導語：如何才能寫好一篇風險管理與戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業戰略；財務風險管理；解決措施

0 引言

現在企業所處的市場環境正發生著日新月異的變化，技術的不斷變革、信息全球化以及信息的飛速傳播對于整個市場來說都有很重要的影響，企業目前正面臨著國內、國際市場的激烈競爭和殘酷考驗。好的企業家就需要擁有具有時代性的經營理念，采用科學有效的管理方法，加強風險防范意識。

1 財務風險管理在企業戰略中的地位

1.1 財務管理是企業戰略發展的基礎和堅實力量

企業財務戰略的主要目標就是把企業內部的資金進行合理的評估和分析，采用財務會計工作的信息資料對于當前的資金周轉和流動做出長期的規劃和預測，利用財務戰略決策讓企業內的可移動資金得到充分有效的運用。這樣的戰略發展對于企業來說是意義重大的，所以在每個戰略決策中這是較為突出的一種戰略。因為這個戰略的對象主要是企業的內部資金，這就要在進行企業財務戰略計劃的時候考慮到企業內外部的資金使用狀況，在對當前的市場經濟和企業的發展狀況進行仔細的分析，從而做出正確的資金流向分析和決定，從而使企業確保資金的流動，有效的規避風險。那么怎樣去實行呢？這就要求企業在制定財務戰略的時候要更多的從長遠考慮以及企業的未來發展狀況入手，利用合理的渠道對資金進行分析和籌集，在進行戰略制定之后還需要對計劃進行不斷的回顧和改進，從而更好的適應市場的發展和需求。企業財務戰略的重要性主要體現在，企業財務戰略不單單是財務部門的內部要求，更重要的是它的戰略性對企業未來的發展有深刻的影響，才能為企業更好的聚集更多的力量和財力基礎。所以，企業財務戰略的發展相比其他戰略，其中的作用也不能忽視，關系到企業的經濟命脈，對企業長久的發展和規劃都有很重要的影響。

1.2 企業財務戰略管理的推動有利于企業總戰略的實施

要想實現企業的可持續發展并不是一分一秒的事，而企業所做的每個戰略性的決策都對企業的發展有著深刻的影響。所以，企業的每一個戰略決策都是至關重要的，是不能被忽視的，它們是企業發展的重要組成部分，對企業每一個階段性的進行都有巨大的貢獻。在這個進程中，財務管理的戰略決策就是不可或缺的重要部分。從企業發展的階段性目標的角度來說，企業財務戰略就是為了更好的實現這種階段性的目標和任務，其他所有的企業戰略的責任也是一樣的。在實現企業階段性目標的時候要考慮企業內部的實際經濟狀況，要從整體的角度來把握企業的市場競爭環境，從現在和未來、內部和外部的角度考慮，以便制定出正確的戰略決策，只有這樣才可以更好的企業面對市場的競爭和壓力，制定好財務管理策略，才能使得這個過程有序的進行，進行適當的調整和改正，使得企業的階段性目標更加明確。我們可以把企業的財務戰略比作人的大腦，對每一個方向的決定都有至關重要的作用。且看我國激烈的市場競爭，其中參雜了各種復雜的因素，所以在企業進行決策的時候要充分的結合企業內部的實際情況，及時的進行調整。從企業發展的角度來看，具有發展性的眼光和為大局考慮的策略，對于企業更好的適應市場的發展具有至關重要的作用。

2 戰略性投資和財務風險管理的聯系

現在很多企業在發展的過程都采用的是多元化業務經營模式，這樣不但可以使企業獲得更多的發展空間，還能有效的降低企業的財務風險。多元化的企業管理模式給于企業的發展添加了新的動力，可以有效的使企業在發展成熟的情況中，順利的規避由于單一產業造成的缺陷，可以與現在正在進行的產業相互合作，共同進步，獲得更多的利益，形成互相補助的局面，很好的避免在市場競爭中因為單一產業所造成的不足和風險，而且增加了更多的就業機會，為企業的發展創造了更多的新內容和新思想。完整的說，企業的戰略投資可以從以下幾個方面來很好的降低財務風險：

2.1 在業績方面使用低相關業務來補充

企業在發展的過程要面臨很多來自市場競爭中的威脅和壓力，如何處理這種情況，企業可以在內部業務方面使用相關性不強的業務流通，利用這種模式來很好的減少各個部門的連帶關系，從而很好的避免市場競爭的沖擊。

2.2 在保障資金流動的穩定性方面采用周期回報業務和收購業務

采用這種措施，利用周期性回報和收購業務是為了更好的降低業務之間的流動所產生的相關性，把市場競爭中的風險降到最低。周期性回報的業務所產生的回報周期的長度是不同的，可以在市場和時間上搶占優勢，從而更好的保證企業資金的流通在每個業務周期到可以得到回流。

2.3 在保證企業盈利的穩定性方面采用回報較穩定的業務

企業在進行業務發展的時候要尋找一種較為穩定的方式，包括企業的盈利狀況。利用回報較為穩定的業務不但能使得企業的利潤較為穩定，而且在這個基礎上，資金的回流次數也會變得相對平穩，就會減少出現資金斷流和財務危機的這種情況。

2.4 市場投資要從整體的角度去把握實際以便占領市場，有效的降低財務風險

這里說明的搶占市場先機，并不是說第一個搶占市場份額，而是第一個找到最好的市場時機。要明白，第一個搶占市場份額的企業不一定就是發展好的企業，在激烈的市場競爭中存在很多不確定的因素和風險問題，這樣的做法是不理智的，企業也會因此造成大量的資金損失。所以，企業在進行投資的時候，首先要去對市場進行全面的調查和研究，從全面的角度來把握市場的變化和發展，通過對企業內外情況的分析來進行合理的市場投資；而且，等待是為了尋找更好的時機，市場中的風險大，在市場情況不佳和不適合投資的時候就不要進行大量的投資，找對時機進行投資。這種方式才可以更好的規避風險，讓產品受到消費者的青睞。

3 經營策略和財務風險管理

3.1 穩定的經營可以很好的降低風險和負債危機

現在很多企業在發展的過程中都會使用多元化的產品和跨地域的市場延伸，這兩樣經營模式是發展較為穩健的企業必然會采取的經營模式，但是需要很多的資金去進行業務的拓展，這是一個需要認真思考的決定，如果決策不正確，就會使得企業面臨大量資金斷流，使得原本發展穩健的企業出現重大的危機。所以，企業在進行業務拓展的時候一定要進行綜合的考慮，首先要保證企業的穩步發展，不能只看到眼前的利益而忽視了企業本身的發展狀況，在進行決策的時候不可以進行宏觀考慮，這樣會導致市場風險的增加，也會使得資金斷流。

3.2 選擇正確的合作方向可以有效的降低財務風險

現在的市場經濟發展大多數都是存在這樣一種狀態，和合作伙伴共同發展的營銷狀態，為什么合作關系在企業發展過程中變得越來越重要？這不但和企業的利益有關，還能有效的降低企業的風險。因為無論什么情況，都是需要合作伙伴共同來面對的，這樣就能有效的降低企業所承擔的風險。中國的李嘉誠在這方面就有自己的看法，他所進行的多元化和全球化的企業投資戰略中就加入了很多的合作伙伴。他在進行市場拓展的時候，選擇與本地行業實力最強的企業進行合作和共同經營，利用這種合作的關系把自己的資金和所要承擔的風險進行分割，有效的降低了市場風險，而且還讓最熟悉該行業的巨頭為其進行很好的風險掌控，使得他們公司的效益越來越好，最后實現企業雙方長久有效的發展和進步。

4 融資戰略和財務風險管理

4.1 權益融資方式可以很好的減少負債風險

現在企業的融資方式并不多，除了企業的內部融資就是企業的外部融資兩種。企業在進行內部融資的過程要受到很多方面的限制，所以外部融資就成了比較好的融資方式，但是它也同樣面臨著很大的風險問題。因為外部融資的方式主要包括兩方面：權益融資和負債融資，一般企業都會考慮權益融資，但是這種融資方式的弊端就是容易喪失控制權，為了防止出現這種情況，企業在進行權益融資的時候一定要確定保證自己的融資控制權，隨后再進行企業融資，這樣就可以很好的減少負債的風險。

4.2 對于一些沒有發展能力的業務要及時的進行阻止，避免經營資金的大量流失

所謂惡性增資就是指，企業在面對沒有發展潛力和較為失敗的業務進行綜合的分析和考量后決定放棄，從而更好減少資金的惡性流失的狀況。這種惡性增資的狀況在激烈的市場競爭中，主要看企業人的應變能力和決策的勇氣，因為企業的資源有限，對于一些沒有發展潛力和經營狀況失敗的業務來說，再進行大量的投資，就會造成企業資金的惡性增資，企業決策人需要進行及時的組織，減少資金的過度流失。這種決定不是說就是失去，而是另一種轉變，保留企業更多資金力量來尋找更多的適合企業發展的經營項目，使得企業不要在錯誤的方向上一再犯錯，要及時糾正，企業就會發展的越來越持久。

參考文獻

[1]沈俊；企業財務風險傳導機理及控制研究[J]武漢理工大學；2011（10）

[2]阮國強；談企業戰略與財務風險管理[J]現代商業；2012（04）

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考生要結合自己的實際與課程的特點，因地制宜，通過科學的復習方法，達到事半功倍的效果。鑒于全國注會考試選拔性的特點，其各科考試都要求全面客觀地反映教材及其考試大綱的要求，要全面考核考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執業能力，因此，首先要明確注會考試中《公司戰略與風險管理》科目的命題特點，結合往年考試情況分析，有以下幾個方面的特點供參考：

(一)全面考核、重點突出，緊密圍繞大綱要求從基本概念和基礎知識出發。考慮到本科目作為全國注冊會計師考試的實際情況。考生要注意難易程度的把握，重在掌握注冊會計師所需的同《公司戰略與風險管理》相關的基本知識和能力。從去年本科目試題的情況來看，它基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰略與風險管理這兩個部分的考試范圍，并且這兩部分的內容比重大體適當(相對而言，公司戰略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當，較為突出地反映了公司戰略、風險管理各部分的中心內容。這主要體現在對基本概念、名詞術語等方面的命題上，側重運用性的知識點考察，如對swot分析法的考察、內部控制的理解和運用、風險類型等等，他們占試題基礎部分的比重較大，這一點從客觀試題中看得非常明顯。

