導語：如何才能寫好一篇企業年度經營計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：經營計劃；原則；方法

經營計劃通常在上一年度的年終之前編制完成。經營計劃指標至少應該包括兩部分，一是經營計劃的財務指標，二是經營計劃的文字描述。財務指標是關鍵指標，如：收入、利潤等，是對經營業績的量化考核。經營計劃的文字描述主要是對經營活動的界定和要求，是對完成財務指標以外的其他經營活動的要求。

一、經營計劃指標制訂的原則

經營計劃指標的制訂力求科學、客觀、公正，并且要求企業需要通過努力才能完成，以促使企業通過努力，挖掘潛力，降低成本，科學管理。經營計劃指標的制訂主要有以下幾個原則：

1.客觀性經營計劃是反映企業未來年度經營活動的目標，應客觀準確地描述未來年度的經營目標，符合企業實際經營能力，是企業在調動客觀資源和主觀因素后，通過一定的努力能夠達到的目標。

2.系統性完整的經營計劃指標體系應使企業能夠全面地執行經營任務，達到完成經營任務的目標。經營計劃的指標之間應有內在關聯，財務指標要符合利潤表上的各項邏輯關系，編制計劃指標時應注意各指標之間的內在聯系。

3.針對性經營計劃指標應針對企業的不同特點，重點選擇符合企業特點的經營計劃指標。每個企業的情況千差萬別，經營條件和資源不同，即使同一個企業，在不同年度也有不同的經營條件和經營目標，因此必須注意經營計劃的針對性，應與企業當年的經營條件和經營目標相關。

二、經營計劃指標制訂的方法

經營計劃指標制訂的原則確定后，就進入經營計劃指標的制訂程序，經營計劃指標制訂的方法主要有以下幾個：

1.財務指標財務指標應重點突出幾個關鍵性指標：營業收入、營業成本、費用和凈利潤。營業收入是一個衡量企業經營活動規模的指標，全球五百強的排名，都以收入指標為主，因此收入指標是衡量企業業務量的最重要的指標。營業成本和費用是反映企業經營支出的指標，是企業在經營活動中所消耗的資源的指標，衡量企業在經營活動中對資源的控制能力。費用分為管理費用、營業費用和財務費用，其中管理費用最具控制性，營業費用其次，而財務費用由貸款規模和利率來決定，可控性不如上兩個指標強。凈利潤是一個衡量企業最終經營成果的指標，也是股東和企業最關心的指標，這項指標是所有經營計劃指標中權重最重的指標。

2.業務指標除了上述財務指標以外，還應該有業務指標。因企業涉及不同的行業，各種經營活動錯綜復雜，因此對于一個企業必須有針對性地下達符合其自身特點的經營指標，這就是業務指標，如：房地產企業的開工面積、銷售面積，生產制造企業的產品合格率等。

3.工作任務工作任務是對經營計劃任務的文字性描述，是為了解決那些不可量化的但對公司經營來講同等重要的指標描述問題。針對不同企業，除了努力完成企業財務指標之外，還有其他工作任務需要完成，這些應該在經營計劃中具體體現。以上三項內容——財務指標、業務指標、工作任務，共同構成一個相對完整的經營計劃指標體系。

三、經營計劃指標的考核

經營計劃在執行完成后，企業的年度經營活動就結束了。如何對這個經營成果進行評價，就是經營計劃指標的考核。如果把經營計劃指標的制訂當作“出題”，經營計劃的執行當作“答卷”，那經營計劃考核就是“閱卷”，考核結果就是“評分”。

四、經營計劃指標考核的作用

1.對照經營活動，檢驗經營成果考核企業經營計劃是對企業全年經營業績的評價，其最主要的目的是檢查經營成果。這個結果對股東來說，是檢查投資回報；對企業本身來說，可以通過對照計劃進行比較，找出差距，彌補不足，以便在下一年度的經營活動中進行有側重地調整。

2.檢查指標體系，修正考核方法經營計劃指標是經營計劃考核的標準，而經營計劃的考核結果，對經營計劃指標的制訂有反饋作用。通過考核經營計劃指標的完成情況，可以檢驗經營計劃指標的合理性，便于修正和完善指標，以便更合理地編制指標。

五、經營計劃指標考核的原則

經營計劃的考核原則應該以客觀、公正、合理為原則。經營計劃的考核，必須遵循客觀的原則，在遇到考核主觀性較強的指標時，應聯合相關部門，采取擴大考核者的方式進行平均，以最大限度地減少主觀因素對考核的結果影響。經營計劃的考核必須公正合理，應該使用同一標尺，在運用同一考核工具時，應不偏不倚。在考核過程中，應具體考慮企業的實際情況，充分了解企業的主客觀原因對經營的影響，對企業的實際完成情況進行理性判斷，以確定最接近企業實際經營情況的考核結果。

六、經營計劃指標考核的方法

1.對照經營計劃指標，進行量化比較經營計劃考核一定要對照經營計劃指標，進行逐條計算比較，對各項指標給予具體的分數，以客觀地衡量經營活動的成果。

2.通過設計表格，對經營計劃指標進行打分經營計劃的考核表格將計劃指標和工作任務全面涵蓋，并根據指標和任務的輕重，對每項分配不同的分數，以體現權重不同。

3.在集團公司內對考核范圍內的多家企業進行排序在得出每個企業的分數后，如果有多家企業，就可以進行排序，這樣就形成一個集團企業系統內的排名。

七、結束語

企業經營計劃指標的制訂和考核是一個非常復雜的體系，隨著企業經營情況和行業分類的多樣化，市場環境和經營手段的復雜化，經營計劃指標的制訂和考核也隨著不斷調整和發展，本文只是對最基本的經營計劃指標進行基本論述，希望拋磚引玉，更加完善和豐富企業經營計劃的制訂和考核體系。

作者:張川 單位:中信醫療健康產業集團有限公司

參考文獻:

篇2

在對再起飛公司各部門輔導的過程中，我發現有一些部門對如何制定經營計劃很感興趣，而且理解的也比較到位，有一些部門則仍抱著觀望、交功課的心態。

隨著各部門提交年度計劃截止日期一天天逼近，我愈發擔心各部門能否及時提交，提交的質量能否達到要求的目標。

事實上，我的擔心的事最終還是發生了。當我11月30日，發現只有2個部門向戰略發展部提交了部門經營計劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長型企業普遍會發生的事情，還是沒能避免。我仔細看了2個部門提交的部門經營計劃書，可謂喜憂參半，其中一個部門寫得相當不錯，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個部門寫得只能用不堪入目來形容。

戰略發展部李總安排人與各部門溝通工作進度后，了解到的情況比想象中更加嚴重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對各部門做了培訓，但中間因為工作忙等原因，很多部門實際上并沒有真正推進或者推進的很慢。雖然每次戰略發展部跟進時，各部門都一再回答“在推進”，但實際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應對。

我趕緊與戰略發展部李總討論對策，最終，我們建議董事長開會督促和強調一下此項工作。所以，12月1日，董事長緊急召開了由各部門負責人參加的年度經營計劃工作回顧會，對每個部門當前的進度一一審核，對進度嚴重落后的部門提出了批評。讓我深感意外的是，在這次會議上，有幾個部門竟然對如何開展這個工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓和指導一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態。其實，制定經營計劃是每個部門自己最應該關心的，很多企業和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點時間做好計劃。而且，更重要的是制定經營計劃的過程，而不是最終向經營計劃委員會提交一個報告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經營計劃的必要性和重要性。

幸好發現及時，通過密集地參與和指導各部門經營計劃制定會，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經營計劃書。

年度經營計劃質詢會安排在12月12日舉行。質詢會的目的是對各中心的年度經營計劃進行質詢，提出修改意見，以確保各中心的經營目標有相當的高度且實際可行，并保證公司整體戰略目標的達成。

質詢會的參與人員包括總經理、各分管副總經理、部門總監、人力資源總監、財務總監。這里特別需要說明的，很多企業喜歡總經理單獨與各個部門過計劃，其實，這是極其錯誤的，企業運轉不是靠各部門與總經理單點聯系再轉達，所有中高層共同過討論各部門計劃，有幾個好處：

