新零售盈利模式范文
時間：2024-01-02 17:42:43
導語：如何才能寫好一篇新零售盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
零售企業服務創新“五維度”及盈利模式轉型
盈利模式是零售企業贏得利潤、賴以生存的主要手段和方式，而服務是零售企業盈利的核心，因此服務創新對于零售企業盈利模式有直接影響。通過服務創新不僅可以提高消費者以及零售供應鏈價值，同時還可以實現盈利模式的個性化以及可持續發展，提高企業的長期盈利能力。根據服務創新的“五維度模型”分析，想要實現零售企業盈利模式的真正變革，應該從服務概念、服務交付系統、顧客界面、零供關系以及技術等多方面進行系統創新。這五個服務創新維度是相輔相成、相互促進、相互影響的關系。創新活動應同時展開，提升整個零售供應鏈的績效，在提高企業自身利潤的同時，也可以為供應商以及消費者創造更多的服務價值，打造“雙贏”的局面。
（一）服務概念創新
“五維度模型”中提出的新服務概念主要指結合當前社會經濟發展環境和條件的變化以及消費者需求的變化，對零售企業服務方式進行創新，可以通過改進現有的傳統服務或者直接研發新的服務形式來實現。比如創新營銷手段、創新業態、創新經營商品種類、創新經營時間等，下面主要介紹“自有品牌創新”、“業態創新”以及“增值服務創新”三種途徑實現零售企業盈利模式的轉變。
1.自有品牌創新。這種服務概念創新主要指零售企業利用多年來積累的銷售網絡渠道以及顧客信息方面特有的優勢，加上自身品牌信譽，向制造商委托制造貼有自己企業品牌標簽的產品，通過品牌效應提高產品服務附加值。近年來隨著外部經濟環境的變化以及零售企業規模的進一步擴大，很多零售企業紛紛開始發展自有品牌來提高企業的盈利能力，比如沃爾瑪（WalMart）、日本的優衣庫（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美國的西爾斯（Sears）、法國的家樂福（Carrefou）以及英國的馬獅（Marks &Spencer）等。實現自有品牌創新不僅對于零售企業的供應鏈管理技術和能力要求較高，同時需要創新供應鏈的流程、零供關系以及商品經營品類管理等方面內容。當一個零售企業擁有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商選擇、產品設計、產品質量監控以及產品促銷等相關業務流程的內容以及后臺組織模式。同時應該注意調整零供關系，因為企業自有品牌可能會替代一些制造商的商品品牌，改變零供關系。其次應該重新調整商品經營的品類，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的貨架空間分布。
2.業態創新。每一次業態創新對于零售業服務效率的提高以及建設規模的進一步擴張都具有極其重要的意義，是推動零售業發展的重要動力，同時也是增加企業競爭力，提供企業盈利能力的主要途徑。業態創新的盈利方式主要是跟上社會經濟快速發展的腳步，滿足消費者多樣化的要求，實現服務價值增值。業態創新必須通過組織創新、營銷創新、流程創新等多系統協調配合才能實現。比如江蘇南京的華潤蘇果就是一個典型通過業務創新實現發展的例子，1996年，蘇果剛開始只是超市規模，1999年新增便利店，此時需要較好的物流配送系統，且對于物流配送能力的要求較高，因為便利店規模較小，具有品種多、批量小的特點；2000年綜合超市和便利店經營，實現大型綜合超市，自2001年后實現中國連鎖經營，在2002年開設社區店。近年來，為了滿足一些高端收入水平家庭消費，開設了SG高端精品超市，若想要實現這一業態創新目標，首先應該確定顧客身份，明確服務對象。同時對于業務服務人員的要求也相應提高，應強化服務人員對高端消費群體的服務能力。
3.增值服務創新。增值服務是零售服務的有效延續，豐富了零售服務的產品品類和內容，近年來隨著零售業的快速發展，各種零售產品不斷涌出。零售企業在銷售商品外，對于一些比較復雜，但是耐用性較好的商品提供售后和金融服務。零售企業與客戶之間的接觸越來越多，關系也越來越密切，將以往一次交易行為通過售后服務發展成為長期穩固的關系，為顧客提供了更多的增值服務。這樣不僅建立了企業固定的顧客源，也提高了企業的盈利能力。比如近年來“蘇寧易購”為消費者推出“陽光包”的增值服務，免費提供延期1年的電器產品保修服務。想要實現企業增值服務創新必須通過相關部門的積極配合，充分利用企業的品牌信譽進行組織創新，同時應加強公司員工的相關培訓工作。
（二）服務交付系統創新
創新服務交付系統大多數在后臺進行，主要是指通過創新服務過程中的組織結構加強員工培訓，提高零售服務效率。
1.優化業務流程。優化零售企業的業務流程，可以加強系統協作、便于管理、實現管理過程的程序化和規范化、快速解決問題、提高資金流轉率。一般零售連鎖企業的基本業務流程主要包括生產、銷售環節中的采購、貯存、商品分配、銷售、出貨以及人力、物力、財力等資源管理。若為連鎖經營模式，零售企業首先應該建立相對統一的管理系統，明確主營業務流程，對于一些非增值環節應該盡量簡化、合并或者刪除。在主營業務流程中應納入信息流、資金流以及商品流等方面內容建立統一的采購、庫存管理、物流配送以及會員管理等一體化體系結構，實現整個業務流程的信息化、立體化、便捷化和網絡化。
2.組織創新。業務流程的優化、創新必須建立在調整企業組織結構的基礎上實現。因為業務流程創新是針對整個零售供應鏈管理，需要每一個部門的相互配合，因此對于信息流通的要求非常高，傳統的組織模式實行的直線職能體制并不能滿足這一要求。因此想要實現業務流程優化，必須結合整個業務流程的采購、貯存、商品分配、銷售以及出貨等環節為導向設立專門的組織管理團隊，同時為了加強各個業務部門的相互協調配合，實現信息的及時、高效流動應設立相應的業務流程協調部門，實現組織管理的扁平化。
（三）顧客界面創新
1.電子商務創新。隨著現代信息技術以及互聯網技術的不斷發展與普及，電子商務具有較大的發展空間。零售企業可以通過電子商務創新進行網上零售，因為網上銷售并不需要實體經營空間，可在任意時點交易，且信息處理快捷、方便。對于零售企業而言，網上銷售可以減少銷售成本和經營成本，減少庫存，降低日后降價處理風險；對于消費者而言，可以不用拘束實體銷售點營業時間限制，避免購物擁擠以及價格信息不對稱等問題。目前像1號店、京東商城、淘寶平臺上都有很多賣家，國美電器、蘇寧電器等也在努力發展上線、下線業務。想要實現電子商務創新，必須加強業務流程的創新以及技術創新的協調配合。
2.消費者自助服務創新。這種創新模式下，零售服務不再由零售店提供，而是由消費者自己選擇，不僅可以滿足消費者的多樣化需求，提高消費者對零售服務的滿意度，也可以降低服務成本，提高企業盈利能力。比如宜家家居營銷模式中，消費者購買的產品需要自行運輸，自行安裝，產品的銷售成本減少，同時也降低了產品的銷售價格。
（四）零供關系創新
