中國(guó)有這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過(guò)任何外部經(jīng)銷(xiāo)商，直接面向數(shù)萬(wàn)個(gè)零售前端進(jìn)行銷(xiāo)售，人稱(chēng)深度分銷(xiāo)。

他們是啤酒中的領(lǐng)袖青島啤酒、家電中的領(lǐng)袖TCL、體育用品中的領(lǐng)袖李寧……，事實(shí)上，除了一個(gè)市場(chǎng)中的領(lǐng)袖企業(yè)，很難有人有這樣的實(shí)力，能夠把自己的銷(xiāo)售員派到祖國(guó)各地的每一個(gè)小縣城，把自己的產(chǎn)品直接送到每一個(gè)小店鋪。

既然稱(chēng)深度分銷(xiāo)，那么也有“淺度分銷(xiāo)”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場(chǎng)中的領(lǐng)袖，他們的產(chǎn)品也能夠在小店鋪中買(mǎi)到，只不過(guò)他們沒(méi)有那么多銷(xiāo)售員，他們并不直接把產(chǎn)品配送到千家萬(wàn)戶(hù)，他們依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優(yōu)劣之分，因?yàn)橐钥鐕?guó)公司為主的經(jīng)銷(xiāo)模式和以國(guó)內(nèi)企業(yè)為主的深度分銷(xiāo)模式都塑造了非常成功的行業(yè)領(lǐng)袖。同時(shí)，寶潔這樣的跨國(guó)公司曾經(jīng)希望扮演中國(guó)的鄉(xiāng)村小貨郎，結(jié)果很失敗；長(zhǎng)虹這樣的國(guó)內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)依賴(lài)鄭百文做經(jīng)銷(xiāo)，也差點(diǎn)丟了性命。

無(wú)論是哪一個(gè)方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過(guò)河，都希望采用被證明的行業(yè)“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨國(guó)公司在經(jīng)銷(xiāo)模式下演練出的最佳做法用在國(guó)內(nèi)企業(yè)的深度分銷(xiāo)模式上，就象中國(guó)的諺語(yǔ)說(shuō)的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會(huì)很難受。

深度分銷(xiāo)模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶(hù)管理、價(jià)格管理、組織管理、財(cái)務(wù)管理等等。本文只是對(duì)深度分銷(xiāo)模式中的物流體系進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的探討。

[摘要]實(shí)施ERP過(guò)程中暴露出的瓶頸和困難，實(shí)質(zhì)是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面眾多矛盾的集中反映。因此結(jié)合企業(yè)實(shí)際，設(shè)計(jì)符合企業(yè)要求的ERP評(píng)估體系，針對(duì)企業(yè)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀和實(shí)施過(guò)程進(jìn)行客觀(guān)全面地評(píng)價(jià)和分析是十分必要的。

環(huán)境和企業(yè)背景

信息技術(shù)的發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)的制造業(yè)提供了革命性的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必須依靠信息技術(shù)和管理變革建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。要提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就必須整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)，全面強(qiáng)化企業(yè)管理，形成企業(yè)持久發(fā)展的"內(nèi)功"。越來(lái)越多的質(zhì)優(yōu)企業(yè)在管理系統(tǒng)上投資的舉動(dòng)，足以說(shuō)明了這一趨勢(shì)。

相對(duì)于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)，ERP更加注重管理的全面性、系統(tǒng)性，更加重視企業(yè)與外界的關(guān)系(供應(yīng)鏈概念)，更加支持全球化經(jīng)營(yíng)等。這些新的發(fā)展正是當(dāng)前中國(guó)制造業(yè)普遍呈現(xiàn)的管理要求。單一環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓芾硪巡蛔阋越鉀Q企業(yè)面臨的復(fù)雜管理課題，整合和系統(tǒng)化的管理已成為具備一定管理基礎(chǔ)企業(yè)的普遍選擇。

企業(yè)管理的范圍從內(nèi)部走向了外部，必須在市場(chǎng)的大環(huán)境中求生存求發(fā)展。經(jīng)濟(jì)的全球化和中國(guó)本土市場(chǎng)的國(guó)際化，使中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向國(guó)際化，由此帶來(lái)的國(guó)際化運(yùn)作管理問(wèn)題也需要借助管理系統(tǒng)解決。

