額總量超過110億元，相當于2010年的5.5倍，超過3億人次在團購網站購買了商品或服務。

企業數量爆發式增長。2011年7月，國內團購網站總數達到了5188家，是2010年的5倍。由于上半年的盲目擴張，下半年全國范圍內有1968家團購網站在激烈競爭中關閉，占運營團購網站總數的三成。

用戶規模不斷擴大。全國團購用戶規模突破了5000萬人，占中國網民的12%。2011年，這一規模達到了8344萬人，但退出團購的網民數量也明顯上升。網民退出團購的主要原因在于團購服務質量尚不能得到可靠保證。

行業集中度較高。2011年，淘寶網旗下團購網站聚劃算一枝獨秀，占據市場份額50%左右，拉手網和美團網為第二梯隊，分別占市場份額的7%左右。前15強團購網站占據全國近95%的交易額。

服務類團購占比較高。從細分類別看，餐飲類團購占團購總銷售規模的29%；實物精品類占28%，位列第二。圖1：2011年中國網絡團購類別銷售對比

2、基于LBS定位服務的移動O20模式逐漸成為發展趨勢

智能手機和3G網絡的快速普及，為移動O20模式的發展創造了基礎環境。艾瑞咨詢數據預測，2012年中國智能手機的出貨量達1.1億臺，保有量達2.4億臺，未來幾年仍將保持30%以上的速度增長。而3G網絡用戶也從2011年起實現了持續高速增長，到2012年7月，中國的3G用戶達到1.84億，占移動用戶17.3%，是2010年的3倍（如圖2所示）。

LBS定位服務的推出，拉近了線上與線下的距離。LBS即Location Based Services，又稱定位服務，指通過移動終端和移動網絡的配合，確定移動用戶的實際地理位置，從而提供用戶所需要的與位置相關的服務信息的一種移動通信與導航融合的服務形式。該服務目前已成為智能手機的基礎應用，也成為移動互聯網的基礎功能。艾瑞咨詢預測，到2013年，LBS用戶規模將達到8100萬戶。該服務的廣泛應用，極大地改變了消費者獲得周邊信息的方式，讓消費者能更快捷、更方便、更有針對性的獲知所處位置的周邊信息，大大提高了消費者獲得消費信息的效率和質量。而對于對線下實體店依賴度較高的O20模式，LBS的誕生無疑改變了O20傳統資訊推廣方式，實體店資訊搜索也從以往的針對消費類型分類，轉變為針對消費者所處位置分類，實現對消費者的精準營銷。目前，LBS已成為主流O20模式的基礎應用。

SoLoMo是O20模式未來發展方向。SoLoMo（Social、Local、Mobile），即社會化營銷+本地化運營+移動化服務。社會化營銷已逐漸改變了傳統電子商務營銷方式，更強調精準營銷；本地化運營則將線上線下的距離縮短：移動互聯網則使電子商務無處不在，無時不在，極大地促進了電子商務消費發展。這三者已成為電子商務的重要發展方向，也代表了未來互聯網的發展趨勢。它們的結合將產生新的電子商務發展模式，從根本上改變以前的上網方式、交流方式、溝通方式，同時改變了企業與消費者的電子商務參與方式。屆時PC互聯網時代瀏覽和搜索的使用方式，逐漸會被“應用+平臺”或者“應用+云計算”所替代。隨著科技的進步，SoLoMo對線下商業模式的影響將逐漸顯現，整合線上線下的新型商業模式也將不斷涌現。

傳統零售企業O20模式應用探索

加快發展電子商務已成為傳統零售企業的共識。但目前我國傳統零售企業更多的是關注B2C電商模式，而對于O20模式的研究、了解和嘗試較少。但從特點來看，O20模式卻是與實體店最為緊密的一種電商模式。要不要做O20，怎么做O20值得傳統零售企業深思。

1、傳統零售企業應用O20模式的SWOT分析

從行業看，由于O20是為線下帶來消費的一種電商模式，其商業價值更多體現在線下，而不在O20市場本身。從企業來看，目前國內較為成功的團購企業以純電商企業為主，受線下資源限制，使得O20模式的商業價值還未能完全開發。這些都表明擁有實體門店，尤其是擁有購物中心、城市綜合體等綜合商業業態的傳統零售企業，更能發揮O20模式的優勢。

2、O20模式在傳統零售企業的應用創新

多元消費的團購模式將為購物中心帶來更多客流。門店內多種商業業態的功能組合，使得擁有多種消費功能的購物中心更適用于O20電商模式。目前國內的團購產品大都是單一類型的消費產品，如餐飲團購、實物商品團購等，這是由于傳統電商企業在團購產品開發上的主動性較弱所致。而購物中心自主開發或參與開發的團購產品，能將同一店內多種消費功能合為一體，真正滿足消費者的一站式消費需求。多元消費功能集成的團購產品也增加了消費者在門店的逗留時間，提升了商場的消費人氣。

移動O20使過境客流轉化成消費客流。消費者通過手機軟件，就能全面、便捷地了解所在位置周邊的消費信息，包括品牌分布、活動資訊、特價信息等。電子化折扣券、優惠券、團購產品也大大提高了消費者的消費欲望，有效地將過境客流轉化為消費客流。O20的點評功能也能幫助企業更快地發現經營缺陷，提高管理效率。整合了包括停車信息、電子發票、移動結算、比價等輔助功能的移動O20，將進一步提升消費體驗。

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關鍵詞：零售業 商業模式 創新 驅動力

引言

商業模式及創新日益受到業界與學術界的重視。2011年12月《哈弗商業評論》研究報告指出，在20世紀后四分之一時間跨度內，新入圍世界財富500強的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的（Mark W，2008）。現代管理學之父彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。

在對商業模式的研究中，有關商業模式創新驅動力的研究是該領域的熱點。目前，關于商業模式創新驅動力的研究，國外學者主要可以分為四大學派：一是技術推動學派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學派，代表人物有lindgardt；四是企業高管學派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學派的研究初步形成了有關商業模式創新驅動力的研究架構。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業模式創新過程中的驅動因素，并沒有說明這些驅動因素對商業模式創新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業模式創新驅動因素進行分析，忽略了不同行業的商業模式各不相同而致使驅動因素可能存在差異這一現實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結論在我國的適應性值得商榷。

本研究以國內零售業為研究背景，以上述商業模式研究領域四大學派的研究成果為基礎，通過結構方程模型構建有關我國零售業商業模式創新驅動因素的理論架構，運用AMOS對調研數據進行假設檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內零售企業商業模式創新的驅動因素，以推動我國零售企業的競爭力的提高及零售業的產業升級。

研究假設

（一）市場機會與商業模式創新

商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認為，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發展結果，發現那些在新興國家能夠扎下根來、發展良好的子公司，往往是那些善于發現市場機會并對母公司的商業模式進行本土化創新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業模式創新之間確實存在某種關系。基于此，本研究提出假設H1：市場機會驅動零售業商業模式的創新。

（二）新技術與商業模式創新

技術推動學派認為，新技術是商業模式創新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一的觀點。作為全球零售業的標桿，沃爾瑪卓越商業模式的背后，新技術尤其是信息通訊技術的應用對其商業模式的進化和創新確實功不可沒。可見，新技術驅動商業模式的創新在多個領域可以得到證實。基于此，本研究提出假設H2：新技術推動零售業商業模式的創新。

（三）競爭與商業模式創新

競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業不得不對原有商業模式進行創新。2006年IBM對世界范圍內765個公司高管進行了調查，發現約40%的高管擔心競爭對手的商業模式創新可能從根本上改變行業前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業模式創新的作用方式，發現競爭會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要；后續研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結論。基于此，本研究提出假設H3：競爭驅動零售業商業模式的創新。

（四）企業高管與商業模式創新

商業模式的創新離不開企業高管的支持和參與。通過對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業高管是推動企業商業模式創新的重要動力，接受調查的70名高管把他們30%左右的創新努力放在了商業模式創新上，有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。2005年經濟學人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認為商業模式創新要比產品和服務創新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領導的調研發現，65%的受訪者認為未來1-2年內他們會對目前的商業模式進行創新；他們還認為，由于產品和服務的易復制性，只有商業模式才是競爭優勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認為應該調整他們所在公司的商業模式，甚至有超過三分之二的受訪者認為目前的商業模式需要更深層次優化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業模式創新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業高管對商業模式的創新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設H4：企業高管推動零售業商業模式的創新。

