摘要：面對經濟新常態下激烈的市場競爭，實施科學合理的績效考核，對于推動企業創新管理、改革和發展，提高經濟效益有重要意義。以某集團為研究對象，以績效考核理論、平衡計分卡理論作為基礎理論依據，首先對某集團績效考核的現狀進行分析，發現存在績效考核指標設計不合理、考核結果沒有有效的反饋等問題，其次，結合某集團行業特點，構建以平衡計分卡為理論基礎的績效考核體系。最后提出保障性措施，形成完整的績效考核方案。

關鍵詞：績效考核；ERP系統；平衡計分卡

近年來，我國的制造行業迅速發展，作為國家的支柱產業，發展一直穩定。然而，隨著我國勞動力成本的增加，傳統的制造業已經不能適應行業的發展。的會議精神明確了績效考核對于企業標準化建設的重要意義。某集團是生產類企業，經過30年的發展，一直名列中國企業500強，企業管理者意識到不能把目光僅局限于利潤，更應該綜合考慮職工對企業發展有利的個性化需求。因此，企業需要實施有效的績效管理體系，推動經營方式的轉變。

一、以某集團為例，分析現行績效考核體系內在的問題

（一）考核指標不全面。某集團原有的考核只注重財務方面，即：公司能獲得多少利潤，卻忽視了另一個有利于企業長期可持續發展的非財務指標，如：顧客滿意度、員工學習與成長指標等，在某集團的經營過程中，集團與各部門之間是整體與部分的關系。如果每個部門都實行統一的考核標準，那么就不能體現每個部門對公司的價值所在，長期下去會不利于公司管理。從另一個角度來看，假如發生嚴重的事故，沒有適合的考核指標，也就沒有辦法落實到責任人，最后就只能憑借公司管理人員去判定。這樣一來，大部分的問題依然沒有改進，也失去了績效考核的意義，容易導致企業管理混亂的情況。在集團快速發展的道路上，集團一直專注于銷售增長和提高生產能力，管理人員沒有意識到當今是人力資本的時代，人才的培養對企業發展有巨大的推動作用。（二）反饋與激勵作用不明顯。某集團始終能夠做到得到考核結果后及時反饋，在實施過程中，集團管理者起到管理和監督的作用。但某集團的相關配套的獎勵與懲罰機制以及晉升機制還尚未成熟，沒有有效的制度考核一個員工對企業做出的貢獻，所以無法調動大家的主動性與積極性。總而言之，因為某集團現有績效考核體系并沒有將員工的考核結果與薪酬結合起來，不能準確判斷員工在一段時間內的表現是否優秀。某集團的績效考核只適用于優秀員工和不上進的員工，因此對于絕大部分員工來說，升職加薪，獲得培訓機會等是遙不可及的。由于許多條件限制使績效考核只是走一個形式，雖然為此制定了相應的規定，但是由于公司員工層次差距過大，管理者和基層員工對這項制度的理解是不完全相同的，因此很難實施，所以依然需要制定一個有效的制度保持內部穩定。

二、以某集團為例，提出績效管理保障措施

摘要：在醫療行業不斷發展壯大、醫療機構日益增多的背景下，建立一個完善多維的績效考核體系對提高醫院內部的管理效率具有一定的現實意義。文章以公立醫院為研究對象，主要從平衡計分卡的財務、患者、內部運營、學習及成長四個維度進行了探討，從公立醫院績效評價引入平衡計分卡的理由入手，給出了平衡計分卡的設計體系，最終為合理運用平衡計分卡進行績效考核提出相應的建議。

