導語：如何才能寫好一篇工程項目分包管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】化工廠 工程項目 分包管理 發展趨勢

近年來，化工工程項目管理出現了很大的改變，專業化分包取得了很大的發展。很多總承包方主要承擔整體的管理職責，然后由分包商來完成具體的施工任務，而且分包商也越來越朝著精細化、專業化的方向發展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風險、也給業主將來投產埋下禍根，造成生產停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進行探討分析，并且提出了相應的解決辦法及主要的發展趨勢。

1 當前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題

1.1 并沒有形成有效的專業化市場，分包管理機制有待進一步完善

當前很多化工廠的分包專業化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業分包的工程技術復雜，只重視資質滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細致。同時分包工程一些單位搞資質掛靠，導致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經營風險，同時工程施工質量難以控制。

1.2 分包商采用的材料質量不過關，施工工期延遲

很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質量水平，使工程項目施工質量無法達到相應的規范標準，最終會使總承包方承擔巨大的經濟損失，在名譽上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。

1.3 分包合同條款內容存在諸多不合理之處，導致合同管理較為混亂

化工廠工程項目會涉及到很多方面的內容，特別是一些大規模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準確的劃分專業工程分包過程的范圍，導致分包合同工程內容和分包結算工程內容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經濟條款非常不準確，而且分包合同的計價標準和計價依據并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負責分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現超撥款以及重復計價等問題。

2 進一步完善化工廠工程項目分包管理的對策

2.1 建立健全的分包管理機制

化工廠應該建立一套長效的分包管理機制，提高企業管理的規范性，這樣有利于降低化工廠的經營風險以及項目工程的分包成本。首先應該對化工廠工程項目的分包管理工作進行市場化處理，建立科學的公開招標運作機制。同時，應該制定規范、標準、科學的分包工程招標方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應該制定嚴格的分包工程管理辦法，并且制定科學、完善的分包工程項目管理系統。為了避免出現分包結算漏洞，有必要制定規范、科學、完善的工作效能考核機制，并且進一步完善對外分包結算審計制度。

2.2 把好材料質量關卡，做好工程項目的進度管理

分包合同中應該具體規定分包商采購的設備、材料等技術參數、規格、品牌及質量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設備和相應的設計規定保持一致，如果設備、材料沒有達到相應的設計要求、質量要求，就嚴禁進場。實施工程項目的過程中，總承包方質檢人員一定要嚴格控制分包商的過程質量，如果施工工序沒有達到相應的質量要求拒絕簽收，并且督促分包商進行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應該根據具體的工程項目制定一套科學、合理的總進度計劃，并且對各分包商的計劃工期進行嚴格控制，而且應該在合同中提出明確的要求。各分包商應該合理預測可能會對工程項目工期有所影響的相關因素，并且提前制定好相應的解決方案，確保實際施工進度和事先預測的計劃進度保持一致。

2.3 完善分包合同條款內容，提高合同管理的規范化

首先應該規范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統一制式，也應該明確雙方的權利、義務，還應該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內容。其次，應該明確規定分包方文明施工、安全生產、施工工期、施工質量等各方面管理目標，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應該統一分包項目的計價原則以及計量依據，使分包合同以及總包合同的計價標準以及計價依據保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應該制定嚴格的分包結算審核審批程序，根據每項分包項目完成情況進行審核，以防重復計價或者漏項。另外，應該嚴格根據分包合同中提出的工程結算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續后才可以撥款，不可以補辦手續。

3 化工廠工程項目分包管理的發展趨勢

未來化工廠工程項目分包管理應該朝著專業化更高的方向發展，具體而言總包方應該朝著管理方向發展，而分包商應該朝著專業施工方向發展?？偝邪綍⒏嗟氖┕と蝿战唤o分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強的輔工作，讓專業性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據具體的任務組建臨時性團隊小組完成具體的工作任務，分包商會越來越多的參與到總承包項目團隊中。其次，工程項目分包管理的規范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權度也會逐漸提高，相應的也會賦予分包商更大的權力，總承包商的服務也會越來越周到、細致。

4 結語

綜上所述，化工廠工程項目管理工作中應該高度重視分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的資源，使總承包方以及分包方實現雙贏，促進分包市場的健康、穩定發展。

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【關鍵詞】分包策劃提升 效益

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業利潤變小，促使施工企業規模的不斷擴大，工程分包已成為總承包企業主要的資源補充方式。這種分包形勢必然要求工經管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進行分包策劃。工程分包策劃是合理進行工程分包的首要前提，也是施工企業實現效益目標的重要保證。

一、什么是工程分包策劃

通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設計、技術、質量、安全、工期、環保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關問題，通過對以往的施工經驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優的工程分包方案。

二、工程分包策劃的意義

1、有效指導項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標決策前或中標后能夠快速實施?？s短了中標到開工的時間周期，進而快速流程化地展開項目施工，使企業一開始就受到業主的好評。

2、有效防范法律風險。一般情況下，建設單位在招標文件中對分包方式、行業監管和銀行監管等要求都進行了規定。交通部頒布《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業工程分包管理費超過30％，均認定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規地進行分包?？偝邪诉M行專業分包，必須經建設單位認可，專業分包和勞務分包都要具備相應的資質，并且在資質等級許可的范圍內承攬業務。勞務分包還有資質備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內容進行分析，確保合法合規。公司和項目部兩級進行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關，企業的分包合同均在法律法規的框架下進行，充分受到法律法規的保護，合同糾紛事件大幅下降。

3、有利于選擇合適的分包商。通過進行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標報價、定標、確定分包方、簽訂分包合同等控制環節，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優化選擇合適的分包商，快速實現公司招標，快速實現收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進場施工，以保障總承包人全面履行對業主合同。

4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業化促進了生產率的大大提高，專業化隊伍的周轉料和設備得以充分攤銷利用，熟練的工種使生產效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進行分包有利于總承包商與分包商發揮各自的長處，實現互利共贏，提高企業的經濟效益。

三、工程分包策劃的核心

項目效益體現在施工過程的各個環節。工程分包策劃的核心是有利于對質量、工期、安全、環保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現在對效益的控制。

建設單位、相關方、企業管理者和員工（包含勞務工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設單位追求的是工程質量和工期，相關方關注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環境產生影響，企業管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務工）關注的是安全保障的條件設施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。

1、在總承包單位實施性《施工組織設計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應提交自己的《施工組織設計或施工方案》，確認其能力是否滿足建設單位的工期要求。

2、分包方應明確熟知，建設單位和總承包單位對本工程所要達到的施工驗收質量標準，分包方應提交質量保證體系和相應的質量控制措施，確認其能力是否滿足工程質量要求。

3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環境、居住環境和文化環境產生的影響，在分包策劃中對于分包方應明確建設單位、當地政府和周邊居民對環保的特定要求，分包方應提交相應的環?？刂拼胧?，確認其能力是否滿足工程環保要求。

4、按照總承包單位《安全施工組織設計》的要求，分包方應提交安全保證體系和相應的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認其能力是否滿足工程安全作業要求。

5、按照企業定額，由總承包單位編制《項目責任成本預算》，本著互惠互利、長期發展、利益雙贏的原則，根據預算，確定分包工程的類別、內容、單價和總價。

6、企業是社會的組成部分，承擔社會賦予的職責。分包方應提交勞務人員基本狀況和名冊，確定按照規定確保勞務工薪酬、工資發放的方法。

7、根據分包策劃的結果，確定分包合同的一般要求和特定要求。

例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設計圖紙是錨桿掛網噴砼，業主為了質量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當地政府為了生態旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網噴復合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當地政府要求改為噴混植生。該方案對施工分包方則僅適當增加施工成本。經業主、設計、政府支鐵辦、監理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。