便于各部門了解其他部門的工作思路和計劃，有利于站在公司全局思考問題；

了解各部門對本部門工作的要求，完善本部門計劃；

對其他部門的計劃提出建議；

對各部門需要協同的事項達成共識；

創造群策群力的團隊和氛圍。

在正式開始質詢會前，我首先講了幾個會議原則：

第一原則：質詢對事不對人；

第二原則：質詢及應答需要以事實及數據為基礎；

第三原則：與會人員對各部門的經營計劃都有質詢權，總經理對修正要求有終決權；

第三原則：領導多一些質詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；

第四原則：質詢要有結論，理清需要跟進的各項事宜，并制定責任人和完成時間。

然后，再起飛公司花了三天半時間完成了各部門年度經營計劃的質詢工作。整個質詢會收獲頗豐，通過不斷地質詢和應答，很多工作在公司與部門間達成共識，并且產生很多非常具有創新的思路和方法。

而且為了創造群策群力的氛圍，三天時間實行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團隊，是無法保證戰斗力的。

當然，整個質詢的過程中，也發現了諸多問題：

1. 計劃沒有體現戰略導向。比如公司戰略導向是提升客戶滿意度，但工作計劃完全看不到有關如何提高客戶滿意度的工作安排。

2. 計劃制定的方法存在問題。有幾個部門的經營計劃很明顯是直接找助理完成的，部門內部并沒有對整個計劃充分討論并達成一致。可想而知，這樣的計劃下發后，會產生什么結果。

3. 計劃太多，沒有體現重點。有一個事業部竟然寫了60項重點工作來闡述經營計劃，其實，這完全沒必要。特別是對于年度的經營計劃，應該有所側重，因為資源和精力是有限的，不可能針對那么工作同時發力，而且這些工作肯定有一定的分級、邏輯關系，找到最終關鍵的幾個工作就會影響整體績效。

4. 各項工作缺乏反思。很多工作沒有對過往業績成功要素或失敗點進行必要的反思和總結，所以各項工作的安排就很難看出針對性。

5. 缺少量化數據支撐。有一些工作的分解完全看不到數據，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標，但如何降低的？在哪些環節降低？如果沒有數據支撐論證，那這個目標顯然是很難確保完成的。如果這個部門負責人是一個比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責任，部門目標完成不了，可以通過績效懲罰，但公司的利潤沒了。

6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計劃，但沒有按照區域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計劃很難確保完成。還有一種情況，比如營銷活動有總體策劃目標，比如多少場活動等，但對營銷活動的總類、目的、時間等沒有詳細說明，如果不說明這些，怎么能準確表達明年這個工作的策略呢？又怎能準確匹配預算呢？

7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標分解過于簡單，之間體現不出邏輯關系。比如通過新的營銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對新的營銷模式進行詳細闡述，也沒表達清楚新模式是如何帶來10%提升的。

8. 工作沒有體現公司內部部門間的橫向協同性。比如，各項工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經營計劃時，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關鍵問題進行專題研討的意識。

9. 部分負責人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強調，質詢會，對事不對人，而且質詢會的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負責人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計劃。很顯然，“對立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領團隊前進，但小利益是每一個業務單元前進的直接動力，公司所要做的是平衡大小利益點，而不是完全不保護小利益。

通過質詢會，各部門的經營計劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經營計劃質詢會，最終確定了公司及部門年度經營計劃。質詢會開得非常成功，正如董事長所說：

“開完質詢會，我對明年的目標非常有信心。”

“以前，我直接下達指標的方式是錯誤的，造成上下對任務理解的不一致。”

“如果各部門不能告訴我他實現目標的方法、路徑、風險等，我就無法相信這個部門能完成目標。”

“這次會，也是對中高層梯隊的審視，我發現了一些驚喜，也明白了為何有些部門業績總是上不去。”

“我們以前也應該有這樣的討論計劃才對。”

“這是我們公司發展的里程碑事件，我看到了從游擊隊到正規軍的轉變。”

“我很高興，我第一次感受到我們中高層團隊的氛圍在改變，從對立到群策群力的轉變至關重要。”

……

董事長說得沒錯，計劃本身并不重要，重要的是計劃的過程。做計劃的目標并不是要準確地預測將要發生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業務的因素被討論過并被評估過。而且，年度經營計劃工作最終除了計劃書外，還有一些無形的產出，這恰恰是最重要的。

共識：我們都明白目標在哪里？實現的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會存在哪些風險？集中資源主要做哪幾件最重要的事？

協同：我知道我必須在第一季度完成多少個店長招聘，否則營銷中心很難完成今年的開店任務，也就很難達成目標；

節拍：我們設置了一些里程碑，我們會定期定點檢討和改進；

精準：風險我們已經討論過啦，我們已經制定了針對策略；

信心：沙盤推演求證過了，我們對這次任務有十足信心；

溝通：大家群策群力，對目標進行了充分的溝通和理解；

俗話說“一年之計在于春”，我說“企業一年之計在于經營計劃”！

【成長型企業咨詢服務手記】往期連載目錄：

1 企業家的二次創業之惑 2012年6月刊

2 快速成長型企業青春期的煩惱 2012年7月刊

3 找到變革的切入點 2012年8月刊

4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊

5 啟動“鷹計劃” 2012年10月刊

6 變革融冰 2012年11月刊

7 培育全員戰略及經營意識 2012年12月刊

8 戰略研討會 2013年1月刊

9 戰略制定和戰略執行，哪個更重要？ 2013年2月刊

篇3

“我更多是從工程項目的觀點、從經營管理的視角，去做財務管理工作。財務是經營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團隊，把會汁信息變成財務信息，再把財務信息變成經營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會計信息通過經濟運行分析、經營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財務和經營才能有效地結合。”這一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財務理念奠定了一個主基調。

他甚至不太認同“總會計師”這個稱謂。“中央企業的總會計師應該扮演CFO的角色，比照CFO的權責進行管理，才能充分發揮他們的作用。這一點應該得到重視。”

彭毅將CFO的作用具體歸納為戰略支持、投資決策、經營計劃、風險管控、協調溝通五個方面。戰略支持

“在制定公司戰略、投資計劃，以及與公司戰略相適應的融資和財務規劃等方面，CFO應發揮重要作用。因為他們比較了解企業的家底，而且有這個知識基礎，比較容易做到定量分析，提出比較有依據的具體計劃。”

彭毅認為，管理層中的其他部門負責人只負責一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規劃企業的財務，為實現企業的戰略目標提出定量的、建設性的意見。

中煤集團是國務院國資委管理的大型能源企業，是我國第二大煤炭生產企業，主營業務包括煤炭生產及貿易、煤化工、坑口發電、煤礦建設、煤機制造、煤層氣開發，以及相關工程技術服務等。集團現有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機構4戶，參股企業11戶，在冊職工12.1萬人；截至2009年12月31日，總資產1495億元。

2005年9月，中煤集團進行改制，對外招聘分管資本運作的副總經理，彭毅因此得到了加盟中煤集團的機會。集團主業改制并成功上市后，他辭去了副總經理的職務，擔任了中國中煤能源股份有限公司執行董事、執行副總裁、CFO，后又重回集團公司擔任總會計師一職。

公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業戰略的實現。在他擔任股份公司CFO的時候，一些企業募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當大的虧損，彭毅則采用大額協議存款與港幣遠期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個億。

作為中煤集團的CFO，彭毅特別重視“大集團管理”思想。他表示，大集團管理主要表現在戰略決策、資源分配、企業管控和業績評價四個方面。“你需要做的是給出大方向，而不是事必躬親。”

投資決策

彭毅表示，CFO應發揮的第二個重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業集團的收購兼并投資決策。

“且不說金融衍生工具的使用，單說實業投資和兼并收購，這里面就涉及大量項目評價工作。除了技術、工藝、政策等方面的評價外，最重要的一條，就是項目到底能否掙錢。如果我們連基本數據都不能準確了解或分析，不能認真測算經營成本、現金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報告，并進行科學決策。事后，很可能達不到預期的經濟效益，經不起時間的檢驗，甚至造成投資決策失誤，企業的發展就會受到影響。”

他說，企業最大的風險就是投資決策風險，而這個風險是與戰略風險聯系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調查、項目評價、并購方案選擇等工作，以控制投資風險，盡可能提高經濟效益，為談判打下基礎提并供有力支持，為董事會決策提供及時、充分、有效的信息。