(二)重視知識理解、實際應用及職業能力需要。同時聯系實際這一點相對于基礎知識的掌握運用而言，是較有難度的，它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執業能力。而這些能力的形成和發揮是一個綜合的過程，它既包括有無堅實的基礎知識和靈活全面的掌握知識，更主要的是測試了考生具備運用基礎知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進的，它們一般體現在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關信息并根據這些信息進而做出正確的判斷和選擇。這些試題猛一看，似乎是教材中的“原話”內容表述，但細細一看，似乎又是“陌生”的，它們略微高于教材。考生在復習中，要想培養一種發現問題，并按一定的工作程序解決問題的能力，就必須認認真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外，要求考生能夠以合適的角色并根據這一角色的要求，用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見，也是考察學生的一個能力。許多試題實際上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相關知識以及應具備的職業道德和掌握相關的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的，這些試題要求考生經過所學知識的分析，具有一定的基礎知識、實踐經驗、較強的分析判斷和解決問題的能力，否則將很難準確、全面地發現存在的問題。

(三)掌握新知識、新內容，實現知識更新的需求堅持終身學習，有較強的知識更新能力是對注冊會計師在市場經濟條件下不因技術不斷變革而落伍的基本素質要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰，特別是相關領域所涉及的新知識，公司戰略與風險管理是一門綜合性強、涉及學科較多的課程，因此掌握并回答好本科目試題對考生而言，并非易事。本年度考試中對新知識、新內容理解和掌握程度的試題也占據了一定的比重，如結合金融危機、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現了這一特點，這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強，對于上述問題的解答將會變得比較容易。另外，在本科目的考試中，還特別強調考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題。

二、掌握合理學習方法的建議

結合考試大綱要求和本年度的命題，可以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級，由易到難分別是：專業知識能力、基本應用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構成來看，也體現了這樣的安排。這三方面的能力和知識構成如同地核到地幔的向外擴展一樣，三層圓代表知識核心、知識中層和知識的外層。如圖1所示。筆者認為，這三種能力的測試中，較多的是第二種能力的測試，其次是第三種能力的測試，第一種能力的測試比重并不是很高。可以預見，隨著以后注冊會計師考試中《公司戰略與風險管理》科目的成熟和完善，這個趨勢還會加強。雖然從表面來看，《公司戰略與風險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎容易一些，但真正要掌握這門課程并非易事，其困難主要體現在實踐和應用上。如何在實踐中提升公司戰略與風險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為較好地掌握該門課程，建議采用學習方法如下：

(一)理解和掌握每章的基礎理論知識考生在復習中要注意結合案例，來理解每章的相關知識和理論，并做到融會貫通。把知識點能夠從不同的側面、不同的角度進行堆積搭配，從不同的視角進行審視、分析和思考。長期下去，堅持不懈，相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增，不斷提高的。

(二)梳理和總結各章要點在通讀教材的基礎上，結合各章考試大綱要求及習題能夠認真練習，要針對各章的知識點，對每章內容進行梳理、回顧和總結。

      (三)重視案例

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中注協為適應我國經濟發展以及企業對于財經類人才的更高要求，于2009年增設“公司戰略與風險管理”為注冊會計師考試的一門考試科目。順應需要，越來越多的高校將此課程作為財經類專業尤其是財務、會計類專業本科教學的專業基礎課。該課程突破了以往管理理論中只反映企業某一職能管理的局限性，充分反映企業全面的、戰略性的和方向性的整合性管理。其涉及到的知識體系涵蓋經濟學、管理學、會計、金融學、財務管理、運營管理、市場營銷、人力資源管理等諸多學科。由于增設不久，加之該學科極強的綜合性，我國高校對該科目課程設置及教學方式上說法不一。鑒于此，筆者結合近幾年教學實踐經驗提出幾點建議，以期商酌。

1 明確教學目的

高校教學既不同于企業員工培訓，也不同于培訓機構的注會考試輔導班。高校教學的目的是為社會培養出貼合我國國情的高技能、寬視野的復合型人才。因此，高校開設“公司戰略與風險管理”的課程，既要有助于考生日后通過國家注冊會計師考試，又要使學生理論聯系實際，達到學以致用。目前我國高校開設此課程的一般為財務、會計類專業的本科生。這類學生往往具備一定的經濟學、管理學、金融學和會計學基礎，但由于注冊會計師考試難度高、范圍廣的特點，想要順利通過注會考試并非易事。因此，筆者認為高校教師講授“公司戰略與風險管理”時，應以注冊會計師考試為指引，配合多種案例講解和社會實踐活動，使學生加深對課程知識的理解。

例如，上課期間所做的練習題題型盡量與注會考試題型一致，即單選、多選、簡答和論述。一方面可以使學生在做題的過程中鞏固所學知識，另一方面可使學生從一開始便熟悉和習慣注會考試題型，為將來參加國家考試鋪墊。但如果一味在上課時強調注會考試難免會影響學生聽課情緒，時間長了，學生的學習興趣定會降低。因此，教學中案例的運用便尤為重要。筆者認為，案例選擇上最好以貼近學生實際生活的環境及國內外的當下熱門新聞為主。例如，在講“成功關鍵因素分析（KSF）”時，筆者就選擇了三亞的房地產業及酒店業作為講解案例。學生對于自己所生活的城市三亞非常熟悉，這一案例既活躍了課堂氣氛，又增加了大家的聽課興趣。再如，講“產品的價格策略”時，筆者選取了時下年輕人最熱衷的蘋果公司作為案例。當學生聽到自己在使用的iPhone被作為案例講解時，課堂參與度一下就高了。當講到“企業并購”時，恰逢2014年5月22日新聞報道“光明乳業擬收購以色列最大食品公司Tnuva56%股權”。筆者便選取這一最新的案例進行課堂講解，由此案例引申出對光明乳業的集團戰略的研究，然后介紹光明乳業近幾年較有影響力的海外并購案，重點介紹“2013年光明乳業收購新西蘭乳企后新萊特在新西蘭上市”，最后與學生共同探討企業并購的動機有哪些，并購為企業帶來的影響有什么，以及并購后的企業在整合中應當注意什么等等。由于選取的是當天的新聞作為案例講解，并且學生對光明乳業非常熟悉，使得學生的聽課用心率大幅提高。學生完全不會感覺商業案例離自己非常遙遠，反而會帶動學生關注財經新聞的興趣。

2 完善教學方法

目前許多高校教師上課時依然沿用傳統的“講授+提問”的方式，加之“公司戰略與風險管理”課程知識點多、碎、雜，很容易使學生產生挫敗感甚至失去學習動力。筆者認為，一方面應增加學生課堂參與互動的時間，另一方面在有條件的情況下，帶領學生參觀工廠企業一至兩次。

可將學生分成小組，一般以一組5人左右為宜。每一章學習結束后，教師應鼓勵學生以小組的形式搜集一些商業資料和案例，運用剛剛學過的知識點進行分析。學生在課堂上進行小組報告陳述之后，由教師點評。由于學生的學識尚淺，可能會有個別地方分析不到位。此時教師應盡量以鼓勵為主，避免訓斥、責備。相信這樣會逐漸增加學生學習的信心和動力，提高學生課堂參與積極性。

有條件的學校還可以由教師帶隊，組織一至兩次的企業參觀。筆者就選取了和本校有定向實習合作的企業進行參觀。由于“公司戰略與風險管理”的所有知識點都和企業日常運作息息相關，只有讓學生零距離接觸真實的企業，才能更好地掌握知識，將理論聯系實際。進行企業參觀時，教師可以帶領學生學習該企業的組織結構、工作章程等，也可以動員學生與企業員工進行交流，了解企業的總體戰略、產品的定價策略、市場定位等等。

3 調整課程設置時間

由于“公司戰略與風險管理”被增設為注冊會計師考試科目不久，我國高校大多在2010年左右才將該課程列為會計類專業的專業必修課，因此在課程設置時間上比較亂。有的安排在大二學習，還有的安排在大三、大四進行。筆者認為，鑒于該課程涉及經濟學、管理學、會計、金融學、財務管理、市場營銷、等諸多學科，最好將該課安排在大三的第二個學期。因為經過了大學三年的專業課學習，學生們已經具備了堅實的專業基礎，加之許多高校都安排學生在大三后的暑假實習，學生們可以順利地將該門課程中學到的知識在接下來的實習中得到發揮。

4 提高教師素質

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[關鍵詞] 理財柔性 財務戰略風險 管理模式

一、引言

隨著財務實踐和理財環境的不確定性劇增、日益復雜，財務戰略風險管理越來越成為財務戰略管理的重要組成部分。而柔性是為處理不確定性而設置的、提高系統以變應變的能力。因此，從財務柔性的角度管理財務戰略風險管理顯得尤為重要。

對于相關概念，許多學者進行了研究。鄧明然教授認為：“企業的理財柔性是快速而經濟地處理理財活動中環境變化或由環境變化引起的時時、處處不確定性的能力。這種能力由緩沖能力、適應能力和創新能力組成”。趙華教授進行進一步研究，認為理財柔性還包括財務系統的協調能力。趙華教授認為：“財務戰略風險管理是一個基于平衡計分卡的戰略風險測度機制，通過適應變化、利用變化和創造變化處理動態環境和不確定性，以提高動態競爭能力，并最終實現企業價值最大化的思維模式、決策制定和控制活動。”

二、基于理財柔性財務戰略風險管理內涵界定

綜合國內外相關文獻和理財柔性、財務戰略風險管理特征，筆者認為，基于理財柔性的財務戰略風險管理是指：在對財務環境不確定性系統分析的前提下，以理財柔性為導向，以財務戰略預算柔性和期權柔性為路徑，通過利用變化、創造變化處理動態環境和不確定性，減少財務戰略預期和實際的差異，提高企業動態競爭力，最終實現企業可持續價值創造能力最大化的一種動態思維模式、決策和控制活動。