關鍵詞：公立醫院;平衡積分卡;績效;考核體系

一、公立醫院績效評價引入平衡計分卡的理由

(一)現行績效評價體系的不足。2015年，總理提出“醫藥衛生體制改革是維護人民群眾健康福祉的重大民生、民心工程”，而公立醫院正是不以盈利為目的的社會公益事業單位，唯有醫院的健康發展，才能給患者提供良好的就醫環境。一方面，公立醫院在進行績效評價時，應加大對社會公益性的重視程度，并將患者滿意度等體現在績效評價指標上。另一方面，大多數公立醫院的績效評價過多的關注醫療設備購入、治療費用收入等短期財務指標，缺乏對長期目標的規劃與考核，使醫務人員過多的將注意力放在留住患者、增加收入等方面，長此以往不利于醫護人員技術水平的提高及醫院整體的發展，也會加重醫患矛盾，不利于社會公益事業的健康發展。因此，公立醫院的績效考核應加大對長期目標的重視，避免醫護人員出現短視行為而對患者造成經濟及精神損失。此外，現有公立醫院的績效評價大都以結果作為評判好壞的基礎，缺乏對過程的重視，因此公立醫院在進行績效考核時除對滯后指標進行考核外，還應加大對事前、事中的考核，做到多維度的績效評價，使醫院管理人員更加注重過程而不是一味追求結果，進而提高其管理水平，更好的服務于人民群眾。(二)平衡計分卡在績效評價中的優勢。平衡計分卡是一種多維度的績效評價體系，除財務外，還包括顧客、內部運營及學習與成長三個維度，與一般的以財務量度為主的績效評價不同，使組織在注重業績之余，也對組織的學習、成長等方面進行了監督，是一種綜合、連貫的績效評價體系。在財務、顧客、內部運營及學習與成長四個維度下，根據每個部門的具體情況設立具體的度量指標，將每一位員工的薪酬與績效考核相掛鉤，不僅增強了員工對單位績效的參與度，也有利于激勵員工更好的完成工作。具體到公立醫院而言，平衡計分卡的四個維度主要為考核醫院的財務指標；考核以患者為代表的顧客評價指標；考核醫院人員的學習與成長能力及考核醫院內部運營狀況。一方面，平衡計分卡的引入可以將醫院的長期目標與近期行為相結合，將長期目標轉化為具體的評價指標，使醫院在注重結果的同時也加大了對過程的重視度，不僅有利于醫院短期目標的實現，對其長遠發展及長期目標的實現也具有重要意義。另一方面，平衡計分卡的應用可以使醫務人員意識到自己的行為對醫院的聲譽、評價具有重要影響，可以增強醫務人員的參與感和責任感。平衡計分卡的激勵功能會促進醫務人員不斷學習、提高專業技能，有利于為患者提供更優質的服務，增強公立醫院的社會聲譽。綜上所述，鑒于目前公立醫院績效評價存在的弊端與不足，平衡計分卡在醫院中的應用可以有效緩解上述不足，使醫院更具公益性與成長性，因此建立以平衡計分卡為中心的績效考核體系對緩解醫患關系緊張、實現醫院長期目標具有重要的現實意義。

二、平衡計分卡指標體系設計

在我國，公立醫院兼具醫療服務與社會公益功能，因此對公立醫院的績效評價不應該僅僅包括財務指標，還應該將企業社會責任、患者滿意度等其他指標綜合納入公立醫院的績效考核當中。平衡計分卡注重事前、事中、事后多方位績效測評，是一種有效的績效管理方法。將平衡計分卡具體應用到公立醫院中，主要包括財務、患者、內部運營、學習與成長四個方面。(一)財務指標。公立醫院作為一種醫療服務主體，承擔著一定的社會福利職能。同時，管理者需考慮醫院的正常運營與發展，因此財務指標是整個平衡計分卡績效評價的基礎，其反應的是組織過去一段時間內的財務業績。財務指標體系的構建主要包括結余能力、資金周轉能力、資源利用能力三個方面。業務收入是醫院生存與發展的基本點，成本控制是醫院管理的重點，對醫療行業也不例外，其中主要包括近三年的業務收支結余率等。資金的良性有效周轉是組織有效運營的前提，當組織內部出現現金流短缺、資金周轉緩慢等財務問題時，將會有效阻礙組織的日常經營，因此我們將資金周轉能力納入到財務指標的考核體系當中，主要包括近三年的資金周轉率、固定資產周轉率、流動資產周轉率、存貨周轉能力等指標。資源利用能力是衡量組織在日常經營中有效利用組織內外部資源的能力，主要包括近三年的大型醫療設備利用率、大型醫療設備淘汰率、醫療設備購入率等指標。(二)患者服務指標。顧客是組織獲利的來源，平衡計分卡中的顧客指標主要用于體現在復雜多變的外部市場中，組織是否有效的應對這種變化，留住顧客，因此在對一個組織進行績效評價時，我們需要對該組織的客戶保留率、客戶滿意度等方面進行考核。具體到公立醫院而言，我們主要從三個方面進行度量，分別是綜合醫療質量、綜合服務水平及綜合社會形象。對患者而言，他們在選擇醫院進行就診時，主要以該醫院的治療水平、專業技術高低作為評判標準，因此綜合醫療質量是衡量患者維度的首要指標，主要從患者本身及醫務人員兩方面衡量。就患者本身而言，主要有患者門診量、患者投訴率、患者住院數量及患者滿意度等指標構成；醫務人員方面主要包括醫療事故數量、手術成功率等指標構成。綜合服務質量是指從患者角度而言，醫護人員為其提供醫療服務的質量及及時性，其具體的衡量指標主要有患者就醫務人員診療結果評價、醫務人員服務態度評價、患者就醫環境評價、患者就醫效率評價等方面。綜合社會形象是指社會大眾對該醫院整體的綜合性評價，主要從周邊社區滿意度、媒體報到等方面進行考核。(三)內部運營指標。內部運營維度的主要目的在于通過合理有效的內部流程達到顧客維度的目標，在進行該指標的指標設計時，應該對原有內部運營流程進行分析評價，發現其不足之處，以建立一個能夠解決存在的問題并滿足未來需求的有效運營鏈。對公立醫院而言，內部運營指標主要從醫務人員工作有效性、積極性及規章制度合理性等方面進行考察。具體而言，在衡量醫務人員工作有效性時，主要包含門診質量評價、護理質量評價、急診接收及時性、治愈好轉率、危機病人搶救成功率等方面；醫務人員工作積極性主要包括醫療糾紛投訴率及醫院內部激勵機制是否健全等方面；規章制度合理性主要指各部門規章制度是否合理、規范，面對多變的外界因素是否能夠及時對各項制度進行合理調整。(四)學習與成長指標。一個組織內學習與成長能力決定了其長期發展前景，因此學習與成長能力是組織完成長期戰略目標的關鍵因素。平衡計分卡中，財務、顧客、內部運營這三個指標體現了組織現階段實際能力與目標水平之間的差距，而學習與成長指標則為其實現最終目標提供了有利的依據。具體到公立醫院而言，我們主要從三個方面衡量醫院內部的學習與成長能力，分別是科研創新性、技術創新性、員工滿意度與員工成長性四個方面。科研創新性主要是指醫護人員就本專業領域實現的學術性創新，包括醫護人員在專業領域內發表的專業學術論文、醫護人員獲取的科研經費資助金額等指標。技術創新性包括醫護人員本專業領域創新獎項數量、獲得的專利數量及新技術時效性及優化成本等指標。員工滿意度主要包括醫護人員滿意度、管理人員滿意度、后勤人員滿意度等指標。員工成長性主要包括醫護人員接受培訓次數、參與繼續教育學時、參加學術、業務交流次數等指標衡量。