根據上述四個假設，構建零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術、競爭和企業高管和一個內潛變量—商業模式創新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。

為檢驗模型的合理性與有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優度。適配度指標是評價假設的路徑分析模型圖與搜集的數據是否相互適配。由于判斷假設模型與觀測數據是否適配的指標很多，不同指標對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應根據多元準則，對模型適配度做出整體判斷。

研究樣本與模型擬合

（一）研究樣本

為獲得上述觀測變量的數據，本研究設計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯華與農工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質問卷的調研。本次調研共發出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數檢驗結果顯示量表的總體α系數大于0.75，各觀測變量的α系數也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型擬合

初始模型的參數估計中，沒有出現負的誤差，且四個外潛變量對內潛變量的路徑系數均為正數，這說明外潛變量對內潛變量均有正向作用，這與前文構建的四個理論假設的符號相同。通過AMOS標準化估計的處理，得到初始模型的標準化路徑系數（見圖2）。

研究結果分析

根據模型擬合結果對假設進行驗證，標準化路徑系數如表1所示。標準化路徑系數最小的為2.73，說明標準化路徑系數都達到顯著性水平，上述四個假設全部獲得通過。從驅動效應來看，對零售業商業模式創新的四個基本因素中，市場機會對商業模式創新的驅動效應（MOBMI）最大，影響系數為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術進步（TECHBMI）為0.15；而企業高管對商業模式創新（SEBMI）的驅動作用最小，系數僅為0.07。

（一）新技術對零售業商業模式創新具有一定的驅動作用

新技術對商業模式創新路徑系數為0.15，說明新技術對國內零售業商業模式的創新具有一定的驅動效應，但驅動效應較小，表明新技術并不是零售業商業模式創新的必要條件。這與國外商業模式創新技術推動論有較大出入。可見，新技術在我國零售業商業模式的創新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關于商業模式創新的非技術主張論。

（二）市場機會對零售業商業模式創新具有很強的驅動作用

市場機會對商業模式創新的路徑系數為0.53，說明國內零售業在商業模式的創新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業更傾向于通過市場細分和對客戶價值主張的識別，深度開發和挖掘市場機會以實現商業模式的創新。

市場機會往往就是隱藏在現有商業模式下未被發現或滿足的客戶需求。當市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業開發新的商業模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設計時尚的視聽設備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現了商業模式的創新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設備供應商Hilti，通過提供建筑設備服務而不是銷售建筑設備來滿足了客戶需求，從而成為行業的領頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業創造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業模式創新的成功典范。

（三）競爭對零售業商業模式創新具有較強的驅動作用

競爭對零售業商業模式創新的路徑系數為0.36，在四個驅動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業商業模式創新的推進。世界上大部分的新商業模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優秀的商業模式發端于那些市場不發達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。

（四）企業高管對零售業商業模式的創新作用不明顯

企業高管對商業模式創新的路徑系數最小，僅為0.07。可見企業高管在零售業商業模式創新這個問題上是比較慎重的。商業模式創新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預期收益的不確定性、高風險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業模式創新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業模式的變革與創新。這一研究發現與國外學者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關于企業高管是商業模式創新重要驅動力的研究結論有較大出入。

研究結論、建議及展望

在國外商業模式創新驅動力研究成果的基礎上，本文就國內零售業商業模式創新的驅動因素進行了實證分析。研究發現，國外關于商業模式創新驅動因素的研究結論，并非全部適應于我國零售業商業模式創新的情形。其中，市場機會及競爭對商業模式創新的驅動作用的國內外研究結論比較一致；但技術在我國零售業商業模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業商業模式創新的作用不明顯。

針對上述研究結論，從實踐角度對我國零售業的商業模式創新提出以下幾點建議：一是企業應正確看待技術進步與商業模式創新之間的關系，在進行商業模式創新時一定要結合企業自身的性質，切勿盲目相信“技術推動論”；二是商業模式的創新重點應該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關鍵業務、流通渠道、客戶細分、客戶關系、核心資源、關鍵流程、收入與成本結構等優化組合或重新設計，以實現商業模式的創新；三是鑒于競爭對商業模式創新的較大推動作用，國家、行業、企業應該聯手共同創造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環境，以促進商業模式的創新；四是鑒于高管與商業模式創新之間的微弱關系，企業在進行商業模式創新時，要充分考慮管理人員的特質如教育背景、風險態度、個人經歷等，審慎選擇商業模式創新過程中的相關管理人員，盡量避免那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管。

“商業模式創新驅動力”是一個非常具有現實意義的研究命題。后續研究應拓寬對商業模式創新的驅動因素與行業之間關系的實證分析，以促進對商業模式創新路徑或規律的歸納與總結；此外，除了從競爭、市場機會、技術及高管四因素對商業模式創新的研究之外，還應從更多視角諸如市場結構、組織形式等對商業模式創新的驅動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業模式創新驅動因素領域的深化研究。

參考文獻：

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【關鍵詞】O2O；特點；現狀

當今，從全球的范圍來看，傳統的零售業正在經歷著產業的變革和新一輪的升級。我們發現，國內也是如此，特別是有不少曾經創造過輝煌的傳統零售業面對當前的市場狀況也在艱難的生存。而如今困境的出現并不是偶然的，因為互聯網技術和移動設備技術的迅猛發展已經極大地沖擊了傳統的零售業。在這樣的的背景下，傳統的零售業必須要轉型才能獲得生存和發展的機會，而O2O則是商家廣泛運用的一種商業模式。

一、什么是O2O

O2O英文全稱為Online To Offline，簡稱“O2O”即線上到線下，這個概念于2010年8月由美國支付與推廣平臺Trialpay公司的創始人亞歷克斯?蘭佩爾首次提出的，在2011年11月被引入中國，并搭上了團購市場的順風車，迅速在生活服務領域遍地開花。它的含義是商業服務通過互聯網這個平臺把線上的消費者帶到互聯網線下的實體商店去體驗和消費，通過在線上支付來完成線下商品和服務的購買，再到線下去提貨并享受服務的過程。

O2O這種商業模式在目前運用其實質是將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以從線上篩選服務，成交可以在線上結算，但可以在線下實體商店體驗、驗貨和取貨。

二、O2O商業模式的特點

（一）深入把握顧客

在O2O商業模式下，商戶對消費者數據的把握更有優勢，恰好彌補了實體店對消費者的數據分析和采集難的一大問題。在當今大數據時代下，商戶通過每筆訂單可以查詢詳細的數據，商戶可以對消費者的相關信息進行分析整理，通過數據的深度挖掘，維護老顧客，同時不斷地開發新的客戶。O2O商業模式中銷售數據的量化也是必要的客戶信息商戶可以根據后臺數據進行掌控，而這一點是實體店商家無法做到的。

（二）實現顧問式銷售

O2O商業模式中有一個特點是在線銷售人員將成為消費者的咨詢顧問，這些在線的銷售人員利用自己的專業知識為消費者提供周到滿意的信息服務，可以根據消費者個性化的需求而提供有針對性的商品和服務，從這個意義上講在整個線上營銷過程，銷售人員在消費者的決策過程中將起到較大的作用。

（三）有效測定營銷效果

O2O商業模式下可以對商家的營銷效果進行非常直觀的統計和追蹤評估，這樣就能規避傳統商業模式的推廣效果不可預測的缺陷，同時O2O模式結合了線上的訂單和線下的消費，所以的消費行為都可以進行準確的統計，從而能夠吸引更多的商戶加入，也能為消費者提供更多、更滿意的產品與服務。