這一概念體現以下特征：

1.理財柔性指導性

本文的財務戰略風險管理最基本的特征是理財系統的柔性基礎。財務戰略風險管理的柔性基礎是指，強調通過提高財務系統的柔性能力，包括緩沖能力、適應能力、創新能力和協調能力，進行財務戰略風險動態管理。一方面通過提高和整合財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性及財務活動柔性，主動利用變化、制造變化和創造變化，處理動態環境和不確定性。另一方面，強調權變意識、學習創新意識，激發財務系統人員乃至全員的主動性，使財務戰略風險管理成為全員自覺自愿的行動。

2.狀態依存性

基于理財柔性財務戰略風險管理強調與財務戰略環境保持動態一致性，尤其是關注企業財務系統內外資源、能力和環境的耦合，動態保持財務戰略風險管理過程與財務戰略環境的協同性。當環境輕微變動時，財務戰略按既定戰略行事，體現財務戰略對行為的指導性；當環境出現較大變動時并影響全局時，必須利用機會，甚至創造機會，對財務戰略做出調整，提高財務戰略風險管理的效能。

3.整體性

首先，作為管理對象的財務戰略風險是由各種財務戰略風險因素耦合而成；第二、財務戰略風險管理的長期性、動態性和復雜性決定，必須對財務活動的各個方面、全過程、全員進行整合管理；最后，管理是一個系統的過程，包括財務戰略風險的預測、評估、測度、管控和信息反饋，并且管理過程必須具有前瞻性，以保證管理的有效實施。

4.在目標上體現持續價值增值性

基于理財柔性的財務戰略風險管理是一種戰略價值觀，著眼于長期策劃的思維方式和理念。其最終目標是，當理財環境發生變化時,企業理財系統及時耦合財務系統和財務環境,動態平衡財務戰略報酬與風險，保持資金的長期有效均衡流動，最終實現企業價值最大化。

三、基于理財柔性財務戰略風險管理動態一體化模式

基于理財柔性財務戰略風險管理實質是企業根據財務環境的變遷適時調財務戰略,最大限度地利用企業的財務系統柔性,充分提升風險管理效率。其動態一體化模式是：①以財務戰略環境分析為起點。通過對財務戰略內外環境的分析，綜合考察企業財務戰略的各種不確定性因素、機會及威脅。②核心是高效耦合財務資源、能力、組織、活動、文化五種柔性同理財環境不確定性。通過財務柔性與理財環境的有效動態協調，主動適應變化、制造變化應對變化。③以財務戰略預算管理機制、期權管理機制為路徑，對財務戰略風險進行動態預測、評估、測度、預警、控制。④最后通過信息反饋系統動態調整。若財務戰略實際同預期一致，則保持原財務戰略和財務戰略風險管理方案；若不一致，則要及時動態循環對環境環境分析，耦合理財柔性與財務戰略環境，再次對財務戰略風險管理進行預測評估、測度、預警和控制，調整財務戰略預期與實際的差異，最終實現企業持續價值最大化。

四、基于理財柔性財務戰略風險管理有效實施機制

1.財務戰略預算管理機制

財務戰略預算機制是財務預算的編制、實施和考核融入理財柔性思想，通過財務戰略預算的柔，有效協調財務資源、能力、活動，主動應對企業理財環境不確定性，動態調整財務戰略預期與實際結果的不一致，控制財務戰略風險，最終實現企業財務戰略預期目標。內容如下：①首先設立扁平化的財務預算管理委員會。提高財務系統各部門信息溝通的及時性、有效性，是財務戰略預算動態調整的組織協調柔性保證。②樹立權變意識，設立適度的財務戰略預算方法和財務預算指標體制。根據具體需求，采用彈性預算、零基預算、滾動預算等，使預算具有伸縮性，增加預算的適應性，從源頭提高財務預算系統與不確定性環境的耦合性。在財務戰略預算指標體系的構建方面，既要設定剛性的財務風險管理指標，還要提供學習和成長、內部經營過程、顧客等反映財務戰略長遠發展的柔性指標，使財務戰略預算更多關注財務戰略的未來風險、潛在收益。③財務戰略預算的動態風險控制。財務戰略預算是在科學預測的基礎上對一系列可能出現情況的量化，具有一定的伸縮性和變化幅度，對財務戰略環境不確定性具有一定的緩沖能力和適應能力，具有抵御財務戰略風險的功能；更重要的是財務戰略預算具有動態性、戰略性，不斷關注未來環境變化適時調整，動態測算財務戰略預算執行與預期偏差，就有可能超出企業的承受范圍時，財務戰略預算可進行適時動態調整，以變應變，將財務戰略風險調整至可接受水平。

2.期權管理機制

所謂期權，是一種允許持有者在未來某天或某天前，按照某個特定價格買入或賣出某種特定資產的權利。在期權管理機制下，期權持有者享有權利卻不負擔執行義務、可以以有限的成本獲取無限的報酬，并且充分考慮企業理財活動未來不確定性和風險潛在收益，主動利用不確定性創造價值，體現了較強的財務柔性。

運用期權管理財務戰略風險主要體現在：①套期保值轉嫁財務戰略風險。當企業理財活動將引起某種財務戰略資產出現空頭(或多頭),預計價格將發生不利變化時,可以買入看漲(或看跌)期權。通過建立期權和標的資產的組合頭寸,標的資產不利變動的損失可以從期權頭寸的收益中得到彌補,而標的資產有利變動的收益可以通過不執行期權而得以保留。有效地規避價格變動風險, 將企業不愿承受的財務風險轉嫁給其他的套期保值者和愿意承受風險的投機者,達到轉嫁財務戰略風險的目的。②期權戰略轉換主動應對財務戰略風險。財務戰略風險管理的每個決策過程都是財務戰略機會的選擇，可以看成一個期權，則企業財務戰略風險管理過程實際就是一系列復合期權，其中企業潛在的一系列財務戰略風險管理決策可看成影子期權。如果企業財務戰略活動面臨的前景不明確，無法測度財務戰略風險或者測度的財務戰略風險在企業可調險度之外，則看成是一個終止看跌期權，終止財務戰略；如果企業理財系統未來不確定性前景明確，財務戰略風險在企業可接受范圍之內，企業識別潛在的財務戰略管理決策，形成真實的復合期權，企業采取既定財務戰略和財務戰略風險管理方案；如果預測后的財務戰略風險介于上述二者之間，企業財務系統在識別出影子期權后，迅速經濟地重新配置財務資源和能力，形成新的期權，即新的財務戰略風險管理決策，使財務戰略風險管理得到進一步延伸。③通過股票期權制 ，使員工薪酬與企業財務戰略風險、公司長期利益有機地結合在一起，激勵他們管理企業財務戰略風險的積極性主動性。

參考文獻：

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【關鍵詞】戰略管理；戰略風險；企業戰略；企業管理

一、戰略問題的提出與戰略風險的產生

企業管理經歷了一個“從里到外”的過程。20世紀初葉，管理學的先驅F.W.泰勒、埃爾頓?梅奧和亨利?法約爾開始將科學方法運用進管理，并著眼于提高制造業組織內的個人與群體的生產率問題。第二次世界大戰后，運籌學和管理科學被大學用于解決企業的管理問題，并擴展到廣泛的企業內部運營問題。直到20世紀60年代，才把分析方法用于考察企業的外部或者戰略問題，即“決定公司現在做什么業務，將來準備涉足哪些業務”。戰略問題的提出是企業經營環境變化的結果。進入20世紀，隨著經濟的發展、技術的進步、消費水平的提高、企業國際化的發展，西方企業的生產經歷了大規模制造時代和大規模營銷時代。到了20世紀60年代，企業的經營環境發生了重大的變化，市場由賣方市場轉為買方市場、跨國經營規模擴大、關稅壁壘下降、競爭加劇，并且數量不等的企業面臨程度不一的下列問題：增長減緩，利潤下滑，競爭者奪走了市場份額。人們逐漸認識到需要重新考慮企業未來的盈利能力問題，需要重新進行戰略定位以適應不斷變化的挑戰、威脅和機會，而不是根據目標進行決策。企業戰略問題的提出，是隨著企業經營環境的變化，企業逐漸將注意力轉移到了企業與外部環境關系的考察，并著力解決企業未來的盈利問題。

二、戰略管理理論的演變與戰略風險

自戰略問題被提出以來，實際上也是戰略風險出現以來，戰略管理理論主要經歷了戰略規劃學派、環境適應學派、戰略定位學派、資源基礎論與核心能力學派、動態能力學派等。戰略規劃學派理論與戰略風險戰略規劃順應當時的需要而出現，這時形成的戰略理論被稱戰略規劃學派。戰略規劃學派的出現為戰略問題的解決提供了理論支持。

1970年代企業經濟環境的最大特征是環境變化的突發性，以1973年的石油危機為代表，開始動搖戰略規劃的壟斷地位，企業發展戰略規劃無法應對現實中普遍出現的環境巨變與激烈國際競爭，最根本的一點是未來無法預測。環境的不確定和不連續動搖了規劃學派的可預測的根基，以環境不確定為基礎的適應學派應運而生。適應學派的核心思想是：環境的變化是不確定的，企業要不斷調整其戰略以適應環境的變化，戰略調整包括戰略方向和戰略能力的調整。

環境適應學派最關注的焦點是環境不連續與不確定。其代表分析方法有SMFA法，戰略不確定性評估矩陣與腳本分析。SMFA法主要指通過審視、監控、預測、評估過程來發現外部環境的機遇與威脅。戰略不確定性評估矩陣主要是從重要性和緊迫性兩個維度來評估外部環境事件對戰略的影響，以確定應對的輕重緩急和應對策略。伊丹敬之的戰略適應思想是對適應學派適應思想的集中體現。伊丹敬之認為戰略成功的本質在于戰略的適應性。戰略適應包括環境適應、資源適應與組織適應。

三、戰略管理理論演變規律與戰略風險分析

（一）戰略管理理論演變規律戰略管理理論自上世紀60年代被正式提出以來，經過近半個世紀的發展，呈現出一定的規律性，主要內容如下：

1.戰略管理理論的發展是隨著環境變化而不斷發展變化。戰略問題的提出和戰略管理理論的產生是企業經營環境變化的結果，戰略理論是為解決戰略問題而產生的，并且隨著外部環境的變化而不斷演進，如環境相對穩定的戰略規劃理論、到環境不穩定的戰略定位理論以及資源基礎論和核心能力理論、到環境極不穩定的動態能力理論等。