ERP是源于企業(yè)實(shí)踐，并能結(jié)合不同時(shí)期的經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)，對(duì)企業(yè)運(yùn)作管理起到相當(dāng)重要作用的理念和工具。ERP系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，不僅涵蓋了企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的宏觀(guān)問(wèn)題，同時(shí)涉及包括思想觀(guān)念上的、習(xí)慣意識(shí)上的、項(xiàng)目管理上的、方案準(zhǔn)備上的、流程管理上的、用戶(hù)操作上的、數(shù)據(jù)整理上的、引進(jìn)系統(tǒng)本身局限性上的、實(shí)施公司工作方法上的、實(shí)施公司顧問(wèn)隊(duì)伍上的以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)上的具體問(wèn)題。

中國(guó)有這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過(guò)任何外部經(jīng)銷(xiāo)商，直接面向數(shù)萬(wàn)個(gè)零售前端進(jìn)行銷(xiāo)售，人稱(chēng)深度分銷(xiāo)。

他們是啤酒中的領(lǐng)袖青島啤酒、家電中的領(lǐng)袖tcl、體育用品中的領(lǐng)袖李寧……，事實(shí)上，除了一個(gè)市場(chǎng)中的領(lǐng)袖企業(yè)，很難有人有這樣的實(shí)力，能夠把自己的銷(xiāo)售員派到祖國(guó)各地的每一個(gè)小縣城，把自己的產(chǎn)品直接送到每一個(gè)小店鋪。

既然稱(chēng)深度分銷(xiāo)，那么也有“淺度分銷(xiāo)”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場(chǎng)中的領(lǐng)袖，他們的產(chǎn)品也能夠在小店鋪中買(mǎi)到，只不過(guò)他們沒(méi)有那么多銷(xiāo)售員，他們并不直接把產(chǎn)品配送到千家萬(wàn)戶(hù)，他們依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優(yōu)劣之分，因?yàn)橐钥鐕?guó)公司為主的經(jīng)銷(xiāo)模式和以國(guó)內(nèi)企業(yè)為主的深度分銷(xiāo)模式都塑造了非常成功的行業(yè)領(lǐng)袖。同時(shí)，寶潔這樣的跨國(guó)公司曾經(jīng)希望扮演中國(guó)的鄉(xiāng)村小貨郎，結(jié)果很失敗；長(zhǎng)虹這樣的國(guó)內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)依賴(lài)鄭百文做經(jīng)銷(xiāo)，也差點(diǎn)丟了性命。

無(wú)論是哪一個(gè)方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過(guò)河，都希望采用被證明的行業(yè)“最佳做法”，“bestpractice”。但是，把跨國(guó)公司在經(jīng)銷(xiāo)模式下演練出的最佳做法用在國(guó)內(nèi)企業(yè)的深度分銷(xiāo)模式上，就象中國(guó)的諺語(yǔ)說(shuō)的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會(huì)很難受。

深度分銷(xiāo)模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶(hù)管理、價(jià)格管理、組織管理、財(cái)務(wù)管理等等。本文只是對(duì)深度分銷(xiāo)模式中的物流體系進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的探討。

深度分銷(xiāo)的物流

中國(guó)有這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過(guò)任何外部經(jīng)銷(xiāo)商，直接面向數(shù)萬(wàn)個(gè)零售前端進(jìn)行銷(xiāo)售，人稱(chēng)深度分銷(xiāo)。

他們是啤酒中的領(lǐng)袖青島啤酒、家電中的領(lǐng)袖TCL、體育用品中的領(lǐng)袖李寧……，事實(shí)上，除了一個(gè)市場(chǎng)中的領(lǐng)袖企業(yè)，很難有人有這樣的實(shí)力，能夠把自己的銷(xiāo)售員派到祖國(guó)各地的每一個(gè)小縣城，把自己的產(chǎn)品直接送到每一個(gè)小店鋪。