四、工程分包策劃的原則

1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規、規章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關的法律法規，防范或規避法律方面的風險。工經管理人員應進一步提高法律法規意識，及時掌握法律法規的變動情況。

2、要堅持效益優先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業提高經濟效益，維護企業的合法權益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現互利共贏。

3、要堅持強化管理的原則?？偝邪鼏挝荒芷降葘Υ职?，高效協調，全面掌控各專業各分包商的安全、質量和進度。堅決不能出現包而不管，以包代管，管而不力的現象。

4、要全面整體策劃原則?？偝邪桃詷I主招標文件的各項目標為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠利益的關系。

5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內外部環境資源要素，從實際出發，分包策劃方案的制訂應符合項目的特點。在執行過程中，應根據實際情況把握好調整或修正的力度。

五、工程分包策劃如何提升效益

1、做好工程項目的系統分析。系統分析是把分包工程當成一個統一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統（單位及分部分項工程）。結合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統的內在（空間、工期、技術、質量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規、主合同規定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數及其相互關系，在對獲取的信息進行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎上，選擇出最優工程分包策劃方案。

2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關。公司對項目的核心技術及關鍵工序一般均不采取專業分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運輸，為保證主體砼質量，一般由項目管理。其余原則上專業分包、工序分包或勞務分包。考慮利用分包的常規資源，對項目經理部的正常運轉配置必要人員、設備、物資、資金等生產要素資源，公司就能快速下達人事機構令、設備配置清單、主材招標清單等，就能對工程項目運行過程中服務到位和有效控制。

3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調查。通過公司主責部門與項目共同在現場調查形成的報告，從項目的管理模式、技術管理體系、分包模式（專業分包、工序分包、多工序分包、勞務分包）、分包指導價、主要材料單價、控制工程節點等方面，指導項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領。如我們2014年3月中標的某高速公路土建工程經理部設置時專題進行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區域跨度大，到底設兩個實體經理部還是設一個實體經理部加三個隊部展開激烈討論，結合公司的人力資源狀況，最終形成統一意見為一個實體經理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業分包、多工序分包為主，勞務分包為輔，減少了項目管理壓力。

4、快速確定分包率，提高專業分包的比例和質量。作為總承包企業，在不違反《建筑法》等規定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業分包、工序分包為初選，勞務分包為重要分支的管理體系。在風險可控的前提下，尤其是專業分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產率，帶來了較高的利潤率。

5、加強分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權利和義務等都缺乏較為細致的界定，一旦進入現場執行階段極易導致糾紛頻發、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現場考察、報價或競標、澄清到項目談判簽約，每一環節都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數量的增加上，我們實行嚴格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補償不得調整，確需調整分包單價的由項目部報告公司審核批準后執行。

6、充分利用公司內部的《分包方優質資源庫》，加快分包方的引進。我公司建立了《分包方優質資源庫》，新開工項目和需要引進分包方的項目，根據施工生產需要，統一在公司優質分包方資源庫里選用分包方。九個專業（路基土石方、橋梁下部結構、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規避了引用資源的風險。

六、結論

1、加強對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強管理, 提高經濟效益的重要管理措施。

2、加強對建筑工程中的分包策劃,是國內外行業先進的施工企業一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經濟的不斷發展,一方面必然會涌入大量的國外先進的建筑企業與國內建筑企業競爭；另一方面我們也要進入國際市場，參與海外工程建設，必然要適應國外市場競爭。

3、加強對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業性和核心競爭力方面，就能更好地促進企業又好又快的發展。

參考文獻

[1] 2013.5《施工企業管理》 分包管理策劃的它山之石文春明

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摘要：EPC項目管理；影響；措施

1、EPC項目管理存在的影響因素

EPC項目管理的組織模式和對成員的素質要求有別于傳統的施工企業組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責工作包（Work Package）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動，而工作包負責人（專業技術負責人）全面負責組員的活動和安排。管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監督、指導和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業主和社會的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。

盡管工程建設企業過去在國內外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內要發展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業外部大環境的影響，另外一方面是企業內部問題。

（1）、企業外部大環境的影響

1．企業對總承包管理的認識有誤區。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經濟體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多，認為總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I主、大監理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負責制，使我國企業對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內一些重點工程上收到了較好效果。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業面對加入WTO后的機遇與挑戰，面對國外承包商的競爭非常不利。

2．業主行為制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國《建筑法》等法律法規規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對我國建設企業開展施工總承包管理的制約。國內建設企業分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

4．工程總承包的法律法規很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業主管部門不知道如何對工程總承包規范管理，這些都制約了工程總承包的發展。

5.總承包組織結構不合理。因長期受計劃經濟影響，形成了企業、部門和地區三重割據局面，短期內很難形成專業協作下的經濟規模。建筑行業全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。

6．政府扶持政策力度有待加強，缺少配套政策。各級政府管理部門認識不統一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設部頒發的工程總承包資格證書；推進工程總承包和項目管理工作相關的配套政策。

（2）、企業內部軟環境的影響。

1.沒有建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數已改造為國際型工程公司的建設企業外，我國大多數勘察設計、施工企業沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。項目管理組織體系不健全，企業管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環境和歷史的目標要求。

2.復合型管理人才缺乏。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業也不例外。我們缺乏的不僅是大量高素質的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

3.技術創新不足。大量的工程企業技術和項目管理的學習流于一種行業標準學習模式，企業缺乏內部競爭和創新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成市場競爭力提升緩慢。

4.重視項目分包施工，忽視高層次總承包管理。首先：我國對項目分包施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明我國企業在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經理部管理方式完全不同。其次：我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統地總結國內外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經驗積累階段。再次：項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。

2、提高總承包管理水平

針對總承包管理存在的問題，必須從內外兩個方面修煉內功，提高總承包管理水平。

（一）爭取較好的外部環境。

1、建立和完善項目管理的法律和法規。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部環節都納入法制軌道。

2、在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規范對工程總承包的市場管理，這是當前急需要做的一件事情。與有關部門一起抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

3、加強宣傳，統一思想認識。工程總承包推行難度較大，關鍵是政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。

4、規范業主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。

（二）、加強企業自身建設，提高企業核心競爭力

1、組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統的總結，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。

2、調整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系。參考國外大型建筑業集團在內部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯合體模式、純項目管理模式。

3、學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進行業高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

4、繼續組織對工程總承包項目經理的培訓。應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓，培養工程總承包項目經理，以適應國內外工程建設市場的需要。還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。

5、建立6大控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進度、質量、造價、安全、合同、信息6大控制目標的管理程序，形成標準化管理。

6、創新企業融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業集團擁有較寬的融資渠道，可以通過發行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。

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關鍵詞:工程分包 ； 質量；項目管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.