（四）服務更貼心

O2O商業模式在當今運用非常廣泛，特別是在服務業中優勢明顯，價格實惠，且折扣信息能及時獲得，同時購買也非常方便。如O2O的典型代表團購中的電影院，在線上團購電影票的價格一般是線上實際購買的5折左右，同時絕大多數電影院都實現了線上購票時即可選定場次和座位。這樣提前預定，免除了消費者擔心買不到想觀影的場次或在電影院現場排隊購票的麻煩。

三、O2O商業模式的發展現狀和前景

（一）網絡環境

說到O2O商業模式，就不得不提移動互聯網技術的突飛猛進。因為正是因為近兩年突飛猛進的移動互聯網技術，推動了O2O商業模式的廣泛應用。根據易觀智庫《2013年中國移動互聯網統計報告》顯示，截至2013年12月，我國移動網民規模達6.52億。艾瑞數據也顯示，2013年全球手機的出貨量為PC的6倍，中國無線網民增長量達15.6%，為PC的兩倍有余。從這一權威數據我們發現，移動互聯網正在一步步改變人們的生活，從而成為人們生活中不可替代的重要部分，同時4G網絡的大規模來襲，使得隨時隨地接入互聯網更容易。因此在這樣的網絡環境中，O2O又被賦予新的發展機遇，只能手機的普遍應用，不但縮短了線上到線下的距離，并且使線上到線下更加方便、快捷，因為相比互聯網，移動互聯網的移動性、用戶使用習慣的隨意性和碎片化讓O2O在消費者的手機上使用的更廣泛，因此移動互聯網的普及為O2O奠定了滋生的土壤。

（二）支付環境

伴隨著移動設備和網絡環境突飛猛進發展的同時，移動支付手段的成熟也為O2O的爆發提供了技術支持。2013年，支付寶錢包的上線正式開啟手機支付的帷幕，讓隨時隨地購物成為現實，其掃碼支付功能更是讓電子支付從線上延展到了線下。騰訊微信5.0的推出到如今的微信6.22最新版，它從支付功能的運行，到現在可以發紅包、轉賬等等支付功能在不斷的完善。百度也推出的百度錢包，為移動支付的市場引入了更加激烈的競爭，雖然支付寶錢包有支付寶多年網絡平臺的支付優勢，但新興的微信支付與百度錢包力量同樣不容小覷。無論是支付寶、微信還是百度錢包，它們當前的發展都不僅僅只限于簡單的支付功能，同時還和商戶合作，直接進行現實支付和線下服務。

從目前的市場狀況來看，O2O商業模式的潛力是無限的，因為越來越多的實體商家都加入了這樣的產業變革，所以從這個意義上來講，傳統的企業應用O2O商業模式是勢在必行，不過，大家也不能盲目的跟風，而是應該選擇好適合本企業發展的，能承載本企業線上到線下的技術載體，如是實體卡片，QR Code，App還是NFC？

參考文獻：

[1]莊帥.O2O：傳統零售業的救命稻草[J].IT經理世界，2013，1

篇5

全球首家“未來商店”

2003年4月，首家麥德龍“未來商店”在德國杜伊斯堡市的郊區開張。這是一家擁有120多名員工，面積達4000平方米，經營近4萬種商品的大型超級市場。它的特別之處在于，借助無線射頻識別（RFID）、個人購物助理、機器人導購、動感體驗等新技術，將高科技購物從實驗室帶入現實世界，為顧客營造科技化和便捷化的獨特購物環境。

一是RFID技術。RFID技術是“未來商店”的核心，“未來商店”中的所有貨物都貼有RFID標簽，裝有RFID系統的“聰明芯片”，通過儲存產品相關信息，實現對產品的質量控制和庫存管理控制。由于RFID技術的使用，完成整體店面庫存工作的所需時間由120/小時縮短到15小時，服務效率提高了10%～25%，最高節省30%的勞動力，提升14%的銷售額。但是，由于RFID芯片的生產成本較高，較大程度上限制了該技術的推廣普及。

二是個人購物助理。在“未來商店”，購物車的傳統意義被改變，它已經成為顧客選購產品時必要的信息工具。購物車上的觸摸屏電腦，也叫個人購物助理，可以進行商品檢索。顯示商場地圖和商品位置，幫助顧客準確地找到具體的貨架。同時，購物者可以用個人購物助理卡掃描購物筐里的商品，電腦通過無線局域網把商品的價格信息傳送到收款臺。在結賬出口處，收款系統就能夠自動顯示購物需付款的總額。

三是機器人導購。與國內超市遍布廠商促銷員不同的是，“未來商店”內的服務人員較少，卻有一個智能導購機器人，它可以自由移動或拐彎，顧客如果要找尋某樣商品或去某個區域，只要在機器人自帶的觸摸顯示屏上輸入指令，機器人就會帶領顧客前往。同時，機器人還會自動充電，保證導購工作的連續性。

四是動感體驗。置身于“未來商店”，在不同的商品區域能夠聽到不同的音樂，如戶外商品區可以聽到鳥叫聲，魚類生鮮區可以聽到海浪聲，運動區可以看到和聽到正在直播的籃球比賽等，并且能夠實現不同區域的聲音互不干擾。此外，顧客還可以通過皮膚測試器、智能試衣間等方便快捷的選擇適合自己的化妝品及服裝，讓購物變得簡潔而有趣。

五是多種付款結帳方式。超市內設有傳統的收銀通道，商場入口處的讀取器能夠顯示有多少購物車進入商場，幫助商場決策需要開通多少條結賬通道。同時，超市內還設有自助結賬設備，顧客可以通過掃描商品實現自助結賬。自助付款方式可以是現金、銀行卡、支票以及手機支付、指紋支付等，現金可以進行自助找零。

跨國零售企業紛紛嘗試“未來商店”

隨著麥德龍“未來商店”商業模式的趨于成熟，以及各項最新技術在商業領域的推廣應用，沃爾瑪、樂購等大型零售企業也看好“未來商店”的發展前景，致力于新型商業技術的應用及創新。

沃爾瑪繼在商品庫存系統和零售系統中推廣應用RFID電子標簽之后，于2012年開始研發測試“Scan&Go'’新系統，該系統能夠使消費者用iPhone手機掃描商品并進行自助結賬，極大地提高交易效率降低零售成本，并且有效收集各類商品銷售及相關用戶的信息。

樂購針對智能手機消費爆發式增長的趨勢，于2012年在倫敦蓋特威克機場開出全英國第一家虛擬商店。目前，這家虛擬商店中的“貨架”有四個屏幕，一共陳列著80種類別的商品。顧客只需用智能手機下載一款樂購的應用程序，就能應用手機掃描虛擬商品條形碼完成購物程序，隨后所購物品將被送至消費者家中。

“未來商店”在中國的發展

篇6

當中國的家電零售巨頭在中國一二線城市激戰正酣之際,匯銀家電則選擇布局三四線城市。通過銷售及售后網絡(包括自營店、自營店服務中心、特許經營店網絡及授權售后服務網點)已經迅速覆蓋江蘇省和安徽省29個城市及地區,營業網點超過400個。

前不久,匯銀家電與安徽幸福樹家電連鎖有限公司合資成立家電連鎖新公司――“四海匯銀”,共同開發安徽家電三四級市場。匯銀家電與幸福樹的合作,意味著匯銀家電正在向華東地區更大范圍的三四級市場展開作戰。

“匯銀家電今后主要的發展目標即集中在華東地區縣級市。”匯銀家電CFO王志瑾對于匯銀家電的市場布局和競爭策略顯得非常審慎。今年3月25日登陸香港證券交易所的匯銀家電希望通過自身獨特的市場定位,與家電連鎖巨頭差異化并存,并通過靈活的經營策略來占領農村市場的“長尾”。

再次本土化

由于城市經濟發展程度較高、消費者需求旺盛等因素,越來越多的家電零售企業集中于城市拓展,從而導致賣方密度越來越大,產品差異性卻越來越小,市場幾近飽和。與此同時,與城市相比農村市場則一直是有待開發的“長尾”。