既然稱(chēng)深度分銷(xiāo)，那么也有“淺度分銷(xiāo)”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場(chǎng)中的領(lǐng)袖，他們的產(chǎn)品也能夠在小店鋪中買(mǎi)到，只不過(guò)他們沒(méi)有那么多銷(xiāo)售員，他們并不直接把產(chǎn)品配送到千家萬(wàn)戶(hù)，他們依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優(yōu)劣之分，因?yàn)橐钥鐕?guó)公司為主的經(jīng)銷(xiāo)模式和以國(guó)內(nèi)企業(yè)為主的深度分銷(xiāo)模式都塑造了非常成功的行業(yè)領(lǐng)袖。同時(shí)，寶潔這樣的跨國(guó)公司曾經(jīng)希望扮演中國(guó)的鄉(xiāng)村小貨郎，結(jié)果很失敗；長(zhǎng)虹這樣的國(guó)內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)依賴(lài)鄭百文做經(jīng)銷(xiāo)，也差點(diǎn)丟了性命。

無(wú)論是哪一個(gè)方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過(guò)河，都希望采用被證明的行業(yè)“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨國(guó)公司在經(jīng)銷(xiāo)模式下演練出的最佳做法用在國(guó)內(nèi)企業(yè)的深度分銷(xiāo)模式上，就象中國(guó)的諺語(yǔ)說(shuō)的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會(huì)很難受。

建立省、市、縣三級(jí)培訓(xùn)體系，強(qiáng)化培訓(xùn)、將分銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)提升到一個(gè)新水平。分級(jí)負(fù)責(zé)、層層落實(shí)，努力培養(yǎng)一支專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)隊(duì)伍，打造誠(chéng)信、規(guī)范的郵政服務(wù)品牌。

郵政充分發(fā)揮郵政行業(yè)優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，近年來(lái)。積極探索服務(wù)“三農(nóng)”有效途徑，農(nóng)資分銷(xiāo)收入年均增長(zhǎng)180%已成為郵政新業(yè)務(wù)中發(fā)展最快、規(guī)模最大、效益最好的業(yè)務(wù)，成為許多農(nóng)村支局所僅次于郵儲(chǔ)的第二支柱業(yè)務(wù)，并取得了良好的社會(huì)效益。郵政農(nóng)資分銷(xiāo)縮短了流通環(huán)節(jié)，使全省種子、農(nóng)藥等價(jià)格平均降幅在40%左右。按全省每年用種量1億斤計(jì)算，每年為全省農(nóng)民減負(fù)近3億元。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)多次肯定，郵政系統(tǒng)“已成為解決‘三農(nóng)’問(wèn)題的一支重要力量”

一、農(nóng)資和農(nóng)村商品分銷(xiāo)成為郵政發(fā)展新領(lǐng)域新增點(diǎn)

郵政累計(jì)郵購(gòu)種子1400多萬(wàn)斤，

一)發(fā)展速度突飛猛進(jìn)自2001年開(kāi)辦種子郵購(gòu)業(yè)務(wù)以來(lái)。配送農(nóng)藥、液肥等農(nóng)資產(chǎn)品近5億元，農(nóng)資分銷(xiāo)收入年均增長(zhǎng)180%已成為郵政新業(yè)務(wù)中發(fā)展最快、規(guī)模最大、效益最好的業(yè)務(wù)，成為許多農(nóng)村支局所僅次于郵儲(chǔ)的第二支柱業(yè)務(wù)。去年，全省共郵購(gòu)種子520萬(wàn)斤，農(nóng)資產(chǎn)品和日用品銷(xiāo)售額達(dá)1.7億元，實(shí)現(xiàn)收入4306萬(wàn)元(其中農(nóng)資收入3850占物流收入的62.8%

郵政以日用快速消費(fèi)品為切入點(diǎn)，

摘要：本文主要探討跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)外陌生市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)如何選擇與管理國(guó)際分銷(xiāo)渠道，以保證分銷(xiāo)商有效地履行跨國(guó)公司所期望的分銷(xiāo)職能，實(shí)現(xiàn)其國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；分銷(xiāo)商；國(guó)際分銷(xiāo)渠道

國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境更復(fù)雜，其不確定性、不可控性更強(qiáng)，因此，如何選擇與管理國(guó)際分銷(xiāo)渠道成為跨國(guó)公司最富有挑戰(zhàn)性的決策之一。