【摘要】商業銀行一直運用傳統財務績效管理走到今日，但隨著科學技術的發展以及同行競爭，傳統財務績效管理的弊端逐漸明顯，商業銀行的管理體系需要優化。平衡計分卡從財務、客戶服務、內部運作、學習成長四個維度對企業表現進行評價。

【關鍵詞】平衡計分卡；商業銀行；績效評價

隨著時代的發展，出現了越來越多的金融中介，商業銀行正面臨前所未有的機遇與挑戰，傳統的商業銀行管理方法需要革新成更適應現代經濟社會的管理模式。由于多種多樣的顧客需求、不同產品周期的不一致、科學技術的飛速發展，僅以財務指標作為商業銀行績效考核核心的管理體系已經逐漸暴露出弊端。20世紀90年代提出的平衡計分卡管理體系彌補了這些弊端，平衡計分卡體系認為，管理一家企業應該兼顧其財務、客戶服務、內部運作、學習與成長四個方面。目前，平衡計分卡管理體系已應用于商業銀行的方方面面。

一、平衡計分卡基本狀況

1.平衡計分卡相關理論20世紀90年代，美國管理學家羅伯特·卡普蘭（RoberKaplan）和美國復興方案公司總裁大衛·諾頓（DavidNorton）共同開發了一套兼顧企業財務指標、客戶服務指標、內部運作指標、學習與成長指標的管理業績評價工具——平衡計分卡。在績效管理理念中，一個優秀成熟的績效管理系統需要兼顧財務指標與非財務指標，平衡計分卡便是同時兼顧這兩個維度的嘗試。平衡計分卡不但提供了表現衡量標準的框架，更幫助決策者確定應該如何衡量，使組織的戰略目標更加清晰，并將長遠的戰略目標細化至日常的行動中。平衡計分卡的核心是從財務、客戶服務、內部運作、學習與成長四個角度管理一家企業，這四個角度互相補充。比如提升了學習與成長角度的指標，有助于內部運作協調，更好地完成客戶服務，也在一定程度上實現財務指標。2.平衡計分卡在商業銀行的應用（1）財務指標財務指標一般聚焦的問題是“如何回饋公司的股東”，應用于商業銀行便是如何讓商業銀行盡可能盈利。通常財務指標有投資回報率、凈資產收益率等，然而因為商業銀行主要收入來源是利息收入，所以商業銀行的財務指標主要圍繞銀行利息收入，包括中間業務收入比重、凈利息收入比重、非利息收入比重等。而這一財務指標通常會隨著宏觀經濟大環境的改變以及產品生命周期的不同而不斷變化。因為在不同的外在環境下，企業的戰略目標也會不同，從而制訂不同的財務指標。（2）客戶服務指標客戶服務指標聚焦的問題是“為了實現企業的愿景，我們將如何對待我們的客戶”，其出發點是顧客的忠誠度。通常的客戶服務指標有回購比率、客戶推薦率等。客戶服務指標有助于商業銀行更直觀地站在顧客的角度審視自身的問題。在商業銀行出現越來越多理財手段的今天，客戶資源成了決定市場份額的很大因素。平衡計分卡的客戶服務指標反映了顧客對商業銀行服務的滿意度，一定程度上也代表著瞬息萬變的市場對該商業銀行現有表現的反饋。