Key words: engineering subcontracting; quality; project management

一 引言

盡管目前建筑企業在推行以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托的企業組織結構形式，但除少部分專業化程度較高的工作由專業工程承包商完成外，如水利水電行業的圍堰合龍、水下爆破作業、預應力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數一般性的施工作業還是由施工總承包企業來組織分包隊伍來完成。這樣，分包企業的施工能力和分包過程中的質量控制就成為制約工程項目整體質量的重要因素。

項目分包是指工程總承包企業根據自身的生產條件和資源狀況，從實現自身效益最大化的目的出發，將部分工程交由其他承包商完成的過程。

工程分包分為專業分包和勞務分包。專業分包就是指工程的總承包企業與具有符合資質的分包承包商，以完成工程建設某一部分或幾部分的分包。勞務分包是指工程總承包企業與勞務企業就提供人員勞務以滿足工程建設的需要，完成建筑施工的分包。

建筑工程的施工項目管理是一項非常復雜的、系統的工程，尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個建設項目又不相同，而且位于不同的區域，所以采取的管理模式和管理措施應相應的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現場管理來控制好項目分包質量，從而確保工程整體質量、進度和投資達到預期效果。

二 目前分包存在的問題

就目前的分包承包商的總體素質來看，主要存在如下問題：

1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂，效率較低，難以形成系統化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應資質的企業或個人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務企業實施轉讓、出借資質證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業，幫助總承包企業逃避政府監督的情況較嚴重。

2、施工質量參差不齊。分包商經常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴格把關，自檢草草了事，結果導致施工質量不滿足技術規程規范和設計文件要求。

3、分包商的管理人員和技術工人素質不高。施工隊伍素質偏低，在分包承包商隊伍中，農民工占了絕大多數，其中沒有經過職業技能培訓的農民工又占了將近六七成，關鍵工種的持證上崗人數達不到規定比例。技工的人數比例不合理，初級技工多，高級技工少。

4、總承包商自身逃避義務。總承包方應與分包方一起就分包工程質量向業主負責。工程質量的好壞直接關系到總承包商的信譽和利益，為確保工程質量，總承包商應該加強對分包工程的質量管理，不能完全以包代管。

三 分包管理的對策

建設工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業多、合同多、關系復雜等特點，在施工過程中容易引起各種風險，從而影響整個工程的質量及進度。因此，必須不斷加強管理，使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。

1 分包承包商的選擇

分包承包商的好壞，對分包工程施工進度和質量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時，應嚴審分包承包商的資質?！督ㄖā穼Ψ职降馁Y格有明確的規定，必須嚴格遵守法律規定，對首次分包工程的隊伍，應做好以下資格審查：①嚴格審查分包承包商的營業執照、資質證書、安全生產許可證等，如有必要，還可審核管理體系認證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業務種類。②嚴格審查分包承包商的人員資質、機器設備、資產負債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調查分包承包商以往的業績，了解分包承包商所參加工程的總類、質量、履約信譽等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目，以及能夠分包哪些項目。

2 分包合同的簽訂

在分包承包商選好后，應加強分包合同的管理，以確保簽訂規范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現象發生，減少責任風險。企業可以結合本企業分包工程的實際情況，制定企業的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關注以下幾點。①明確項目的施工和服務范圍，雙方的權利和義務，質量職責和違約責任等細節。②明確分包工程或服務的工藝、質量標準所使用的規程規范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設備的認定審批要求。明確分包承包商從業人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責任也可單獨簽訂安全生產協議書。明示分包承包商的履約要求，如質量保證金或履約保證金價額等，結算方式與付款辦法。

3 分包承包商的質量管理

要對分包商的施工進行全程的監督，防止偷工減料，施工要嚴格按照施工程序進行，防止施工質量不滿足設計文件的要求。而且要對機器設備定期檢查，以防安全事故的發生。分包承包商的現場管理能力也會制約著其分包過程的質量和進度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態，包括人員的中間變化，如關鍵崗位、持證人員、技術工種以及設備的調配情況等，這些都是影響分包質量的重要因素。

4 建立獎懲機制

總承包商應建立和完善監督檢查和獎懲制度，以控制好分包隊伍的施工質量，明確相關部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產品質量實施監督檢查，確定檢查內容、方式及檢查結果的出具形式等，針對檢查發現的問題應有相應的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質量的控制。

5 分包結算過程的控制

關于分包過程結算，項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結算管理辦法，明確結算的程序和參與部門，明晰責任，界定審核和批準權限，并注意合同管理部門與財務結算部門的職能接口，分包合同及相關附件、經過審批完整的結算單作為分包結算的最終憑證。這樣，在分包結算控制環節就會避免和杜絕少數人參與或直接結算的薄弱管理漏洞，從而提高項目的管理效益。

四 結語

分包工程管理是工程建設分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應的對策，但是在實際中存在的問題遠多于這些，我們還需不斷的探索。

參考文獻：

［1］淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理梁新剛工程建設與設計2011(z1)

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作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規政策規定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創新分包管理的方式和途徑，為實現“建設優質工程、打造一流品牌”的目標打好基礎。

一、依法分包，促進企業健康發展

應行業管理的需要，我國建立了以資質管理為基礎的工程總承包、專業分包、勞務分包二級承分包體系，即施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。專業承包企業可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業。

因分包與工程質量、安全管理等密切相關，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》等法律法規都嚴格禁止違法分包和轉包，并對于轉包、違法分包的法律責任予以明確。

浙江省自2003年始，也出臺了一系列規范工程施工分包的具體規定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規定（試行）》（浙交[2003]286號印發）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關于治理交通建設領域工程轉包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規定是目前浙江省交通工程建設領域施工分包管理的依據。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關規定，規范管理，合法經營，誠實守信，積極履行總承包單位應盡的職責，逐步形成技術、管理、品牌等核心競爭力，推動企業健康可持續發展。

二、加強分包管理，控制分包風險

在分包管理上，必須通過制定相應的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。

（一）制定《協作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業發展要求考慮，提出培育發展專業承包企業和勞務分包企業，并與其建立長期合作關系的設想和方案，按照工程規模、技術等級、所在區域等，建立具有一、二、三級專業承包資質的專業承包隊伍名錄和分項工程資質的勞務專業隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。

在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業資質、注冊資本金、主要人員的特長、自有設備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質量評價、協調和處理各方關系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應評價，評價內容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內容；建議承擔施工的工作量；與該分包隊伍合作時應注意的事項備忘錄等等。

（二）健全項目管理機構。除業主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據項目部的工程特點和管理要求配置好相應的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監控和指導人員的落實。

（三）加強影響工程質量安全的關鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統一供應；涉及到特殊、關鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質試驗檢測單位完成。

（四）將分包隊伍納入公司質量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯系橋梁，確保項目的質量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監控點；堅持執行技術交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質量隱患及時提出問題，制定糾正、預防措施并嚴格監督落實，設專人進行驗證。為嚴格防控安全風險，制定《分包隊伍安全生產管理規定》，實行安全生產風險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。

（五）建立分包隊伍財務結算流程，完善分包隊伍的結算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結算管理同時，成立公司分包結算中心，指導項目的結算的結算工作。加強內部審計監督，對各項目的最終結算進行審核和建檔，預防出現超結超付的情況，預防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經營的情況。

（六）加強對分包隊伍勞動用工的監督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業技能培訓。對勞務企業、專業承包企業直接雇用農民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責人簽訂勞務合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責員工進場驗證、發放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態管理，建立勞務用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統計臺帳；監督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務工培訓和持證上崗工作；編制相關統計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據考評分數實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優惠和傾斜；對于考評分數較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。

三、存在的主要問題

雖然在規范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。

（一）工程分包管理制度有待完善統一

在交通工程建設領域，對于工程分包，除了國家法律、法規對轉包、違法分包的禁止性規定外，還沒有一部全國統一的、系統性的、明確的、可供操作的規定。各地行業主管部門在這種情況下作出的規定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導向，不僅影響到工程建設承包合同相關方，也影響到審計、監察等政府監督部門，建設、質監等行業主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現象和問題。項目一旦出現合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復雜化，法律責任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規，又能滿通行業大力發展總承包和項目管理專業公司導向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。