中煤集團近幾年的幾個重大并購項目基本都是彭毅組織盡職調查并提出投資方案建議的。“在決策過程中，我們會對項目做出詳細測算，對經濟效益進行評估。比如收購一個煤炭企業，煤炭資源價款每增加一元或減少一元，對資源價值或經濟效益的影響會有多少，各個股東的利益會怎樣變化，我們都會進行認真測算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風險的平衡點，最終達成協議，保障各方利益的實現。”

經營計劃

通常人們認為，CFO是財務部門的負責人，經營的事情，自然有CEO或經營部門負責人來管。彭毅卻認為，CFO必須在編制年度經營計劃、實現年度經營目標方面發揮作用。

“CFO要根據年度經營計劃來編制年度預算。年度經營計劃取決于對經營形式、價值走勢、宏觀經濟、企業競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預算才能與經營目標緊密結合。企業應先根據戰略導向制定經營目標，再制定財務預算，然后制定每月資金計劃需求，最后根據年度預算的實現情況進行績效考核，最終實現企業目標管理、年度預算、績效考核的三位一體。”

篇4

經營計劃與預算制定

由于科學的日新月異，導致生產技術的不斷改良，促成了近代工業的精細分工與大量生產，從而引起市場劇烈的競爭，企業所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業的經營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業不能生產物美價廉的產品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產技術與提高工作效率。前者當有賴于技術人員的努力，以及更新生產設備，改善工作方法和開發新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術，運用經濟效益最佳的管理方法，使企業所有的機能與資源獲得合理的調配與運用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經營目標與經營方針預作提示，責成各部門依據公司目標，擬訂（或修訂）相關管理制度或改善方案，并配合年度預算的編制，預測產品市場的增減變動，配合設定之產能與成本標準，擬訂年度產銷計劃，預估年度損益及資金的調度運用，并做為考核各部門執行績效的依據。通過各種標準的設定，事前的合理規劃，并經由各管理階層的積極參與，以達到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達到降低成本創造利潤的目的。

經營目標

1總目標：加強管理，研究創新，擴大營業額，控制成本，創造利潤。

2各部門目標：

（1）貿易部：

①充分消化現有產能。

②利用現有市場，購銷相關產品，擴大營業額。

③銷售費用的控制（運輸費用、報關費用、保險費用等。）

④呆品處理。

⑤外銷成長率（ ）％，年度外銷金額（ ）元。

（2）內銷部：

①估計內銷產品銷售數量，協調生產管理中心建立適當庫存量。

②建立內銷銷售網，擴大現有客戶的采購規格及數量。

③呆品處理。

④內銷成長率（ ）％，年度內銷金額（ ）元。

（3）供應部：

①建立機物料abc分類，實施重點控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經濟采購量。選擇優良供應廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。

③降低平均庫存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

機物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）總務部人事科：

①建立員工進用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費用。

（5）事業關系室：

①建立人物出入廠管理規則。

②加強警衛勤務訓練。

（6）會計部：

①修訂現行會計制度，精簡作業流程，加強管理會計功能。

②適時提供各項管理報表。

③強化現金預測功能，靈活資金調度。

④嚴格審核費用開支，控制預算。

⑤每月實施存貨盤點。

（7）總經理室（生產管理中心）：

①研究開發新產品、新技術、新配方。

②推動或審核各種專案研究。

③協調產銷活動，擬定或修改生產計劃，追蹤管理生產進度；協助一、二廠調度人力，協調各中間生產單位，原料的調度移撥，避免產能閑置或停機待料，或超量生產。

④研擬人員訓練計劃。

（8）一、二廠：

①總務：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環境，照顧員工生活，加強福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機器設備維修計劃。

③質管：

a.擬訂（修訂）質量管理標準。

b.推動qcc活動（質量管理圈）。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產：

a.嚴格管理生產進度，全力完成生產計劃目標。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調度，避免閑置人工。

d.機動調撥各種原料供應，避免停機待料。

e.加強機器修護，強化在職訓練，提高生產效率，精減人員編制。

預算編制的內容及說明

1.營業計劃說明書

本表是貿易部與內銷部在預算年度中營業計劃的書面報告；內容包括：市場的展望、新產品的開發、舊產品的淘汰、新客戶的開發或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業務人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2.客戶別銷售計劃表

由貿易部及內銷部根據市場情況，客戶往來情況預計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預估時，則依銷售地區別預測）

3.產品別銷售計劃表

本表系以產品別為主，分內外銷，由表二匯總編制而成。

4.生產計劃說明書

由一、二廠就產量及產能運用計劃、質量計劃、新產品或新技術（包括新配合）的研究開發計劃、機械修護計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。

5.標準產能設定表

系按各生產部門正常編制下，主要生產設備的設計產能及生產效率所設定的標準產能，做為生產管理中心編制產銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產效率的依據。

6.標準用料設定表

系各生產部門產制品每單位主要原料的標準耗用量，做為生產管理中心編制生產計劃及供應部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據。

7.標準人工費用設定表

系各部門在標準產能下，配置的人員編制及用人費用標準。依性質分為直接人工及間接人工兩項，俟生產計劃確定后，做為編制人工費用預算及考核人工效率的依據。

8.標準制造費用設定表

系各部門在標準產能下，耗用的電力、重油、機物料、維修費用……等費用標準，分為變動及固定兩項。做為生產計劃確定后編制制造費用預算表及考核費用支出的依據。

9.服務部門費用分攤設定表

系按費用性質，依服務部門提供服務的比重，分配服務部門費用給生產部門的設定標準。

10.產銷配合計劃表

本表是本公司預算年度產銷活動的基本報表，由總經理室及生產管理中心根據營業部門及生產部門提供的資料，綜合市場環境、生產狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素，加以協調而編制，提經公司預算委員會討論的年度產銷計劃。

11.生產計劃表

系生產管理中心依據經核定實施的產銷配合計劃表內所列各項產品生產數量，而排定的各中間及最后生產部門產制品的計劃生產數量表，做為預算年度追蹤考核各生產部門生產進度達成率的依據。

12.主要材料耗用量預算表

本表由生產部門依據生產計劃及標準用料設定表加以匯編而成。

13.資材計劃說明書

由供應部就庫存政策、采購政策、付款計劃等加以說明。

14.主要材料采購預算表

本表由供應部依據主要材料耗用量預算表斟酌材料的合理庫存、經濟采購量及材料價格趨勢等予匯編，做為編制主要材料耗用成本的依據。

15.固定資產擴建改良及專案費用預算表

系供應部根據營業計劃說明書，生產計劃說明書產銷配合計劃表及公司預算委員會決議事項所編制的年度資本支出及專案支出預算與完工進度表。

16.工繳匯總表

系一廠二廠依據生產計劃表，標準人工費用設定表，標準制造費用設定表，固定資產擴建改良及專案費用預算表所編制的人工及制造費用年度預算金額。

17.生產成本預算表

本表系會計部依據表十一、十二、十四、十六所編制的各產品直接材料、直接人工及制造費用的總成本及單位成本預算表。

18.銷貨成本預算表

系會計部根據產銷配合計劃表及生產成本預算表，加以匯編而成。

19.營業收入預算表

系會計部根據產銷配合計劃表及預估的其他收入，加以匯編而成。

20.推銷管理財務費用預算表

系會計部參酌前年度實際開支，并依據年度營業管理計劃所編制的推銷管理財務費用年度預算。

21.損益預算表

系會計部依據表十八、表十九、表二十編制的年度損益預算表。

22.資金來源運用表

系會計部根據年度產銷庫存計劃、資本支出計劃及債務償還計劃等資料，編制而成。

23.管理計劃說明書

由公司總務部及人事科就組織編制合理化計劃、人員增減異動計劃、人力發展訓練計劃、管理規章辦法的推行計劃等加以說明，以供總經理室編寫經營計劃及會計部編制管理費用預算的參考。