二、平衡計分卡在實踐中的問題

【摘要】績效評價是高校管理中的重要環節，績效評價對于克服高校管理中存在的問題，實現管理機制創新，改進高校績效有現實的意義。我國高校績效評價中還存在很多問題，本文把企業中績效評價的工具平衡計分卡引入高校中，為高校績效提高到戰略高度提供了一個新的工具。

【關鍵詞】平衡計分卡高校績效評價

一、中國高校引入平衡計分卡的必要性

隨著教育體制改革的深入，國家給高等學校充分的辦學自主權，鼓勵高校財政獨立，參與競爭，主動適應社會、經濟的發展變化，高校希望能有一個完善的績效評價系統幫助他們改善管理，構建品牌，獲得核心競爭力。在“985工程”中，國家對高等教育投入了巨額經費。高校連年擴招，規模不斷擴大，這引發了政府部門和社會公眾高度關注高校的投入——產出效益，關心規模的擴大是否能保證教育質量。因此，高校已經不滿足于傳統的教育評價，它們開始探索一條科學合理的績效評價之路。

長期以來，我國高校只關注教師個人的績效考核，忽略了組織整體績效的提高。組織績效評價更加突出組織目標的主導地位，關注組織創造價值的各個活動，優化教育資源配置，使學校像企業一樣用很高的經濟效率來獲得競爭優勢，存在的突出問題有：

(1)傳統的績效評價注重結果，忽視過程，也就是忽略了個人及部門正在做出的努力和發展潛力，不利于長期科研工作的開展，也不利于長期戰略目標的執行。

摘要：隨著市場環境的不斷發展成熟，傳統績效管理方法已無法滿足當前企業發展需求，平衡計分卡作為一種靈活、方便、高效的績效評價方式，可以從財務、客戶、內在管理、學習與成長等四個維度幫助企業更客觀地評價企業的總體發展狀況，對于企業長遠發展意義重大。為此文章在全面掌握平衡計分卡特點的基礎上，闡述了績效管理優化方案，并針對當前發展現狀提出了幾點建議。

關鍵詞：平衡計分卡；企業績效管理；優化方案

一、平衡計分卡的特點

績效是指工作的實際效果和效率，平衡計分卡是一種常用的績效評價方式，是指通過設定目標，即四個維度：公司財務、客戶、內部工作流程、學習與成長，進一步平衡企業的最終長期發展目標。相比其他績效管理工具，平衡計分卡的特點如下：1.有利于與企業發展戰略緊密結合。隨著市場經濟體系的不斷完善，市場競爭愈加激烈。企業想要獲取更大市場競爭力，就必須加強績效管理。相比其他績效管理工具，平衡計分卡最大的特點是能夠充分與企業發展戰略結合，通過深入分析企業自身發展戰略，制定科學、合理的績效管理方案，提高企業績效管理水平，增強企業的市場競爭力。2.有利于提升企業經營管理效率。平衡計分卡主要涵蓋四個層面，可有效評價企業內部績效指標，真實反映企業的績效管理情況。同時，通過績效評價，能夠讓管理人員更清晰地掌握企業的發展狀況，有助于提升企業績效管理的工作效率。3.有利于激發企業員工的參與度。通過平衡計分卡進行企業績效評價，與傳統績效評價有所不同，需要由管理人員直接向下級傳達指令，從而對上下級指令傳達的完成度進行考察，平衡計分卡更注重目標的主動參與性，通過鼓勵與引導，可以幫助員工更好地完成本職工作，更積極地參與到企業經營發展當中，充分激發員工的參與積極性。