1.零售企業和供應商合作開發新產品。近年來隨著社會經濟以及人們收入水平的不斷提高，產品生命周期不斷縮短，業態創新時間越來越短，產品更新速度也不斷提高。因此對于現代化零售企業而言，服務質量并不是核心競爭力的唯一，服務速度也是重要的構成要素。想要實現服務速度和服務質量兩者兼顧，零售企業應與供應商合作共同開發新產品。因為零售企業具有掌握消費者信息的絕對優勢，而供應商的產品開發能力較強，因此雙方合作下，可以快速確定新產品的方向，減少新產品開發以及上市時間，降低產品開發以及營銷成本，提高平臺的雙邊服務效率。
2.基于供應鏈管理的零供信息合作。供應鏈管理思想近年來得到廣泛應用與普及，但在供應鏈管理的實際應用中，很多零售企業并沒有考慮供應鏈的整體績效。僅僅關注采購、倉儲以及運輸等環節管理，甚至部分零售企業不惜犧牲整體供應鏈的績效來達到自身利潤的最大化，不僅降低了整條供應鏈績效，對零售企業的形象以及盈利也會產生一定影響。因此零售企業應加強對零售業供應鏈的管理，與供應商強強聯手合作，分享產品銷售信息，以便供應商及時了解消費者的實際需求，及時開發新產品，快速補貨響應消費者的需求變化，提高供應鏈的整體績效。
（五）技術創新
21世紀是信息化時代，信息技術已經滲透到社會生產以及人們生活的各個方面，零售業當然也不除外，技術創新是“五維度模型”中的基礎維度，其他四項維度服務創新都需要依托技術創新加以實現，因此技術創新是促進零售業服務創新順利實踐，提高企業盈利能力的基礎保障。當前，零售企業中的電子商務平臺、電子自動訂貨系統以及銷售時點信息系統中應用到電子數據交換技術、條形碼技術以及數據庫技術等，使零售業務流程簡單化，信息流動更加高效，同時也大大降低了經營管理成本，增加了企業的盈利。
推動零售企業服務創新的策略
零售企業如果想要實現可持續發展，擁有長期市場競爭優勢，真正實現盈利模式的變革，應綜合考慮“五維度模型”進行多方面、多系統的協調創新，實現盈利模式的不可模擬性以及可發展性。但目前很多零售企業并未真正做到系統創新，導致盈利模式創新改革效果欠佳，同時政府、高校以及科研等機構普遍都存在重技術創新，輕服務創新的觀念。尤其對于零售服務創新的關注度不夠，在很大程度上阻礙了零售企業的服務創新發展。因此想要進一步推動零售企業服務創新的腳步，不僅應加強企業服務創新的能力，同時應該獲得有效的、低成本外部創新資源的激勵。首先在信息化時代背景形勢下，政府部門應加強零售企業流通信息的基礎設施建設，比如可為零售企業采用的地理信息系統、電子數據交換技術、倉儲計算機管理技術、射頻設計以及條碼技術等現代化信息技術提供適當的政策激勵。同時零售企業應加強企業組織管理化程度，我國零售企業在國內應充分利用連鎖組織手段加強國內整合，進一步擴大經營規模，提高組織化管理水平。政府部門應為零售產業出臺一些相關的政策引導以及法律政策保護，零售企業自身也應該充分發揮自身的優勢，進行全面的市場調研進一步開拓國際市場，通過市場化手段進一步加強組織化管理程度。其次應加強培養高素質零售人才，人才是創新的重要動力，目前我國零售產業具有專業技術的零售人才非常欠缺，尤其是高層次零售管理人才極其匱乏。因此各大高校應結合現實經濟發展需求，增設與零售業相關的各種零售教育專業課程，在教育過程中，為了加強人才的實踐能力，應和零售企業合作建立課外實訓基地，打造“工學結合”教學模式。
綜上所述，服務創新是創新、改革傳統的零售企業盈利模式的主要途徑和手段，零售企業應以“創新服務”為基點，從服務概念創新、服務支付系統創新、顧客界面創新、零供關系創新以及技術創新五個維度進行多系統的協調、配合，提高自身的創新服務能力。同時政府、科研單位以及高校等外部組織也應加強對零售企業服務創新的支持與激勵，促進零售企業服務創新的推進和發展，實現零售企業盈利模式的真正變革。
參考文獻：
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篇2
[關鍵詞] 網上零售盈利模式關鍵成功因素
一、引言
網上零售經營是企業信息化的深入和電子商務不斷發展的產物。我國目前網上商店總量超過10萬家，但約有90%以上的網店至今未盈利。影響網上商店盈利的關鍵因素是什么？能否建立一個網上零售經營的成功因素模型？國內目前僅臺灣中原大學林震源等以天下網絡書店為例對電子商務網站經營的關鍵成功因素初步作過定性探索，國際上相關研究則集中在網店自身可用性、安全性等方面。本文主要圍繞企業網上零售（B2C模式）的經營問題展開討論，探究、歸納網上零售商店經營的主要影響因素，提出關鍵成功因素模型，以期為我國經營網上零售商店的企業提供借鑒。
二、網上零售企業的特征及其成功界定標準
1.參與網上零售的企業類型及特點
目前參與網上零售的企業主要有經營離線商店的零售商、純粹的虛擬零售企業，以及商品制造商等幾種類型。
（1）經營離線商店的零售商。此種網店采用網上開店與網下開店結合經營的方式，網上零售只是作為企業開拓市場的一條渠道，如美國的Wall-mart、中國的新華書店等。因為有網下店鋪支持，它們在商品價位、銷售技巧方面都更高一籌，也容易取得消費者的信任。目前國內外這類網店的成功率最高，如瑞典為58%，美國為56%，中國能盈利的網店也主要是這種類型。
（2）純粹的虛擬零售企業。這類企業是電子商務的產物，網上零售是其惟一的銷售方式，零售利潤是其收入的主要來源，他們依靠網上零售生存，如亞馬遜網上書店。
（3）商品制造商。這類企業可以網上開店與網下開店相結合開展網上零售業務，也可以純粹借助虛擬網店直銷零售，如海爾集團、戴爾電腦公司。由于企業本身就是產品制造者，采取網上直銷既給顧客帶來價格優勢，又減少了商品庫存的壓力。
2．網上零售商店經營成功的界定標準
企業成功的界定是一個復雜的問題，而能否盈利則是問題的關鍵。據有關研究機構對十個主要行業近百個B2C網站的盈利模式調查，網上零售商店的盈利模式――即在一個時期內相對穩定的利潤來源主要是商業零售。因此，在確立網上零售商店成功的界定標準時，可以把網店是否盈利作為一個主要指標，把網店的生存期或業主持有時間長短作為輔助指標；而網店盈利與否可以用其銷售增長率、利潤額、利潤增長率為標準進行界定。
三、網上商店經營關鍵成功因素模型
1.影響網上商店經營的成功因素
影響網上零售商店經營成功的因素除網店的盈利模式外，其他因素歸納起來主要有以下方面：
（1）主力商品與貨源：網店主力商品經營的好壞直接影響網店盈利的高低，決定著店主投入精力、體力、時間、感情的收益指標，也確定了網店在“市場”及買家心目中的定位；而掌握物美價廉的貨源則是網店成功經營的關鍵。
（2）網店的店址：網店擁有好的網絡地址，就擁有了穩定的訪問客流量，為網店經營成功提供了基礎保證。
（3）品牌形象與商家信譽：值得信賴的網店品牌形象與良好的商家信譽，可以增加客戶的信賴及品牌的忠誠度。
（4）店內商品定價：最能影響中國網上購物用戶購買決策的因素是產品的價格高低和定價模式，據iResearch的市場調查顯示，其比例為42.7%4，居各項因素之首。通常消費者較偏好將包裝、運費成本內含在售價內的定價模式。
（5）網上購物的物流配送：物流配送是影響網上零售的一個重要方面，許多網店經營一段時間后難以為繼的一個重要原因就是物流配送問題所致。在物流的產品包裝環節，產品包裝的完整性和超值性從心理上影響顧客對網店的評價。
（6）客戶服務：良好的客戶服務是建立客戶忠誠度的最佳辦法，包括網店所呈現的服務態度、回應客戶需求、退換貨品服務或申訴處理的速度等，都能影響客戶對網店的信任感。在網店顯著位置上強調其客戶服務的詳細內容，可以加強客戶對網店的信心及購物意愿。