跨國(guó)公司初次進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于資金有限及其他原因，往往首先會(huì)考慮使用東道國(guó)現(xiàn)有的分銷(xiāo)系統(tǒng)，委托當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商銷(xiāo)售產(chǎn)品。這樣，跨國(guó)公司可以利用分銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)關(guān)系、經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，消除語(yǔ)言和社會(huì)風(fēng)俗的隔閡，迅速了解和開(kāi)拓市場(chǎng)。相對(duì)于自建分銷(xiāo)渠道來(lái)說(shuō)，使用當(dāng)?shù)氐姆咒N(xiāo)系統(tǒng)，既不需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，減少風(fēng)險(xiǎn)，又能贏(yíng)得市場(chǎng)時(shí)效。剛開(kāi)始，銷(xiāo)售量上升，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)喜人，跨國(guó)公司選擇當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商堪稱(chēng)是明智之舉。然而，過(guò)了一段時(shí)期后，銷(xiāo)售增長(zhǎng)停滯，驚愕中，跨國(guó)公司管理人員試圖查出增長(zhǎng)緩慢的原因。最后，他們將其歸咎于當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商的低效運(yùn)作。緊接著，跨國(guó)公司做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整：中止與原分銷(xiāo)商的協(xié)議，重新獲得分銷(xiāo)權(quán)，建立自己的分銷(xiāo)體系。如果當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商對(duì)協(xié)議中止提出抗辯、拒絕合作時(shí)，即便跨國(guó)公司通過(guò)法律途徑最終贏(yíng)得分銷(xiāo)權(quán)，當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商低價(jià)拋出庫(kù)存商品，不僅有損跨國(guó)公司的形象，也使跨國(guó)公司日后的市場(chǎng)開(kāi)拓陷于被動(dòng)。此外，從間接銷(xiāo)售到直接銷(xiāo)售付出的代價(jià)很大，也會(huì)產(chǎn)生新的問(wèn)題。

跨國(guó)公司初次進(jìn)入國(guó)外陌生市場(chǎng)時(shí)，與當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商合作最富有成效。因?yàn)楫?dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)特性了如指掌，而且當(dāng)?shù)乜蛻?hù)多傾向于與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)做業(yè)務(wù)。跨國(guó)公司往往會(huì)授予當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商獨(dú)家分銷(xiāo)權(quán)，鼓勵(lì)他們開(kāi)拓市場(chǎng)。但是，隨著時(shí)間的推移，情況會(huì)發(fā)生變化。跨國(guó)公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有了進(jìn)一步的了解，對(duì)分銷(xiāo)渠道的要求也會(huì)隨之而變。如果當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商達(dá)不到跨國(guó)公司的業(yè)績(jī)要求，跨國(guó)公司可能會(huì)中止與他們的合作，建立自己的分銷(xiāo)渠道。但是，并不是在任何情況下跨國(guó)公司都能解除分銷(xiāo)商的。例如：很多發(fā)展中國(guó)家都存在地方保護(hù)現(xiàn)象，對(duì)于獨(dú)家分銷(xiāo)協(xié)議糾紛，當(dāng)?shù)胤ㄔ浩虍?dāng)?shù)仄髽I(yè)，如果當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商無(wú)明顯過(guò)錯(cuò)，跨國(guó)公司就不得提前中止獨(dú)家分銷(xiāo)協(xié)議。即使最終解除了分銷(xiāo)商，然而從間接銷(xiāo)售調(diào)整到直接銷(xiāo)售，代價(jià)很大，也會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題。

鑒于此，下文將探討跨國(guó)公司應(yīng)如何選擇與管理國(guó)際分銷(xiāo)渠道，以保證分銷(xiāo)商有效地履行跨國(guó)公司所期望的分銷(xiāo)職能，實(shí)現(xiàn)其國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