2.資源能力與環境的適用或創造性的適應是戰略管理理論演變的基本規律。戰略作為企業風險規避的方法和手段，隨著環境的不確定性增加，戰略管理理論也在不斷發展，如戰略制定工具和方法由靜態的SWOT方法演變為戰略圖景構造方法，由能力的積累和培養演變為動態能力的構建等。戰略管理理論發展在本質上仍然是戰略的適應性，即企業的資源能力要適應環境的變化或者創造性的適應環境的變化，以實現企業的戰略目標。演變的核心體現的是環境適應思想。

3.隨著環境不確定性增大，企業戰略風險不斷加大。戰略理論本身是作為企業規避風險的一種方法和手段，在早期連續變化的環境里，戰略對企業風險的規避曾發揮過很大的作用，但隨著環境變化頻率的加快，戰略作為風險規避的手段，戰略本身的風險也在加大，核心包括戰略適應風險和戰略管理風險，具體體現為戰略制定依據的信息的不確定性增加、戰略自身不確定性增大、戰略實施的不確定性增大等。

4.戰略風險和戰略管理的融合。隨著環境不確定性因素的加大，戰略風險不斷增大，戰略風險的重要性也在不斷突顯，為提高戰略管理的有效性，戰略風險將不斷融入戰略管理過程，成為戰略管理的有機組成部分。

篇6

當今時代，科技創新能力已成為國家整體實力的關鍵組成部分之一。作為創新的主體，企業從事研發也具有很高風險性，即承擔著所謂的科技風險。這類風險主要來源于項目自身的復雜性、外部環境不確定性以及企業實力的局限性。企業研發項目自身具有一定風險性，一旦失敗就會造成損失，這將直接阻礙技術創新進程。在市場中，保險有助于進行社會管理、社會互助和風險轉移，其與具有高風險的科技創新活動具有內在契合與互補關系。在此情形下，融合了科技創新與保險服務的新保險服務科技保險應運而生。

科技保險可以極大地保障自主創新，進而在全國范圍內提高企業技術創新效率，對于增強國家科技實力、擴大就業、促進企業轉型以及國民經濟可持續發展等發揮著重要作用。近10多年來，科技保險行業逐步走低，具體表現為投資金額萎縮、投資機構銳減，已遠遠不能滿足高新技術行業發展對風險資本的需要。如果保險公司能夠在考慮科技風險特殊性的基礎上，為科技保險基金提供完善的風險管理和投資策略，進一進行科技保險投保，進而極大地緩解這一狀況。

因此，針對科技保險基金風險管理與最優投資策略展開研究，有助于完善科技保險體系，對于推進科技創新與發展具有重要意義。本文從保險公司的角度出發，引入再保險概念，為科技保險基金風險管理與投資策略研究提供新思路。

二、現有研究評述

國外并無科技保險這一概念，但保險公司通常采用商業保險手段幫助企業規避和轉移技術創新活動中的風險。總結起來，一般分為兩種方式：一是提供單獨險種規避技術創新活動中的特定風險，如通過知識產權保險(或專利保險)轉移侵權風險，通過過失與疏忽保險轉移責任風險，通過網絡保險轉移與電子信息安全有關的風險等;另一種方式是向某一類從事特殊技術創新活動的行業提供組合式保險服務。例如，美國丘博保險公司針對生命科學公司提出解決方案，該方案運用財產和第三者責任險的保險產品組合方式，在公司面臨金融風險或訴訟風險時為其提供損失保底。具體包括財產和營業收入保險、一般責任保險、失誤與過錯保險。

在國內，自1991年湖南省率先開展科技保險試點以來，學者們先后開展了科技保險相關研究。20世紀90年代后期，任偉、胡安周等[1]探討了在我國開展科技保險的模式和步驟。陳雨露指出，科技保險是對某項科學技術的理論研究、新產品開發或新技術產業化，以保險期內的失敗為前提，以等待期內無成功事實出現為條件，以合同商議價為保險金額的給付保險。呂文棟、趙楊、彭彬進一步將科技保險區別于一般人身財產保險，并將其定性為一種具有集成性、弱可保性、正外部性以及嚴重信息不對稱性的保險。同時，按照時序將科技風險劃分為科技研發風險、成果轉化風險和市場風險。王香蘭、李樹利研究了我國科技保險現狀及存在的問題，并提出促進科技保險發展的若干對策。劉驊通過界定科技保險的創新行為目標，指出科技保險產品創新的原則、流程和方向。此外，科技部和中國保監會聯合制訂了為高新技術企業提供科技保險服務的相關規定，先后出臺了一系列政策文件，確定了12個科技保險試點地區，并將科技保險產品從最初的6個擴展為20多個險種。目前，我國已經具備了發展科技保險的條件，科技保險在一定程度上發揮了風險保障和經濟補償功能。

這些研究主要圍繞科技保險內涵界定、現有科技保險實施現狀評價以及科技保險新險種開發而展開。在科技保險實踐方面，也存在諸多問題。如目前科技保險的試點險種范圍還比較窄，品種不夠豐富，尚不能滿足企業控制風險、全面保障的需求;財政對科技保險的激勵方式比較單一，保險公司參與科技保險的積極性非常低，受惠企業范圍較窄;科技保險的出險率高、賠付金額大，保險公司開發新險種較少，難以適應市場需求等。

綜上所述，國外將商業保險作為科技保險的替代品，國內研究則集中于政策、行業規定或保險實務層面，尚未形成一套融合理論研究和具體實務的完善而健全的體系。對于保險公司而言，科技保險基金本質上是一類特有的風險基金，存在如何進行風險管理及確定投資策略的問題。如果能夠通過再保險使自身承擔的風險或期望損失最小化，同時使自身獲得的期望利潤最大化，保險公司參與科技風險投資的積極性，以及投入的保險資金額度將顯著提高。因此，作為一種風險管理與風險分散工具，再保險策略在金融領域特別是保險領域引發了廣泛關注，并為科技保險基金風險管理與最優投資策略研究提供了新思路。

再保險又稱為分保，是指保險人在原有保險合同的基礎上，通過簽訂分保合同，將保險人承擔的部分風險與責任向其他保險人進行保險的行為。再保險作為一種廣泛使用的風險管理與分散策略，用于穩定保險者的收入以及規避潛在的巨額損失風險。對于保險者而言，其最終目標是制定合理的財務決策，確定最優風險控制和紅利分配策略，以實現最優投資。

再保險與投資策略問題在國外學術界發展較早，相應研究成果也較豐富，大致可以分為以下3類：

(1)僅涉及保險企業對風險資產和無風險資產的投資策略。例如，Browne使用帶漂移的隨機布朗運動描述了保險公司索賠過程，并指出在最大化終止財富指數效用和最小化破產概率準則下可以得到相同的最優投資策略。Hipp、Plum在索賠服從復合泊松過程的假定下，研究了破產風險最小準則下的投資策略問題。Gaier等在經典風險模型下研究了無限時間區間內保險公司破產概率和投資策略的關系。Hipp、Schmidli研究了小風險事件下受最優投資策略控制的破產概率漸進行為。Wang用跳躍過程描述了索賠，得出了對多種風險資產的最優配置策略等。

(2)僅涉及保險公司對再保險的配置策略。例如，Kaluszka在均值方差保費原則下探討了最優再保險策略問題。Hipp、Vogt通過最小化無限時間破產概率得到了無界的最優動態超額損失再保險策略，并證明了相應HJB方程平滑解的存在性。Cerqueti等[提出了一個純粹的再保險理論模型，可同時適用于超額損失再保險與比例再保險。Taksar、Zeng采用博弈論方法系統研究了最優非比例再保險問題。Tan等用CTE測度風險，研究了風險約束下的最優再保險設計。

(3)綜合考慮再保險和投資策略。例如，Promislow和Young利用最優控制原理，在最小化破產概率原則下得出了比例再保險與風險資產的最優組合比例。Luo、Taksar和Tsoi使用線性擴散過程描述盈余，通過最小化破產概率得到了最優資產配置比例。Meng和Siu[18]分別探討了帶有固定和比例交易費用的最優再保險、分紅和再投資策略。Weng提出了一種多元最優再保險策略，在以往單一隨機變量再保險模型上有較大改進，同時指出了新方法的局限性。LazharBenkhelifa[20]確立了具有重尾損失分布的再保險保費的Kernel類型估計量，并考慮估計量的有偏性，構建了漸進正態分布。Hirbod Assa針對扭曲風險測度和保費設計的再保險策略進行了研究。

由于我國險資的投資范圍受到嚴格監管且再保險業發展相對滯后，國內針對再保險與投資策略的研究起步較晚，但近年來研究較為活躍，形成了一定數量的研究成果。例如，吳錕和秦成林考慮了投資和具有跳躍-擴散過程的受限超額損失再保險模型，得到了投資、免賠額和限制額的最優控制及相應值函數表達式。梁志彬[研究了跳躍-擴散盈余過程的最優投資和最優再保險問題。羅琰和楊招軍研究了保險公司的最優投資以及成比例再保險問題，運用隨機控制理論，分別在最大化生存概率準則及最大化終止時刻期望效用準則下，得到了保險公司最優投資及再保險策略。顧孟迪等在假定股票價格服從CEV模型的基礎上，得出了收益最大化目標下的最優再保險與投資策略。梁志彬和郭軍義在最大化調節系數的最優準則下，討論了保險公司的最優組合再保險問題，得出了布朗運動模型和復合Poisson模型中最優值的顯示表達式。王海燕和彭大衡在假設保險公司盈余過程服從擴散過程及不完備市場條件下，通過求解帶約束的二次優化問題和二次優化對偶問題，分別得到了均值-方差模型和均值-保險價值模型下保險公司再保險-投資問題的最優常數再調整策略及其有效前沿。曾燕和李仲飛假設保險公司的盈余過程是帶漂移的布朗運動，進而在均值方差準則下探討了最優再保險和投資問題，得到了最優策略的閉式解等。李仲飛將動態VaR約束作為風險測度方法，以最小破產概率作為目標函數，使用動態規劃技術導出HJB方程，并用Lagrange乘子處理動態約束，開展了相關研究。蔡軍基于VaR和CTE的不同置信水平和保費安全載荷，針對不同再保險方式開展了相關研究。