（7）顧客隱私權維護：采取一系列信息保密手段，維護客戶的隱私權，這是網絡消費者十分關心和顧慮較多的問題。在資料上傳時，要強調不會將客戶資料作為他用，未經客戶同意不會亂寄廣告信函等信息，以免造成顧客反感。
（8）誠信環境：誠信問題是困擾網上開店成功的重要環境因素。據中國消協提供的數據顯示，2004年涉及網上交易的投訴為3663起，到2005年增至7189起，增幅達到96.3%。成功的網店經營者十分重視自己的信用記錄。
2.網上商店經營關鍵成功因素模型
依據上文提出的網上零售商店經營成功的界定標準，綜合考慮影響網上零售經營效益的主要因素，以及這些因素之間的內在聯系，將其歸納為盈利模式、基本條件、管理策略、經營細節、社會環境五個子要素，構建起一個網上零售商店經營的成功因素模型，如圖所示。
網上零售商店經營成功因素模型圖
四、結語
篇3
關鍵詞： 特許經營；便利店；非價值鏈條
中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）05-0107-03
0引言
特許經營對經濟發展具有的巨大推進作用，已被大量研究和企業實踐一再證明。然而特許經營移植到中國必然存在一個長期本土化的過程。探索中國企業應用特許經營的動機有助于加深對中國特許經營市場的理解，加快特許經營本土化進程的速度。
便利店是應用特許經營最為成功也是最為典型的零售行業，本文選取便利店作為研究樣本，通過該行業特許經營發展狀況和行業盈利模型分析，探尋特許經營應用動機，從而為理解中國特許經營市場特征提供有益的借鑒。
1指標選取及數據描述
本文選取便利店零售業態特征和特許經營發展特征作為兩個研究維度，選取發展規模和績效水平作為交叉變量，構建了一個四級指標體系，以求對研究問題的深度探討。指標體系構成及數據分布如表1和表2所示。
從表1來看，便利店自2003年起就一直處于高速擴張狀態中，其中尤以加盟店的擴張成效最為顯著，其數量占比從2003年18.75%一直上升至2007年的57.11%，特別是在2007年，加盟店數量就超越了直營店，而且從其余指標的增長速度來看，加盟店都遠遠超過直營店，由此可見，便利店的擴張主要是依靠特許經營來實現的。
表1同時揭示了另一重要現象，盡管單店數量增長帶動了銷售額、營業面積和從業人員增長，但除個別年份外，這些指標的增速都小于單店數量的增速，說明在相當一段時期內便利店基本資源的重復投入并未導致相應經營效率的同步增長。
表2是有關單店經營績效數據的對比。雖然個別年份數值略有所差異，但基本特征是加盟店在幾乎所有的指標上都呈現負增長態勢，說明在其高速擴張的同時，經營績效水平卻在持續下滑。例如加盟店平均銷售額從03年的77.8萬元下降至07年的58.09萬元，而直營店基本上仍保持增長；加盟店平均面積和雇傭人員數量大約都只占直營店一半，平效和人效也遠遠低于直營店和行業平均水平，這樣的結果導致加盟店與直營店的差距越來越大。
2中國便利店行業現階段存在的盈利模式
盈利模式一般可以總結為企業創造價值的核心邏輯。總體來說可以自下而上地分為5個不可分割的部分:整合的方式管理價值鏈；設計價值系統；持續地創造和重新定義競爭優勢；有效傳遞客戶價值；為泛股東（Shareholder）創造最大化價值[1]。但在特許經營方式下，盈利模式表現的會更加復雜。特許人的盈利模式具有零售業盈利模式的普遍特征，利潤來源大體上都是在價值鏈條和非價值鏈條上取得的，而且特許人業務活動觸及領域越多，盈利模式越具有復雜性。受許人只能在從總部購進商品并向市場消費者提供商品和服務的過程中獲取利潤。
價值鏈條上獲取的利潤是指直營店和加盟店基于零售業基本的商品進銷活動和服務提供上賺取的收益。我國便利店單店中商品配比受各種因素共同制約，不僅品種相對較少（中國連鎖經營協會2008年抽樣調查數據顯示，樣本店平均經營單品數量僅為2614個），且大部分還是通過各種方式從渠道上游獲取的標準化商品，加上相對較高的定價策略，導致這部分商品利潤空間相對較小；便利店另一項理論上的重要收益來源―便民服務則受相關部門費率定價制約和服務提供商的限制，導致該項業務很難獲取足夠利潤。例如，2005年~2006年期間上海曾出現便利店大面積醞釀停收電話費事件，其原因是期間上海便利店各公用事業部門執行的代收公用事業費綜合平均手續費率為0．3％，加上與銀行分成和代收公用事業費的成本回收，使得便利店經營該項業務普遍虧損[2]。而這樣的情況至今尚未有根本性的改變。
非價值鏈條獲利來源僅存在于特許人盈利模式中，是特許人通過規模優勢控制銷售渠道而獲取的渠道費用或是進行其他非零售業務獲取的收益，其中渠道費用是現階段非價值鏈條獲利的主要來源。以中國發展最為成功的本土便利店品牌之一的可的便利店為例，在其原控股方上海光明乳業2005年公布的財務報表中可以看到供應商進場費凈收入為91672381元，比2004年增長了30.6%，而當年可的利潤額僅為1298萬元，可見缺少渠道費用的收取可的就會出現大幅度的虧損。有關市場分析機構的研究也支持了便利店盈利對渠道費用依賴的推斷。上海商情信息中心供應商滿意度測評辦公室歷年的供應商滿意度調查報告顯示，便利店收取的渠道費用指數得分普遍較高，其水平幾乎與超市和大賣場持平。
3討論
上文中國便利店運作績效的結果與特許經營倡導的“系統復制+體系統一管理”的基本模式運作理念相背離，反映出當前中國便利店行業應用特許經營模式的一個基本特點：各體系普遍注重體系規模的整體擴張而體系運營管理的質量相對較弱；特許人和受許人盈利模式存在重大差異，由此導致特許經營在其實際應用過程中被客觀地附加上了許多非模式內涵所強調的功能。
非特許經營模式運作內涵要求的功能主要是指特許人借由特許經營快速擴展體系規模，提高零售資源稀缺性，進而擴展其收益空間的現象。這些功能本非基于知識產權運作而衍生出的，而是特許人在當前便利店生存環境不成熟、業態競爭激烈等因素的擠壓下采取的一種自發性企業反應行為。
3.1 拓展非價值鏈條收益以進場費為代表的渠道費用是當前諸多零售企業賴以生存和發展的重要收益來源。這些非價值鏈條收益也許并非是零售企業應用特許經營模式的主觀動機，但特許經營模式卻為零售企業放大渠道費用總額創造了條件。當特許人在價值鏈條上取得的收益（商品進銷差價）不足以維系自身生存和發展時，就會主動尋求非價值鏈條收益（渠道費用）的獲取。進銷差價獲取的總額越小，對渠道費用就越依賴。向供應商收取渠道費用，無外乎是將自己原本瞄準市場消費者的贏利點向上游供應商進行部分轉移，也是向供應商輸出經營風險的一種表現。實現這個目標需要零售企業具備一定的渠道控制能力，特許經營模式在其中起到促進便利店零售資源稀缺性提升和間接放大渠道費用總額的作用。例如02年-07年期間可的體系規模由706擴展至1245家，同期渠道費用也由0.41億元擴展至1億元以上（截止至07年可的與好德合并之前）。
3.2 解決資本籌募問題資本籌募是用來解釋特許經營模式產生原因的早期理論，但有學者對這個理論持不同意見，認為除非資本市場存在不足且這種融資方式會增加成本，否則使用受許人資本來解決資本稀缺問題將無效率且不合理（Norton，1995；Rubin，1990）[3]。便利店是典型的以中小單店為網絡基礎的連鎖經營業態，絕大部分企業并無自身物業，客觀上導致這些企業在資本市場上融資或向銀行借貸存在一定困難，從這一點上講，資本籌募確實符合客觀實際。不過應當看到，利用供應商賬期內資金也是便利店行業存在的重要融資手段。