二、基于平衡計分卡的企業績效管理優化方案

1.組織管理方案。為全面提升企業績效管理效率，必須設置專門的績效管理組織。可分為四個層級，即績效管理領導小組、績效管理申訴小組、績效管理執行小組、各部門員工。在四個層級當中，績效管理領導小組主要負責明確企業績效管理戰略目標，制定績效管理相關規章制度，起戰略決策作用。績效管理執行小組屬于執行部門，按照制定的戰略目標和實施計劃，有目的地開展各項績效管理活動，并整理、提交相關數據。績效管理申訴小組相當于一個績效管理反饋機構，主要是對績效管理實施當中存在的問題進行及時反饋，并做好上下級溝通工作，優化及準確篩選績效管理考核指標。2.溝通與反饋管理方案。企業績效管理考核的各項指標并非人力資源管理部門自行確定，而是需要各個管理部門和員工通過商議與實踐最終確定。因此，選擇的績效管理和績效考核指標必須具有較強的實用性，且得到企業所有人的認可。想要達到這一目標，溝通不充分是做不到的。因此，應通過下發文件等形式及時將企業整體發展戰略和規劃告知員工，讓員工能夠了解企業的發展現狀和未來的發展目標，同心協力與企業共同努力、共同發展。此外，管理部門還應及時處理員工考核指標的合理意見，并將結果及時反饋給員工。績效管理過程中，應及時將績效管理內容、重點傳達給員工，并進行詳細的講解和指導，若沒有員工的配合，那么績效管理的結果將會失真，不具任何作用。同時，員工也要將管理實施當中遇到的問題及時反饋，便于修正績效指標，提高企業總體工作效率。在平衡計分卡績效評價當中，需要管理部門定期公布評價結果，讓每一個員工都能清晰地了解自己的實際情況，針對績效評價“優”等員工，應給予表揚和獎勵；對于評價等級為“良好”的員工，要采取適當激勵措施，鼓勵其再接再厲。對于那些評價等級較低的員工，應給予一定懲罰，增強自身警醒意識，發奮圖強，繼續努力。在績效管理當中，還要設立通暢的申訴渠道，幫助員工及時解決績效管理和評價當中遇到的問題，及時尋求解決途徑，特別是一些極具代表性有爭議的事項，要及時上報并反饋，有助于完善企業績效管理體系。3.薪酬體系的支撐。企業績效管理水平的優劣與企業發展息息相關，薪酬制度直接關系到員工的物質需求能否得到滿足。據大量研究表明，薪酬與員工工作積極性具有直接關聯性，若員工的薪酬不合理，將會嚴重影響工作積極性，企業內部也會形成一個消極怠工的不良風氣，對于企業經營發展影響很大。因此，想要企業健康、持續發展，就必須建立完善的薪酬體系，并在此基礎上加強績效管理。由此可見，建立完善的薪酬制度是提升績效管理水平的基礎條件。因此，在平衡計分卡績效評價當中，必須先制定完善的員工薪酬體系，全面貫徹落實按勞分配原則，不能僅對幾個關鍵的績效指標進行簡單的評價，要從德、能、勤、績、廉等全方位進行評價，充分考慮到員工專業技能和個人道德素養，要根據員工的貢獻和付出，確定最終的薪酬待遇等級，這樣才能更好地提升員工的工作積極性，正所謂“人心齊，泰山移”，只有員工足夠忠誠，具有強烈的工作熱情，才能積極主動參與到公司戰略發展當中，才能真正有利于企業發展。

1實施運用綜合平衡計分卡管理體系在企業工會管理工作中意義

航宇公司成立十年來，隨著改革開放的不斷深入和市場經濟激烈的競爭與發展，公司職工隊伍也發生了全面、深刻的變化，勞動關系總體呈現著層次復雜、波動大、薪資矛盾突出的態勢。作為連結企業和職工的紐帶和橋梁，大力加強公司工會工作，充分發揮工會組織的作用，創建和諧勞動關系和幸福航宇，促進企業科研生產經營目標的順利完成，是公司工會工作在新0時期面臨的機遇和挑戰。近兩年來，航宇公司全面啟動企業綜合平衡計分卡管理體系，加強基層工會建設，以基層組織建設為基礎，以機制建設為核心，以職工評價為標準，以企業發展為目標，大力推進工會建設，提高工會管理水平，增強工會活力。切實履行工會的維護職能、建設職能、參與職能和教育職能，在維護公司整體利益的同時，更好地維護職工的具體利益，努力成為公司和職工密切聯系的紐帶和橋梁，營造廣大職工與公司同呼吸、共命運的良好氛圍，形成推動公司發展的強大動力。

2企業綜合平衡計分卡的工作原理

綜合平衡計分卡由四個方面評估企業，分別是財務、客戶、內部流程、學習成長。綜合這四方面對企業進行有效的評估，為企業評估提供的內容可以細化準確到數據，有可量性、可測度和可評估性，因此這四個方面是綜合平衡積分卡的核心思想。通過這個評估方法可以使企業的在發展中可以得到更全面的掌控，及時調整，始終與企業的發展戰略保持一致性。另外通過這四方面綜合評估得出的衡量指標，領導者能及時了解自身以及員工狀況，靈活調節自身以及員工的工作狀態；員工可以了解企業的戰略發展方向，增加主人翁意識；領導者和員工之間進行有效的溝通。從而達到整個企業戰略目標一致，實現企業的長久可持續發展。在現代企業工會管理過程中，綜合平衡計分卡是全面衡量企業工會組織崗位的一種科學有效的責任考核評價體系。在具體的實施中，財務、客戶評價、內部業務流程、學習成長四個方面相輔相成，互相保障，全面促進企業發展。內部流程的正常運轉離不開成長學習的保駕護航；滿足客戶的滿意度需求必須依靠內部流程的熟練，順暢運轉；只有當客戶滿意度需求被滿足后，企業工會的財務價值才可以實現最大的效益化。所以只有通過財務、客戶評價、內部業務流程、學習成長相互配合才能促使企業工會職能價值的作用發揮到最大化。公司工會在工作中執行綜合平衡計分卡管理體系時，結合公司工會戰略和崗位責任衡量指標，綜合企業各個方面整體進行評估，最終最大化的實現企業工會職能價值。