（二）勞務分包企業發展模式難以滿足工程分包要求

對勞務分包這一分包模式，建設部有明確的導向?！蛾P于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，至2008年6月底，所有企業進行勞務分包，必須使用有相應資質的勞務企業。但是，實踐中，各地對勞務企業的認識不一，導致工商注冊時困難重重，在企業的名稱上、經營范圍上，都不符合勞務企業的特征。勞務企業的稅收很高，營業稅抵扣以及稅收優惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術培訓、鑒定工作滯后，勞務企業的安全許可證申領難度很大。勞務分包只有13類資質等級標準，遠遠不能滿足公路建設分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務分包企業的發展，不利于勞務分包市場的形成和規范。

（三）分包市場主體發育不成熟

當前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內部管理不健全、技術水平不高，多數分包商接到工程后臨時召集務工人員，從而導致施工過程中質量意識不強，技術水平有限，人員流動頻繁，現場管理人員少，工作連續性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質量風險。也導致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現任一節點工期，總包商有權要求分包商退場，退場前不予辦理結算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業主的工期承諾又必須兌現，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協，或高價結算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續履行合同。

四、交通工程建設項目分包管理的發展趨勢及相關建議

（一）分包管理的發展趨勢

隨著我國經濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發展將呈現以下趨勢：

1、專業化程度要求更高?？偘滔蚬芾矸较蚍只?，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找專業的分包商來完成。

2、組織更靈活?？偘虒⒏嗟匾葬槍θ蝿盏呐R時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。

3、管理將更規范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規范和有序。

4、分包商授權度更高。分包商權力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業主提供更周到的服務，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。

（二）對完善分包管理體系的建議

通過分包管理可以適當發揮承包商對外協調與項目管理優勢，減少機械設備、管理人員的投入；分包商則相應地發揮專業施工隊伍的優勢，兩者優勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設中要全面實現真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業主管和市場監管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導和管理：

1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規以及各級規定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監管和規范。

2、建立健全分包隊伍的資質管理體系，適度降低分包隊伍資質申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業化施工隊伍。

3、規范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。

4、明確總包責任，確保工程質量。明確總包單位對分包工程內的勞務糾紛、直接用工、工傷、質量、安全生產等承擔連帶責任。

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關鍵詞：配電網；勞務分包；問題；應對措施

中圖分類號：U224文獻標識碼： A

1、現存配電網勞務分包問題

1.1、勞務分包管理中存在的問題

（1）勞務分包隊伍選擇不規范。長期以來，電力施工企業對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執行嚴格的招標制度。

（2）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多電力施工企業中普遍都存在，為了簡單省事，電力施工企業只與勞務分包隊伍達成口頭協議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。

（3）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多電力企業在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪費嚴重，甚至造成一些隱蔽工程嚴重的質量問題。

1.2 資質審查不嚴或不進行資質審查

在勞務分包合同簽訂時應當是由發包人與具備相應勞務資質的企業簽訂勞務分包合同，由勞務分包企業組建現場施工項目部直接領導施工生產工作，而在實際中，往往是“包工頭”自己掛靠一家企業，被掛靠的企業有些具備一定的資質，有些企業僅僅是個皮包公司，發包人對包工頭提供的資質審查不嚴或者根本不進行審查。

1.3工程款結算及支付條款約定不合理或不明確

在勞務分包合同中由于對工程款結算和支付條款約定不合理或不明確，導致部分發包單位以業主還未結算、還未進行竣工驗收或工程量上級還未審核完成等理由造成部分工程量不能夠按照正常結算周期結算，工程款也不能夠及時支付分包單位，另外許多單位在工程完工時尾款遲遲不付，造成勞務分包單位的資金周轉困難。

1.4 勞務分包單位缺少對農民工的缺少保障

在大量的勞務分包單位為了能夠使得到工程項目盡快完工，導致對農民工的工資保證、安全保證、休息時間保證、工傷保險等沒有保障，即使有一些約定也僅僅是一些不痛不癢的條款，對勞務分包單位根本起不到任何約束作用。

1.5 施工現場安全問題

勞務分包后施工現場一般比較混亂，雜物亂放，亂接電線，不帶安全帽，工器具亂放，安全措施不到位，違規操作，不聽指揮

2、勞務分包管理困境成因分析

2.1政策與社會環境壓力

近年來，國家先后出臺了多項法律法規和管理辦法，這些法規政策表現為對相對弱勢的農民工的保護，而對施工企業損害農民工權益的行為處罰力度較大，無論施工企業是否處在合法的角度，一旦發生，施工企業必然受到嚴厲處罰，這對施工企業經營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業還有來自社會環境的壓力。這主要是施工企業為了拿到工程，不得已與開發商（業主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍。或者其他有背景的社會關系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。

2.2“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。

特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業農民工出現嚴重不足，相對于其他行業，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環境和生活環境等因素，用工顯然沒有優勢。加之具有熟練技術和經驗豐富的工人出現斷層，優秀農民工更是數量不足。由于開發商（業主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現象使企業在選擇勞務隊伍時出現了“饑不擇食”。

2.3技術管理體制不完善

勞務分包隊伍在施工中出現工程質量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著配電網工程的飛速發展，施工企業承攬的工程量迅速增加，但企業的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業比較普遍的現象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

2.4 資金統籌不易協調

配電網項目資金投入巨大，對現金流要求高。往往工程越大，向開發商（業主）交納的保證金也越高。企業的現金流主要依靠工程進度款，如果開發商（業主）資金周轉困難，那么施工企業墊資會越多。即使開發商（業主）很有實力，為了規避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業統籌資金協調，現金流極易出現斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發放。

2.5 缺少安全隱患意識

配電網行業自身的特殊性，本來就是高風險項目，存在很大安全隱患，需要勞務分包單位特別重視，而勞務單位缺少正規的培訓教育，與電力行業提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人員安全意識薄弱，沒有形成良好的操作習慣，使之出現習慣性違規現象的發生，從而導致一系列的致命錯誤，引發相應的安全事故

3、加強勞務分包管理的對策

3.1 依法分包

學習了解有關勞務分包的政策法規；嚴格審查勞務分包單位的資格；規范勞務分包合同；監督勞務分包單位與其雇用民工之間的勞動關系；不違反勞務分包中的禁止性規定。在實踐中，我們概括了勞務分包“十不準”，即：①不準轉包、違法分包、再次分包；②不準分包給無法人執照、無資質的單位；③不準使用掛靠其他有執照有資質企業的單位；④不準使用不規范的合同文本；⑤不準在合同文本中使用非勞務分包性質的內容，如樁基工程協議、工程款、大型設備租賃、主材采購；⑥不準在書面合同中規定收取管理費；⑦不準承（總）包方 以自己的名義直接將工資支付給非直接雇用的民工；⑧不準承（總）包方以自己的名義為分包方的任何人員發放有關其身份的證件，如工作證、名片等；⑨不準分包方以承（總）包方及其項目部的名義與第三方發生經濟關系；⑩不準亂刻亂蓋項目部印章、亂簽字。

3.2 嚴把勞務分包單位資質審查關，合同簽訂關

在合同簽訂前一定要選擇有資質、有實力、有信譽的勞務分包單位參與投標，發包人要利用網絡、實地考察等方式對勞務分包單位進行詳細了解，參觀分包單位以往參與建設的工程實例，保證分包單位各項硬件條件滿足要求。合同必須由發包人和勞務分包單位法人或授權委托人簽訂，在合同履行中要定期、不定期檢查勞務分包單位與工人的用工合同是否簽訂，勞務分包單位是否為工人辦理意外傷害保險等。