中國零售企業現階段的主要資本來源主要包含營運負債、帶息借貸款、股權融資和利潤盈余這四大部分，受各方面因素制約，中國零售企業的資金來源在相當大程度上依賴負債，而且多為短期負債，主要包括應付各類供應商貨款、消費卡預收款等營運負債[4]。中國便利店行業2004年資產負債率就達到了80.4%，而資產報酬率僅為-6.9%[5]。高負債率雖然意味著企業經營安全性下降，但在企業自身盈利不足以支撐長遠發展，又別無其他融資渠道之時，這種借供應商應付貨款而無需承擔任何資金成本的做法就成為企業的必然選擇。由此看來，特許經營產生原因的多因素理論中有關取得資金的觀點也同樣在中國便利店行業中普遍存在。隨著體系規模的擴大，特許人從受許人收取的加盟金和保證金，以及在賬期內無償占用供應商的貨款都成為其重要的資金來源。
3.3 受許人盈利模式設計缺陷是直營店、加盟店績效差異的主要原因中國學者通過對廣州便利店的調查結果表明，商標品牌動機、降低資訊成本與交易成本為受許人加盟的主要動機（吳佩勛，莊婧2007）[6]。這一點和中國連鎖經營協會發現“受許人普遍將品牌知名度視為選擇加盟的首要條件”相符合[7]。
選擇品牌知名度而不是贏利能力或投資回報率，一方面確實表明現階段受許人作為投資者尚不夠成熟，另一方面也應當理解為這是受許人普遍缺乏嚴謹有效的市場研習手段而自發采取的風險規避措施的結果。但也正是因為這個因素，使受許人在開店后就立即陷入受許人盈利模式設計上的缺陷，并寄希望于總部強大的品牌宣傳和單店支持能力來解決經營困境，但“單店盈利模式”和“品牌宣傳”就一直是中國連鎖經營協會發現的受許人歷年對總部工作最為不滿的項目。由此可見，便利店直營店和加盟店巨大經營績效差異和加盟商經營效率一再下滑的現象直接源自于加盟店盈利模式設計上的缺陷和總部后期管理支持上的不足，特許人尚未真正完成知識產品提煉并具備長期的全方位支持管理能力就開始了體系擴張。
4結論
便利店由于商圈范圍狹小，控制市場和渠道的能力有限，致使其在業態競爭中受到諸多限制，客觀上要求它走上規模化的連鎖經營道路。特許經營作為不同組織間以知識產權契約為紐帶的戰略聯盟方式，在適應便利店企業低成本高速度擴張需求的問題上具有先天優勢，從而在便利店行業中被普遍應用。在中國便利店行業發展的進程中，特許經營確實起到了幫助特許人實現廣泛的品牌傳播和市場占領的作用，但由于特許人在知識產品提煉上尚未給受許人創造出導致其持續贏利的贏利點，加之受許人不成熟和特許人體系管控能力滯后等多方面因素的共同影響，導致加盟店普遍經營績效水平遠遠低于直營店。此外，由于特許人具有多重收益來源，導致特許人資源向非價值鏈條收益獲取上傾斜，加盟商支持功能發展相對滯后，這是當前中國便利店加盟商運作效率持續下滑但體系仍然高速擴張的根本原因。
另一方面，中國學者曾對零售集團的普遍商業模式進行過研究，發現零售集團的商業模式普遍是按照商業資本與金融資本相結合的方式構建的，零售集團的生存是建立在連鎖零售的基礎上，但是其贏利點卻不是在連鎖零售，而在地產及其他行業[8]。這說明特許經營在實踐中并非是企業應用的單一模式，而是從屬于企業整體商業模式中的一環。具體到便利店行業，特許人通過特許經營模式快速擴張體系，以大規模的銷售量提升其零售資源稀缺性，進而形成一定的渠道控制能力。在此基礎上，特許人非價值鏈條收益得以放大，并在特許人資源重復向拓展業務傾斜的狀況下，帶動體系走上規模―收益放大―體系進一步擴張的滾動循環之路（如圖1所示）。
特許經營的這些非模式內涵所衍生出來的功能雖然在客觀上使便利店企業能在現階段市場條件尚不成熟、業態競爭格局又非常激烈的環境下站穩腳跟并獲得發展，但仍然是與知識產權運作相去甚遠的。受許人持續的經營業績惡化，國家監管對零供關系的介入，以及受許人對便利店總部不斷增長的要求重視體系運作質量的壓力，說明在脫離零售業基本價值鏈運作基礎上增加的特許經營模式應用功能得不到社會各界的廣泛認可。便利店特許人還是應該尋求長遠的持續競爭優勢，將更多的資源和努力向具有市場獨占性的知識產品提煉上傾斜，創造出能維系受許人長期獲利的盈利模式，以求特許經營模式應用符合其內在要求，為推動便利店行業穩健發展提供持續動力。
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[6]吳佩勛，莊婧.零售連鎖系統加盟商加盟動機之實證研究―以廣州連鎖便利店為例.軟科學[J]，2007（2）：42-47.
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關鍵詞：商業企業 協同創新 B2B平臺 物流 利益推動機制
引言
互聯網的普及，促進了電子商務的迅猛發展，商務活動網絡化已經成為發展趨勢，任何企業都無法擺脫電子商務的影響。在這一背景下，處于商務活動末端的區域性商業批發、零售企業間的交易，也就開始了其網絡化的進程。按照傳統的電子商務模式劃分，批零企業的網絡化交易屬于B2B的范疇。B2B平臺建設技術已經日趨成熟，開發成本也比較低，但截至目前除了阿里巴巴等少數外貿型或全國性的B2B交易平臺具有較強盈利能力，能夠正常運轉外，超過90%的B2B企業缺乏合理的盈利模式，無法獲取足夠的利潤以維持企業的運轉和增長，導致平臺數量雖多，但質量普遍不高，缺乏對利益推動機制的深入研究是造成這一現象的主要原因。
利益推動機制的研究應該采用創新的思維，結合協同雙方的利益訴求，為協同雙方提供價值的增加。以價值增加為基礎，創建的盈利模式才能為平臺方帶來長期、穩定的收益。
價值鏈創新、利益鏈創新主要依托于對協同雙方業務流程的全面理解和認識，解析其每個業務環節所能產生的價值、各個環節之間的銜接方式等。在盈利模式創新的同時，也能夠充分了解如何推動協同雙方、協同平臺的平穩、高效運轉。
商業B2B平臺發展現狀
我國B2B電子商務平臺發展至今，已經進入相對穩定階段，建設的模式也有幾種：第一種是平臺交易雙方之外的第三方企業搭建的電子商務平臺，這是一種比較容易取得成功的模式；第二種是平臺交易雙方中的一方搭建的平臺，這種模式限制條件較多，利益驅動不足，成功案例相對較少；第三種是市場監管者建立的交易平臺，由于機制問題，這種模式很難取得成功。
目前，我國中小企業B2B電子商務運營商總營收中，8家核心企業的合計份額為62%，占據絕對壟斷地位，其他由地方政府或行業協會、企業等組建的B2B網站，數量上占據絕對多數，但市場占有率卻非常低。這能夠很好的反映我國現階段B2B網站的發展狀況：B2B平臺數量多，質量普遍偏低，高水平平臺較少。
發展較好的8家核心企業，有綜合類的平臺，有垂直類的平臺，但均為全國性網站，服務于外貿或者內貿。區域性電子商務平臺和影響力較小的行業平臺幾乎沒有典型的成功案例。B2B平臺運營質量低，導致平臺應用方應用水平不高，多方協同作用無法體現。