24.經營計劃說明書

由總經理室就前述有關資料，就營業生產，資材管理等計劃加以綜合及摘要的說明。

推行預算制度的組織

1.公司預算委員會：主任委員：總經理

副主任委員：副總經理

委員：貿易部經理

內銷部經理

供應部經理

總務部經理

會計部經理

總經理室主任

生產管理中心主任

第一廠廠長

第二廠廠長

執行秘書：會計部副理

2.一廠預算委員會：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

執行秘書：專員

3.二廠預算委員會：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

科長

科長

執行秘書：專員

4預算委員會的職責：

（1）決定公司或各廠的經營目標及方針。

（2）審查公司各部及一、二廠的初步預算并討論建議修正事項。

（3）協調各部門間的矛盾或分歧事項。

（4）預算的核準。

（5）環境變更時，預算的修改及經營方針的變更。

（6）接受并分析預算執行報告。

5.預算執行秘書的職責：

（1）提供各部門編制預算所需的表單格式及進度表等。

（2）提供各部門所需的生產、收入成本與費用等資料以供編制預算的參考。

（3）匯總各部門的初步預算，提出建議事項，交預算委員會討論。

（4）督促預算編制的進度。

（5）比較與分析實際執行結果與預算的差異情況。

（6）勸導各部門切實執行預算有關事宜。

（7）其他有關預算推行的策劃與聯絡事項。

預算編審程序及日程進度

10月1日公司預算委員會執行秘書著手擬訂預算年度初步設定的經營目標，及準備預算編制籌備事項，并編成會議資料。

10月11日召開公司預算委員會，說明預算編制程序，頒布公司年度經營目標。

12日召開一、二廠預算委員會，根據公司年度經營目標，頒布一、二廠年度經營目標，責成各部門主管著手擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表，并設定產能、用料、人工及費用預算標準。

13日貿易部、內銷部及一、二廠各級主管開始編制預算，總務部、人事室、事業關系室開始擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表。

26日總經理室及生產管理中心開始編制預算。

公司預算委員會執行秘書匯總各單位的初步預算及計劃大綱，做成修正案提交公司預算委員會討論。

11月1日召開第二次公司預算委員會，協調修正總經理室及生產管理中心提報的年度產銷計劃。核定一、二廠提報的產能、用料、人工及費用預算標準、及各部門提報的管理計劃大綱及完成進度表。

2日總經理室、生產管理中心、貿易部、內銷部根據公司預算委員會決議事項修正預算，一、二廠根據核定的生產計劃及用料標準、編制材料耗用量預算及人工制造費用預算。各部門根據核定的管理計劃大綱及進度表著手草擬計劃草案。

9日供應部開始編制預算。

13日一、二廠開始編制生產成本預算。

20日會計部開始編制預算。

12月1日總經理室開始編制經營計劃說明書。

5日召開第三次公司預算委員會，討論通過年度經營計劃及年度預算案。

篇5

三種模式的特點是：

1、財務管控：放權模式。以分權為基礎，強調結果控制。集團作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標。集團基本不參與子公司的戰略決策和運營，不干預子公司經營活動，子公司擁有完整的決策和經營自主權。

2、戰略管控：集權與分權相結合的模式，強調過程控制。集團采取監督、指導子公司的方式，協助子公司制定戰略規劃及運營執行，集團參與制定子公司的業務戰略，集團與子公司協作制定整體發展戰略，子公司在總部的指導下，制定匹配的經營計劃和預算。子公司業務戰略規劃由集團總部審批。集團對子公司的干涉較強，但子公司有一定的自主權。

3、運營管控：高度集權的模式。集團不僅從財務上規定子公司的年度預算和財務目標，而且還制定子公司的年度業務目標和戰略規劃。子公司嚴格執行集團下達的財務預算和業務規劃。集團對子公司的職能管理相當深入，子公司沒有獨立決策權。集團總部作為經營決策中心和生產管理中心，追求經營活動的 統一和優化。

除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。

集團管控模式的重點不在于模式，而在于內容。管控模式的內容是一個體系，具體包括集團戰略、組織機構優化（公司治理、總部定位、崗位設計）及權責體系、管控流程、績效管理等。選擇了一種管控模式，就應當按照模式來確定管控的具體內容，否則，將“有骨無肉”，達不到管控的目的。

集團管控的目的是優化資源，協調內部經營管理，提高核心競爭力，實現最大利益。對于多元化集團， 管控模式可以組合運用，可以針對不同性質的子公司采取不同的管控模式。對于一個多元化集團，可以根據分子公司所處行業不同，發展階段不同，價值體現不同，戰略期望不同等，分別采用適合子公司成長、 發展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發分子公司開拓新業、創新競進的積極性。

集團化企業在管控模式實踐過程中，也可以單獨或者組合運用一些手段，來達到管控的目的：

一是戰略手段：集團檢查子公司為達到業務目標而進行的各項活動，評估實施績效，查找戰略差距，分析原因和糾偏。

二是財務手段：建立統一的財務管理體系，實現對子公司收、支控制、內部審計和財務權限管控。明確投資、融資、資金、資產、收益管理等五項權責。對子公司財務負責人和財務政策進行直接控制，財務負責人代表集團總部行使財務管理職能。

三是人力資源手段：主要是集團對子公司關鍵崗位的管控（任免、調動、輪崗，薪酬，績效）。這是 對子公司管控最基本、最重要、最實用的手段。管控要點是：關鍵崗位配置；培訓與發展；績效激勵。

四是權限手段：圍繞八個方案做好集團權責劃分，即：戰略管理、經營計劃、融資、財務監管、人力 資源管理、運營管理、投資管理、企業文化建設。

五是經營計劃手段：總裁、子公司總經理、職能部門負責人定期述職，對年度經營計劃、預算及工作 計劃執行情況進行監督、跟蹤，年度進行總結和考核評價，兌現獎懲。

六是信息手段：通過建立定期述職、財務信息報告、經營信息報告、重大事項報告等制度，跟蹤子公司經營活動，掌握子公司運營信息。

七是全面預算手段：集團對子公司經營活動進行事前、事中、事后全過程控制。集團制定年度經營目標，子公司分解承接目標并編制預算，報集團審批。集團根據執行情況隨時調整偏差，確保目標達成。

篇6

關鍵詞：全面預算 物業管理 控制

物業公司的服務性質特點決定了全面預算管理方法同樣要以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、部門的每一項具體業務，都建立起一套相應的成本預算方法，將財務管理的觸角延伸到公司的各個經營領域，拓展財務管理與服務職能，才能夠實現財務管理 “零”死角，挖掘會計核算的潛在價值。總之，全面預算管理已經成為物業服務企業建立和完善現代企業管理體系不可或缺的重要管理模式。

一、物業公司應用全面預算管理的必要性

（一）實現集團整體預算目標的要求

只有應用全面預算管理，以計劃的形式對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，有效地組織和協調企業的生產經營活動，才能夠把集團整體預算目標具體化，作為公司的奮斗目標去實現。

（二）建立現代企業制度的要求

現代企業制度的要旨是建立健全科學的組織管理體系、領導體制和經營管理制度，全面預算管理無疑是其不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

（三）提升核心競爭力

通過全面預算管理，才能夠確保企業一系列經營活動和財務工作得到事前控制，事中管理，事后分析，最大程度發揮財務管理對公司戰略推進和業務發展的決策支持與服務功能，幫助企業提升核心競爭力。

二、物業公司實施全面預算管理的應用策略

（一）全面預算管理體系的分解

物業公司整體預算目標的確定，其步驟包括：一是物業公司根據集團公司對物業公司的戰略規劃定位，編制年度經營管理方案，在此基礎上初步確定年度預算目標；二是集團公司根據整體生產經營計劃的需要，審批并下達年度預算目標和相應經營考核指標。

物業公司各項目預算目標的確定，即橫向分解，其步驟包括：一是物業公司各項目根據公司對項目的星級定位及自身發展規劃定位，編制項目年度經營管理方案，在此基礎上初步確定年度預算目標；二是公司根據整體生產經營計劃的需要，審批并下達各項目年度預算目標和相應經營考核指標。第三層面，物業公司各專業職能部門預算目標的確定，即縱向分解，其步驟包括：一是各專業職能部門根據公司年度質量目標制定各專業項目的年度質量目標，在各項目年度經營管理方案基礎上，結合各項目類型特點，發展階段，初步確定專業項目年度預算目標；二是公司根據整體生產經營計劃的需要，審批并下達各專業項目年度預算目標和相應經營考核指標。

（二）全面預算管理體系的建立

一家成熟運營多年的綜合型物業公司，不僅囊括不同物業類型，即使同一物業類型，亦處于不同發展階段，因此，提供的服務重點不同，針對不同的物業類型、硬件條件和經營收益情況，制定和實施不同的服務標準，相應的管理服務方案、工作流程亦有差異。通常情況下，根據公司組織架構設置及職能部門職責分布，建立全面預算管理體系。全面預算管理體系主要由經營收入預算，經營成本預算，目標利潤構成。