三、基于再保險的科技保險基金風險管理與投資策略研究思路

針對科技保險基金風險管理問題，本文提出引入再保險方法，從保險公司的角度考慮科技保險基金的風險管理與投資問題。下面本文將探討具體研究思路和研究內容。

不妨采取理論模型研究、數值仿真分析和實驗研究相結合的研究方法。在綜合分析國內外研究的基礎上，通過理論、仿真與實驗相結合的途徑，研究針對科技保險的基金風險管理與投資決策新方法，建立科技保險試運行/小范圍運行平臺，并以真實數據作為保費設計的重要依據，形成一套結合科技保險特征與市場真實狀況的再保險最優投資方法體系。

本文設計了如圖1所示的研究方案，確定了一條可行技術路線。

首先，在模型研究方面，從科技保險風險管理與投資策略兩方面展開研究。在傳統風險管理與投資策略的基礎上，做了以下4點創新：①綜合考慮再保險雙方的利益及風險波動情況，分別賦予不同權重形成一個新型風險函數，研究風險資產模型對破產概率和確定時刻預期累計收益產生的影響;②考慮再保險方式的影響，分別對賠付進行比例再保險和停止損失再保險，通過數值計算研究不同再保險方式對最優策略和最優值函數的影響，并研究再保險方式對破產概率和確定時刻預期累計收益產生的影響;③在指數期望效用和二次效用最大等原則下建立模型，應用隨機數值分析方法，通過數值計算研究效用函數對最優策略和最優值函數的影響;④假設盈余過程為擴散過程，在最大化生存概率和最大化終止時刻期望效用準則下，引入各種風險測度方法(VAR，CAR，EAR，CTE 等)作為約束，建立不同的數值模型，利用變分原理，研究風險測度方法對最優再保險策略的影響。在此基礎上，將加權后形成的新型風險模型引入科技保險，考慮科技風險特征及科技保險機制，研究科技保險機制設計問題。

其次，仿真研究可借助數學方法和計算機技術，模擬真實的風險與投資過程，得到一些指導性研究成果。事實上，其與模型研究有較為密切的聯系，具體而言，可從以下4個角度開展研究：①在現有研究的基礎上，引入新型風險函數，擬合保險公司的動態盈余過程，建立效用最大化準則下的再保險與投資策略模型，利用隨機動態規劃原理對模型求解;②引入風險測度思想，借鑒線性規劃方法處理約束條件與基本模型的關系，并利用隨機動態規劃技術求解風險測度約束下的再保險與投資策略模型;③考慮再保險方式，并結合線性規劃和隨機動態規劃技術，求解一般模型;④采用有限差分方法，將模型中涉及到的連續區域問題離散化為一個代數問題，結合計算機仿真，給出數值模擬和參數分析結果，并依據不同風險特征和保險機制下保費設計與再保險最優化策略之間的相關關系，建立經驗數據庫。

最后，所有模型研究以及仿真分析均服務于保險公司中的科技保險實務。因此，實驗研究是不可或缺的內容。以根據保險機制和風險特征設計的保費為測試對象，建立科技保險試銷售/小范圍運行平臺，獲取保費設計的經驗數據。再積累經驗數據，形成經驗數據庫，從經驗數據庫中獲取費率厘定的經驗概率，采用大量經驗概率作為費率厘定的基礎。建立科技保險試銷售/小范圍運行試點平臺后，可以很好地模擬金融市場中的科技保險實際情況，通過不同風險特征和保險__機制下保費設計與再保險最優化策略，豐富經驗數據庫。利用實驗試點的分析結果驗證并優化理論研究與仿真研究內容，完善科技保險基金風險管理與投資策略相關理論與方法。

實驗研究的核心是如何采取合理、高效的實驗手段，不妨從以下兩個方面展開：一是建立科技保險試銷售/小范圍運行試點平臺，考慮不同風險特征和保險機制，考慮再保險雙方承擔的風險，運用不同類型的最優再保險策略進行保費設計，研究不同風險特征和保險機制下保費設計與再保險最優化策略之間的關系，建立保費費率厘定的經驗數據庫;二是在國內現有科技保險試點開展科技保險風險管理與再保險策略實驗，以驗證科技保險險種創新及最優再保險策略的實用性。

四、基于再保險的科技保險基金風險管理與投資策略研究內容

根據圖1描述的研究方案以及上述對技術路線的闡述，不難發現，基于再保險的科技保險基金風險管理與投資策略研究主要圍繞以下5個方面展開：

(1)風險資產模型研究。應用現代隨機控制理論研究風險模型分紅策略，得到期望紅利最大的最優投資組合和再保險策略;綜合考慮再保險雙方的利益及風險波動情況，分別賦予不同權重形成一個新型風險函數，求解對應的HJB方程，獲取最優投資、比例再保險策略和最優值函數的明確表達式;通過相應數值計算和圖形分析，研究最優策略和各參數之間的關系以及最優分紅策略，研究風險資產模型對破產概率和確定時刻預期累計收益產生的影響。

(2)科技保險基金再保險方式研究。首先對進行停止損失再保險的風險模型作擴散逼近，使模型簡單化，借助HJB方程得到最優自留額表達式，研究自留額與各參數之間的關系;考慮再保險方式的影響，分別對賠付進行比例再保險和停止損失再保險，在同樣的模型下求解對應的HJB方程，通過數值計算研究不同再保險方式對最優策略和最優值函數的影響，研究再保險方式對破產概率和確定時刻預期累計收益產生的影響。

(3)科技保險基金最優再保險投資效用函數研究。應用現代隨機控制理論研究跳躍-擴散風險模型的再保險策略，得到期望效用最大的最優投資組合和再保險策略;考慮效用函數的影響，在同樣的模型下求解對應的HJB方程，分別得到指數期望效用和二次效用最大化等原則下的最優投資和再保險策略，通過數值計算研究效用函數對最優策略和最優值函數的影響，研究不同效用函數對不同確定時刻預期累計收益產生的影響。

(4)科技保險公司進行再保險的風險測度方法研究。假設保險公司的盈余過程為擴散過程，在最大化生存概率和最大化終止時刻期望效用準則下，引入各種風險測度方法(VAR，CAR，EAR，CTE 等)作為約束，建立不同的數值模型，利用變分原理，得到最優策略以及有效邊界，并對比不同模型下的最優策略。利用實際數據模擬保險公司的風險過程，研究如何選擇不同風險測度方法確定最優策略。

(5)科技保險機制及險種創新研究。將新型風險函數納入保險機制設計，綜合考慮科技保險再保險雙方的利益進行險種創新;針對科技保險的弱可保護性特征，設計一套專門針對科技保險的費率厘定模型和方法體系。建立試點平臺，將設計的險種進行試銷售或小范圍運行，積累經驗數據，形成經驗數據庫，采用大量經驗概率作為費率厘定的基礎。

篇7

關鍵詞：證券公司戰略風險管理

        全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現在風險可控的情況下的全面、高效發展。因此，戰略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰略規劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰略規劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業務發展和戰略規劃目標的要求。戰略風險管理是對戰略風險的持續識別、評估和應對，對經濟資本進行戰略性配置，以促進證券公司業務戰略規劃目標的順利實現。

        1.戰略風險管理的現狀與不足

        證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：

        1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。

        1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。

        1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。

        1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

        2.戰略風險管理的總體構想

        2.1戰略風險管理的內涵和意義。

        2.1.1戰略風險管理的內涵。

        2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；

        2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。

        2.1.2戰略風險管理的意義。

        2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；

        2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；

        2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。

        2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

        2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

        2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。

        2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。

篇8

董事會是商業銀行風險治理的核心，負責在戰略層面上對風險管理過程進行監督，主要專注于治理結構的合理、戰略的制定與督導、高級管理層的風險履職以及風險溝通的充分透明。高級管理層負責在風險戰略的框架下，在戰術層面上確定并實現風險目標，其專注重點更集中于風險目標、風險分析以及風險技術。

風險治理理念的提出

董事會歸位成為商業銀行風險管理的真正主體，是風險治理理念提出的制度背景。以往，國內商業銀行風險管理的事實主體是高級管理層。公司治理以及銀行業務的發展，客觀上要求將風險管理上升到商業銀行戰略層面；巴塞爾資本協議與銀監會相關風險管理指引也明確指出董事會承擔各類風險的最終責任。這一切都促使商業銀行董事會充分履職，從公司治理的高度管理風險，確保風險管理機制的有效發揮和風險策略的貫徹執行。

商業銀行進入全面風險管理階段后，管理內容大為豐富，這是風險治理理念提出的現實需求。全面風險管理要求商業銀行構建全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全程的風險管理過程、全新的風險管理方法和全員的風險管理文化，而傳統以高級管理層為中心的風險管理框架，在組織架構、管理半徑和管理縱深方面都無法涵蓋如此豐富的內容。風險治理理念將風險管理的架構延伸至董事會，明確董事會和高級管理層的職責邊界，形成由戰略決策到戰術執行再到執行監督的統一風險管理鏈條，是治理層面滿足全面風險管理需要的必然選擇。

商業銀行業務創新的需求和經營風險的本質是風險治理理念提出的根本動力。當代銀行的業務與產品創新飛速發展，要求風險管理高效率地貫穿所有相關部門、專業和領域。但實踐中，風險管理與業務發展部門的權限往往比肩平行，按風險管理職能劃分的條塊式管理體制在部門協調、信息交流路徑上存有障礙，致使風險管理成本提高，效率降低。風險治理的理念坐實董事會在風險管理、監督與協調方面的責任，在更高的層面上統籌風險管理，切實推動商業銀行業務的創新與發展。

商業銀行風險治理框架

商業銀行風險治理框架由風險治理結構、風險容忍度、風險監督機制、風險溝通機制和風險文化五方面構成。

風險治理結構

風險治理結構是實現高效率風險治理的基礎和保障，指商業銀行“三會一層”在風險管理事務方面的職責定位與組織架構安排，其中尤以董事會和高級管理層為主。

董事會風險治理職責。董事會風險治理職責分為風險戰略決策、風險執行力督導以及風險文化建設等三方面。

在風險戰略決策方面，董事會審定風險管理戰略，設定風險管理的總體目標、風險偏好和風險容忍度，明確風險管理優先順序和內控機制，審核重大關聯交易，做出風險管理的重要決策。