3.3 細化合同條款，有效防范合同風險

在合同簽訂前發包方與勞務分包單位應參照國家和電力行業出臺的各類項目工程勞務分包合同示范文本對合同條款進行分析研究，對其中有關質量、進度、安全、工期、獎懲制度、工程款結算與支付等條款進行細化，并邀請單位技術、財務、管理等部門人員共同配合，對分包單位的施工項目進行分析研究，從而制定出一份比較完善的勞務分包合同。同時在合同簽訂過程中把廉政協議書、安全協議書、保障農民工權益協議書、進場機械設備人員清單等資料作為合同附件一并交給勞務分包單位，另外明確雙方往來的文件、簽證等資料均要作為分包合同的重要部分。在合同簽訂后及時進行合同交底，進一步明確雙方權利與義務。

3.4 健全農民工工資保障制度

企業對于合法的勞務分包單位的農民工工資支付,依法只有監督的權利,沒有直接支付的義務。因承(總)包企業與此類農民工之間不存在勞動合同關系，所以在于勞務分包合同簽訂前要求勞務分包單位將一定數額的農民工工資保證金存入發包方的專用賬戶，監督勞務分包單位為每一名工人辦理人身意外傷害保險。在合同簽訂過程中發包方必須讓分包單位簽訂保障農民工權益協議書作為合同附件，與合同具有同等法律效力。在合同履行過程中發包方要監督分包單位農民工工資發放情況，每月工資發放表必須到發包方財務備案，確保農民工權益得到最大保障。對于工資發放不及時不到位的分包單位發包方有權停止工程款支付，特殊情況下發包方可以動用農民工工資保證金發放工人工資。

3.5建立安全生產管理制度

在電力施工過程中認真貫徹“安全第一、預防為主”的方針。項目經理是安全生產、消防工作的第一責任者，建立、健全各級各部門的安全生產責任制，責任落實到人。勞務分包隊有明確的安全指標、獎懲辦法，做到誰施工誰對安全負責。所有參施人員上崗前都必須進行安全教育學習，考試合格后方可施工。一線工人應掌握本工種操作技能的同時，更加姚熟悉本工種安全技術操作規程。所有進入工地人員必須戴安全帽，高空作業人員系安全帶，遵章守紀，佩戴標記。嚴禁違章指揮，違章作業。工人對領導的違章指揮有權拒絕，建立安全否絕制度。每個工作班組都應設立專職安全員，安全員每天檢查，發現問題及時糾正，經理部每周組織一次檢查，對查出的問題限時整改，做到定人、定措施，檢查有記錄。

4 結束語

勞務分包已經成為如今10kV及以下配電網施工建設的重要趨勢。勞務分包和工程項目施工管理如何有效結合，使之互相促進成為一體是多經企業當前需試探的一項重要舉措。主要方法為：（一）嚴把勞務隊伍審核關。（二）強化勞務分包合同管理。（三）建立健全各項管理制度。（四）加強施工過程安全控制管理。（五）建立勞務隊伍數據庫和信用評價體系。綜上所述，結合目前我企業實際，在配網項目管理中，執行比較好的是組織管理、安全管理、質量管理、進度管理、收尾管理。工程項目的施工管理還需注入新的管理理念，有待不斷完善，應適時地引入資源管理、溝通管理、信息管理、變更管理、風險管理等新管理思想。只有這樣，才能使企業自身與外部勞務合力干好每一個工程，達到雙贏.

參考資料：

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【關鍵詞】EPC；總承包；風險管理；項目管理；協調管理

中圖分類號：U412.36+6 文獻標識碼：A 文章編號：

引 言

EPC又稱為“交鑰匙承包”，是指工程總承包商受業主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設計、采購、施工、試車實行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府積極倡導、推廣的一種承包模式。

一、工程概況簡述

咸寧至通山高速公路位于湖北咸寧境內，聯接京港澳高速公路與杭瑞高速公路，公路主線全長49公里，全線共有橋梁37座，隧道1座；全線設6處立體交叉式互通；項目批復設計概算31.54億元。湖北咸通高速公路是湖北省政府首例引進的BOT+EPC投資建設模式，在項目實施過程中先對項目進行策劃，在整個項目實施過程中從設計源頭抓管理，全過程風險控制，實現設計、采購、施工一體化的協調管理，有效地解決了本項目實施過程中的諸多難題，實現了投資、質量、進度、安全以及協調管理的目標.

二、EPC 建設模式過程管理

1、工程設計及設計管理是EPC建設模式重中之重

工程設計是整個工程建設的前提與基礎，在工程建設中處于主導地位。一個工程的質量、進度、成本及工程建成投產后的經濟效益是否能達到業主的要求，其社會效益是否滿足相關的標準和需要，在很大程度上取決于工程設計的優劣。

在咸通高速公路設計管理中，從初步設計方案開始就開始著手進行設計方案的優化工作，提出各種優化方案。例如：⑴在咸通高速公路“工可”設計中，主線分別上跨京港澳高速、杭瑞高速、張雙一級公路、武廣高鐵、京廣鐵路及武廣聯絡線，在滿足主線縱斷面指標和排水滿足等設計標準的前提下，提出咸通高速主線下穿的設計方案，并經過了專家組評審，將主線上跨改為下穿方案，減小上跨施工協調難度和安全風險，縮短了橋梁長度，有效控制投資。(2)咸通高速在設計時要求做好全線土石方開挖回填基本平衡，幾經對路線縱斷面調整，設計有利于保護環境、減少水土流失、占地面積，同時還會節省相關費用。（3）在施設計中，把全線6400米長橋梁上部結構為20米預制空心板、25米、30米的預制T梁改為預制小箱梁，這一優化方案能縮短橋梁上部結構施工時間3個多月，小箱梁結構受力相對較好，橋梁更美觀，該方案獲得省交通運輸廳批準。

上述優化方案的實施，節省的資金可充抵“工可”設計中漏項、工程數量估計不足、材料價格上漲等，使概算控制在“工可”估算允許范圍內。有效控制投資，帶來較好經濟效益。

2、做好項目風險管理，是順利實現目標的有效保證

項目風險管理的目標是控制和處理項目風險，防止和減少損失，減輕或消除風險的不利影響，以最低成本保障項目的順利進行。

做好風險評價、風險規避、風險轉移、合同簽訂等基礎工作至關重要。因此，選擇并使用好勞務分包方，激勵、用活使其發揮最大效益是保證工程順利進行的前提。征地拆遷工作能否如期完成是項目順利推進的關鍵因素。咸通高速公路成立專門征拆管理部門，加強公關，協調利用地方關系，有效開展征地拆遷工作，同時在協調過程中盡量為沿線群眾辦實事、辦好事，溝通感情，化解矛盾，減少阻力。通過和地方政府合作選擇可保證拆遷工作的最低補償標準，控制縮減征拆范圍，切實保證項目后續工作的順利實施。

風險管理貫穿這個工程管理的全過程，規范化的管理標準是保障。其制訂了項目管理總部行政管理辦法，對費用會議場所等做了明確規定，實行科學管理，減少施工及質量問題，保證工程進度。以控制工期的關鍵線路為主線編制總體計劃，以強化管理為保證，以創造優良的工程質量進度為目的安排施工。根據工程實際施工進度和變更情況編制年度和整體網絡計劃并及時調整，根據關鍵線路，提出不同的中期目標作為重點進行控制，合理安排勞力、資源、費用等，保證各分部分項工作按計劃進行施工。