克里斯?安德森的《長尾理論》一書中認為,商業和文化的未來不在于傳統需求曲線上那個代表“暢銷商品”的頭部;而是那條代表“冷門商品”經常為人遺忘的長尾。長尾理論的成立有三個條件:第一, 大量的滯銷產品能長期存在, 能夠銷往另一個市場; 第二, 產品的存儲或物流成本能夠降到足夠低; 第三, 產品豐富, 交易額可以很小,但用戶群必須很大。從目前來看,農村市場已經完全滿足長尾理論的三個條件。

實際上農村市場一直前景廣闊, 但限于農村地域遼闊,經濟水平、消費習慣、文化基礎地區差異明顯,農村市場一直呈現同性消費群體相對分散,區域性需求多元化的特點。這也對供應商的渠道、產品、品牌、推廣等策略提出了更高的要求,成為制約家電零售業在鄉鎮市場發展的主要因素。蘇寧、國美曾經一度窺視三四線城市,但始終沒有取得顯著成效。

王志瑾表示,三四線市場非常分散,縣級市的人口在縣中心的人口只有20%〜30%,而剩下則散布在鄉鎮里面。一個縣可能有七八個鄉鎮。“從開店的規律來看,一般開店只能到縣城這一級,在鄉鎮地區開自營店困難比較大。”但是王志瑾表示,如果從鄉鎮人口的聚集度和消費能力等各方面來看,開自營店成功的可能性不是沒有,但只是很低。

不過,盡管農村市場潛力巨大,且有非常大的家電消費需求,但農村消費者在面對選擇時,其真正想要的產品和取得產品的渠道卻非常受限,因此開發一套完全不同于前的銷售模式勢在必行。為此匯銀家電提出――本土企業也要根據區域特點進行再次本土化,從而研發出以自營連鎖、加盟連鎖、售后服務連鎖和品牌發展為核心的“四輪驅動”獨特商業模式,針對鄉鎮市場展開靈活的銷售策略。

王志瑾具體解釋道,匯銀家電銷售模式的核心即:在縣城開設1家核心旗艦店,在縣鎮開設1〜2家加盟連鎖店,在每2個鄉鎮之間開設1家售后服務連鎖,同時通過品牌,串起整個市場。“通過這樣的商業模式,我們能夠覆蓋整個三四級市場。”

“全”商業模式

王志瑾介紹,盡管目前匯銀家電規模相對比較小,但是商業模式卻并不簡易。家電行業進行銷售環節包括三道:第一道是商品從供應商那里進貨,之后到整個分銷渠道,然后再到零售渠道,最后是售后服務。王志瑾表示,目前大多數家電零售企業都只做中間環節,但匯銀家電三道環節都做。”

王志瑾認為,這種商業模式的好處在于能夠根植于地方的商業運作模式。“在中國大部分省份,很多地方還流行著曾經二十幾年前的百貨商店樣式,這些商店兼營家電。”他表示現在三四級經銷商大部分來自三級市場的百貨樓、五交化、供銷社等國營商業企業。隨著市場經濟的不斷深入,這些單位改制后,一些員工借助本身便利優勢,占據原商業單位的有利地理位置等優勢,做起家電生意。因此,在三四級市場經銷商的現狀是:客戶經營規模較小,管理不科學,缺乏培訓,制度不完善,信息不暢通,在做大做強方面存在發展瓶頸。

基于三四線城市的特點,供貨商將品牌銷售做大、品牌做強的難度很大。所以供貨商也迫切需要一只優秀的分銷商,進行完善的產品結構,先進的賣場管理、制度建設和人員培訓的機會來發展當地市場。匯銀的零售模式通過多元化的銷售渠道正契合了供應商的需求。

“分銷和供應商之間是長期戰略合作。從供應商的角度來看,它之所以與我們合作,是因為匯銀家電有當地優勢。供應商希望分銷商主動開拓市場,因此分銷商不能做單純的批發。”王志瑾認為,所謂真正的分銷其實質是通過拓展銷售網點來拓展客戶。因此匯銀的加盟店,還要將夫妻店、機關單位、個體批發部都涉入進來。同時匯銀家電的加盟店管理中心,將提供全方位鄉村電器加盟店運營培訓及統一采購、統一服務、統一管理的加盟店運營支持保障。“如果做分銷就要像拓展銷售網點那樣,很細致很繁瑣的來拓展客戶。”

在王志瑾看來,無論是生意也好,還是商業也好,樹立一個長久的企業價值非常必要。匯銀家電正是通過上游合作伙伴、下游加盟商,包括客戶等等一系列的群體,讓大家利益合理分配,實現多贏。

匯銀家電擁有一個2萬多平方米的大物流中心,主要輻射揚州周邊地區的自營店及加盟店,其他地區的自營店庫房則扮演區域物流中心的角色。“匯銀家電每個自營店都會有一個安全庫存。通過自營店的庫存管理,避免重復配送,調劑自營店商品的余缺。通過物流集中配送的方式達到集約化的效果,其一方面極大的降低物流成本,另一方面也節省了倉儲管理成本,同時也可以大大縮短供貨時間。”

匯銀家電的加盟店也是匯銀家電布局中的重要網點。匯銀家電會針對各加盟店的銷售情況,將商品進行有效調節。“如果在銷售淡季隨著商品價格下跌,加盟企業可能會出現虧損。而匯銀家電作為加盟商的合作伙伴,可以代表加盟商同供貨商談判,這無形之中就增加了加盟商的議價能力。”

值得一提的是,匯銀家電的加盟商中有很多曾經是匯銀家電的員工。2008年,匯銀家電董事長曹寬平曾提出針對公司員工的創業計劃:凡是家在農村的匯銀家電員工,如果回到老家開設電器專營店,匯銀家電將為員工回鄉開設加盟店實現自我創業提供一系列的支持政策。匯銀家電的員工創業計劃,不僅拓寬了匯銀的營業網絡,同時還構筑了一條極具特色的售后服務網絡。“由于他們大多數從小就生活在這個地區,對于當地的村民非常熟悉。由于農村沒有門牌號碼,來自縣市的業務員根本找不到,但是這些加盟商在5分鐘之內就能夠找得到。”

事實上,在整個供應鏈環節中,售后服務也是一個亮點環節。王志瑾指出,在農村地區供應商和連鎖商往往做不到有效地覆蓋,出現售后維修嚴重滯后的狀況。但是匯銀家電在農村地區通過加盟店體系和售后維修體系,最快5分鐘之內就可以出現在客戶的面前。

匯銀家電通過加盟店的方式迅速建立起一整套覆蓋農村的售后服務網絡,“我們第一是盈利的,第二是支撐整個匯銀的品牌建設和匯銀的網絡支撐體系。所以這個是匯銀家電供應鏈當中非常重要的一部分。”

適機而變

曾在普華永道工作多年的王志瑾,一直關注零售業領域,之后進入傳統加工制造業――金達控股做財務管理,最后加入匯銀家電擔任CFO。王志瑾更能深刻的感受到零售業與傳統行業有很大不同,他笑言,“零售業沒有高科技含量,復雜就復雜在重復和細節上。”

王志瑾表示,零售行業利潤很薄,如果增加利潤,就需要將企業規模擴大,但是零售企業發展最大的風險也正是來自擴大規模所導致的資金鏈斷裂。“因此作為零售業,需要公司管理層對公司發展戰略的把控要非常謹慎”,王志瑾坦言,“零售業的水很深,零售行業做好真的很難。”

為了加速產業鏈的有效運轉,匯銀家電做了一件令業界震驚的舉動:一改傳統零售商所沿用的長期占用供應商貨款延期付款方式,回歸到最原始的交易流程,實行先貨后款。“先貨后款,表面似乎是將現金流壓力由供應商轉移給了匯銀家電,實際上并非如此。”王志瑾表示,這種方式自然更受供應商的青睞,能夠贏得更多的讓利空間。而且在匯銀家電修訂的新產業鏈中,不但自身與供應商采取先貨后款的操作模式,對于加盟店來講也同樣如此,在向供應商打款時,匯銀家電已經從客戶、加盟店那里收到了相應的貨款。“如果加盟商賒賬,匯銀家電的原則是,第一銷售量每年達到一定額度以上;第二,雙方合作時間有一定年限,且沒有欠款等不良記錄。”