一、中國(guó)高濃度磷肥產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)現(xiàn)代高濃度磷肥工業(yè)以投資260億元建設(shè)的五大磷肥基地為代表，經(jīng)過(guò)15年的發(fā)展，在工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)實(shí)踐和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面已基本成熟，并在消化引進(jìn)技術(shù)裝備的基礎(chǔ)上，形成了比較系統(tǒng)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系和裝備制造業(yè)，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)自給。以國(guó)產(chǎn)磷酸二銨為例，截止2007年末，裝置規(guī)模已達(dá)到996萬(wàn)噸，實(shí)際生產(chǎn)總量達(dá)到686萬(wàn)噸，當(dāng)年出口197萬(wàn)噸和進(jìn)口54萬(wàn)噸，國(guó)產(chǎn)磷酸二銨占國(guó)內(nèi)表觀(guān)消費(fèi)量的90%，這使入世前進(jìn)口磷酸二銨一統(tǒng)天下的格局被徹底打破。與此同時(shí)，以云、貴、鄂等省磷資源為依托的一大批磷酸二銨產(chǎn)品，其產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)和外觀(guān)質(zhì)量指標(biāo)與進(jìn)口產(chǎn)品的差距不斷縮小，加之高強(qiáng)度的廣告宣傳、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端農(nóng)化服務(wù)等措施，使國(guó)產(chǎn)磷酸二銨的整體競(jìng)爭(zhēng)力大大提高，進(jìn)口磷酸二銨昔日的輝煌已不復(fù)存在。

但是，我們也應(yīng)該清醒認(rèn)識(shí)到，由于行業(yè)發(fā)展速度過(guò)快，中國(guó)磷肥多數(shù)品種已供過(guò)于求，加上投資慣性所產(chǎn)生的生產(chǎn)能力，全行業(yè)已進(jìn)入過(guò)剩時(shí)期。國(guó)內(nèi)磷酸二銨規(guī)模的快速發(fā)展，必然導(dǎo)致國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供過(guò)于求，國(guó)內(nèi)磷酸二銨600萬(wàn)噸左右的市場(chǎng)空間難以容納國(guó)產(chǎn)磷酸二銨為主（部分進(jìn)口）的產(chǎn)品，在中國(guó)市場(chǎng)上國(guó)產(chǎn)磷酸二銨與進(jìn)口磷酸二銨的競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)產(chǎn)磷酸二銨之間的競(jìng)爭(zhēng)以及磷酸二銨與磷復(fù)肥產(chǎn)品之間競(jìng)爭(zhēng)都將進(jìn)一步加劇，特別是在2007年國(guó)外分銷(xiāo)體系進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，國(guó)內(nèi)的磷肥競(jìng)爭(zhēng)格局又有新的變化，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。

二、外商化肥分銷(xiāo)業(yè)務(wù)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的影響

盡管中國(guó)磷肥產(chǎn)品已進(jìn)入過(guò)剩時(shí)期，但中國(guó)作為全球化肥需求的第一大國(guó)，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國(guó)外任何一家有實(shí)力的生產(chǎn)商和貿(mào)易商都不會(huì)放棄這一市場(chǎng)。我國(guó)化肥分銷(xiāo)市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放后，外國(guó)廠(chǎng)商將蜂擁而至，乘機(jī)全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，開(kāi)放一年多來(lái)，已有近百家外商進(jìn)入中國(guó)分銷(xiāo)市場(chǎng)，他們進(jìn)入的形式主要有三種。一是在中國(guó)化肥企業(yè)注入股份，享有一定比例的產(chǎn)品分配權(quán)，并利用企業(yè)原有分銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售自己的品牌。這種方式一旦走順，外商品牌便會(huì)逐步擠占主導(dǎo)地位，國(guó)內(nèi)企業(yè)的原有品牌終將消失。二是外商在市場(chǎng)淡季以略高的價(jià)格在國(guó)內(nèi)企業(yè)貼牌加工產(chǎn)品，任意選擇國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，通過(guò)與當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商的合作進(jìn)行銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)外商資金和品牌優(yōu)勢(shì)與本土分銷(xiāo)渠道優(yōu)勢(shì)的有效結(jié)合，這將導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)份額下降，同時(shí)對(duì)當(dāng)?shù)鼗适袌?chǎng)產(chǎn)生較大沖擊。三是外商將國(guó)內(nèi)產(chǎn)品直接引入中國(guó)市場(chǎng)與中國(guó)的實(shí)力較強(qiáng)的分銷(xiāo)商合作建立新的渠道進(jìn)行銷(xiāo)售，這使中國(guó)產(chǎn)品過(guò)剩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。總之，外商憑借其品牌、資金、管理和服務(wù)等優(yōu)勢(shì)全面進(jìn)入中國(guó)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，對(duì)國(guó)內(nèi)化肥企業(yè)產(chǎn)生著重大的影響。因此，認(rèn)真分析外商進(jìn)入國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的利弊，大力培育和加強(qiáng)企業(yè)分銷(xiāo)體系建設(shè)，為加快提升分銷(xiāo)渠道競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造有利的市場(chǎng)環(huán)境條件，以便在新的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng)，是化肥企業(yè)面臨的一個(gè)重要而緊迫的課題。