3、以項目控制為項目管理的核心，加強設計、采購、施工的溝通與協調

EPC總承包管理模式下對總承包協調管理能力要求較為嚴格，且面臨著大量的項目溝通與協調工作。這些直接或間接地影響到項目的控制效果，因此，項目協調工作不僅僅是總承包商項目管理的內容，還是提高項目管理水平、實現項目目標的保證。就一般工程項目來說，總承包商的項目溝通協調工作主要包括：與地方、監理、分包商、供應商、設計及與第三方咨詢的協調。因此，作為總承包商內部協調溝通工作相對順暢，各施工單位通常具有豐富類似工程經驗，可以更好將現場具體施工情況和可預見突發狀況與總承包商、設計單位、監理單位溝通反饋，最終根據實際情況進行方案比選和設計優化選取最佳方案，最大化的達到資源整合。

三、EPC建設模式項目目標實現手段

1、平衡控制，擇優選取分包商

選擇分包商是項目管理的重要環節。合格的分包商應該具有良好的安全、質量業績、經驗豐富的技術人員隊伍、良好的裝備設施，能夠按業主要求的標準完成所承擔的工程。咸通高速公路項目采用內部招標的方法，在集團內各工程局中進行內部招標與競爭性談判，綜合分包商能力和投標報價擇優選取，既保證實現集團最大化管理利益的實現，又可使管理效用更有效的發揮。

2、設計與施工深度交叉，發揮施工現場優勢，全過程精細管理 , 在保證各階段合理周期的前提下, 縮短總建設周期, 為業主創造最大的效益。要能權衡和把握進度交叉的風險和機會, 采取合理措施,最大限度地實施進度的深度交叉。

咸通項目在施工生產過程中，組織開展“五個”標準化的建設。同時，積極開展各種勞動競賽活動，制定了詳細的安全、質量、進度和文明施工等考核管理辦法，并提高了獎勵基金，加大了獎罰力度，通過連續開展勞動競賽活動，并認真考核評比兌現，充分調動了各參建單位的施工生產積極性，提高了各參建單位全面管理的主動性，有效的推動了項目進展。

3、組建精干高效管理班子，提高管理人員的素質，實施強有力組織領導

注重管理團隊建設是提高項目管理水平的基礎建設，團隊建設是完成EPC總承包任務的精神支柱。EPC總承包管理模式需要善經營、懂技術、精管理、通商務、熟法律的經驗豐富的專業性復合型人才，對管理人員素質要求較高，專業的機構管理，專業的管理人員使項目運作事半功倍。

咸通高速公路總承包項目部通過內部選拔確定組建管理班子成員，尤其注重施工管理和專業采購方面人才選用，利用施工管理人員的豐富經驗發揮現場施工的優勢，保證工程有效管理。

四、結論

從施工總承包管理的實踐可以看出，EPC總承包管理模式正是符合了這樣的發展趨勢，通過咸通高速公路EPC總成管理模式，總承包管理理念已滲透入當地政府管理層，得到了認同，并在全省大力推廣。當然其中還存在一些問題，有待在實踐中摸索完善。

【參考文獻】

1 韓宇；工程項目管理中的EPC模式及其應用問題研究[D];天津大學2004年

2 顧朝暉；工程項目管理模式的優化西安建筑科技大學[D]；2001年

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關鍵詞：管理；建筑施工；勞務分包

我國建筑業作為國民經濟支柱產業，又是勞動密集型產業，就業容量巨大。建筑勞務分包市場是建筑生產要素市場體系的重要組成部門，也是建筑業吸納農民工的主要市場。2001年建設部出臺的《建筑業企業資質管理規定》明確建筑業設置施工總承包、專業承包、勞務分包三個層次的結構體系。2004年以來建設部相繼出臺《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，鼓勵發展勞務分包企業發展，各地也相繼出臺了一系列規范勞務分包市場、促進勞務分包企業發展的政策措施，有效促進勞務分包市場發展。然而，由于市場監管機制缺乏，建筑生產流動大，以及行業從業人員整體素質較低、穩定性差、專業化水平不高等因素影響，建筑施工勞務分包管理依然存在較多問題。

一、勞務分包的基本概念

“勞務分包”最先由《建筑業企業資質管理規定》中提出，2001年頒布的《建筑業企業資質管理規定》及相關文件，設置了施工總承包、專業分包、勞務分包企業三個層次，從行業法規角度提出建筑勞務分包的概念，為勞務分包的合法性提供了法律依據，確認了勞務分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解釋》）第七條明確規定:“具有勞務作業法定資質的承包人與總承包人、分包人簽訂的勞務分包合同，當事人以轉包建設工程違反法律規定為由請求確認無效的，不予支持”，進一步明確了勞務分包合同不屬違法轉包的法律性質。自2004年開始,建設部將完善勞務分包制度作為建筑業市場管理的重點之一，相繼制定出臺了《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，對于勞務分包概念，不同的文章對該定義雖其意思大同小異但仍存在某種差異，筆者比較認同最高人民法院民一庭編著的《建設工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務分包概念的詮釋：“勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動”。建設部《建筑業勞務分包企業資質標準》明確了勞務分包包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業、石制作業、油漆作業、鋼筋作業、混凝土作業、腳手架搭設、模板作業、焊接作業工程作業等13種類別勞務作業范圍。

二、建筑施工勞務分包存在的問題

由于我國推行建筑施工勞務分包的時間較短，勞務分包市場尚處于培育和建立之中，業內各方認識不到位，仍存在著：一是市場監管機制不健全，“重總包、輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包的政策宣傳、引導和研究，缺乏良好的發展環境。部分地區有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發包，尚未將勞務分包真正納入監管和服務范圍。加之，國家對勞務分包僅停留在企業資質管理層面，缺乏明確強制性的法規政策依據，缺乏足夠的市場監管制度，造成勞務分包市場的發展滯后；二是勞務分包活動偏失，建筑施工企業長期對“包工頭”隊伍存在較強的依附性，習慣讓不具備相應資質的“包工頭”隊伍或零散勞務班組承擔施工作業任務，擠占了大量的勞務分包資源和市場空間，制約勞務分包行業的發展。一些勞務分包公司為維持企業的發展，違規轉讓、出借資質證書或是以收取管理費的名義允許他人以本單位名義承攬工程，幫助總承包企業及“包工頭”逃避政府監管，使勞務分包活動嚴重偏失；三是勞務分包隊伍參差不齊，目前，組建勞務分包公司主要有兩種類型。第一種類型，是由原來大中型或國有施工企業投資組建的，這種類型公司的管理較為規范，管理制度健全，施工隊伍及人員穩定，施工能力和管理水平較高。第二種類型是依托“包工頭”等零散勞務隊伍組建而成的勞務公司，此類企業大多還保留“包工頭”式的管理模式，管理比較混亂，人員流動頻繁，從業人員專業素質較低。加上勞務分包企業抗風險能力差，勞務分包企業一旦出現經營虧損或在建筑施工中出現安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于維護施工企業、農民工的合法權益。

三、加強建筑施工勞務分包管理的重要性

加強建筑施工勞務分包管理是貫徹落實國務院 “要健全和規范建筑勞務分包市場，加快發展成建制的勞務企業，加強對企業用工行為的監督檢查”指示精神的有力舉措。加強勞務分包管理，有利于培育并形成一批合理流動、專業化運作、企業化管理的勞務分包企業，從而遏制轉包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現象，進一步提高建筑業整體素質，促進建筑業持續健康有序發展；加強建筑施工勞務分包管理也是提高工程質量和安全生產與維護農民工權益，維護社會穩定的需要。