談及零售業管理的經驗,王志瑾認為,零售業的特征實質上不存在任何訣竅,最重要就是夠細致,能夠沉得下心去做事情。事實上,作為企業能夠取得成功,就必須在一定的時期內制定一個周密的規劃。在零售行業中,規劃的核心就在于商品預算,包括每個季度的預期銷售額,采購商品的恰當時機,商品的采購數量,以及未來所能發生的加價和降價等情況都需要做出一個綱要。

篇7

《中國商貿》-基本資料

《中國商貿》雜志是由中國商業聯合會主管主辦的國家級權威核心期刊，國際標準刊號:issn 1005－5800；國內統一刊號cn11－3443/f。郵發代號：46－84。本刊為《中文核心期刊要目總覽》2008版收錄期刊，“中文期刊全文數據庫（cjfd)”收錄期刊、“中文科技期刊數據庫（全文版）”收錄期刊、“萬方數據數字化期刊群”收錄期刊。 

《中國商貿》雜志以時效和實用為標準，探討中外企業的經營理念和商業模式；分享高等院校研究實踐和創新成果；同時，也為政府和學界提供決策和理論參考。為進一步提高我刊的學術質量，豐富刊物內容，現面向各界征集優秀稿源。 《中國商貿》-雜志簡介

《中國商貿》自創辦以來，一直以層次高、視界寬、商務性強、信息量大、內容具有前瞻性而得到了企業界、經 濟界、政府相關部門的廣泛認同和贊譽。跨入新世紀，《中國商貿》將在權威性、指導性、實用性、可讀性上邁出較大步伐，以嶄新的面貌出現在廣大讀者面前。 

自2007年起，全新改版的《中國商貿》雜志，將緊密關注全球經濟一體化下的中外流通產業，權威解讀國家商業政策、深入分析商貿發展趨勢、提供全新商貿投資指南、突出報道國內批發和零售業的發展與變化以及對中國經濟和世界經濟的影響。 

在宏觀層面上，依靠商務部、中國商業聯合會、地方政府、相關研究機構、知名院校、中外咨詢機構等，為讀者提供有關商貿發展的政策解讀、產經分析、市場潮流、實用信息和投資指南。 

篇8

一是技術革命使產品和商業模式發生了根本性改變。我們從過去物質缺乏的年代邁入物質極大豐富的時代，90后思想自由，追求新的東西，然而零售業在產品的質量和內容上都沒有跟上。

二是商業模式的創新沒有跟上技術和產品的變化。我1993年從機關辭職下海，在南京珠江路電腦城攢電腦（賣組裝機）。現在大家感覺好像一夜之間電腦城全沒了，為什么？當初我賣電腦的時候，全世界有500個品牌，僅中國就一兩百個，所以我們才能賣組裝機。當信息化來臨，標準化使品牌之間不斷整合，到現在全球只有四個電腦品牌了。

三是過去30年以投資拉動GDP，大家瘋狂開店、野蠻生存。我記得20年前中國有十大百貨，現在竟然有8000家！這些年人口也就增長了一兩個億，供應商卻增加了8000家，蜂擁而上分食這塊不大的蛋糕，能不死嗎？所以我認為零售業集中度極低，市場無序競爭，導致沒有實現規模效應。

那么零售業如何轉型升級？首先正確看待互聯網。現在一談實體零售不景氣，好像罪魁禍首都是互聯網。其實互聯網就是一種技術和手段，線上和線下誰有優勢就利用誰，線上與線下也不是競爭的關系。未來全渠道會是零售業發展的趨勢。

對于電商企業，我覺得不可怕，因為今天電商的成本并不比在線下開店低。電商解決的是碎片時間剛需，隨著人們對精神生活的需求越來越高，這種剛需反而越來越少。畢竟人的根本屬性是社會性，需要在線下社交、體驗生活等等。我覺得零售企業轉型，電商不是障礙，我們還是要先做好自己的事。

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關鍵詞：批發零售上市企業 績效評價 DEA和SE-DEA

引言

隨著連鎖經營這種商業模式的迅速興起，批發零售業迎來了10多年的黃金發展期，行業年增長甚至一度超過6成。然而，批發零售業現在不得不面對的事實是：高速增長的時代已經或即將成為歷史。人力、租賃成本的上升、單價的下降、業績的持續下滑、管理上短期內難突破的局限、電子商務對傳統批發零售業的沖擊，使得批發零售業的發展舉步維艱。批發零售業惟有提高商業模式的靈活性和創新性，將粗放式的經營方式、規模優勢和市場優勢轉化為效益優勢和盈利能力，進一步完善信息化、供應鏈，包括在賣場環境、營銷創新、品類管理上的繼續深化，逐步過渡到追求效率、形成差異化特色，才能在嚴苛的市場中繼續存在。因此，如何選擇一種有效的方法評價零售上市企業的經營績效，從而為企業制定出相應的策略來提高經營績效，使其在市場上具有較強的競爭力，具有十分重要的意義。

零售業本質上是一個多投入、多產出的復雜系統，其經營績效由投入、產出的相關數據決定。數據包絡分析（Data Envelopment Analysis，DEA）DEA 方法特別適用于多投入、多產出的復雜系統，能夠對決策單元的規模有效性和技術有效性同時進行評價，是評價上市零售企業經營績效的有效方法。目前，在國內外研究中，評價企業經營績效的常用方法是生產前沿面分析法，該方法一般從投入和導出兩個方面分析衡量企業的效率，理論界將前沿分析法分為參數分析法和非參數分析法。其中非參數分析法中的數據包絡分析法（DEA）不需事先確定固定的參數模型，可簡化運算并避免主觀因素影響，該方法在成本收益、資源配置、公共管理部門等諸多領域得到廣泛的運用。在日益激烈的市場競爭環境下，零售上市企業如何安排其投入，以及如何采取針對性的管理以提高或改善企業產出效率將變得尤為重要。

為了合理、有效地對零售上市企業的經營績效進行評估，建立零售上市企業生產效率評價指標體系，本文采用基于數據包絡分析方法的超效率 DEA分析模型，通過對23家零售業上市公司的經營效益進行科學評價和研究，來探索目前零售企業的經營狀況，為提高其經營效率，實現規模收益提供有益的建議，從而促進我國整個零售業的經濟發展。

文獻綜述

近些年，對批發零售企業的投入產出經營績效進行評價與研究的學者越來越多。如郭立宏、張武康采用DEA模型以營業收入和凈利潤指標來衡量零售經營的產出，以固定資產、存貨、銷售費用和應付職工薪酬指標來衡量零售經營的投入，分析了我國百貨零售企業進入 21 世紀以來經營效率和全要素生產率變化情況；樓文高、馮國珍、楊雪梅（2010）根據2005-2008年長三角地區不同投資主體和所有制的批發零售企業的從業人員數等5個投入指標和銷售總額等5個產出指標數據，應用DEA和超效率DEA 方法，對企業經營績效進行綜合評價和生產規模效益分析；束紅，謝嘯（2011）利用DEA模型對泛長三角地區批發零售業上市公司2007-2009年的技術效率進行測算和分析；潘春玲（2009）以經濟學中的效率理論為基礎，從DEA方法提供的模型入手，對寧夏市15家連鎖零售企業的經營效率進行了實證研究。這些研究采用的指標、方法均有所不同，得出的結論也有較大差異，但它們均主要從省市的區域競爭力和投入產出效率的角度進行研究，而沒有涉及不同投資主體、不同商業模式對經營績效或競爭力的影響。

對此有研究認為，對零售企業經營績效的綜合評價涉及多個輸入指標和多個輸出指標，常用的主成分分析法或因子分析法等綜合評價方法很難取得較好的效果和可靠的結論。而數據包絡法（簡稱DEA）是目前較為成熟的針對具有多個輸入指標和多個輸出指標的系統進行綜合評價的有效工具和建模方法，超效率DEA（SE-DEA） 方法又能克服傳統DEA方法不能對DEA有效單元進行經營績效排序和生產規模效率分析的弊端，是在相對效率評價概念的基礎上發展起來的一種新的生產規模效益和系統分析方法， 在現代管理科學和系統工程領域中獲得了廣泛而成功的應用，已成為現代經濟學的主要分析工具之一。因此，本文嘗試將DEA和SE-DEA方法引入對不同投資主體和商業模式的批零企業的投入產出經營績效的研究中，以期能為政府和企業制定科學的發展戰略提供一點啟發。