1、經營收入預算

物業公司全面預算編制起點是經營收入預算。 物業公司主營業務收入由物業綜合服務費、車位費、車位服務費、經營場所租金收入及其他特約服務收入組成。其中，物業綜合服務費收入比例一般在七八成以上，是收入預算編制的關鍵控制點。

2、經營成本預算

物業公司全面預算編制重點是經營成本預算。 從工作流程、節點入手，物業公司經營成本主要由基本投入項目構成，即人工成本（管理服務人員的工資、社保和福利費）、辦公費（通訊及交通差旅費、辦公用品及報刊費、辦公水電費、辦公及服務設備攤銷、培訓費用及其他）、公共設施設備運行維護費、秩序維護費（安防費）、保潔費、綠化費、管理費、其他成本費用等。

3、目標利潤

物業公司全面預算編制核心是目標利潤。 物業管理公司主要根據項目特點制定項目運營管理辦法，采用”獨立核算、自負盈虧、確保經營目標”經營方式，建立各項目、各業務利潤指標體系，以月、季度、半年、年度為時間節點，繪制各類指標完成進度表，以項目經營管理目標責任書約定的項目經營目標最低利潤為目標利潤。

（三）全面預算管理體系的過程控制

1、建立專業精細的物業管理項目收支系統

通用財務軟件僅僅作為公司總體預算編制和控制工具，遠遠不能滿足內部深度控制和過程實時管理的需求，為此，物業公司必須引入先進的信息系統軟件，建立專業精細的物業管理項目收支系統服務，對各項目、各環節的預算執行情況進行跟蹤監控，及時發現預算執行偏差。

2、建立橫向縱向相結合的會計核算系統

在通用一級會計核算基礎上，按照物業管理公司服務專項內容確定經營收入、經營成本項目及相關代收代支項目，建立相應二級、三級科目，在縱向上與專業項目職能部門關聯控制，在橫向上設置各項目輔助核算系統，切實做到每一個管理項目真正意義上的獨立核算，建立一套與全面預算管理體系配套的科學完善的會計核算系統。

3、編制各項目經營收支報表

通用財務報表反映了物業公司當期整體經營資產狀況，但遠遠不能滿足對經營收支細項精準管理的需求，為此，物業公司必須專門編制各項目經營收支報表，作為各級各類人員參與執行全面預算管理的依據。

參考文獻：

篇7

關鍵詞：施工企業；資金；管理；規范

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0129-02

一、施工企業資金現狀

自十召開以來，“調結構、穩增長”是政府提及最多的改革關鍵詞，基礎設施投資放緩，房地產行業持續低迷，施工企業迎來了前所未有的挑戰和壓力，項目少、資金缺是大部分施工企業面臨的主要困難，目前，施工業面臨的資金現狀呈現出以下特征：（1）項目少，資金流動能力差。（2）行業景氣度低，企業融資困難。（3）工期緊、任務重，對外付款壓力大。

在這種情況下，如何做好資金管理工作就顯得尤為重要。

二、施工企業資金管理的分類

俗話說，現金為王，企業資金管理水平的好壞，決定著企業的生死存亡，在大型企業財務部門的內部，資金管理甚至設置了單獨的部門或者科、室（小組），其重要性可見一斑。通常，資金管理主要包括資金流入管理和資金流出管理兩個方面。

1.資金流入管理。（1）經營性流入。經營性資金流入管理是指施工企業根據合同約定，定期向業主辦理預付款、進度款、質保金、代購設備款等款項，只有確保經營資金收入及時到位，才能保證施工生產的正常進行。（2）融資性流入。融資性資金流入管理是指企業通過對外貸款、票據貼現、反向保理等多種金融手段籌措資金，提高資金調劑能力，緩解資金緊張的局面。

2.資金流出管理。資金流出管理是指企業通過最佳的流程設計，根據勞務合同、采購合同以及日常管理的需要，制定合理的付款計劃，以保證施工現場勞務人員隊伍穩定、材料供應及時、日常管理井然有序。

三、施工業資金管理規范化的做法

（一）組織規范化

結合施工生產活動的實際情況，參與資金管理的部門至少應該包括工程部、物資部、經營計劃部、財務部、辦公室，各部門在資金管理中應該各司其職。

1.工程部：按照工程合同，合理編制工程量計劃，編制工程進度安排，提交物資部門，協助財務人員按照合同要求辦理預付款收款手續。

2.物資部：根據工程部的工程量清單，計算物資耗用量，制訂訂貨計劃，根據工程進度安排簽訂采購合同，按照合同約定和到貨情況，申請支付預付款、購貨款。

3.經營計劃部：根據完工進度，編制月度、季度工程量清單，形成計價資料，配合財務部辦理工程進度款收款手續。同時，做好勞務隊伍結算工作，辦理勞務費用支付手續。

4.財務部：配合相關部門做好資金收付計劃，辦理資金收付手續，當出現資金缺口時，牽頭制定融資方案，滿足企業短期資金需求。

5.辦公室：根據企業、工程項目規模，制定辦公用房、用車租賃計劃，固定資產購置計劃，辦理合同簽訂手續，配合財務部門辦理各項費用的支付手續。

（二）流程規范化

流程規范化要求施工企業在施工生產過程前，制定完善的資金管理制度，設計與資金管理事項有關的審批流程，實現資金管理有據可依；在施工生產過程中，與資金流程有關的各部門按照既定流程辦理資金收付的手續，確保資金管理有序可控，保障施工生產正常進行。

1.資金收入規范化。（1）經營性資金收入。施工企業的經營性資金收入主要包括預付款、進度款、質保金、代購設備款款等。在施工生產過程中，不同類型的資金收入由不同部門配合財務部門向業主辦理收款手續。1）工程預付款。工程預付款是施工合同簽訂后，建設單位按照合同約定，為了幫助施工企業解決工程施工前期施工準備而提前給付的一筆款項。預付款的申請流程通常由施工方工程部門編寫開工報告，編制月度或季度施工計劃，財務部門按照相關要求提交上述資料，同時出具收據或發票，業主單位據此辦理付款手續。2）工程進度款。工程進度款是施工過程中，按逐月、季（或形象進度、或控制界面等）完成的工程數量計算的各項費用總和，這是施工企業主要的收入來源。為了保證施工生產的正常進行，進度款的收取要盡可能做到及時、足額，這就需要經營計劃部在業主要求的計價時間內，及時、準確編制計價資料，為業主提高審批效率創造條件。當計價完成審批后，經營計劃部門要及時通知財務部門辦理收款手續，由于業主收到來自于銀行的貸款或者投資公司撥付的建設資金也是分批次的，因此盡早、盡快地辦理收款手續，才能保證及時足額收取工程進度款。3）工程質保金。工程質保金是工程完工后的質量保證押金，金額一般為合同價的3%～8%，在工程完工后一至二年辦理退還。質保金的計繳一般有兩種方式，方式一是按每次驗工計價金額乘以質保金比例后作為施工方的應收工程款，其余作為應收質保金，方式二是每次驗工計價金額全部作為施工方的應收工程款，業主單位在每次撥款時，按照撥款總額乘以質保金比例后作為應付質保金，其余資金撥付給施工單位。上述兩種處理方式，退回的方式都是相同的，至少需要提供工程部門編制的完工報告和監理人員的監理報告，財務部門辦理相關手續。4）代購設備款。在實踐中，施工合同中通常未包括主要材料、重要設備的采購，由于建設單位人員配備有限，相關物資的采購時間緊迫等原因，建設單位委托施工單位進行部分工程物資的招標采購工作，業內俗稱“代甲采購”。由于合同內沒有這部分收入，因此也就沒有資金收入來源。為了保證采購工作正常開展，也為了減少因為“代甲”而出現墊資的情況，工程和物資部門要根據物資招標進度，及時向建設單位申請采購預付款、購貨進度款等。（2）融資性資金收入。施工企業經營性資金來源比較單一，而且周期性特征明顯，一般每月度或季度后根據完成工作量辦理資金結算，一些周轉資金的需求則需要通過使用注冊資本金、以前年度盈利資金、或者金融機構貸款解決。正確合理做好資金收支計劃，保障施工生產有序進行，是財務部門的職責所在，當出現資金缺口時，需要財務部門制定明確可行的融資方案，彌補資金短缺。目前適合施工企業的融資方案，按照融資成本從小到大排列，分別是反向保理、商業承兌匯票、銀行承兌匯票、票據貼現、貸款等；按照融資手續先易后難的順序，上述方案排列為：商業承兌匯票、銀行承兌匯票、票據貼現、貸款、反向保理。因此，規范化的融資性資金收入管理需要財務部門提前著手準備融資手續、測算各方案融資成本，在企業出現資金需求時，根據成本效益優先，兼顧效率的原則，化解資金短缺風險。