四、強化建筑施工勞務分包管理的建議

（一）、加強勞務分包制度建設

制度建設是促進勞務分包市場發展的基礎。一是加強建筑勞務分包管理法規建設，準確界定建筑施工勞務分包與工程轉包、違法分包的區分，細化違法勞務分包、轉包的法律責任。二是研究出臺建筑施工勞務分包管理導則，明晰工程承包人和施工作業分包人的質量管理、安全生產、分包價款支付等方面權利和義務，指導規范勞務分包活動。三是完善勞務分包合同管理，在注重施工分包合同履約過程管理的同時，細化質量管理、安全生產、作業人員權益保障等相關內容。

（二）加強勞務分包市場監管

市場監管是促進勞務分包市場發展的有效手段。一是加強對勞務分包交易行為的監管，積極拓展現有建設工程交易中心的功能，把對勞務分包活動的監管和建設工程招投標活動的管理有機結合起來，形成包括勞務市場在內的融指導、監督、管理為一體的建筑業市場化管理體系。二是加強對勞務分包市場行為的監管，規范勞務分包行為，禁止“包工頭”承攬分包工程業務，提高勞務分包企業在建筑勞務分包市場中所占的比例。三是加強對勞務分包市場的監督檢查，經常性開展執法檢查，對總承包、專業承包企業直接雇用農民工、使用零散施工隊伍等違法違規行為予以查處。

（三）扶持勞務分包企業發展

改變當前勞務分包企業發展狀況，必須依靠政府、行業協會等從不同層面予以指導和扶持。一是將勞務分包情況與工程項目評優評獎工作掛鉤，對參與優質工程建設的勞務分包企業予以表彰獎勵；通過開展勞務用工規范化工地及勞務企業評比活動，形成示范帶動作用，推動企業爭優創先，推進勞務分包行業發展。二是改善勞務分包企業的發展環境，勞動部門將勞務分包企業納入創業帶動就業的政策保障體系，使企業享受到用工補貼、職業培訓補貼、工傷養老保險補貼等優惠政策；建設、工商、稅務等部門在企業申辦、年檢等工作予以大力支持，簡化辦事程序，減輕企業負擔。三是地方建筑業協會在搭建勞務企業溝通交流平臺的同時，積極向企業提供政策咨詢、法律維權、勞務信息等方面的服務，切實解決好企業生產經營中的困難和問題。

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加強工程分包管理，能降低工程成本和工程分包風險、提升項目管理效率和水平。分包管理過程中應注意以下問題：

分包隊伍的選擇。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方的互利共贏。應優先選擇長期合作、信譽良好、管理水平較高的分包隊伍。一支好的隊伍不但可以優質高效的完成在建工程，還可以幫助我們樹立良好的外部形象，開拓新的市場。在引進分包隊伍時，必須進行嚴格審查，選擇素質高、守信譽、有管理經驗及技術人才、綜合履約能力強、在質量進度安全方面管理水平較高的隊伍。避免選擇不具備相應資質的分包隊伍，特別是要防止引入沒有任何施工手段和管理經驗，因與項目的某人認識，隨便找一家公司掛靠并提供相關資質證明文件，就來與項目部商談分包工程的“隊伍”；重視分包隊伍資信調查和信譽評審，除要求其提供相應資信材料外，還應以不同方式（如電話、信函）、從不同的渠道（如與其合作過的單位）進一步了解其資信狀況?，F在大部份分包隊伍的資質均是掛靠，因此在隊伍選擇上應更多地了解擬進場隊伍綜合情況并優先選用合格分包商名錄上的隊伍。在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察分包隊伍的資質、設備、業績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。同時要注意分包隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的分包隊伍打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包隊伍優先考慮；對不了解的分包隊伍，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包隊伍，堅決予以排除。

規范分包合同管理。分包合同應本著誠實信用、平等互利的原則，依照法律法規采用書面形式簽訂。分包工程范圍、工期進度要求、質量要求、材料供應、價款支付方式、雙方的權利義務、違約責任等應內容齊全，條文清晰嚴密，責權明確。特別是違約責任條款上，應仔細斟酌，盡量周全細致，防止出現歧義或漏洞，增強合同的嚴密性和可操作性。嚴格分包協議審簽制，盡可能使用規范的格式化合同條款，以確保合同條款的嚴密性和合法性。為防止糾紛和風險，一定要先簽協議后施工，若由于工期急需開工等特殊原因確需先進場施工的情況，也應草簽協議，把主要的工作范圍、邊界條件、單價、主材供應、計量原則等大的框架明確下來。嚴格實行分包報審制度，實現分級控制效果。

分包合同執行過程中的管理。加強分包合同執行過程中的管理是做好分包管理的關鍵。在合同執行過程中各職能部門根據各自的職責，以分包協議為依據，加強分包協議巡回及合同、技術、安全等交底制度，加強技術和相關專業工作指導。通過有效的指導、監督、控制和服務，保證分包項目的順利實施，使項目部獲得最佳的經濟效益。堅持嚴管與善待相結合的原則，提高服務意識、減少中間環節、提高辦事效率，努力與分包隊伍形成良好的合作關系。優化施工組織措施、加強現場管理及文明施工管理，可減少資源浪費，提高分包隊伍的工作效率和積極性。杜絕“以包代管”、“以罰代管”。重視履約評價及信息反饋，當分包商在質量、進度、安全等方面不能滿足合同要求時，各職能部門應將相關信息及時反饋到合同主管部門，合同主管部門應及時采取相應措施。

分包臺帳管理。加強分包工程各種臺帳管理（分包立項臺帳、分包商資信臺帳、分包合同臺帳、計量臺帳、結算臺帳、分包變更臺帳、材料物資領用臺帳等等），建立一種控制及信息反饋手段，以加強對項目的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在施工過程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，避免分包重復計量，還利于分包工程的完工結算。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執行情況進行跟蹤外，建立分包工程合同管理臺帳，能即時反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進度、工程結算、材料領用、機械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結算支付、質量保證金及其它各項費用，還要能夠全面、及時、動態地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據，達到對分包工程的有效監管。

分包結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。嚴格、規范、及時地做好分包工程驗收、計量和結算非常重要。嚴格驗收、簽證、計量程序，依據充分、標準明確，相互監督、相互制約，特別是由現場管理人員進行的零星工程項目、計日工簽證必須制定有效流程、復核和制約機制。加強分包工程款支付條件的審查，嚴格內控程序。結算時注意及時扣除各種材料款、設備租金、各種預留款、稅金等，確保財務帳面數據準確，降低因分包商財務情況不實大量預付工程款帶來的風險。

加強指導和服務。分包隊伍的資源投入和效益產出直接影響到工程的質量、進度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術力量薄弱、施工經驗不足的問題，為保證工程質量、進度、安全，可從技術上、管理上給予指導扶持，必要時派遣熟練作業工人對勞務分包隊伍民工進行協助，以提高分包隊伍的生產技能，使其少走彎路，降低成本。同時，有針對性地組織分包隊伍施工人員的教育培訓，通過座談會、專業技術交底、現場經驗交流、關鍵施工技術研討等多種方式，有計劃地對分包隊伍施工人員進行施工技能和質量安全意識教育培訓，宣傳講解企業文化理念及各項規章制度，提高分包隊伍施工人員的綜合素質，打造利益共同體。

分包材料的領用和核銷。材料的領用，由分包商提出書面材料申請計劃，經工程管理部審查，經營管理部審批后，機電物資部核對后發料。對統供材料明確現場管理人員監管責任，每月組織物資、技術、經營和財務部門聯合清查庫存，按月度做好分包工程材料核銷，對異常材料消耗進行適時監管。