研究方法

（一）DEA的應用特點分析

數據包絡分析方法（Data Envelopment Analysis，DEA）是美國著名運籌學家Charnes，Copper和Rhodes在1978年首先提出來的。數據包絡分析是到目前為止構造非參數效率度量的最好的方法，在管理科學中得到了廣泛的應用，而且它本身也在不斷的發展。該方法主要是通過保持決策單元的輸出或輸入不變，借助數學規劃和統計數據確定相對有效的生產前沿面，將各個DMU投影到DEA的生產前沿面上，并通過比較DMU偏離DEA前沿面的程度來評價它們的相對有效性。DEA的顯著特點是無需考慮投入產出之間的函數關系，而且不用預先估計參數，也不用對權重做任何假設，避免了主觀因素；直接通過產出與投入之間加權和之比，計算決策單元的投入產出效率。此外，DEA方法并不直接對數據進行綜合，因此決策單元的最優效率指標與投入指標值及產出指標值的量綱選取無關，利用DEA方法建立模型前無須對數據進行無量綱化處理。

但是在應用DEA模型時也有一些值得注意的地方。通常認為參考集元素（即DMU）的個數不少于輸入、輸出指標總數的兩倍為好。數據應保證嚴格非負。如果輸出和輸入變量之間存在較大的相關關系，DEA的區分能力將會減弱。

（二）DEA模型選取

DEA最具代表性的模型有CCR、BCC、CW2、FG、ST等。CCR模型假設規模報酬不變（Constant Return Scale，簡稱CRS），進而計算每個DMU的相對效率。BCC模型假設規模報酬可變（Variable Return Scale，簡稱VRS），在CCR模型的基礎上增加了凸性假設∑λ*j=1，從而將技術效率（也稱綜合效率）分解為純技術效率和規模效率兩部分。CCR模型可以用來衡量整體效率，但無效率時，可能是技術的因素造成的也可能是規模因素使然。DEA模型按計算方向分為投入主導型和產出主導型。本文旨在通過研究零售上市企業的利用效率進行績效評價，即在保證產出不變的情況下，減少資源和其他要素的投入。而且，把零售上市企業當做決策單元時，對投入要素的控制要比產出要素的控制更加實際，因此選擇投入主導型DEA方法。

基于DEA的CCR模型。CCR模型是DEA方法中最基本同時也是最具代表性的模型。假設該模型有n個部門或單位（即決策單元），每個決策單元都有m種輸入類型，s種輸出類型。我們以xij表示第j個決策單元對第i種輸入類型的投入量，yrj表示第j個決策單元對第r種輸出類型的產出量，vi表示對第r種輸入類型的一種度量（即權重），并且其中：

xij與yrj均為已知數據，一般可以通過歷史資料或者預測得到；vi及ur均為權重變量，而將權重作為變量也正是DEA方法的優越之處。由于在通常情況下，我們對輸入指標與產出指標之間的信息結構并不十分了解，而且他們之間的相互替代性也常常是比較復雜的，因此，如果人為的對各項指標評定分值或者賦予權重，那么就會帶有較多的主觀色彩，從而可能影響到評價結果的客觀性。而在CCR模型中我們可以看到，各項指標的權重系數是作為變量出現的。也就是說，我們并沒有事先給定各項輸入和輸出指標的權重向量的具體值，而是留待在后面的分析中再根據模型原則來確定他們的具體值，從而很好的避免了主觀因素所帶來的影響，具有較強的內在客觀性。為計算簡便，引入阿基米德無窮小的概念，則DEA的CCR模型可表述為：

第一，如果θ0=1，則DMUj0為弱DEA有效。

第二，如果θ0=1，并且S-0=S +0=0，那么DMUj0為DEA有效。

第三，如果θ0

對于CCR模型，其生產可能集由平凡公理，凸性公理，錐性公理，無效性公理，最小性公理確定，用一個公式（1）進行表達。

（1）

基于DEA的BCC模型。1984年，Banker，Charnes和Cooper三位學者對CCR模型進行了改進，增加了對最優解λ的約束，從而將規模效率的影響從計算當中剔出去，得到了測算純技術效率的BCC模型。該模型從生產可能集所滿足的公理體系角度來講，實際上是去掉了在CCR模型中生產可能集所滿足的第三條公理即錐形公理的假設。于是其相應的生產可能集可用公式（2）表達。

（2）

仿照關于CCR模型的論述，下面直接給出以對偶規劃形式表示的帶有剩余變量和松弛變量的BCC模型：

超效率DEA模型。超效率評價模型與DEA模型的數學形式相似，其形式如下：

這里各數學符號的意義同前。超效率DEA模型同前面模型的不同之處是在進行第k個決策單元的效率評價時，第k個決策單元的投入和產出被其他所有的決策單元的投入和產出的線性組合替代，而將第k個決策單元排除在外。一個有效的決策單元可以使其投入按比例增加，而效率值保持不變，其投入增加比例即超效率評價值。

商貿流通企業投入產出經營績效的超效率建模

（一）評價單元的確定

選擇DMU 就是確定評價參考集，須遵循兩個基本原則：一是參考集中的DMU 應該具有同類型的特征，即相同的目標和任務、相同的外部環境和相同的輸入輸出指標；二是為了避免DMU的同類型受到影響，其個數不應過多，以不少于輸入輸出的指標總數的2倍為宜。三是在選擇決策單元時應該有先進的決策單元，這樣便于尋找差距，提出改進。因此，本文根據證監會2001年的《上市公司行業分類指引》的規定，以在滬深證券交易所上市的23家批發零售業A股上市公司作為決策單元（即研究對象），對其經營效率進行評價。

（二）投入產出指標的選取

應用DEA的關鍵之一是選取合適的輸入、輸出指標，在選取輸入、輸出指標時要盡可能避免有較強的線性關系。楊子剛等（2013）選取固定資產凈額、財務費用、管理費用、營業成本、員工人數五個指標作為輸入變量，選取凈利潤和營業收入兩個指標作為輸出變量。李蘭冰，李春輝（2012）選取應付職工薪酬、固定資產凈額、主營業務成本、管理費用和應收賬款凈額為投入指標，選取主營業務收入和凈利潤為產出指標。

在分析批發零售業的績效問題上，考慮到零售貿易必須依靠周轉速度取勝，必須注重提高成交率，提高貿易資本的周轉速度，盡可能在同一時間內使貿易資本周轉更快、更有效率，做到薄利多銷，快買快賣，選擇了應收賬款、流動資產作為投入指標。零售貿易的特點是交易量零星分散，交易次數頻繁，零售商必須嚴格控制庫存量，因此選擇主營業務成本作為投入指標。對于零售百貨上市公司，企業的規模需要用固定資產凈額來衡量；由于零售百貨業點多面廣、比較分散、門檻較低、進人比較容易，薪資結構兩極分化嚴重，從業人員的數量不能很好的反應成本，為了體現從業人員的工作效率，選擇應付職工薪酬、管理費用作為投入指標。為了更好的反應輸出結果，本文選擇了主營業務收入和凈利潤為產出指標。

為提高DEA 分析的可靠性和有效性， 須剔除投入（產出）指標中高度相關的指標。經相關性分析， 流動資產與應收賬款密切相關，所以，本文刪除了應收賬款指標，實際采用5個投入指標、2個產出指標進行經營績效分析，樣本數量滿足大于輸入與輸出指標數之和的兩倍的DEA 和SE-DEA 建模要求，分析結果有效。

（三）資料來源

為了使模型的評價結果真實可靠，本文截面樣本選取了在滬深證券交易所上市的往年歷史數據沒有發生重大變化的23家零售百貨公司，采用實施新會計準則的樣本時序區間2009年至2012年。對各年的績效評價結果做算術平均，作為每個公司的績效值。