在風險執行力督導方面，董事會對高級管理層的風險戰略執行情況和風險管理能力進行考核、評估和監督，審議批準內外部審計部門提交的評估報告并監督落實整改，確保銀行風險管理和業務經營處于董事會的風險戰略框架之內。

在風險文化建設方面，董事會推動并督導高級管理層將風險理念整合納入業務發展策略，建立有效的風險管理激勵與考核機制，持續監測銀行的風險文化建設，培養全員風險管理意識。

高級管理層風險治理職責。銀行高級管理層風險治理職責具體分為風險戰略執行、風險管理和風險報告等三方面。

在風險戰略執行方面，高級管理層遵照董事會批準的風險戰略和重大風險決策，建設全面風險管理的組織架構，制定具體明確、操作性強的執行措施，在全行組織落實。

在風險管理方面，高級管理層制定風險政策和程序，對風險進行識別、評估、度量、緩釋和監控，對管理信息系統的實施和變更情況進行監控，保障其適時性、準確性和可用性。

在風險報告方面，高級管理層一方面將董事會的風險戰略、重大決策準確及時地傳達到全行執行；另一方面通過制度性安排，幫助董事會全面了解銀行所處的風險環境與風險狀況，以使董事會能更好地履行風險決策職能。

風險治理的組織架構。商業銀行風險治理的組織架構因行而異，總的原則是符合自身公司治理的特點，保障風險戰略的執行力和風險管理職能的獨立性，滿足風險治理專業化、高效化和常態化的要求，實現業務發展與風險控制之間的平衡。

風險治理的組織架構有不同的模式，但也有一般的原則。首先，董事會下應設置專門的風險管理委員會；其次，董事會中應包括兼具學術背景和實踐經驗的風險管理專家；第三，高級管理層的風險管理團隊應與業務部門保持一定的獨立性；第四，風險治理組織架構中的各個機構應明確各自職責，確保彼此間有效協作與溝通；最后，風險治理結構要滿足三層次的監督與制衡，即由董事會實施的監督、各業務領域直接的條線監督，以及獨立的風險管理部門、合規部門和審計部門的監督。

國內商業銀行董事會主要通過下設的風險管理委員會處理風險事務，董事會戰略委員會、審計委員會與關聯交易管理委員會也從不同角度涉及到風險管理工作。此外，工行、中行、建行、交行等銀行在高級管理層層面設立首席風險官，旨在加強董事會風險戰略與決策的執行能力。

風險容忍度

風險容忍度指商業銀行董事會和高級管理層在戰略目標實現過程中對風險的可接受程度，一般反映在銀行的風險戰略和風險政策中，體現為業務增長、并購、市場拓展等經營活動中可以接受的風險和回報的平衡點或者風險調整后的資本回報率，是決定商業銀行總體風險水平、資本水平和所承受風險種類的重要因素。在風險治理框架中，商業銀行高級管理層制定風險容忍度，交由董事會審核批準。

商業銀行董事會在其風險戰略中明確定義風險容忍度，清晰表達銀行所愿意承擔的風險水平，相當于為銀行高級管理層的經營活動劃定了一條不可逾越的“高壓線”，同時也有利于監管部門及外部利益相關者更好地了解銀行的整體風險態度。

銀行高級管理層根據風險容忍度制定具體的風險目標或者風險限額，作為在執行銀行戰略活動中所承擔的風險閥值水平和損失容忍度。例如，對于董事會不能容忍不道德的商業行為或安全事件，高級管理層則為之采取零容忍策略。

風險溝通機制

風險溝通貫穿于整個風險管理過程，其外延不僅包括董事會與高級管理層之間的溝通，也包括高級管理層與業務職能部門之間、銀行與投資者等利益相關者之間，尤其是銀行與監管部門之間的溝通。

在商業銀行風險治理框架中，董事會通過建立溝通機制，規定高級管理層向董事會進行風險報告的內容、頻度和方式，明確風險信息的收集、處理和傳遞程序，促進董事會和高級管理層之間進行及時有效的信息溝通。

風險溝通的目的是使風險信息在合適的時間傳達到合適的人，溝通的有效性直接影響到銀行處理風險的水平。董事會應建立溝通渠道，在制度的保障下及時獲取充分信息以評價高級管理層的工作績效，通過與高級管理層和內部審計人員定期會談，監控風險管理目標的實施情況，進行相應的風險決策，有效評估及妥善處理風險隱患。

風險報告制度是風險管理的重要一環，應從銀行戰略的高度明確報告準則和報告制度。報告準則側重于報告質量，報告制度關系到報告能否及時地傳達到合適的部門，尤其是能否及時上升到高級管理層和董事會層面。風險報告的質量取決于風險報告部門與其目標讀者之間良好的溝通與理解，其主要衡量標準包括：準確指出銀行整體的風險敞口；突出風險之間的相關性；為不同的讀者有針對性地提供報告；信息提供的及時性；有效識別潛在的機會與風險。

風險監督機制

為保障風險治理的有效實施，董事會建立監督機制，明確風險相關專門委員會及內部審計機構在內部監督中的職責權限，規范內部監督的程序、方法和要求。

風險監督的目標是找出風險或潛在的隱患，及時采取補救措施，將風險控制在風險容忍度范圍內，分為日常監督和專項監督。日常監督是指董事會對高級管理層實施風險戰略情況進行持續的監督檢查；專項監督是指在銀行發展戰略、組織結構、風險管理政策、流程等發生較大變化或風險時，對風險管理某些方面有針對性進行的監督檢查。

商業銀行董事會結合內部監督情況，定期對高級管理層風險管理有效性進行評估。評估的方式、范圍、程序和頻率，由董事會根據業務調整、經營環境變化、業務發展狀況、實際風險水平等因素確定。

風險文化

風險文化是風險決策時貫穿于整個銀行的價值和行為系統，體現為物質文化、制度文化、精神文化和行為文化四種形式。商業銀行經營風險的特性決定了其風險管理必須體現為全員的行為，即在追求銀行業務目標時，每個銀行員工都應該具有風險管理的意識和自覺性，對風險及合規要求有充分的理解。

在風險治理框架下，商業銀行董事會和高級管理層有責任和義務打造重視風險的全行文化基調，在業務發展目標和風險容忍度之間建立平衡機制，通過風險培訓和激勵措施使每個員工都理解銀行的風險文化及風險容忍度，從而確保風險戰略、風險政策和風險管理程序得到有效執行與實施。

風險文化在很大程度上依賴于董事會的意愿與偏好。建設良好的風險文化，商業銀行董事會一方面要具有風險管理專業知識和經驗，另一方面要將風險管理文化與企業戰略目標集合起來，監督執行。

風險文化貫穿并體現于銀行風險管理的所有環節，對于保證銀行“做正確的事”而不是做“可以做的事”至關重要。在良好的風險管理文化中，高級管理層把風險管理作為一種本能，自覺將風險文化要素納入風險政策的考慮范圍，持續提升全員風險文化意識，確保各項風險管理措施得到充分執行。

關于加強國內商業銀行風險治理的思考

歷經多年建設，國內商業銀行公司治理在建章立制、機構設置、職責定位等基礎層面上已經取得很大成績。風險治理作為公司治理的一個側面，無論在風險治理結構，還是在風險容忍度、風險信息溝通與監督機制、風險文化建設等方面，基本實現了同國際領先銀行先進實踐的“形似”。距離“神似”的差距主要有兩點。一是風險治理建設的主動性不夠，各銀行均按照《公司法》和有關監管規章照本宣科，不同的銀行在風險架構設置、職責定位、制度建設等方面大同小異，缺乏根據自身風險治理需要而進行的主動創新。二是風險治理的執行效果有待加強。盡管各行在公司章程和治理文件中，對于各項風險治理要素都有清晰周密的制度規定，但大多還停留在紙上富貴，執行效果大打折扣。

風險治理的法則固然重要，但真正區分領先與落后的要素還是在于執行。加強國內商業銀行風險治理的關鍵，在于根據各行自身特點和治理需求，圍繞加強風險戰略決策執行力這一中心思想，對董事會風險治理各要素進行主動大膽地突破與創新。

強化董事會風險管理的專業水平，解決董事會內部風險決策的主體與效率問題。首先，考慮在董事會層面設立常設的首席風險官，作為董事會風險決策的代表，承擔董事會日常風險管理的具體職責。首席風險官對董事會負責，對銀行風險提供獨立觀點和驗證意見，與高級管理層保持相對獨立，是充分發揮其風險管理職責的關鍵。

其次，加強對董事會風險決策的專業支持力度，提高風險治理的效率。一種做法是在現行的獨立董事和專業委員會制度之外，補充成立由銀行內部與外部風險管理專家共同組成的風險決策顧問組，為董事會做出的每一項風險決策提供獨立的專業意見，對高級管理層的風險執行工作進行評估。另一種做法是豐富現行董事會辦事機構的功能，由辦事機構轉型為參謀本部，突出其專業色彩，對董事會的風險決策提供技術支持和幫助。

第三，加強董事會與監事會、董事會風險管理委員會與戰略委員會、審計委員會和關聯交易管理委員會等其他風險相關委員會之間的分工協作，在董事會層面實現風險決策、督導及風險文化建設的統一管理，確保其風險管理職能既不相互重疊，也不留下空白和死角。

在風險戰略中主動規定風險容忍度，在風險政策中細化落實，并定期進行評估與督導。盡管現行監管政策沒有硬性要求，但風險容忍度是商業銀行董事會履行風險管理職責的起點，也是高級管理層執行風險戰略的操作底線，進而也是商業銀行風險治理有效與否的判斷標準，商業銀行應主動設定。

實踐中，風險容忍度由商業銀行高級管理層基于對發展戰略、風險狀況及自身風險管理能力的認識制定，并報董事會審核批準。董事會應在獲得足夠的專業支持的情況下，審核風險容忍度的合理性和可行性。風險容忍度一經納入銀行整體風險戰略，高級管理層即應將其細化、分解和落實，接受董事會的定期評估與督導。

提高風險信息質量，助力董事會風險決策。風險信息質量是董事會風險決策的重要依據。國內商業銀行董事會收到的風險信息以常規報告為主，內容的可讀性與針對性不強，不能滿足風險治理的需要。