3企業工會綜合平衡計分卡設計與運用

工會部門責任職能綜合考核評分的標準是企業工會部門平衡計分卡。公司根據部門設計考核標準平衡計分卡，員工的個人責任職能考核評分由工會統一通過本部門崗位平衡計分卡來評估。工會員工崗位平衡計分卡相關構面指標考核具體量化依據是員工通過工會工會部門崗位量化考核標準對部門員工進行綜合量化考核評分。航宇公司工會員工崗位量化考核標準內容包括組織建設、文體宣傳與創新活動、女工工作、群工生產、民主管理和職工關愛等。（1）財務構面。企業工會組織財務性工作目標任務是：實現企業工會（或部門）職能價值。工會目標任務細化KPI指標主要包括成本預算控制達成率、審計不符合項數量、文體宣傳與創新、職工技能提升、任務攻堅、團隊建設、職工為公司發展薦言、依法維權、民主管理、職工關愛、職工之家建設等。根據不同的工會職能崗位工作性質建立相應的目標指標，例如，工會主要負責人對工會財務性工作目標任務KPI指標：成本預算控制達成率和審計不符合項數量等負全部責任；根據崗位性質，工會各部門負責人承擔與自己崗位責任相應的工會財務性工作目標任務指標。同時，下級對上級要縱向負責，部門對部門要橫向負責。工會職員要對部門負責人負責；部門負責人要對工會主席負責；工會主席要對公司領導負責；工會要對公司和公司全體員工的權益負責。（2）客戶構面。客戶的滿意度決定著服務的質量。客戶的滿意度具體到企業工會組織內部橫向各職能部門及縱向上、下級的關系（內部客戶）和服務對象（外部客戶），目標任務指標主要有：達成相關部門滿意、達成下游部門滿意和達成公司領導滿意等。例如，工會主要負責人崗位目標任務指標是以企業主管領導工作評價、投訴次數和職工代表滿意度測評滿意率等工作目標值KPI指標實現客戶滿意或領導滿意考評。同時，是否能夠與客戶充分的交流溝通是客戶滿意度的前提，所以：工會內部客戶即科室與科室之間、領導與職員之間的交流與溝通；工會外部客戶即工會與企業其它生產部門之間、工會與上級領導之間的充分交流與溝通。與客戶有了充分的溝通交流，可以促進維護各客戶之間權益，增強企業員工的工作熱情，增強工會的活力，以達到滿足客戶的要求和領導的滿意。（3）流程構面。根據企業工會的職能，工會流程工作目標任務主指標要有：優化企業職工關愛工程、優化群工生產工作流程、強化宣傳教育流程、強化文體活動組織流程、強化民主管理監督流程、完善配合協作流程、完善企業職工維權流程、完善成本控制流程等等，建立并持續優化改善各項管理制度和作業流程，提高工會組織流程體系的工作成效。例如，企業工會文體部門是以崗位職能量化考核標準中的文化場所、場地設施、器材和活動組織等組織工作管理流程的任務目標KPI指標完成率進行崗位職能考核。（4）學習成長構面。企業工會組織目標任務是以學習成長為主題，通過各種技能、素質、規范、意識的培訓和學習，提高整體員工的工作能力。目標任務主要有：提升崗位技能、建設團隊文化和加強知識管理等。例如，工會結合公司科研、生產經營情況，積極組織公司部門之間的技術交流探討，在部門內組織員工互相學習，鼓勵員工大膽創新，互相交流專業技術理論知識，評出“先進個人”，定期組織員工學習先進技術，鼓勵員工積極參加各項體育、文化和送溫暖獻愛心活動，加強民主管理和企業文化建設等。

論文關鍵詞：薪酬管理平衡計分卡企業戰略

論文摘要：平衡計分卡是將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。而薪酬管理是通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。因此在薪酬管理中很適用，本文從闡述平衡記分卡的涵義入手，結合我國企業薪酬管理中存在的問題，從企業戰略的角度分析說明了平衡計分卡在薪酬管理中的如何應用。

薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。而平衡計分卡是一種戰略管理的工具，它將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。因此其在薪酬管理中很適合應用，本文將從企業戰略的角度分析說明平衡計分卡在薪酬管理中如何應用。

一、關于平衡記分卡

平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和復興方案公司總裁戴維·諾頓(DavidNorton)在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。它從財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。