施工企業通過建立規范的資金收入管理制度，將相關制度貫穿整個施工生產過程，對于保障企業生產所需現金流將起到至關重要的作用。

2.資金支出規范化。（1）經營性資金支出。經營性資金支出是企業日常支出的重要內容，是各類生產資源、人力資源及時到位的有力保障。1）材料費。“兵馬未動，糧草先行”，企業生產過程的前提是各項生產資料準備充分，施工企業也是如此。在施工前，鋼材、水泥、砂石、混凝土、線纜等都需要提前進行招標采購，物資部門要本著成本效益原則簽訂采購合同，確定合理的預付款比例，保證材料及時進場。支出管理規范化，就是要建立物資部與財務部門配合機制，合理確定付款期限、付款金額，避免集中付款可能帶來的資金緊張局面。同時，建立多種付款方式，采取開具銀行保函、承兌匯票等多種方式，合理延長付款周期，提高企業資金使用效率。2）勞務費。經營計劃部在完成對外報送驗工計價資料的同時，還要負責審核參建勞務人員的工作量結算清單，用于與勞務工辦理結算手續。資金管理規范化要求這一過程做到對勞務結算金額小于同期對甲方驗工計價金額，對勞務結算金額大于其應支付的勞務人員工資金額。這是因為，企業的收入來源是甲方的驗工計價，出現勞務人員結算大于對建設單位的驗工計價的情況，很可能是對建設單位驗工計價做少了或者對勞務人員結算做多了，這會使施工企業出現從甲方收取的工程款不足以支付勞務費的局面，導致企業資金緊張；其次按照國務院、人力資源和社會保障部不得拖欠農民工工資的有關規定，如果對勞務隊伍結算小于勞務人員工資，很可能出現資金支出不足以支付勞務人員工資的情況。在完成結算手續的情況下，經營計劃部要配合財務部門做好資金支付手續，實現勞務費支出管理規范化。3）其他直接費、管理費。施工企業的日常管理費用按照是否與工程項目直接相關，可以分為其他直接費和管理費，這類型費用一般由企業辦公室、后勤以及其他部門的零星支出構成，按照資金管理規范化的要求，這部分費用劃定的歸口管理部門通常是辦公室，辦公室應該在年度預算的范圍內合理安排，并會同財務部做好資金支出計劃，量入為出。4）財務費用。財務費用主要是企業融資產生的利息、辦理金融業務產生的手續費等，企業財務部門應及時跟進和掌握金融機構的利率和手續費，按照成本效益優先、效率優先的原則做好融資方案，在企業需要融資保障時，能夠及時提供規范化的融資或者金融服務方案，同時按照企業制度要求，提高財務費用支出管理的規范性。（2）資本性資金支出。資本性支出主要是用于施工企業購買辦公用房、施工機械以及達到固定資產標準的儀器儀表、電子產品等。資本性支出應由使用部門提出申請，作為企業重大支出事項逐項列入年度預算，財務部門編制年度資本性支出預算，報公司審批后，在下一年度執行。固定資產管理部門按照固定資產批復情況，結合使用部門的申請，簽訂采購合同，辦理款項支付，待物品購入后及時辦理領用及組資手續，完善內部控制程序。

資金，是企業的血液，資金管理的好壞將直接影響企業的興衰。在行業低迷的情況下，規范化是施工企業資金管理的有效抓手，通過規范的組織架構、規范的資金收支流程，確保資金收入及時，支出合理，以保障企業的現金流安全、可控。

篇8

日本造紙集團，包括子公司、關聯公司在內共有175家，從事以紙、紙漿的制造、銷售為主，進而也在開展與紙有關的一些其它業務，以及木材、建材有關的土木事業、物流、清涼飲料的制造和銷售，除此以外，還有部分觀光、娛樂等事業。

日本造紙業的前身――十條紙業是昭和24年8月1日，作為舊王子紙業的第二公司之一而開始營業的，其后在平成5年與山陽國策紙漿合并改為日本紙業。

區別與集中

平成7年日本紙業開始制訂了每三個年度中的中期經營計劃，平成12年是第二次中期經營計劃的最后一年，平成13年度開始制訂了第三次計劃。第一次計劃的宗旨是：“獲得世界一流企業稱號的挑戰權”。第二次計劃的宗旨是：“構筑世界一流企業的基礎設施”。第三次計劃的宗旨是：“構筑世界一流企業”。該公司的經營宗旨是：區別與集中。按照詞面意義就是要以追求資本效率為經營目標，今后應更加突出體現的是為實現該目標而采取的措施。

該公司根據區別與集中的經營宗旨，平成11年末就關閉了歷史久遠的都島工場，當時職員們提出：“公司的經營指標難道不是營業額經常性利益嗎?資本效率的觀點就是與城市地段的高低價格相平衡的利益相關，因而才決定關閉的吧?”等等有不同的反映。的確，在職員們的努力下，采納了他們的一些合理化對策，從而避免了走苦澀的黑字化道路。盡管在經營計劃當中明確地確定了以區別與集中作為本公司的前進的道路，但它之所以沒能滲透到職工心目中，問題就在于沒有制訂一個預測其效果的內部管理目標。

計算制度的再構筑

從資本效率的觀點出發，要把運用于評價各企業或工場的利益由經常性利益向著包含股東資本成本費的利益轉化，而且，為了觀察資本成本費的擴展，投資利益率也同時作為一個指標被引用了。今后，有必要從資本效率的低領域向高領域的經營資源的轉換，從而提高整體效率。這是全體職員理解其意義并付諸行動的關鍵所在。為此，我們有必要使新的指標更易懂，作為能夠具體提高效益的指導方針的指標更單純一些。所以，從EVA的思想出發，雖然沒有謀求與會計利益融合，但考慮原來的EVA效果，避免使現在的利益有180度轉變所導致的缺陷，把將股東資本加到現在使用中的單純的經常性利益指標中從而判斷其效果。適用于各企業投資資本及加權平均資本成本的資本構成也是來源于B/S的誘導。

作為日本造紙企業、重點紙漿企業有：報紙業、西洋紙企業、信息用紙、造紙紙漿。與紙有關的多角化企業有：液體紙容器企業、化成品企業、木材企業。紙漿企業是以同樣設備從事商業活動的企業，因此，原本是同一企業的商業活動，在管理會計上必須分解為不同的銷售部門、不同的工場和不同的品種。這就是此次計算制度的變更工作所帶來的煩惱。工場的設備最終用在了制造哪個品種上呢?這較之原價計算體系比較容易掌握。但是，債權債務的分解方面都沒有這種體系，是要通過手工操作來一個個分解。其后，由于此種手工操作被體系化了，按照企業類別實現現款的把握就變得容易了。

EVA是扣除稅款后的利益。但是，從前在企業管理當中還沒有將稅款作為成本的概念。隨著股東資本成本概念的導入，在把稅金概念作為成本，管理將會變成混亂。稅金固然很重要，但它可能會反而成了移植資本成本的障礙。雖然不肯承認營業利益赤字的企業的存在，有赤字，而且又沒有稅金被退還的機構，就會失去總體的完整性。因此，雖然整個公司是扣除稅金后的狀態，但評價企業當前狀況卻認為是扣除稅金前較好。當然，有一種來自于海外的反駁認為稅金是重要的成本。

向集團的導入

把投資資本分為企業資產和非企業資產，而投向有關公司的融通資金的即為非企業資產。由于非企業資產返還的是股息，企業只是領取股息，因此，在基層單位的評價中不能進行非企業資產的評價。雖然卷入了連鎖經營時代，報告會計先行一步，但管理會計也必須從連鎖的角度上來看問題――這一點正是我們在效率指標的討論中深深體會到的一點。

平成12年在單位(基層組織)中進行了先行導入，努力使其適應指標，同時也做好了向集團各公司引進的準備。從平成13年度始，也決定向造紙集團及大昭和造紙業引進。在這里，用于加權平均資本成本的構成成了一個問題。