提高風險信息質量，發揮風險報告在董事會風險決策中的作用，需要從以下方面入手加以改進。

豐富風險信息內容。董事會不僅應獲得銀行內部的常規報告，還要能夠獲取銀行外部影響風險的信息，幫助其全面認知銀行所處的風險環境。

強化風險信息加工。董事會不僅需要原始的風險信息，還要有經過提煉與整理、客觀反映風險狀況的獨立分析。高級管理層有必要對收集到的各種信息進行合理篩選、核對與整理，幫助董事會更好地理解銀行風險狀況和風險管理工作。

拓寬風險信息的來源途徑。既要有常規的報告路徑，也要對非常規風險信息獲取途徑做出規定；對銀行風險狀況，既要有來自高級管理層報告，必要時也需要有來自獨立第三方的報告以資對照。

明確董事會風險督導的內容和手段。董事會應每年向高級管理層風險管理指導意見，傳達董事會的風險戰略及風險容忍度，要求高級管理層據此制訂執行層面的風險政策，并通過定期的風險整體評估檢查其完成進度與質量。

董事會應堅持主動督導與接收定期風險報告相結合，通過常態化調研與專題調研發現問題，對高級管理層落實董事會風險戰略的情況進行監督指導。

董事會與高級管理層之間還應建立常規交流的平臺，通過工作會議、文件流轉、列席彼此會議等形式，圍繞風險戰略的理解與執行進行充分的討論與交流。當外部風險環境發生變化時，董事會也應對風險戰略及時做出相應的微調。

打造特色風險文化，提升自身價值。風險文化是商業銀行企業文化的重要組成部分，只有在物質、制度、精神和行為層面上都自發體現出表里如一、標準統一的風險文化，才能使風險文化成為商業銀行的品牌和競爭力，提升公司價值。

風險文化應主動培養，公開宣示。商業銀行董事會和高級管理層應充分認識到風險文化對于風險治理的重要性，主動規劃、培養本行的風險文化，根據實踐經驗加以總結和提煉，并在公司章程和定期報告中予以披露，使風險文化成為銀行內部、投資者、監管部門等利益相關者共同認同的基礎。

風險文化應具有特色，打破“高大全”的條條框框。國內商業銀行已開始通過打造特色業務差異化經營，風險文化也應相應地有所反映。例如，對于重點發展領域，可在總體可控、機制保障的前提下，董事會可適度放寬風險容忍度，變壓縮風險的單一目標為有意識地經營風險，形成業務發展與風險把控在風險治理層面的有機平衡。

篇9

【關鍵詞】內部控制；風險管理；公司治理；戰略管理

受美國2002年出臺的薩班斯――奧克斯利法案（以下簡稱SOX法案）的影響，我國所有赴美上市及計劃赴美上市的企業必須按照美國監管機構的要求，完善內部控制體系、完成內控評估報告。同時，隨著經濟全球化的深入，企業遭受產品市場、要素市場和金融市場的價格沖擊越來越大，各類風險產生的擴張效應和聯動效應越來越嚴重。因此，內部控制和風險管理成為現代企業重點關注的課題。

本文將在回顧內部控制和風險管理理論發展的基礎上，探討二者之間的關系，并結合寶鋼在內控體系建設和風險管理方面的最佳實踐，提出整合的風險管理框架設想，以期對我國企業的內控體系和風險管理體系建設提供借鑒。

一、內部控制、風險管理的理論發展及其關系

（一）內部控制理論的發展

20世紀70年代中期的“水門事件”引起了美國立法者和監管團體對內部控制問題的重視。美國國會于1977年通過的《反國外腐敗法》是美國在公司內部控制方面的第一個法案。1980年后，美國COSO委員會將“內部控制”定義為“一個組織設計并實施的一個程序，以便為達到該組織的經營目標提供合理保障”。在COSO委員會制定的內部控制框架中，把內部控制活動分成五大組成部分，即：控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審。

2002年，美國成立的上市公司會計監管委員會（簡稱PCAOB）明確采用了COSO內控框架作為內控評價的標準體系。許多國家和地區的資本市場也采用了COSO內控框架，有些國家和地區在參照該框架的基礎上建立了自己的內控體系。

我國在2005年先后出臺了《上交所上市公司內部控制指引》和《深交所上市公司內部控制指引》兩個文件。上述兩個文件參照了美國SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內控框架一脈相承。

（二）風險管理理論的發展

企業風險管理理論發展大致分為三個階段。第一階段：以“安全和保險”為特征的風險管理。100多年前航運企業風險管理的主要措施就是通過保險把風險轉移給保險公司。第二階段：以“內部控制和控制純粹風險”為特征的風險管理。隨著工業革命的發展，公司對業務管理和流程方面的內部控制提出了要求。美國1977年的《反國外賄賂法》要求公司管理層加強內部會計控制；1992年的《COSO內部控制綜合框架》提出以財務管理為主線的內部控制系統。第三階段：以“風險管理戰略與企業總體發展戰略緊密結合”為特征的全面風險管理。風險管理實踐表明，僅靠內部控制難以實現企業的最終目標。為此，COSO于2004年9月出臺了《COSO企業全面風險管理整合框架》（簡稱ERM），提出了由三個維度構成的風險管理整合框架。

我國國務院國資委于2006年《中央企業全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》），標志著我國中央企業建立全面風險管理體系工作的啟動。

（三）內控體系建設與全面風險管理工作的聯系和作用

全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在差異。企業的內部控制體系是企業全面風險管理體系中重要的組成部分之一，而內控體系建設的動力則來自企業對風險的認識和管理。良好的內部控制可以合理保證合規經營、財務報表的真實可靠和經營結果的效率與效益，而這正是全面風險管理應該達到的基本狀態。此外，內控體系建設與全面風險管理工作的開展之間具有緊密的聯動作用，具體體現在以下兩個層面：

1.在理論框架層面，完整的內控體系包括依據COSO內控整體框架開展內部控制的評審體系以及內控自我評估體系；而目前國內外較為認可的企業風險管理理論框架是COSO企業風險管理整體框架。這兩個框架在理論基礎上具有繼承性和發展性。

2.在推進工作的步驟層面，從國內大型國有企業集團開展內部控制和風險管理的推進步驟來看，以內控先行、再逐步開展全面風險管理的做法是符合我國國情的。通過內控體系建設，在組織架構的完善、人員經驗的積累、內控流程的記錄等方面做好準備，可為公司未來開展全面風險管理打下較為完善的基礎。

至于差異，從二者的框架結構看，全面風險管理除包括內部控制的三個目標之外，還增加了戰略目標；全面風險管理的八個要素除了包括內部控制的全部五個要素之外，還增加了目標設定、事件識別和風險對策三個要素。從二者的實質內容看，內部控制僅是管理的一項職能，而全面風險管理貫穿于管理過程的各個方面。內部控制主要通過防范性的視角去降低企業內部可控的各種風險，側重于財務和運營；而全面風險管理強調通過前瞻性的視角去積極應對企業內外各種可控和不可控的風險，側重于戰略、市場、法律等領域。

二、寶鋼在內控體系建設領域的實踐

寶鋼股份是寶鋼集團的核心子公司。公司從2005年增資擴股后就著重于梳理內部流程，推廣管理標準。2007年3月，由公司總經理擔任組長的內控評審項目開始啟動。

內控項目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產規模和銷售收入合計占整個寶鋼股份合并報表范圍的80%以上。評審涉及寶鋼股份12大業務流程，梳理了各類大小流程300多個。在對12大流程風險控制點辨識的基礎上，逐步建立寶鋼股份上市公司內部控制體系，編制公司流程內控手冊，形成公司全面的內控改進點報告，建立公司層面基本內控體系。并在前期工作的基礎上，開展內控體系的自我評估工作，形成公司內控自我評估報告。

在項目實施過程中，公司組織了多場內控培訓會，形成了全員內控的企業文化。同時，公司對發現的內控薄弱點狠抓落實整改，并對各單位的問題匯總報告進行整理；評審項目組還組織各單位把相關流程發現的內控薄弱點和自身的業務進行對比分析，就同類問題開展自查自糾，以形成輻射效應。此外，寶鋼股份還將內控評審項目和常規審計工作相結合，在內部審計工作中跟蹤檢查問題的整改情況。

三、寶鋼在風險管理領域的實踐

寶鋼從2007年開始全力推進全面風險管理體系建設，這既是資本市場的要求，也是寶鋼自身發展的需要。寶鋼集團有限公司董事會確定的全面風險管理的總體目標是：圍繞寶鋼的戰略目標，在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理流程，培育良好的風險管理文化，使風險管理機制成為寶鋼經營管理各個環節的有機組成部分。公司具體實施情況包括以下幾個方面：

（一）以法人治理為基礎，建設風險管理的組織體系

完善的法人治理是風險管理重要的內部環境，也是風險管理體系建設的起點和保障，而董事會建設則是法人治理的核心。寶鋼作為國資委所屬中央企業中首批董事會試點企業，在完善董事會試點的過程中優化董事會成員結構，建立外部董事制度，不斷完善董事會運作機制，初步形成了出資人、決策機構、監督機構和經營層之間各負其責、協調運轉、有效制衡的治理機制。

同時，寶鋼按照國資委《指引》的要求，構建了業務部門、風險管理部門和內部審計機構三道防線。第一道防線建設：總部各職能部門和各子公司作為風險管理的第一道防線，是所管業務風險的責任者，公司明確了其各自相應的職責。第二道防線建設：總部層面成立由分管副總經理擔任組長的“全面風險管理體系建設領導小組”，由系統運行改善部作為風險管理的綜合管理部門，對全面風險管理的日常工作進行協調和推進。第三道防線建設：審計部負責對風險管理體系的建設情況及工作效果進行客觀、獨立的監督評價。對各單位內部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發現流程中存在的問題，提出內控完善的建議。

（二）與管控模式相結合，制定風險管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰略控制型”的管控模式，即總部通過對策略性、全局性業務進行管控來確保戰略意圖的實現，對于具體執行性業務則授權給各子公司來執行，以確保整體運作效率和響應速度。