平衡計分卡BSCBalancedScorecard)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素(CSF)，并建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系(KPI)，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。

摘要：落實預算考核是確保企業預算管理到位的最終保障。本文從企業預算管理和業績考核的有關理論出發，從預算考核范圍的明確、編制與考核目標相一致。以責任中心的責任范圍為界進行預算考核、考核與薪酬掛鉤等方面討論了構建企業預算考核體系的原則。

關鍵詞：預算考核；平衡計分卡；原則

近年來，關于預算管理的理論研究成為管理會計中最活躍的研究領域之一，在企業管理實踐中。預算管理也是最常見的管理工具之一。預算考核是企業預算管理發揮功能的最后保障，作為企業業績考核的一部分。必須與企業的業績考核體系相銜接。

20世紀90年代，西方企業業績評價理論發生了重大的變化。突破了單純運用財務指標評價業績的傳統做法。并且將企業業績評價與公司戰略理論結合，形成了平衡計分卡理論。平衡計分卡(BalancedScorecard)是由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和復興全球戰略集團總裁大衛·P·諾頓(DavidNorton)于1992年提出的。它是一種以信息為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多維度平衡評價的一種業績評價系統。這一系統從四個方面來考察企業的業績：財務、客戶、內部經營過程以及學習和成長。

在平衡記分卡的理論指導下構建企業的預算考核理論。是企業預算管理與平衡記分卡理論銜接的必然要求。筆者認為。基于平衡計分卡構建預算考核體系，必須堅持以下原則。

一、預算考核范圍明確

一、平衡計分卡在政府績效審計評價中的應用設想

本文以政府部門為研究對象,擬從公共資金使用的“3E”層面、公共服務層面、內部控制層面和學習與發展層面來構建政府績效審計評價框架,主要是從評價的大方向把握,列示的指標也多為共性指標。1.公共資金使用的“3E”層面。在政府績效審計評價過程中,審計人員應重點對公共產品的投入和產出的經濟性、效率性和效果性進行評價,即西方國家所強調的“3E”。經濟性指標。該指標是用來衡量政府部門在其管理活動中對公共財政資金和其他公共資源的節約和浪費狀況的指標。主要有:(1)本部門年人均行政成本與本地區政府部門平均人均行政成本之比;(2)本部門招待費、會議費超過標準或限額的金額;(3)本部門超額配備的公務用車數量及全年增加的支出;(4)本部門損失浪費資金、資源總額。效率性指標。(1)投入產出比例。既可以對單個項目計算投入產出比例,也可以綜合計算投入產出比例;(2)公共產品和服務的單位成本測定;(3)單位勞動時間完成的工作量;(4)某項事項或服務的平均辦理時間。效果性指標。效果是指既定目標的實現程度,以及項目、計劃或一項活動的實際結果和預期結果之間的關系。(1)計劃產出目標完成程度,用實際產出數量或金額與計劃產出數量或金額比較;(2)公共產品或服務滿足社會需要狀況;(3)某項政策及服務的受益人數及比例;(4)專項資金的使用效果。2.公共服務層面。在進行政府績效審計評價時,可以將全體公民視為顧客,在設計顧客指標時,可以從兩個方面考慮:提供的公共產品或服務質量。政府部門利用其手中掌握的公共資源為社會公眾提供公共產品或服務,以滿足社會公眾的需求。社會公眾最為關注的就是他們得到什么樣的公共產品或服務,公眾對此的重要評價標準就是質量。對公共產品的質量衡量可以從產品合格率、耐用性、性能的穩定性等方面進行,而對于服務質量的衡量則可以從服務的可獲得性、及時性、便捷性、可靠性等方面進行。政務公開透明度。隨著民主意識的提高和民主進程的推進,社會公眾參與、監督政府的意識與欲望也相應提高。而這種參與權、監督權的行使是要建立在知情的基礎上,因此需要對政府部門政務公開透明度進行評價,以保障公眾在監督政府上應享有的權利。3.內部控制層面。內部控制主要考核評價政府行政效率和政府機關效能。政府機關效能屬于微觀的內部運行機制范疇,即制度是否完善、是否有效執行、是否依法行政、是否政務公開、是否辦事高效等。審計人員在檢查內部控制時應檢查被審計單位是否制定了內部控制制度,在評價內部控制制度的完善性時應關注以下幾個方面:計劃和制定計劃的過程;管理方針和指令;預算和編制預算的過程;具體職能的衡量、報告和監督程序。4.學習與發展層面。新的時代要求我們的政府要與時俱進,將自身塑造成一個學習型、創新型政府,實現政府的自我發展。對學習與發展層面的評價可以從以下幾個方面進行:(1)人員現狀。政府部門人員的素質、水平關系到政府部門能否可持續發展。對人員素質、水平的評價,主要從人員學歷水平、業務能力和職業道德等方面考察。(2)培訓和再教育情況。人員的素質、水平不應當是靜態的,只有不斷得到提高,政府部門才能真正可持續發展。不僅要用培訓時間來評價,還要評價培訓的情況,是否取得預期的效果,對培訓和再教育的評價既要有投入也要有效果指標。(3)領導素質以及領導團隊的建設。領導的素質影響著整個部門的風格。高素質的領導注重組織的學習與發展,促使組織不斷發展;領導團隊建設有利于形成科學的領導模式,降低決策失誤的可能性,保證組織健康發展。