日本造紙業的單獨D/E的比率是1.1倍，作為裝置企業的水平，即便就這樣使用也沒有什么問題，但當用于集團企業時就不能依照日本造紙業的資本構成來行使了。況且B/S是某一天的資產狀況，從資本構成的啟動來看，有必要把資本構成統一化。

導入的結果

本公司把這個指標叫做NEP。不能夠做好NEP的企業就無法生存。即必須有盡早放手采取措施的意識資產的有效活用，庫存壓縮意識也更加強烈。今后，為了更進一步的滲透、啟蒙活動會變得更重要。因此，打算在電子會議室等這樣的地方積極地舉行一些NEP的PR和講習會。

篇9

全面預算管理的特點

全面預算管理是一種系統化、集約化的管理模式，不是單純的財務會計管理和對經營數據的簡單分解，下達給各業務部門，而是服務于企業的整體戰略目標的一種現代化管理，是對企業整體生產經營活動的一種綜合規劃，以企業戰略發展目標為導向，是以經營責任考評為手段而完成戰略發展目標的經營活動。具體特點如下。

全員參與，全過程管理，全方位考核。全面預算管理包括預算編制、預算批準、預算執行、預算監督、預算考核等過程，需要企業各部門的員工共同參與。企業戰略目標通過預算管理的層層分解，分解至各個部門，再分解至各個崗位，通過管理制度的制定和執行，對整個生產經營活動進行規劃和控制，生產經營活動的執行都是為了戰略目標的實現。通過經營指標的設定，進行全過程監控考核，覆蓋到管理的每一個環節，來實現全面預算管理的目標。

具有戰略性、前瞻性、機制性。施工企業實行全面預算管理，應緊跟國家經濟政策導向，積極與市場接軌，結合本企業發展現狀，分析自身在未來發展過程中存在的優勢劣勢，制定科學合理的戰略目標，并輔以可操作的管理制度和管理流程，可考評的經營結構指標，明確各管理層級的責權利劃分，保證戰略目標的實現。

企業經營指標分解。施工企業經營指標一般包括市場合同簽訂額、主營業務收入、利潤完成、資金上繳、管理費用等，各業務部門根據工作內容進行指標分解，綜合協調相互之間的業務銜接，既能起到業務流程相互支撐的效果，又能發揮各業務系統間監督控制的作用，例如：當年的市場合同簽訂額會影響主營業務收入，利潤完成和管理費用的支出與資金上繳之間有內在聯系，各業務部門通過數據之間的邏輯關系，能驗證預算的準確性和合理性，為本年度預算的執行和下年度預算的編制提供參考。全面預算管理實施過程中存在的問題

管理層的全面預算管理意識淡漠。施工企業現在大多實施粗放型管理，實施集團公司、分子（二級）公司、項目部三級管理，集團公司作為一級管理層，下達年度經營計劃給二級公司，二級公司與項目部簽訂經營責任書，下達年度經營指標，在建筑施工企業里，項目部是企業利潤實現的實施部門，真正的精細化施工管理是在三級組織項目部，項目部既要完成自身的年度經營目標，還要上交管理費給二級公司，二級公司除了自己機關運營管理費用，還要上交一級公司管理費，保證集團公司機關的正常運營，完成集團公司的經營目標。經營目標如此層層分解，大家更加關注經營目標的完成，而忽略全面預算管理計劃的執行、監督與控制。因為經營計劃是粗放型的，預算管理是對經營計劃的細分，對目標的分解更加具體、明確，落實到部門、崗位，更加具有可操作性、可監控性、可考核性，計劃的落實依靠的是預算管理，計劃一定要落實到預算才能具有可操作性，可控制性，作為集團公司和二級公司往往忽略的就是預算管理，關注的是指標的完成，而項目部更加注重的是自身經營計劃的完成，對預算管理的宏觀性認識不足。

管理組織薄弱，管理人員業務素質單一。對預算管理認識不足，對預算管理的組織設置也不夠重視。因為管理費用的預算控制設在財務部門，所以預算管理的職能設置也就設在財務部門，殊不知，預算管理涉及到的業務經營活動的計劃執行及控制調整在財務部門不能及時反映，而且財務部門對業務知識的不熟悉也可能造成反饋情況不及時，錯過了計劃調整的機會，使得管理滯后，因為計劃的調整引起的資源調配需要業務部門的組織協調，使得預算管理流于形式。而且財務人員偏重財務管理，只是注重數字的歸集整理和計算，不能分析數據的內涵，失去了對預算管理計劃性意義。有的企業編制預算時缺乏綜合性，各業務部門只參與自己部門的職能內容的編制，未進行橫向溝通，執行起來監督控制不利，橫向銜接不順暢，也是造成預算管理流于形式的原因之。預算人員責任心不強，對預算工作重視不夠，提供數據不科學，也造成預算管理工作不利。

打破管理瓶頸的措施

健全業務組織架構及網絡，建立監督機制。完善的組織架構應該包括預算批準機構、預算編制機構、預算執行機構及預算監督機構，各企業根據自身經營模式的不同設置相應部門。以有限責任公司為例：股東會設置預算批準委員會，負責審批年度全面預算方案，董事會設置預算編制委員會，負責制定全面預算方案，經營層作為預算執行機構，設置預算管理辦公室，可以在財務部門，也可以在經營部門，預算執行過程和結果接受董事會的監督，董事會可以設置監督委員會，負責年度預算執行情況的監督和實施改進。

研究國家政策導向，制定企業戰略目標。企業的發展依托國家政策，國家對基礎建設投資的政策直接影響著企業發展戰略的制定，建筑施工企業尤其如此，比如，國家對基礎設施的投資，對高鐵的投資，對水利工程的投資，都是引導企業發展的方向，企業對投資市場的占領，意味著企業生存的能力。

優化人力資源配置，提升人員綜合素質。全面預算管理工作不是單純的工程預算，也不是單純的費用控制，所以要求預算管理人員業務管理能力較強，綜合素質較高，不但有企業管理知識，還要有施工業務知識，財務管理知識，金融稅務知識，綜合組織協調能力，與建設單位、監理單位、勘察設計單位、金融稅務單位、政府行政主管單位等相關人員的溝通交流能力。這就要求管理人員在日常的工作和學習中鍛煉充實自己，豐富學習內容，拓展學習的深度和廣度，關注國家經濟政策，分析政策導向。熟悉相關的法律法規，研讀《建筑法》《招投標法》《會計法》《稅法》，尤其是現在面臨營改增的稅制大改革，施工企業如何應對，在日常管理中如何考慮依法納稅。

實施動態控制，注重過程管理。施工行業的特點注定了過程控制要實施動態管理，僅以工程造價為例：建筑行業資源人材機的價格主要受市場調節，近年來，人工費的漲幅很大，材料費波動不可預料，機械費呈下降趨勢。隨著工程量清單計價規范的推廣普及，定額計價逐漸退出施工行業的計價范疇，現行的計價軟件逐漸引入市場材料價格，實時進行造價的調整，在全面預算管理中有很好的效果。各類計劃調整實時跟進。

項目成本是全面預算管理的基礎，是開展經濟核算、加強成本控制的基礎，也是企業預算管理的重點和難點，因為項目成本周期長，隨市場波動大，控制難度大，重視項目成本在過程中的歸集整理，在實踐中總結如下做法僅供參考。

招投標階段。對于建設單位提供的招標清單工程量應核對，根據圖紙設計深度和工程清單中對工程內容的描述，重點關注暫定材料價格和暫列金額部分，預測施工過程中可能變更的分部分項工程，在招標答疑時應要求甲方予以澄清說明，以便為工程中標后簽訂合同竣工結算做準備。報價說明中對一些模糊不清的地方應予以說明。對于政策性調整的文件應在合同中予以注明，涉及稅務調整、會計準則調整的部分應嚴格按照國家法律法規的要求。

施工階段。重點關注施工前期的場地準備情況，是否達到合同要求的五通一平，圖紙是否及時提供，甲方開工手續是否辦理，甲方資金是否到位，甲方開工許可證是否辦理，這些甲方的因素會造成施工方的窩工，如果不及時處理，收集資料，留存依據，若等到結算階段，索賠起來難度很大。過程中氣候因素的影響、周邊施工環境的影響、社會因素的影響等因素也要實時關注，總之在施工過程中，只要出現不利于施工計劃按時完成的因素，就要結合經濟效益的影響，使成本降到最低，保證施工方經濟效益。