因此，寶鋼的風險管理體系分集團公司和各子公司兩個層面推進。集團公司以兼并重組、子公司管控和輔業改制等重大決策、重要業務和流程的風險管理為重點，通過推進風險管理文化建設、推動內控系統優化，確定重大風險的應對策略、完善重大風險預警和報告機制、強化風險管理的檢查監督機制等措施，建立并不斷完善風險管理體系。各子公司則結合自身產業特征，從防范運營風險的角度出發，重點推進四項工作：1.建立風險管理的組織體系和工作機制；2.對重大風險進行識別和評估，形成重大風險清單，確定風險管理的重點領域；3.針對重大風險涉及的重要業務流程和重大事件，評估、完善內控體系，并落實為工作規范，制定管理制度，形成內控手冊；4.針對可能發生重大突發事件的業務領域，建立預警機制，制定應急預案。

（三）建立了財務預警指標體系，使得財務風險以及可能造成的損失可以通過財務指標的計算和分析得到量化和預警

在應急預案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應急預案，提高寶鋼處置突發事件、保障公共安全的能力，最大程度地預防和減少突發事件及其造成的損害。

四、整合的風險管理框架設想

通過長期的工作實踐和思考分析，筆者認為：企業的風險管理工作需要和企業管理的多方面相結合，構建整合的企業風險管理系統。這不僅要考慮和內控體系的融合，還必須與企業公司治理、戰略管理等系統相整合。企業風險管理整合系統如圖1所示：

（一）風險管理系統應與公司治理系統進行整合

風險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風險管理系統與公司治理系統整合的目標。美國內部審計師協會（IIA）指出，企業風險管理的本質是“通過管理影響企業目標實現的不確定性來創造、保護和增強股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護公司利害相關者的利益而對管理層提供指導、授權和監督的過程。整合風險管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風險主管應當直接承擔風險管理的責任，董事會則應積極參與增值型的風險管理活動，如在風險管理的過程中對管理層進行指導、授權和監督等活動。

（二）風險管理系統應與公司戰略管理系統相整合

風險管理功能與公司戰略管理功能相耦合，主要體現在圖2所示的戰略管理全過程中：

將戰略管理系統與風險管理系統相整合，有利于以較低的成本順利實現企業的戰略目標。公司治理確定企業風險管理的范圍和邊界，并為風險管理提供政策；而戰略管理則為風險管理提供資源與支持。公司實施不同的戰略，會引起不同的風險，也應采取不同的風險應對措施。因此，不同的戰略模式將會導致在不同的領域配置風險管理的資源。

企業戰略管理的最終目標是為了實現企業價值的持續增長，企業價值創造路徑應圍繞“股東價值客戶價值業務流程核心資源”這一路徑展開，該路徑表明企業長期股東價值的增長來自于客戶價值的增長。企業要獲得長期穩定的客戶價值，必須具有高效、快捷和質量可靠的業務流程，這些業務流程的價值創造能力又依賴于企業核心資源的研究與開發。這也是企業價值鏈的形成路徑，企業風險管理也應遵循這一路徑而展開。

總之，整合的風險管理框架應該是由公司治理層面確定風險管理的政策；由高管確定風險管理的偏好；由戰略管理層確定風險管理流程、文件和模型；在應用和基礎設施層面配備相應自動控制裝置，以促進事件的自動處理和報告的自動生成，并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關性進行分析，為決策者提供風險應對的信息。

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篇10

全面風險管理體系在部分央企、國企及上市公司中已經推行了一段時間，一些集團公司在風險管理方面取得了一定的成果。但是，最近筆者與不少集團企業的風控部門負責人溝通時發現，他們公司的風險管理工作并不盡如人意，比較集中的現象是：全面風險管理體系運作不暢，風險管理職能很難發揮。

到底是哪方面出了問題呢？筆者仔細詢問了這些企業的風險管理工作推進情況，發現他們具有一個共同特征：在進行全面風險管理體系建設時，公司缺乏系統、有效的集團管控分析，沒有將集團管控與全面風險管理體系進行融合。由于集團企業在全面風險管理體系運作時，經常會遇到跨層級、跨地域、跨產業的風險管理問題，總部需要對子公司的風險管理模式進行系統設計。唯有首先開展集團管控分析，將集團管控融入全面風險管理體系，才能使體系運轉流暢，風險管理職能才能得以有效發揮。

一、為什么集團企業在全面風險管理體系建設之前必須首先進行集團管控分析？

1．從集團企業的特點看，需要開展集團管控分析

企業集團具有多層次的組織結構，一般由緊密聯合的核心層、半緊密聯合層以及松散聯合層組成。集團公司是企業集團的緊密聯合層，是集團的實體部分，逐步實行資產、經營一體化；半緊密聯合層的企業可以以資金或設備、技術、專利、商標等作價互相投資，并在集團統一經營下，按出資比例或協議規定享受利益并承擔責任；松散聯合層的企業在集團經營方針指導下，按章程、合同的規定享有權利，承擔義務，并獨立經營，各自承擔民事責任。

通常來說，集團企業具有“規模大、層級長、產業多、區域分布廣、組織機構復雜”等特征，管控難度大，需要進行系統的集團管控設計。

集團企業的這些特點，要求公司在開展全面風險管理體系建設前，首先開展集團管控分析，從更高的和全盤的角度考慮全面風險管理體系的建設。

2.管控模式對集團風險管理工作開展有很大影響，要求集團企業必須首先進行集團管控整體分析。

不同的管控模式，對集團公司開展風險管理工作有很大的影響。一般來說，財務型管控模式的集團公司對下屬公司的風險管理工作采取更加放權的方式；而操作型管控模式的集團，對下屬公司的風險管理工作采取較為集權的方式；戰略型管控模式的集團公司，風險管理工作則介于財務型和操作型之間。因此，在全面風險管理體系建設之前，需要首先明確集團公司的管控模式，分析其對不同下屬公司的集分權強度，為風險管理工作明確方向。

3.從風險的分層分類管理需要來看，必須首先開展集團管控分析。

開展風險管理工作，必須明確集團公司管哪些風險，管到什么程度；子公司或事業部管哪些風險，管到什么程度；基層單位管哪些風險，管到什么程度。只有明確各自的風險管理分工和權責，才能保障風險管理責任得到有效劃分，風險管理工作得以有效開展。以戰略管理為例，只有通過科學系統的集團管控設計，明確集團各層級在戰略管理工作中的權責界面，才能有效地組織開展戰略風險管理工作。

例如，某集團是大型石油企業，管控模式為戰略管理型。集團總部負責集團戰略的設計、評價和調整，下屬單位負責戰略的執行和匯報。因此，戰略設計風險、戰略評價風險就主要由該集團的總部負責管理，主要責任也由集團總部承擔；戰略執行風險則主要由下屬單位管理，主要責任也歸下屬單位承擔。通過有效的權責劃分，集團的戰略管理風險才能得以有效的控制。

二、集團企業的集團管控與風險管理工作應該如何銜接？

集團企業的集團管控與風險管理之間是決定和促進的關系。集團戰略規劃決定了風險管理規劃；集團管控模式決定了集團對分子公司的縱向風險管理模式；集團總部的定位決定了集團總部的主責風險；集團總部的職能設置決定了總部的風險對應部門；集團權責界面決定了各層級單位在風險管理中的責任劃分；管控運作機制則決定了總部對子公司的風險管理措施。良好的全面風險管理體系是促進集團管控目標落地的重要保障手段之一，也能促進集團管控體系的完善。

1．通過明確集團戰略，確定風險管理規劃。風險管理規劃是集團戰略規劃的重要組成部分，因此，風險管理規劃必須結合集團戰略目標制定，在集團戰略的引領下開展規劃工作。否則集團風險管理規劃就成了為規劃而規劃的無用工程。

2．通過明確集團管控模式，確定集團公司對子公司的風險管理模式。不同的集團管控模式下，集團對子公司的風險管理強度是不同的：財務型管控模式對子公司的風險管控較為分散，操作型管控模式對子公司的風險管控則較為集中，而戰略型管控模式對子公司的風險管控則處于中間，具體強度的把握與集團管控的控制強度一致。因此，在設計集團對各分子公司的風險管理模式時，需充分結合集團管控模式。

3．通過明確總部定位，確定集團總部的主責風險。通常情況下，集團總部定位有：戰略決策中心、風險管理中心、資本運作與產權管理中心、人力資源管理與服務中心、資源整合與共享中心、企業文化與品牌建設中心、信息系統支持中心、生產協調中心、資金管理中心、財務核算中心等。不同的集團總部定位，決定了集團總部的主責風險。例如，總部若定位于生產協調中心，則總部必須承擔生產協調失誤的風險，并對此負主要責任，而企業如果定位于資金管理中心，則總部必須對資金的調度和安排負有主要責任，對因資金管理不善帶來的風險承擔主要責任。

4．通過明確總部職能設置，確定總部主責風險的對應責任部門。總部職能部門的設置情況，對總部風險對應部門的劃分有著重大影響。例如，總部可以設置專門的資產管理部，負責統籌管理集團的有形資產和無形資產，也可以將資產管理的職能放在財務資產部管理，但兩種方式下，總部資產管理風險的主責部門發生了變化。同樣，集團公司可以設置專門的風險管理部門，也可以將風險管理職能放在審計部門或企業管理部下，再或者放在法務部下（目前不少企業采取了這種方式），三種方式下，集團公司的風險管理的統籌部門是不一樣的。

5．通過權責界面劃分，確定總部與子公司的風險責任劃分。權責界面劃分，確定了總部管什么，管到什么程度程度，下屬單位管什么，管到什么程度程度。合理的權責界面劃分，有利于明確在企業管理過程中各部門的權力和責任，也有利于此間各部門風險管理專兼職人員應承擔的責任和義務。

6．通過管控運作機制構建，實現對子公司風險的有效管控。管控運作機制主要有六大類：

（1）管控會議機制：經營管理層確立例會體制，研討解決各類重大問題；

（2）管控報告機制：經常性的報告報表統一格式模版化，保障信息暢通；

（3）管控推模機制：建立推模團隊運作機制，內部學習，PDCA循環改進；

（4）職能委派機制：將總部派往子公司的相關人員納入管理范疇；

（5）業績監控機制：設計子公司偏差分析與經營分析體系；

（6）風險預警機制：建立風險預警指標，通過對風險預警指標的管理，事前防范風險。

集團總部通過構建以上六大管控運作機制，實現對子公司經營管理以及風險的有效管控。