造成平臺運營質量無法提升的原因較多，制約政府主辦平臺的主要原因是體制問題；制約協會主辦平臺的主要原因是體制和盈利能力問題；制約企業主辦平臺的主要原因則主要是盈利能力不足問題。體制問題的解決主要是轉制，由企業建設、經營就能夠很好的解決體制的制約。而企業建設經營的問題就可以歸結為利益推動不足，缺乏合理盈利模式。
企業間電子商務平臺現有利益模式及其局限性
現階段較成熟的B2B平臺運營商主流盈利模式有：以阿里巴巴和中國化工網為代表的會員費模式；以敦煌網為代表的產品差價模式；以各類大宗商品交易網站為代表的交易傭金模式；也有部分網站采用了P4P（按效果付費）的模式。
以上各種模式都有比較成功的案例，各自的優勢也很明確。但對于區域性批零B2B平臺，這些模式的局限性也很明顯，具體如表1所示。
造成局限性的原因主要是：首先，區域性零售商規模比較小，對價格敏感度高；其次，區域性零售商掌握了銷售終端，對批發商的約束較大，在傳統的批零合作模式中占據絕對主動權，已經享受了很好的服務；最后，現有批零模式較為成熟，批零雙方，尤其是零售商缺乏進入電子商務平臺與批發商進行協同的內在驅動力。
基于以上局限性，如果再讓零售商以付費形式加入平臺，等于是讓零售商讓出部分利潤，那零售商就會拒絕加入。所以，傳統會員費等模式，均不適合區域性商業批零平臺的運營模式，需要對批零業務流程及中間要素進行詳細分析。
區域性商業批零業務流程及要素分析
區域性商業批發零售業務流程通常因為市場競爭、價格、服務、產品特性等方面的原因，可以劃分為：批發商定期送貨模式、訂單送貨模式、零售商進貨模式三種。
（一）批發商定期送貨模式
批發商定期送貨模式主要適用于區域市場競爭激烈的產品，且缺乏被廣大消費者一致認可的品牌壟斷市場的情況。批發商會根據產品銷售周期，在零售端庫存即將銷售完之前，把產品主動送到零售商店，以增加其他產品進入市場的成本。其基本的模式可以用圖1表示。
此模式形成的原因，是由于產品市場競爭激烈，批發商迫于競爭壓力，為保證市場占有率，向零售商提供越來越周到的服務，批零雙方市場驅動力不均衡，批發商市場驅動力大于零售商，處于產業鏈的弱勢地位。批零雙方的交易基本上是以物流配送為基礎來完成的，缺乏信息流的支持，一旦出現物流的不及時，則批發商可能出現客戶流失的情況。
（二）訂單送貨模式
訂單送貨模式一般適用于某種被消費者一致認可的產品，具有較高的市場占有率，零售商因為消費者的需求，不得不銷售該產品，而批發商又因為物流能力不足，無法進行定期送貨。其基本模式可以用圖2表示。
在這種模式中，由于市場對某產品的需求旺盛，零售商為了保證店面對消費者的吸引力，不得不銷售該產品，而向批發商訂貨，批發商在能力所及范圍內盡量向零售商提供優質服務，批零雙方驅動力相對均衡，但總體上，零售商稍處產業鏈的弱勢地位。批零雙方的信息流、物流形成了互動，完善了整個交易的流程，批零關系相對牢固。
在圖5中，由批發商和零售商向物流服務商匯聚的物流，由處于交易驅動力較強的一方支付物流費用。把原來由該驅動力較強的一方承擔的物流任務，轉變為物流服務費，提供給物流服務提供商，以較低價格享受更專業的物流服務。同時，向物流服務商匯聚的物流越多，物流服務商的利潤水平將越高，能夠形成有效的利潤來源，維持并穩步發展商業批零B2B協同平臺。
通過批零B2B協同平臺，物流服務商可以為批零雙方提供信息增值服務、物流增值服務和資金結算增值服務，使批零雙方在沒有增加任何交易成本的基礎上，享受到多重增值服務。
結論
健康的利益驅動機制，能夠保證B2B協同平臺的發展，在商業批零協同平臺的建設運營中，物流服務商成為其利益驅動機制的關鍵。物流服務商的業務規模足夠大，才能在商業批零業務中獲得足夠的利潤，規模足夠大的基礎在于是否能夠為批零雙方提供價值，吸引它們加入該平臺，并鎖定它們。物流服務商提供的價值除了物流部分是收費的外，其他部分必須是免費的，這樣才能保證批零雙方在沒有增加成本的基礎上獲得更多的服務，這部分成本需要由物流服務商提供。
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伴隨：移動互聯網時代、3G、4G、5G、虛擬運營商、O2O、F2C、CRM客戶運營、云、物聯網等新技術快速裂變演進。種種跡象表明，通訊行業正進入“改朝換代”的窗口期。
周鑫說：目前國產手機品牌有500-600家，預計2015年底前將縮水至50家左右，90%以上國產手機品牌都將消失。三大運營商紛紛降低對3G手機的補貼，4G手機是大趨勢。3G市場如甩貨不及時將會死掉很多中小品牌企業。通訊零售商也要改變產品結構，以4G為主。
更大、更高、更快、更薄、更…中國手機廠商正走進產品研發創新的“死胡同”，創新正在與用戶使用手機的本質需求漸行漸遠。硬件綁定軟件的互聯網化模式值得國產手機廠商思考。
2G、3G、4G、5G…還有幾G我們不可得知，三大運營商在G時代分別實施管道戰略、平臺戰略、內容戰略各顯神通。
中國移動計劃2014年TD手機總銷量1.9億-2.2億部，其中TD-LTE手機目標銷量1億部，4G出貨占比達50%。中國移動目前終端簽約渠道超過10.9萬家，目標2014年簽約渠道目標2014年提升至60%以上，裸機銷售占比超過50%。
王曉初稱，中國電信2014年目標銷售6200萬部手機，4G手機占比約3600萬部。社會渠道操盤占比將達90%，這是運營商08年3G牌照發放以來自主渠道操盤最低的一年，天翼終端公司操盤僅745萬部。也就是說，運營商受“營改增”稅收政策影響，中國電信將大幅降低對終端補貼，轉而增強對渠道補貼。
最痛苦的是在手機產業鏈的末端的通訊手機零售商，因為2014年，對它們是生死存亡的一年。成本居高不下，利潤急劇下降，僅靠賣手機硬件之營銷模式，已無力支撐店鋪生存！
中國通訊手機零售商正面臨著“彈盡糧絕”又身陷電商、運營商、廠商（它們參與分銷、直銷手機，且營銷渠道混亂）“三角陣”之中。
“三角陣”之電商：京東、淘寶、官網等各類網上銷售渠道，已經蠶食掉手機銷售份額的15%左右，而且未來還呈上升趨勢。這還不可怕，最可怕的是中關村在線、太平洋電商網、泡泡網、新浪手機頻道、騰訊手機頻道等報價平臺，它們的報價信息，也嚴重“擾亂”了線下實體店的價格體系。
“三角陣”之運營商：三大傳統運營商它們全國數十萬家網點，同時參與手機硬件分銷。定制集采分銷，它們即是產品的分銷商，也是全國最大的渠道商。機卡綁定、話費補貼、流量補貼，都是它們的優勢。在加上資本優勢，傳統手機零售商就不要說競爭了，參與還來不及呢！即使能分得一杯羹，也是殘羹剩飯了！
當然，合作社會渠道店除外，特別是電信近年也加大了對社會渠道店的補貼。這正像我09年公開課所講的，所有抱住運營商大腿的社會渠道店還有一線生機。
“三角陣”之廠商：順應互聯網渠道扁平化影響，絕大部分的手機廠商也是亂了陣腳。產品、價格、營銷渠道混亂。線上線下各種渠道平臺同時供貨。首當其沖的受害者是全國的中小型手機零售商，因為廠商分銷渠道的混亂、價格體系的混亂。導至終端中小型零售商更是舉步維艱。然而手機品牌廠商也自受其害，正所謂“殺敵一千，自損八百。”
綜上背景現狀分析，占手機終端分銷比例40%-50%的各類手機零售商又將如何突破這“三角迷陣”呢？
周鑫認為唯有創新商業模式，適應市場經濟之發展規律。正所謂“自立者人恒立之，自助者天助之”，應更多的整合資源，發展成為多業態零售商，重新找到行業的引爆點，抓住數億存量市場份額，用從區域到全國的移動互聯網思維來定位全新的手機零售商業模式。