竣工結算階段。工程竣工后，應及時歸集成本，并視具體情況預測結算費用、后期維修管理費用等，做到成本封口，做到不丟不漏，完整合理。根據實際成本的發生情況，全面梳理結算資料，做到結算資料詳實準確，有理有據，以此控制預算費用的合理性。

篇10

［關鍵詞］ 集團；內部控制；預算管理

隨著市場經濟的發展，企業內部控制作為一種價值控制和綜合控制，已成為現代企業管理的重要環節。如何強化內部控制機制，成為當前我國企業管理改革和發展中亟待解決的問題。特別是在后金融危機時代，研究如何建立一套行之有效的企業內部控制體系，加強我國企業的內部控制具有重要的現實意義。

1某集團企業內部控制的現狀

1．1某集團企業簡介

某管業集團是一家經國家工商行政管理總局批準注冊的大型企業集團，組建于1999年。在先進的理念引導下，集團飛速發展，在業內樹立了良好的聲譽。集團目前在國內擁有多家生產基地，多家銷售分企業或辦事處，銷售機構遍布全國。產品已成功地打開了國際市場。集團企業現有高素質員工萬余名，其中有豐富經驗的高級技術人員百余名。企業現有高層管理人員均具有大型企業管理經驗，集團每年還選派高級員工到著名商學院研修，學習先進的管理方法。

1．2某集團企業內部控制存在的問題

1．2．1法人治理結構不完善

在原有管理框架下，縱向多級法人眾多，權、責、利不對稱，其業務運作、財務管理、資源分配均各行其事，每個法人單位都有投資權，加之集團企業缺乏有效的約束手段，導致集團企業集中管理能力弱化，直接后果就是“亂放賬、亂擔保、亂投資”三亂現象比比皆是，損失巨大。

1．2集團企業缺乏內部控制手段

包括資金、信息在內的系統資源，在原有法人治理結構情況下很難實現集中統一。資金方面，各級法人均擁有融資權，資金占用與產出回報不掛鉤，現金管理不集中，普遍存在在部分單位大量存款閑置的同時卻有其他單位大量從銀行貸款、多頭對外融資等不合理現象。信息方面，包括客戶、商品等核心業務信息封閉。

1．3 內部控制制度的約束力弱

集團企業缺乏有效的激勵約束機制，也缺乏以優化資源配置為核心的激勵約束手段。人力資源管理落后，沒有嚴格實施以績效為核心的員工考核制度，未真正建立淘汰機制，關鍵崗位領導行政色彩濃厚、“官本位”比較嚴重。正是基于對上述兩大系統風險的自覺認識，某集團清醒地意識到，要真正防范經營風險，實現市場化的艱難蛻變，必須主動、積極地推進內部控制體系的建設。

2某集團企業內部控制體系的構建

對于機構眾多、約束弱化的某集團來說，要推進內部控制體系，必須理順集團企業與各單位的關系，建立強有力的集團企業管理架構，同時，堅決利用資源集中、信息化建設、人力資源管理等手段，保證集團企業管理理念向下得到切實貫徹。

2．1建立強有力的集團企業內部控制架構

集團在經營中心整合過程中，對過去縱向的多級法人體系和橫向的盲目多元化進行大規模清理，對不創造價值或無發展潛力的機構進行撤并、重組，對存續下來的各級法人企業弱化其獨立法人的行為功能。在新的管理框架下，集團企業成為戰略管理、資源配置、投資決策的中心，并對財務、風險垂直管理；各子企業在承擔預算的范圍內，對經營業務進行自主決策，責權統一。

2．2推行資金集中管理

資金管理是內部控制管理的重中之重，以前的違規事件無不與資金管理松懈有關。2007年起，某集團開始推進資金集中工作，一方面集中融資權，取消子公司對外融資權和擔保權，由集團企業直接對外融資，防范了亂貸款和亂擔保，更重要的是，通過資金集中，加強了對各單位業務運行的監控；另一方面，突出集團企業資源配置功能，集團企業按照投入產出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預算資金配置，使資金配置向核心經營能力強，投入產出水平高、成長性高的企業傾斜。

2．2改革人力資源管理體系

2007年起，某集團開始不斷改革人力資源管理體系，徹底改變過去人員任免與經營業績相分離的體制，實施了一系列改革，包括取消行政級別，優化用人機制，關鍵崗位人員競爭、擇優上崗，能上能下，實施以崗位為基礎的薪酬制度改革，薪酬與年度工作業績掛鉤等。在建立激勵機制的同時，加大懲處力度，對違規事件嚴格懲處，視情節輕重，分別予以責任人行政處分或行政處理，對給企業造成經濟損失者，實施經濟處罰，對涉嫌觸犯法律者，移交司法機關追究法律責任。

3某集團企業內部控制體系實施的效果

經過一系列大刀闊斧的改革，某集團基本形成了“點”、“線”、“面”相結合的內部控制體系。在“點線面”相結合的內部控制體系中，全面預算管理是其內部控制體系的核心，其貫穿事前、事中、事后經營全過程，涵蓋風險、資金、薪酬等關鍵指標，保證了風險的可知、可控和可承受。

3．1 事前管理

以戰略規劃為主線，包含年度經營計劃和財務預算制定和質詢。集團雖然處于多元化經營的態勢，但每個戰略單元尤其是大商品中心必須突出主業、突出經營的專業化，每年必須滾動修訂3年戰略規劃，并把規劃頭一年的具體措施細化為可操作的年度經營計劃，進而數字化、表格化，形成經營預算。同時，集團每年都要對各戰略單元的戰略規劃、經營計劃、財務預算進行嚴格的質詢，糾正偏差。在這種機制下，財務預算不再是拍腦袋，更不再是財務人員玩數字游戲，而是實實在在由經營者謀劃，以企業戰略規劃和經營計劃為依托，反映企業戰略導向，反映股東意志。這種管理模式明確了企業經營的方向，劃清了企業經營界限，杜絕了企業偏離主業、機會主義、盲目經營的問題。交易合同事前管理主要體現在風險評估和效益預算；每筆交易合同在簽約前，必須通過風險部、法律部風險評估和財務部門收益成本預算審核，確定是否授信和敞口庫存規模。事前嚴格審批合同，有效淘汰了高風險、低收益、交易條件差的業務。

3．2事中管理

某集團每月匯總各經營單位業績，分析經營計劃和財務預算實施出現差異的原因，查找存在的問題，及時向集團領導匯報；每季度召開績效評價會議，點評各單位業績，提醒注意問題，要求改進；每半年召集關鍵崗位人員開會評價業績和問題、提出改進要求。交易合同的事中管理主要體現在監控流程，降低交易風險：前臺和中后臺職能分離，合同簽訂后的執行工作由獨立的中后臺負責處理。在提供服務的同時，中后臺負責監督每筆合同的交易進程，監控物流和貨權，監控預算資金的實際占用規模及其流向，監控授信、敞口庫存和期貨交易等風險暴露程度，分析合同執行情況與預算的差異及其原因。出現異常情況，及時匯報并采取諸如保護貨權、催收欠款、及時止損等果斷措施。

3．3 事后管理

集團以價值管理理念為指導，建立并完善了有特色的績效評價體系，通過制定平衡記分卡，從上至下逐級考核，形成了“金字塔”式的績效管理責任鏈。集團每季度對各經營單位的戰略成長、經營業績、內涵質量、流程管理水平和人力資源開發等方面進行考核，并與年初制訂的經營計劃、財務預算以及歷史同期水平、同行業水平進行比較，分析差異原因，查找薄弱環節，提出改進措施，促使各企業從過去單純追求財務指標轉向追求企業健康、快速、可持續發展。2008年政府相關單位對某集團的內部控制體系給予如下評價：有較強的風險防范控制意識，管理制度不斷改進，經營決策科學化不斷提高。投、融資對外擔保等風險控制機制較健全，債權、債務管理制度較完善，壞賬比例低，企業信譽好。安全質量控制制度有效，事故率處于行業較低水平。

總之，某集團內部控制體系建設取得了良好成效，其以全面預算管理為核心構建企業內部控制體系的做法也頗具代表性。

主要參考文獻

［1］史志貴．試論推進我國企業全面預算管理［j］．經濟師，2005（2）：284－285．

［2］何瑛．全面預算管理的體系框架和主要功能［j］．經濟與管理研究，2005（2）：55－58．

［3］寧向東．公司治理理論［m］．北京：中國發展出版社，2005．