二、平衡計分卡在政府績效審計評價應用中的問題及對策

(一)存在的問題。平衡計分卡是對傳統績效審計評價方法的一種突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺點。1.有效指標的設計并不是一件容易的事。平衡計分卡指標是一步步向下開發和分解的,通過每一項指標的權重設定、目標要求與實際實現程度來逐項計分,評價結果是最終計算出的全部分值。不同層面及同一層面的不同指標分配的權重不同,將可能導致不同的評價結果,而權重大小的確定并沒有一個客觀標準,這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩,不利于審計得出正確的審計結論。2.定性指標不易衡量和考核。定性指標反映的績效往往是籠統的、涵蓋多方面內容的,無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核。平衡計分卡中體現了定量指標與定性指標相結合的原則,定量指標易于量化,因而容易進行分析比較,而定性指標的衡量始終是困擾審計人員的一大難題,需要長期探索和總結,如何降低定性指標的籠統和模糊性,減少主觀因素對打分的影響,是運用平衡計分卡進行評價應當解決的問題。(二)解決對策。1．把握原則,具體情況具體分析。關于有效指標的設計問題,本文認為只能從原則上來把握,首先在設計指標時必須遵從政府的宏觀性方案以及部門既定的工作目標,一個有效的評價指標應該是與具體目標的實現直接聯系起來的,而且通常每個工作目標也應該有一些相對應的評價指標。其次要關注的是采用平衡計分卡后,對于績效的評價中的不全面之處,以便補充新的測評指標,使平衡計分卡不斷完善。2.定性指標衡量和考核問題。對于所設計的指標要自上而下,從內部到外部進行交流,征詢各方面、各層次的建議,可從以下方面取得判斷基礎或依據:一是德爾菲法,指專家憑借自己的經驗,對定性指標值做出判斷。二是問卷調查法,用書面形式間接搜集材料的一種調查手段。比如,對公眾滿意度的衡量就可以通過問卷調查,在公眾評判的基礎上建立標準取值基礎。也不是所有定性指標都需要進行量化,有的指標只需定性描述即可用來判斷政府部門的績效狀況。通過科學的評價方式,盡量減少定性指標的模糊性,使定性指標更加具有說服力。

作者：吳雯雯單位：洛陽市審計局

摘要:平衡計分卡在企業管理中的應用已日漸成熟，并取得巨大成功，但在高校財政項目管理中的應用并不廣泛，本文就如何將平衡計分卡有效和高校項目管理有機結合，以此提升高校項目管理的水平，實現對財政項目全面、合理的考評，提高財政資金使用效率，創造更多的社會價值。并結合筆者實際工作制定了一套以平衡計分卡為理論基礎的，較為合理的績效考評體系。

關鍵詞:平衡計分卡;高校財政項目;績效考評

一、關于平衡計分卡

(一)平衡計分卡的定義和起源

平衡計分卡是一種企業戰略業績的評價體系，它首先是由美國現任復興方案公司總裁戴維•諾頓和哈佛大學的羅伯特•卡普蘭教授聯合提出來的，該評價體系比較全面完整解決了財務指標和非財務指標的融合問題，對業績評價也比較客觀、公正。該方法特別強調全方位的評價，強調從四個維度對企業進行全面客觀的評價，具體包括顧客維度、內部流程維度、學習與發展維度和財務維度。平衡計分卡是一種戰略管理手段，是企業的戰略工具。平衡計分卡開始主要應用在企業，尤其是集團性企業，經過不斷完善提高，在企業的應用已經日漸成熟。現階段平衡計分卡的應用范圍在不斷擴展，高校、事業單位等都運用平衡計分卡這種工具來管理單位或組織。隨著財政績效評價范圍的不斷拓展，很多財政支持的項目目前都應用平衡計分卡對財政資金的績效進行評價，在全方位績效評價方面取得了巨大成功。筆者是高校財務人員，覺得有義務對平衡計分卡在高校的應用進行嘗試探索，同時高校也有很多財政項目需要進行績效考核和績效管理，為平衡計分卡在高校的應用提供的可能性。筆者希望通過探索嘗試為績效考評的系統化、規范化提供有益的幫助。

(二)四個維度的關系與平衡