建立農民工工資發放監管機制。建立農民工工資發放監管機制有利于維護農民工的合法權益，積極解決農民工問題，維護社會公平正義，保持社會和諧穩定。項目部應在施工工地醒目位置設立公示牌，公示分包隊伍每月工資支付情況，同時公示投訴舉報受理部門（機構）和電話?？赏ㄟ^設立舉報電話，要求上報分包隊伍人員的流動情況表、人員工資發放表，分隊設立兼職民工工資監察員、暗訪調查發放情況，具備條件的也可由項目部等多種方式綜合約束管理。分包工程施工后期也要加強對農民工工資的監管，要做到有始有終。分包隊伍發生拖欠農民工工資的，將作為不良信用單位記入工資支付信用檔案。拖欠農民工工資情節嚴重，引發及社會治安問題，影響工程正常建設進度的，應與其終止工程建設合同，造成的損失以及產生的一切費用在工程款中予以扣除。

重視分包隊伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，實行退場巡回單簽證制度，各責任部門根據分包協議和相關管理辦法逐一核實、清理，計量、經營管理等部門重點清理、復核全部合格的完工工程量和累計已結算情況。要求簽訂退場保證或相關書面字據。

加強項目間、項目與后方管理機構之間的信息溝通和聯系。充分了解分包工程管理動態、把握其關注的重點及分包工程市場單價信息。進一步提高從業人員的責任心和業務素質。加強法律意識和學習，不斷提高利用法律武器維護項目利益的能力。

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北京財富中心工程，位于北京市朝陽區CBD核心區，東鄰東三環路，與中央電視臺新址隔路相望，由五棟高度分別為100米、128米、156米、198米、268米的超高層建筑組成，總建筑面積72萬平方米。由北京香江興利房地產開發有限公司投資建設，中國新興建設開發總公司施工總承包。

一、工程的重點、難點分析

該工程屬超高建筑，體量大，結構復雜，場地窄小。北京財富中心工程位于CBD核心區，一期工程，由辦公樓、公寓樓及附屬設施組成，建筑面積24.7萬平方米，辦公樓主體結構類型為型鋼混凝土框架+核心筒，建筑高度165.9米；公寓樓主體結構類型為框支剪力墻，建筑高度128.7米。二期工程由酒店和公寓樓組成，建筑面積30萬平方米，酒店主體結構類型為框支剪力墻，建筑高度104.6米；公寓樓主體結構為型鋼混凝土框架+核心筒，建筑高度198.6米。三期工程為寫字樓，主體結構類型為鋼板剪力墻，建筑高度268米。

工程質量、安全管理要求高。項目管理目標為：確保結構“長城杯”、北京市“安全文明樣板工地”，爭創國家優質工程“魯班獎”。

此外，工程專業分包、配套施工單位多，在施工時間和空間上相互重疊，互相影響，需要總承包單位進行統籌和協調。

二、配備專業的項目團隊，健全工程指揮體系

組建優秀的項目團隊，是項目走向成功的開始。北京財富中心項目在組建之初，根據工程的重要性和影響力，經過認真分析項目需求和現有管理人員隊伍現狀，并與建設方溝通，決定采取以現有人員為主，分階段調配人力資源，輔之以從社會上適量招聘重要崗位人員的方式，組成項目管理團隊。

為健全項目管理體系，總公司成立了工程指揮部，由總公司總經理任總指揮、常務副總經理任副總指揮。經多方篩選，確定由經歷指揮多項大型工程實踐的全國優秀項目經理張連保任常務指揮兼項目經理。從管理體系上，將項目部擴編為總承包部（二級公司架構），實行扁平化管理，由從屬二級公司管理改為隸屬總公司直接管理，減少管理層次，提高管理效能。通過這些措施，為該工程的順利實施奠定了堅實的基礎。

三、科學進行施工進度管理，確保工程按計劃推進

工期是施工合同的重要內容，施工進度計劃是確保工程按期完工的重要手段，批準的施工進度計劃是組織施工、檢查監督各單位和部門完成任務情況的重要依據，必須落實。財富中心工程施工量大，施工組織復雜。為此，項目部專門制定了《關于編報施工進度計劃和施工資源計劃的規定》，分年度、季度、月、周、日施工進度計劃，分別采用橫道圖、網絡計劃或表格等形式，有具體的質量要求，有明確的報送、審批和發送時間要求，對不能按規定及時報送施工進度計劃的行為，制定了嚴格的處罰措施和補救辦法。在整個工程施工過程中，做到了嚴格按施工進度計劃施工，確保了工程按時完工。

四、嚴格技術質量管理，創建過程精品工程

為確保工程質量，我們按照總公司“過程精品，時代名牌”的質量理念，不斷對員工進行教育，通過開展質量宣傳月等活動，進行質量評比。為使質量管理有章可循，編寫出《工程質量工藝手冊》，既作為培訓教材，又作為準則規范管理人員和操作人員的行為。建立了質量管理的獎罰制度，用制度來管人管事。開展施工質量競賽活動，獎優罰劣。在月度考評時，重獎重罰，對出現質量通病的責任者進行處罰，獎勵施工質量好的部門和個人。一期、二期共完成分項工程238項，分項驗收合格率100%，優良率93.1%，工程質量全部滿足設計要求和施工規范規定。北京財富中心一期工程被評為北京市結構長城杯金獎、竣工長城杯金獎、北京市“建筑行業質量標準化典型樣板工地”、工程項目管理優秀成果二等獎、中國建筑工程魯班獎。二期工程被評為北京市結構長城杯金獎、竣工長城杯金獎。財富中心一期、二期工程，成功應用了建設部推廣應用的十項新技術中的9項共22個分項。自主開發設計的高效節水自動洗車臺，能自動對出入現場的車輛進行全面快速沖洗，解決了車輛污染道路的問題，北京市建委在全市工地推廣應用。型鋼混凝土圓柱組合模板、JFYM50型液壓爬模架等新技術在施工中的應用，提高了工程質量，加快了施工進度，在2003年“非典”期間，創造了核心筒結構施工每月7.5層，鋼結構安裝每月9層，外框柱混凝土施工每月10層的高速度，將“非典”對施工工期的影響奪了回來。一期工程結構提前兩個月封頂，甲方對此十分滿意。2004年，北京財富中心一期工程被評為北京市“一優兩示范”工程。

五、強化安全文明施工，堅守安全施工底線

“安康高于一切，責任重于泰山”，這是中國新興建設開發總公司的安全理念。財富中心工程規模大，參施人員雜，不安全因素多。我們把安全放在與進度、質量同等重要的位置，常抓不懈。加強對安全工作的組織領導，建立健全安全管理責任體系。項目部配備專職安全副經理，每個安全專項都配備了專職安全員，勞務隊伍也配備了專職安全員，使安全生產工作時時處處有人抓。先后制訂了《北京財富中心工程安全管理辦法》、《財富中心工程安全文明生產獎懲規定》等規章制度，強化現場安全工作，防止了各類重大安全事故的發生。我們加強了對施工隊伍的安全施工管理，嚴格危險作業報批制度，確保安全施工。我們還積極開展創安全文明工程活動，實現了預定的安全工程創建目標。一期工程被評為“北京市安全文明樣板工地”，二期工程被評為“全國安全文明工地”。

六、加強勞務管理，確保工程需要

基礎和結構施工階段，施工隊伍數量較少。根據總公司有關建設工程勞務、專業分包招標投標管理辦法的規定，采用公開、邀請招標的方式，選擇4家以上經總公司評審合格的分承包商參加投標，中標方多是與總公司有長期合作關系且有較強實力的單位。