三、國(guó)家應(yīng)采取政策支持措施

商品分銷(xiāo)物流在郵政物流發(fā)展初期立下了汗馬功勞，不僅充分發(fā)掘了郵政資源潛力，培育了郵政物流在當(dāng)前條件下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并為未來(lái)全面發(fā)展積累了大量經(jīng)驗(yàn)。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，也出現(xiàn)一些問(wèn)題，如果不做及時(shí)的調(diào)整，將產(chǎn)生新的問(wèn)題并成為郵政分銷(xiāo)物流進(jìn)一步發(fā)展的不利因素，加大郵政物流快速發(fā)展難度。在發(fā)展初期階段，及時(shí)解決已出現(xiàn)或初露端倪的小問(wèn)題，可有效避免經(jīng)營(yíng)陷入困境，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。

1．分銷(xiāo)商品在流通配送末端滯留成為分銷(xiāo)物流經(jīng)營(yíng)制約點(diǎn)

郵政發(fā)展分銷(xiāo)物流的目的是快速有效地實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)商品流通，減少流通成本，通過(guò)商品配送的高效率和迅速的回款獲取經(jīng)濟(jì)收益，爭(zhēng)取與外部企業(yè)更多的合作。然而目前一些分銷(xiāo)商品進(jìn)入物流末端配送段時(shí)，滯留在最后一環(huán)節(jié)成為整個(gè)經(jīng)營(yíng)的制約點(diǎn)，即分銷(xiāo)商品作為待配商品滯留在各級(jí)配送中心的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、城區(qū)支局所等。一些商品滯配期甚至超過(guò)幾個(gè)月，嚴(yán)重增加了庫(kù)存空間占用、資金占用和成本消耗，個(gè)別商品因?yàn)榧磳⒒蛞烟幱谶^(guò)期狀態(tài)給企業(yè)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)損失。

一定的客觀(guān)環(huán)境和一些經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的實(shí)際效率是影響分銷(xiāo)商品滯留的原因，即季節(jié)、氣候、地域環(huán)境和終端配送需求者消費(fèi)取向等外部環(huán)境的客觀(guān)變化影響，以及配送端對(duì)終端實(shí)際消費(fèi)能力的初期預(yù)期不夠準(zhǔn)確，對(duì)配送商品性?xún)r(jià)比缺乏準(zhǔn)確定位，營(yíng)銷(xiāo)措施實(shí)施不足，下達(dá)的配送商品訂單脫離真實(shí)需求等多方面的因素影響。同時(shí)，由于部分配送商品是從產(chǎn)品供應(yīng)端計(jì)算利潤(rùn)，并單純根據(jù)區(qū)域人口數(shù)量、消費(fèi)能力、地域面積等方面已公布的資料文獻(xiàn)（有可能已經(jīng)過(guò)時(shí)），進(jìn)行簡(jiǎn)單的需求分析，而不是對(duì)當(dāng)前目標(biāo)市場(chǎng)真實(shí)需求的調(diào)研和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手精確分析，從而造成計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)的差異。