未來手機零售店新型盈利模式的核心理念就一句話，讓顧客賺錢的同時手機零售店更賺錢。
如何理解這句話呢？概括的說，新型盈利模式手機零售店是以人群聚集的社區、商圈為“革命根據地”，以顧客累積的粉絲經濟為需求，以硬件銷售、軟件經營為盈利模式。
舉例說明：張三在深圳一個有著10萬人口的社區開了一家手機零售店，硬件產品為：手機、高端配件、智能家居安防、可穿戴設備等產品。軟件產品為：流量分成、APP軟件移動商城分銷等。
流量分成主要是通過與運營商合作，通過流量通類的統計軟件，管控顧客手機。每銷售一部手機，零售商通過對顧客的應用輔導，享受運營商的在網流量分成。當然，良禽擇木而棲，選擇與跟隨哪家運營商合作是成功的關鍵；
APP軟件移動商城分銷：如某移動網絡電話，以手機號碼為主線，打通后臺數據，發展類似于手機淘寶模式的O2O2C移動電商平臺。手機零售商每發展社區一個用戶，既可永久與移動電商平臺獲得交易傭金返利。在完成顧客原始積累的基礎上，就可以實現顧客發展顧客的幾何倍增的效應，讓手機零售商的盈利空間無限放大。
周鑫認為，2014是O2O落地執行元年，騰訊微信也在積極實踐O2O模式創新。O2O的商業模式是線上線下虛實結合的互動，它的載體是手機終端設備，它的流量入口是應用軟件，它的橋梁紐帶是移動互聯網。它的經營落地運作離不開手機零售實體店與顧客的互動。換句話再放大說，離不開所有線下各行各業的實體店與顧客的互動。
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零供矛盾十多年來一直未間斷。期間曾有過個別地區供應商聯合維權的事例，但大多只換來一聲嘆息。無論是前不久聯華與卡夫的掐架，還是當下家樂福與康師傅的拉鋸戰，都揭示出，零供關系在利益鏈條的緊繃下仍異常脆弱。
在筆者看來，卡夫與康師傅最終也只有與聯華和家樂福有條件地妥協這條路可走。現實就是這么殘酷。盡管筆者也站在供應商這一邊，但以為結盟就能改變弱勢地位的想法仍有些天真。幾年前如此，現在同樣如此——就算強者如卡夫、康師傅也不會有更好的選擇。
所謂天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。在這方面，零售商要想對所謂的供應商聯盟進行分化，依然非常容易。哪怕是很簡單地對聯盟的部分供應商采取“胡蘿卜加大棒”的戰術，就沒有誰能扛多久。這還不算上同一類別、不同品牌商品的供應商之間本就存在激烈競爭。
同時，想要分散、弱小的供應商上下一心，甚至比零售商自愿連鎖式的松散聯合更有難度。各個供應商的實力、能力及決心都不一致，真要形成合力，其他的先別說，僅體制、機制問題就夠“喝上一兩壺”的。
但零售商卻很容易聯盟一下“以其人之道還治其人之身”。就以北京為例，試想一下，是讓幾千家供應商齊心不給零售商供貨容易，還是北京所有的二三十家零售商在短期達成共識，一起對供應商施加壓力更容易？
話說回來，零售商也的確不厚道。有些零售商對商品返點從最初4.1％逐漸上漲到5％、12％、25％、30％，供應商反映最近一段時間甚至高達40％-50％，導致不得不提高價格以減輕負擔，或者以次充好，降低商品質量以節約成本。
其實，當前零供關系的再度緊張，除了以往因素，也有通脹壓力作祟。零售商面臨著人力、房租、水電、營運等方面的成本增加，毫無疑問會將其中一部分轉嫁到供應商身上。這一點，也提醒供應商做好思想和應對準備。
但還有一個本質問題：零售商為何要在進場費或返點上大做文章？不管是進場費還是其他費用，其實都是利潤的代名詞，如果不能達到12％-15％的毛利率，零售商同樣是在虧本經營。所以，如果供應商保證不了零售商期望的毛利率，就必然會在其他費用上做文章。當然，這也表明零售商的盈利模式存在問題，即不是通過進銷差價而是靠通道費用盈利。長此以往也會嚴重削弱競爭能力，甚至影響其未來生存。
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沒有明確的價值是根源
便利店作為超市的一種補充零售業態最早起源于美國，但是真正高速發展卻是在日本、韓國、香港等亞太地區。從商業價值上分為二個階段：以方便為核心和以服務為核心。作為初始階段的超市補充或延伸的價值，便利店給予顧客的價值是“少許多花一點錢可以隨時得到超市的購物方便”。這個時期的顧客價值還是購物帶來的價值，但是局限于牛奶、水果、蔬菜、飲料等需要保險類的食物為主。就像任何其他消費都有客戶的“價格敏感”一樣，隨著店面成本和人力成本的增加，便利店的商品價格超過大部分顧客的“價格敏感”區域的時候，隨之而來的結果是顧客逐漸減少便利店的消費直至不再登門。這種狀況在網購還不普及的時候還有自救的想象空間，但是看到網購的迅速發展，你只能陷入絕望：我還能為顧客做什么？憑什么將失去的顧客拉回來？
便利店代繳費、賣小吃、賣演出門票等曾經是便利店的新增長點，這種現象被很多專家稱為從零售為主轉為服務為主。要命的是這些增值服務在便利店是副業，可是每一樣事實上都是一門專門的生意，當網上繳費、小吃遍地開和網上票務占主導的時候，人們為什么還要到便利店里呢？
沒有穩定的顧客源是最痛苦的
便利店作為類超市的零售業態，它顧客源始終是一個“隨機”的群體。這種隨機性在百貨、超市、專賣店等構成的“水泥零售”商業世界里是沒有任何問題的，正是時間、地點或者服務等所帶來的便利，使得便利店的顧客是“動態的穩定”——百貨、超市等水泥零售的顧客都是他的顧客，這是一個封閉的顧客系統。可是，當網購、電話銷售等非水泥零售逐漸興起的時候，這種封閉的顧客系統被打破了，其結果對于便利店來說是最痛苦的：由于沒有明確的顧客價值，顧客最早與說再見了。
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從上世紀90年代中國醫藥行業開始實施OTC藥品分類標志，自2000年開始中國實施藥品分類管理制度以來，中國零售藥店經過近二十年的發展，伴隨著中國改革開發的高速發展，在中國眾多的人口和快速增長的國民經濟背景下，醫藥零售行業產業的發展帶迎來了前所未有的機遇，并初步取得了可喜的成果和長足的進步。中國醫藥零售行業迅速發展并逐步完善了藥品監督管理法制化、規范化的步伐。逐步形成了以中心城市以醫藥零售連鎖為主，縣下市場以單體藥店和基層醫療機構為主體的醫藥藥品零售體系。形成了年銷售過十億元以上的跨區域性全國藥品零售連鎖藥店，各中心城市藥品零售市場也逐步被區域中幾大主流零售連鎖藥店為主導地位的分割格局逐步形成。從海王星辰醫藥連鎖在美國紐交所上市到最近的云南鴻翔藥業，一心堂醫藥連鎖在國內A股的上市，醫藥零售連鎖企業的上市步伐也開始邁步。醫藥零售行業的集中度、規模化進程逐漸加快。全國醫藥零售百強、二百強企業的零售市場份額也在逐漸加大……所有這些都預示著中國醫藥零售行業的發展已經開始由成長期快速步入了發展成熟期。同時，中國醫藥行業也由最初的計劃經濟向市場經濟發展順利完成，伴隨著近年來醫改步伐的推進又步入了政策經濟階段，中國醫藥零售行業也同樣經受著不同發展時期的影響而發展。