實證結果分析

把上述投入、產出指標數據整理好，導入DEAP2.1軟件，得到不同的零售上市企業的CCR相對效率值。為了進一步評價與比較零售上市企業的績效，將數據導入My DEA軟件，對DEA中有效的決策單元進一步排序。

（一）綜合效率分析

根據表1的DEA和SE-DEA基本模型評價結果，上市企業平均綜合效率在2009-2012年一直保持在0.9～1之間，說明整體經營效率較高，但是不穩定，處在波動狀態。其中，廣州友誼、華聯綜超、天虹商場、徐家匯、豫園商城、翠微股份、搜于特這7家企業連續四年均為DEA有效，占全部企業的30.43%，非DEA有效的占69.57%，也就是說，國內目前大部分上市公司的運營結構存在不夠合理的現象，有待改進；其次，大東方、漢商集團、蘇寧云商、永輝超市、新華百貨、杭州解百、歐亞集團的綜合效率水平相對較高，漢商集團、新世界、永輝超市、銀座股份、新華百貨、杭州解百經過波動后2012年仍達到了DEA有效。

超效率DEA模型評價中，2012年23家公司的超效率值最高為2.267，最低為0.875，平均為1.174，超效率值大于1的公司有13家，占全部公司的56.52%，超效率值小于1的公司有10家，占全部公司的43.48%。對四年經營績效DEA平均值排序，容易比較效率值低于1的企業，然而對于效率值均為1的企業則無法進行排序。運用SE-DEA很好的克服了這一缺陷，進一步對23家上市企業進行評價和比較。根據評價結果如表1所示，非有效公司的超效率值與DEA基本模型的效率值一致，但DEA基本模型中相對有效公司的超效率值出現了差異，表明超效率DEA模型能夠對DEA相對有效的決策單元進行進一步的評價。

（二）技術效率和規模效率分析

根據表2結果可以看出，上市公式中純技術效率非DEA有效的數量占26.09%

～34.78%，大部分上市企業的技術都是有效的，說明我國大部分上市零售企業都在積極提高經營管理水平，打造核心競爭力。從規模效率角度看，我國大部分零售上市公司綜合效率的無效是由規模無效引起的。2009-2012年規模收益不變的上市公司平均每年都有12家，約占樣本總數的50%，余下的大多數表現為規模收益遞減。規模收益遞減一般是由于其產出達不到技術意義上的最優規模，即投入過多而利用水平較低，因此導致運行效率下降，需要減少投入縮減規模來改進效率。這體現了零售上市企業通過粗放式擴大規模提高效益已經不再適應生存發展的要求，提高管理水平、注重品牌文化、創新商業模式進而提高效率才能有效應對嚴苛的市場。

結論

綜上所述，本文運用DEA和SE-DEA方法對選取23家滬深上市零售企業的近4年的效率值進行了測算和比較。結果分析表明，零售上市企業的技術效率相對較高，超過一半零售上市企業達到DEA有效。說明零售企業經營管理水平較高，技術能力較強。但大多數上市公司的規模效益表現為不變和遞減，規模經濟不明顯，說明規模擴張不再是零售企業的主要方向，而應該通過創新不斷推出新的業態，不斷以新的業態組合吸引消費者，實施從“價格戰”向“創造新市場”的戰略轉變。從樣本期來看，零售業上市企業的總體技術效率水平呈上漲趨勢，但有幾家公司的技術效率水平不穩定，處在波動狀態，主要是因為在投入和規模方面不合理，需要做適當的調整。

相關建議

結合以上結論，提出如下對策建議：

（一）企業需結合自身經營管理活動的特點科學提高經營管理能力

現代零售企業需要建立和健全一整套適應企業自身生存和發展的管理模式，包括對商品的管理、服務的管理、價格的管理、現場的管理等能力。同時，企業管理者的經營思想和發展戰略要在最大程度上獲得員工的認同和執行，最大限度調動廣大員工的積極性，提高員工滿意度，不斷提高企業經營管理能力。

（二）從粗放式增長到精細化管理

前臺收入已經不可持續，開店擴張已經失去魅力，渠道下沉已經不具優勢，意味著粗放式的經營方式進入了徹底淘汰期。而通過精細化管理提升效益，通過后臺提升利潤，通過管理挖潛增效，將成為零售行業在競爭中求生存、求發展的不二選擇。在精細化管理方面，零售企業需要解決的主要問題是如何將規模優勢和市場優勢轉化為效益優勢和盈利能力。包括對信息化、供應鏈方面的進一步完善，包括在賣場環境、營銷創新、提升用戶體驗、品類管理上的繼續深化。

（三） 提高商業模式的靈活性和創新性

傳統零售巨頭們紛紛與電子商務企業合作：沃爾瑪正式入股1號店；國美網上商城與支付寶達成戰略合作關系，全力進軍電商，另外花數千萬收購了庫巴網；蘇寧建立網上零售平臺蘇寧易購，還嘗試與當當網聯手合作，現改名蘇寧云商。盡管傳統零售企業的線上業務服務能力也很初級，網絡業務平臺及設施也不都是建設完備，59家開展線上業務的零售企業中配送覆蓋全國的為32個，占54%，而支持貨到付款的企業為34個，也剛剛過半，但是提高商業模式的靈活性和創新性對于應對復雜多變的環境提供了可靠的保障。

（四）持續推進技術創新

加速普及電子價簽、自助結賬、RFID技術的全面應用，引入自助收銀系統、全自動生鮮打包機等。進行技術上的全面創新是一條不錯的出路，可以肯定，未來能夠利用技術設備解決問題的崗位，零售企業將不會吝惜投入，因為技術設備的投入是一次性的，只是外加一部分維護費用，相較而言，比人力成本要低，且更可靠。

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篇10

關鍵詞：社區；零售業；SWOT；建議

一、引言

大河溝社區的零售業主要以社區內的居民為服務對象。其優勢在于與消費者的近距離接觸，在作為社區居民采購日常生活用品便捷場所的同時，更為社區居民提供有價值的生活和放心商品的信息。

總之，當下社區零售業正處于發展轉型的重要階段，大河溝社區的零售業以后會有更好的發展前途。

二、相關概念的概述

（一）零售業簡介

零售業――是指通過買賣形式將工農業生產者生產的產品直接賣給所需者的商品銷售行業。

（二）社區簡介

社區――是指聚集在某一個地域范圍內的人群所構成的社會生活共同體。

（三）零售業與社區的關系

1、相依存、共發展

零售業對社區：零售業需要社區的那片土地來建設營業場所和倉儲場所進行經營管理；還需要社區為其提供水、電以及利用社區的交通設施，需要社區為其提供良好的治安環境，需要社區為其提供勞動力甚至原材料、需要社區提供各種生活服務等。

社區對零售業：社區也需要零售業為其提供就業機會，社區的居民日常生活所需往往也需要在零售業中購買。

因此，零售業與社區之間是一種相互依存，共發展的關系，二者相互依靠、不可分離。

2、相矛盾、互制約

零售業與社區的利益存在這沖突，其中社會成本問題是零售業與社區沖突的重要方面，一般而言，社會成本的形成總是與不適當的零售業行為有關，如果零售業的決策與行為是以自己的利益為出發點和判別標準，那么企業管理層就會社會責任的忽視，社會成本的問題也就不可避免的出現。很多公司把本應該自己所處理的成本問題往外推卸給社會，從而造成一系列的社會問題，這些都給社區居民的生活帶來嚴重的危害。

三、大河溝社區零售業的SWOT分析

（一）優勢

1、地理位置優勢

大河溝社區中的各小型零售商店的最大的優勢就是距離消費者近。主要體現在三個方面：一是空間上的便利性。大河溝社區零售業基本離業主在150米左右，居民只需步行5到10分鐘便可到達。二是時間上的便利性。其營業時間基本都是早上8：00至晚上21：30，能滿足大河溝社區居民即時的消費需求；且居民消費多是少量的，省去了慢長的排隊等候結賬的時間。三是服務上的便利性。這些零售業都把自身塑造成大河溝社區的服務中心，為社區居民提供多層次、多元化的服務，如提供送貨上門服務，便民交水電氣費，提供應急雨傘等，贏得顧客信賴，培育顧客忠誠度。零售業是以消費者需求為中心的行業，滿足消費者需求是企業生存之道。