2．資金周轉(zhuǎn)緩慢抑制了企業(yè)物流作業(yè)速度和實(shí)際獲利能力

快速的資金周轉(zhuǎn)可保證企業(yè)良好的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流動(dòng)資金的利用率，而不用借款。資金流緩慢使企業(yè)因?yàn)榛乜钯Y金不到位不能正常組織貨源、實(shí)施運(yùn)輸和配送，進(jìn)而造成低效率的經(jīng)營(yíng)，并使合作企業(yè)對(duì)郵政物流實(shí)際能力產(chǎn)生懷疑，挫傷合作積極性。同時(shí)，上級(jí)部門(mén)為保證內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及外部企業(yè)合作，不得不進(jìn)行其他專(zhuān)業(yè)流動(dòng)資金調(diào)配或進(jìn)行外部借款，形成因資金周轉(zhuǎn)困難造成的利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

摘要：文章從“競(jìng)爭(zhēng)理論”的角度進(jìn)行分析，引入“博弈”的概念，結(jié)合國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐，分析直銷(xiāo)和傳統(tǒng)分銷(xiāo)存在的沖突及其發(fā)展趨勢(shì)，并提出協(xié)調(diào)方案，以運(yùn)用于企業(yè)的銷(xiāo)售渠道決策和管理。

關(guān)鍵詞：直銷(xiāo)傳統(tǒng)分銷(xiāo)銷(xiāo)售渠道沖突協(xié)調(diào)

銷(xiāo)售渠道沖突的定義及分類(lèi)

銷(xiāo)售渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，從而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。直銷(xiāo)和傳統(tǒng)分銷(xiāo)的沖突從本質(zhì)上講屬于廠(chǎng)商間的沖突，相當(dāng)程度上也表現(xiàn)為商家之間的沖突。因?yàn)橹圃焐踢M(jìn)行直銷(xiāo)，實(shí)際也就是欲實(shí)現(xiàn)商品直接從生產(chǎn)領(lǐng)域向消費(fèi)領(lǐng)域的跨越而從事的商業(yè)活動(dòng)。說(shuō)得更具體點(diǎn)，也就是廠(chǎng)家欲建立自己的商業(yè)領(lǐng)域來(lái)和自己傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷(xiāo)售商進(jìn)行銷(xiāo)售利益上的競(jìng)爭(zhēng)。因此，直銷(xiāo)和傳統(tǒng)分銷(xiāo)的沖突也表現(xiàn)為銷(xiāo)售同一產(chǎn)品的不同銷(xiāo)售商之間的競(jìng)爭(zhēng)。

銷(xiāo)售渠道沖突類(lèi)型大體上有三種：不同品牌的同一渠道之爭(zhēng)；同一品牌的渠道內(nèi)部沖突；渠道上下游沖突。在諸多渠道沖突中，最常見(jiàn)的沖突發(fā)生在廠(chǎng)家與商家、商家與商家之間。

直銷(xiāo)和傳統(tǒng)分銷(xiāo)沖突形成的原因及影響

從2009年開(kāi)辦至2009年都超額完成了州局下達(dá)的指標(biāo)計(jì)劃，其中農(nóng)藥累計(jì)銷(xiāo)售額10萬(wàn)余元、肥料累計(jì)銷(xiāo)售200余噸、累計(jì)銷(xiāo)售金額60萬(wàn)余元、建立網(wǎng)點(diǎn)10個(gè)、網(wǎng)點(diǎn)累計(jì)創(chuàng)收約10萬(wàn)余元，我局累計(jì)完成收入5萬(wàn)余元，超額完成了收入計(jì)劃。

一、2009年3月州局召開(kāi)全州農(nóng)資分銷(xiāo)工作現(xiàn)場(chǎng)會(huì)后、我局高度重視此項(xiàng)業(yè)務(wù)、并多次召開(kāi)了專(zhuān)題會(huì)就如何來(lái)開(kāi)展農(nóng)資分銷(xiāo)業(yè)務(wù)進(jìn)行分行、隨后廣泛深入宣傳并制定了提高商積極性的激勵(lì)政策，主要包括以下方面：

1、找內(nèi)部職工及親屬建網(wǎng)點(diǎn)、以點(diǎn)帶面。

2、免費(fèi)做中國(guó)郵政服務(wù)三農(nóng)網(wǎng)點(diǎn)店面招牌。

3、先期鋪貨、送貨上門(mén)、售貨付款。

4、保證一鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個(gè)店、城鄉(xiāng)一個(gè)價(jià)格。