近年來由于醫改政策的諸多影響，醫藥零售行業的發展方向也受到了較大的影響，從而直接影響著醫藥零售行業的經營管理、品類管理、盈利模式等諸多核心問題。例如，國家基藥制度和基層醫療機構的大力發展，直接促進了醫藥零售行業的多元化經營和發展的步法，并逐步完善和樹立了以大健康服務理念為導向的經營戰略目標。其結果是零售藥店的非藥品類大健康產品的銷售占比和利潤貢獻率在逐年提升，零售藥店已經形成和掌握、完善了一套大健康產品經營的模式。
近十年醫藥零售行業是經營模式逐漸成熟和完善的十年。尤其在門店品類管理、商品分析和人員績效考核方面取得了長足的進步，并逐步形成了一些列連鎖經營管理和門店管理的模式和方法。藥店經營從單純的價格戰到粗暴的高毛利產品主推，從單純毛利率銷售到商品利潤貢獻率以及客流量、客單價的綜合評定，逐步顯示出藥店在品類經營過程中的不斷成熟和完善。目前高毛利產品和品牌藥品資源合理利用的經營模式已經非常成熟，毛利率的剛性需求成為藥店經非常重要的環節，如何提升門店客流量、客單價和門店整體利潤指標成為藥店經營的重要手段。藥店門店設計的演變完整的演繹著藥店的發展和變化。連鎖公司、藥店門店店長、店員、消費者四個藥品銷售環節的模式和政策設計也逐漸成為了定式。圍繞客單價、客流量的消費者工作成為藥店門店經營技巧的主要內容。商品分析、商圈分析成為藥店競爭力的重要體現，建立和健全藥店的各項管理控制制度，提升藥店店員的基本素質和專業知識水平成為藥店團隊建設的重要手段。
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根據南方經濟醫藥研究所的數據表明，去年上半年全國醫藥商業企業的虧損面為35%。形勢十分嚴峻。
有人說，發生這樣的問題的原因是這些商業企業的網點布局不合理，低水平重復建設所致；也有人說這是目前連鎖藥店尚未形成規模化的經營所致；還有人說這是藥價不斷下滑、招標購藥等因素造成獲利能力下降所致。
有人認為是各種經營成本：倉儲、配送、管理、場租、人工等費用過高。
有人認為是平價藥品超市的超低價位競爭。
有人認為是國家政策：藥品連續八次降價、藥店及連鎖藥店的準入堡壘解除與條件放松。
當然這些原因并沒有錯，但從更深的層次看，這些只不過是現象而已，競爭的關鍵是盈利模式。那么連鎖藥店的盈利模式又有哪些呢？
目前在中國，連鎖藥店盈利模式主要有兩種：
第一：高毛利低流量低成本模式。
據時普醫藥信息有限公司調查顯示，國內的傳統藥店原來壟斷經營執照時可保持40%的毛利率，但壟斷被打破后，毛利率已降至20%左右。傳統藥店連鎖藥店較少有無執業藥師、職業經理人、高素質的店長和市場開拓人員，基本上是坐商。
目前不少連鎖藥店就是靠這一模式盈利的，降價潮的多次涌動，平價藥品超市的殺入，市場競爭的選擇，使這種盈利模式越來越難，不少連鎖藥店已經到了微利邊緣甚至虧損。
第二：低價低毛利，高流量模式。
流量高，銷售額就高從而通過快速周轉提高資產回報率。目前在國內鬧得沸沸揚揚的平價藥房，就是靠這種盈利模式來贏利的，并且迅速勝出。
那問題就產生了，高毛利模式不怎么起作用了，平價藥房賣得不錯，那連鎖藥店只能走平價路線了嗎？
當然不是。在解釋其他出路之前，先說明一下平價藥房面臨的危機。
根據最新的研究結果，消費者去平價藥房最主要購買的產品是備用藥和老年人常用藥。一旦平價藥房開業超過三個月，備用藥購買比例將不斷下降，或者老年人行動不便時，此時的平價藥房若不能吸引更多消費者眼球，經營也會遇到難題。
值得注意的是藥品對大部分消費者來說，并不是每日生活必需品，因此降價并不能產生持久性的高周轉。大部分藥品沒有價格需求彈性或彈性很小，因此降價并不能百分之百地使需求量擴大。換句話講，低價高流量的模式對經營藥品的零售商業－藥店來說并非最佳選擇。
那對于連鎖藥店來說，采取何種盈利模式，并不存在先進與落后之分。盈利模式只要能適合企業發展現狀，只要能夠增加盈利，就是"好樣的"。但采用與平價藥品超市一樣的價格競爭肯定是死路一條。
增加企業的盈利水平，從根本上說，只有三個出路，一是降低成本，二是提高銷售額，三是提高獲利水平。
因此，筆者對根據中國連鎖藥店的分析，目前最適合中國連鎖藥店的盈利模式是高產品利潤盈利模式，因為任何藥品商業企業都能夠適用。
主推高利潤產品，才能提高利潤
如果你對中國藥品營銷環境了解深透的話，高利潤產品機會大把。中國有6000家藥品生產企業，藥價高主要是指外資企業的藥品和新特藥、炒作的藥品上，且藥價高主要是高在流通環節上。廣大的普藥（也叫大路品種）對于廠家和渠道各個環節幾乎都是微利。價格低到保本甚至虧損。中國藥品市場還有一個特點就是普藥競爭白熱化、模仿跟進品種白熱化、替代品多得不計其數。比如板蘭根有上千家有批準文號，六味地黃丸有幾百家有批準文號。不同廠家由于原料、地域、人力成本的差異，價格相差很大。
于是在同類產品中主推高利潤產品模式就出臺了。在所有的藥品品類中，各自選擇該品類中的一個到兩個差價空間大、利潤水平高的產品，在自己的連鎖門店中，由店員強力主推或者以制度要求店員必須首推。提高單位營業額的利潤水平就是主推高毛利率產品模式。
比如我不賣腦白金，但我可以找一個褪黑素產品替代它，其進貨價比腦白金便宜多了，利潤自然高了。銷售泰諾毛利率太低了，與泰諾相同成分的日理達，作為新品牌的感冒解熱鎮痛藥由于知名度不太高，供貨價就不可同日而語了，毛利率就可以很高。
要采用這種方式去提高盈利，在操作方法上有以下一些注意點：
一、利潤點：盈利產品組合模式：
1、保證產品品種齊全與產品質量
主推產品質量無論如何要保證，最好由藥師根據處方來鑒定該產品的療效如何，并經過一定的分析論證，進店前經過質檢部門分析，這是對消費者負責，也是對自己店的名譽負責。有些連鎖店只要是產品利潤高就推，甚至允許駐店促銷，出了事有廠家負責，可是你店的名譽也要受損啊！在質量保證前提下，堅持以下原則：
品類齊全原則：不同種疾病藥品要齊全。
中西藥齊全原則：治療不同種疾病中西藥皆有。
劑型規格齊全原則。
有限選擇的原則:每類主推產品給消費者1-2個選擇。
療效第一的原則。嚴格把關質量和療效。保證回頭客。
2、改變思維模式，變被動從醫藥公司調貨為主動自己尋求
從醫藥公司調貨，有時雖然可以不支付現金，但是利潤水平大大降低，暢銷產品不盈利已經是普遍現象了。這就要求連鎖藥店自己直接尋求高利潤產品，具體思路如下：主推高毛利率產品必須自己有強大的采購功能或者是有一群現款進貨的個體供貨商為你供貨。
3、精心挑選高利潤品類產品中的1-2個。
選擇主推產品的思路主要有以下幾條：
思路一：找完全競爭的品種來主推。由于是完全競爭品種誰也不去主推，反過來就是沒有競爭。
思路二：找競爭不激烈的品種來主推，找偏門品種、獨家品種、全新劑型來主推。避開競爭。
思路三：找新特藥和高端產品、進口產品來主推。
思路四：尋找價格高，價差大的保健食品來主推。
思路五：獨家品種作為主推。
思路六：找知名品牌的替代品來主推。
4、選擇不同品類的原則：
首先要盤點自己的產品結構，對于自己產品結構中沒有的產品，馬上尋找主推品種，對于品類不齊全的馬上補足，同時要注意產品的流行周期，選取最近可能流行的品種主推。一般地說，100平米的藥店，能經營的品種也就2000個左右，因此品種齊全并不是說同一產品可選擇性越多越好，一般一個品類的一個劑型的產品，給消費者1-2個選擇足矣。產品結構中確定思路是：如果為了引客上門，則可以用一個知名暢銷品種加上兩個你的主推產品。須知你的品種再多，也多不過大型平價藥品超市。