2、大河溝社區零售業發展的市場前景優勢

大河溝社區作為有著歲月的社區。在七八十年代，大河溝社區的零售業已經初具小規模。從以前的小散戶（當地種莊稼）買賣交易到現在的菜販子集中收集銷售，但現在也還存在小散戶買賣交易（不多了），也有小散戶做成菜販子的。隨著時間零售業從“散戶”也成功轉型。并且，隨著零售業發展水平的提高，社區零售業市場潛力巨大。

3、企業文化優勢

大河溝社區的零售業雖說沒有大企業，大公司那樣強有力的企業文化，但他們做到了最好的文化就是用心為大河溝社區的居民提供優質的服務和放心的商品。

（二）劣勢

大河溝社區地域面積不是很廣，達5000多戶人口，這也導致了零售業市場的激烈競爭，商家都想在這塊大蛋糕中分一杯羹。反觀大河溝社區零售業的現狀，各個零售業商店都是圍繞社區而建立，又都是附近的居民為了生計而自發組建的，單店形式較多。如果某人具有地理優勢或是經濟能力便會開一家幾十平方米的零售店，而不會想著以此在各個社區遍地開花，基本上就是守著這家單店經營，實現不了規模經濟效益。沒有廣告宣傳或是店面經營特色，只是單純的買賣交易。由于觀念的未轉變以及之前對于零售業的不夠了解和不夠重視，零售業商店的從業人員的普遍素質不高，經營管理能力低下。缺乏差異性與精準地顧客定位，一味地陷入價格競爭中。

另外，社區零售業經營分散，沒有強有力的聯合，相對于大超市、百貨大樓而言，沒有發揮出自己獨有的優勢和特點。因而，在現在競爭激烈的社會下，只能被市場擠占得越來越小，重新定位突破勢在必行。

（三）機遇

1、政府的政策支持

自從改革開放以來，我國的經濟一直迅速騰飛。一方面在國民經濟和社會發展“十二五”計劃中，零售業已經被作為重點支持和發展的服務產業，擴大內需在未來幾年內是國家政策的重心。政府的鼓勵和支持，市場需求的穩中有升，為大河溝社區零售業的發展提供了有利條件，預示著零售業美好的發展前景；另一方面隨著沙坪壩區的創衛，大河溝社區作為沙坪壩區的一部分也必將承接一部分城市功能，又將城市的發展注入新的活力。借助政策的東風，零售業市場將也有較高的增長速度，零售業務在我國的發展也會朝著好的方向發展，那么我國社區零售業無疑是個良好的潛力股，鞭策下就能快速增長，成為我國市場經濟的重要指標。

2、消費者越來越青睞

中國正步入年輕化時代，他們的消費需求和購物方式發生著很大的改變，而這一系列的改變也對企業的未來發展方向起著決定性的作用。而隨著80、90后步入婚姻組建自己的新家庭、打拼事業，他們已成為中國社會消費的主導力量。然而他們基本都是小家庭，平日里沒有大量購物的需求；他們的生活節奏很快，常常不愿意發大量的時間在超市里，如果結婚后離父母家近的，有些年輕人則要求父母為其購買日常生活用品，不是與父母家住得很近的，他們更傾向于在網上購物。這兩者年輕人也很少去大賣場購物，因為大賣場嘈雜的購物環境、擁擠的人流和結賬時長長的隊伍會使他們疲倦；而隨著收入的增加，他們在購物時更重視商品質量、食品安全、有機新鮮及綠色低碳，個性化的產品與服務會越來越受到中國80后、90后新生代消費群體的青睞。而社區零售以其就近、便捷等獨有的特點已優先迎合了這一新生代消費者的喜好。

盡管未來十年中國的人口結構將趨于老齡化，但是隨著國家退休金等各種社會保障制度的完善，未來社區老年人的消費潛力不容忽視。老年人購物需求主要集中在水果、蔬菜、糧油及生活日用品等方面。由于大部分的老年人行動沒有以前靈活，體力也有所不支，為了方便節省時間，老年人大多傾向于就近購物。所以即可節省交通費且便于老年人購物的社區零售店將會受到老年人的歡迎。

（四）威脅

社區零售業的發展空間受到便利店和大超市的雙重擠壓。大超市有價格和品種的優勢，幾乎對消費者有求必應。便利店以其網絡式的布局和24小時不間斷營業的特點對社區零售形成沖擊。一方面在離大河溝社區不到四公里的地區有著三大超市，他們有著優越的購物環境，品種的豐富占據優勢；另一方面未來杰出的便利店會植入大河溝社區，并憑借著自身較為先進的以信息處理為手段的商業自動化管理模式、較高的資金水平、完善的物流配送系統、現代營銷理念、和區位優勢，對新興的社區零售業會產生一定程度上的威脅和排擠。

四、對社區零售業未來發展的幾點建議

（一）加強對社區零售業發展管理和規劃

社區商業發展管理和規劃是為了社區商業能夠有序的發展，政府有關部門應該大力支持社區商業的發展。推進社區商業建設要堅持規劃引領的發展思路，按照先規劃、統一管理、合理搭配、行動到位的原則推進社區零售業的管理和規劃。

就目前我國的國情下，很多不善者獨斷行事，只看眼前利益，不顧長久的發展，缺乏站在社區零售業的整體角度來看待社區零售業規劃的重要性。因此政府有必要站在首領的位置上指導和管理社區零售業的發展。

政府要細化社區零售業的規劃，對居住區的商業服務設施實施定量控制，還要根據不同的居住條件，確定不同的商業配置。社區零售業的規劃可以適度超前，但社區零售業的發展也必須得符合城市經濟發展狀況、社區規模、社區消費群體的多少和購買水平高低等各方面因素。要判斷社區商業適合什么業態、零售商規模多大政府可以組織政府人員、專家、消費者代表進行商討，取得可行性方案進行實施。

（二）堅持多樣化的社區商業業態類型

社區零售業的業態選擇應該是以服務社區居民為首。所以成功的社區商業綜合體在于項目的功能齊全和合理的業態組合，而并不在于項目建筑規模的宏大。

所以應把社區配套做成“三菜一湯”，其中“三菜”包括購物、娛樂、餐飲，這三類與社區居民的日常生活息息相關，而“一湯”是指全心全意的服務。這樣的功能布局才能滿足社區居民的需求。同時，需要注意的是，社區商業有與其他的商業有區別，這完全是為社區服務的功能。在商業業態的選擇，要考慮服務業態的比重，如餐飲、藥店、超市、干洗店、維修店、社區活動中心等，從而為社區居民提供生活上的便利。

（三）引進優質的零售業

從大河溝社區目前的情況來看，社區商業的經營管理者都是一些管理能力非常弱的家庭隊伍。這些管理者的管理力量薄弱，而且他們注重的是否盈利，而非是社區零售業的整體布局的合理性。要想社區零售業有一個美好的明天，因此建議有關職能部門在社區零售業形成和經營的過程給予一定的指導和幫助。同時可以引進一批專門經營社區商業的組織，把先進的管理理念和商業模式植入到居民區，使得社區零售業更有規范，也更有效的為居民提供優質的產品和服務。

五、結論

對各大零售企業而言，寓大于小，只有將傳統的購物中心轉變為全功能的社區服務中心，才能更好的贏得消費者、繼續生存發展。零售業一直強調以服務為中心，深耕社區零售市場，可以將這種服務的特性發揮到極致，進而促進我國社區零售業的快速、穩定的發展。

社區周邊人群聚集最集中，每個家庭都有基本的生活用品開支，這是剛需。在社區這塊“凈土”上，商業形態正在悄然發生變化。

總之，社區的“價值模式”會先于社區的“盈利模式”。社區或將成為未來商業的一片藍海。（作者單位：宜賓學院經濟與管理學院）

參考文獻：

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[2]陳立平，中國零售業環境變化和社區商業發展趨勢分析

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