二、利潤杠桿打造--運作執行是關鍵
1、成立開拓型主推品種采購部，采購產品的質量、價格、銷路與采購人員績效獎勵直接掛鉤。 成立專門的主推品種采購部，其任務就是專門在全國各地各個廠家中挑選價格差特大的品種，從廠家直接現金采購，或者由商供貨。
可以通過以下渠道：
全國各級各類藥品交易會。
全國各大藥市。
全國各大藥品物流公司：九州通、雙鶴等。
直接向廠家采購。
醫藥平面媒體采購。
醫藥招商網站。
各地個體商：可以占用其資金。
2、主推利潤水平的界定
業內已經形成行規，現款方式的品種，購進的扣率在批發價的30%以內，即三零扣。如果是直接從廠家現款買的，則按照零售價出售，或者零售價的80%出售，你的產品利潤水平都會遠遠高于從醫藥商業公司調貨來零售的利潤水平。你的毛利率就有50%以上。
3、商業聯合采購，或者商商聯合采購。
如果你的流動資金不是很充分，這一模式就難以實施，或者你的門店少，規模小，此法也較難實施，這時你可以降低扣率到50%，讓商幫你出錢采購，可以幾家連鎖藥店聯合采購，互通有無，解決這一問題。目前很多地方已經開始了這一做法，成立采購聯盟，以對抗平價藥品超市。
4、保證主推的內部管理措施
這一模式要有效推行，還要注意連鎖藥店內部的管理機制。以保證采購回來的高毛利率產品能順利賣出，原因是利潤高的產品都是知名度低的產品，和不是暢銷的產品，賣出去是有一定難度的。靠以下制度和措施，就能順利出售。
店面系列主推產品主推制度。
對內部店員定期進行主推品種制度化教育。主推產品銷售指標量化，每店、每柜、每人都定下相應主推產品銷售指標。訂立任務指標，完不成的給予 不同檔次的處罰辦法。
保證在自己的門店的貨柜或者貨架上，陳列在最佳位置上，同時主推產品價格抱歉作特殊標記，便于店員認識。
系列主推產品主推激勵制度
主推產品利益與店員掛鉤，一般主推產品店員提成高于其他品種，達到6－10%，具體每個產品按照進貨價格和所有自己的主推產品的整體利潤水平確定，給店員的提成兌現一定要及時且足量給出。否則店員會對這一法逆反。對于完不成主推指標的營業員則給予適當處罰。
主推產品優先配送制度
主推的產品一定要優先及時配送，保證不斷貨，不脫銷。陳列位置高度、陳列面最佳。
主推產品推廣方法培訓制度
設立專門的產品經理或者產品培訓專員，最好是醫學或者藥學專業畢業，編寫《主推產品手冊》：主推產品的詳細介紹，建立主推產品方法。
對產品知識從病理、藥理、消費心理的角度進行研究。找出銷售說辭，定期對店員進行主推產品知識和銷售技巧的培訓活動，并進行考核，以保證店員了解產品和會賣這些主推產品。
三、用營銷策劃提高連鎖藥店營業額
積極主動開拓市場，搶奪定位準確的顧客。擴大商圈和上門服務。
與媒體聯合舉辦醫藥保健知識講座。
大力開展廣告功勢。
與廠家、個體商聯合開展促銷活動。
舉辦系列的促銷活動。
把單體店定位成特色店、專科店。
盈利模式越清晰、執行得越好，利潤越多
日本的"Mat-sumoto Kiyoshi"是日本第一家以連鎖藥店為經營業態的上市公司（1999年8月東京證券交易所上市），年銷售額平均每年有14%的速度增長，同時由于其利潤水平穩定，所以每年的利潤同樣能有14%的增長。
而它采用的主要盈利模式正是百貨集客，高利潤藥品盈利的模式。
篇10
關鍵詞：Shopping Mall；金源Mall；問題；對策
一、 何為Mall？
Mall全稱Shopping Mall，在2000年9月的中國購物研討會上，國際級權威專家對Shopping Mall給出了這樣的解釋：“它指有不同的零售商店或商業設施經整體規劃、開發以及經營管理所形成的統一商業建筑及服務群體，它包括商店、停車場、綠化地、物流配送、公園、影院等設施，并提供足夠的停車空間及設備。”
二、金源Mall的發展現狀
2004年10月，中國首家真正意義上的Shopping Mall――北京金源時代購物中心（以下簡稱金源Mall）隆重開業。其總建筑面積55萬平方米，擁有燕莎友誼商城、貴友大廈、居然之家、卜蜂蓮花、國美電器等多種商業業態，完美呈現了一站式消費理念。
在開業之初，金源Mall引得了業界乃至全國的廣泛關注。而這些關注的目光中亦不乏質疑與擔憂，只因金源Mall的諸多“不同”。比如金源Mall的發展模式似乎難以界定；比如開發商世紀金源集團在地產界雖享有盛譽，但在商業開發上仍欠缺經驗；比如多半商家對于Mall這種新型業態知之甚少……
經過幾年不斷的堅持和調整，金源Mall針對這些問題做出了一定改善，取得了一定成績，但目前仍存在一些問題有待解決。
三、金源Mall存在的問題與對策
（一）盈利模式問題
Mall能夠參照的盈利模式通常有兩種：一是Mall自身可以直接盈利；二是Mall在戰略規劃上以“商圈意義”作為考量，間接產生盈利。金源Mall采取的是第二種盈利模式，就務必要抓準盈利核心――Mall本身的繁盛。
Mall的經營核心之一在于它的主力店。金源Mall的五大主力店營業面積占到總體的60%以上，其成敗決定著金源Mall的生存。而余下的40%則有些不被重視，在全面規劃的上略顯草率。在注重主力店的同時，對于其余的商家也應加強規劃管理，從而提升金源Mall的整體水平。
（二）定位問題
金源Mall “以中檔為主，以高檔為輔，以精品為主”的定位整體思路是正確的，然而具體如何落實這個定位，則出現了這樣那樣的偏差。
首先應審慎思考：金源Mall的目標顧客究竟是怎樣的？來自哪里、收入水平如何、家庭構成、性別、年齡等諸多因素。
其次，便要解答“滿足目標顧客的何種訴求”這一問題。金源Mall在這一點上要注意分清主次，重點把握關鍵性訴求，次要性訴求能夠發揮輔助作用即可。
在確定目標顧客和訴求之后，便是根據這兩方面來進行定位。
（三）管理問題
金源Mall在運作中首先由開發商批租給幾家大的運營商，再由這些運營商分租給不同的商戶，每個運營商對自己的租地自行管理。這種分割出租的方式，顯然成為了金源Mall統一管理的桎梏。可從以下幾個方面入手，提升管理水平。
首先，應制定統一的業務流程。Mall內實現全面統一管理實施難度較大，但制定并施行統一的業務流程完全具有可實現性。
其次，調整商品陳列、美化標識。由于Mall內各種不同的業態、不同的商品，難免會使顧客感覺雜亂，或可通過形成整個Mall的商品陳列風格，來體現一致性。
最后，要形成獨有特色、獨占優勢。我國零售業已處于供過于求的激烈競爭環境之下，金源Mall必須形成獨有特色，比如以在Mall的消費體驗形成一種全新的消費方式，用創新的營銷理念來吸引消費者。
四、結束語
近年來，國內大Mall熱潮漸退，不少紅極一時的項目遭遇經營困境，“造Mall”運動少了一些盲目，多了一些審慎與反思。作為我國“造Mall”熱潮中極具代表性的金源Mall，在經歷了初始的探索階段之后，不斷努力調整、應對挑戰，逐步走入正軌，對于現存的一些問題，今后也將一一解決。從某種意義上講，金源Mall近八年的成長過程，也正是我國Mall發展歷程的一個縮影。因而金源Mall發展中存在的問題與對策，不僅對其他Mall具有借鑒意義，對研究我國Mall的發展同樣具有一定參考價值。
參考文獻：
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