導語：醫院精細化管理研究論文10篇一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇;DRGs在醫院精細化管理中的應用

在當前社會主義市場經濟不斷深化的大背景下，醫院體制改革基本完成，實現了經營發展方式的轉變，開始更加積極地參與到市場競爭中，在獲得良好發展機遇的同時，對于醫院自身的管理水平也提出了更高的要求。作為醫院管理中的核心內容，醫療質量管理關系著醫院自身的信譽和長遠發展，而將DRGs理論應用到醫院的精細化管理中，在評價醫療質量、創新醫療服務等方面意義重大，也因此得到了醫院管理層的重視。

1DRGs的相關概念

疾病診斷相關組，其主要特點是以病例的診斷和（或）操作作為病例組合的基本依據，綜合考慮了病例的個體特征，如年齡、主要疾病、并發癥和伴隨病，將臨床過程相近、費用相似的病例分到同一個組（DRG）中。DRGs屬于一種綜合體系，與其他管理理念相比，著重分析了不同疾病的嚴重性及復雜性，將醫療衛生機構的實際醫療需求及相關資源在診療過程中的使用狀況作為關注的熱點問題，在醫療服務績效評價、醫療費用管理等方面均有著比較深入的應用。從目前來看，在醫院管理中引入DRGs是非常必要的，其能夠提高醫療質量和服務效率，發揮著非常顯著的導向作用和制約作用，同時規范醫療費用的支付方式，控制醫療經費的增長速度，優化配置醫療資源。通過DRGs的分組，可以針對不同類型的病患開展不同的管理，提供不同的服務，確保了管理與服務的效果，同時能夠實現同質病例的評估，對醫療服務績效進行考核，進一步保證了評估結果的準確性和可靠性，對于提高醫院的服務質量和服務水平效果顯著。對于醫院而言，應用DRGs能夠有效提升管理的精細化水平，保證管理效果，而且在保證醫療衛生服務質量的前提下，實現對于醫療經費增長的有效控制，確保了醫療衛生資源的高效利用。DRGs不僅考慮了患者的疾病類型，而且考慮了疾病自身的復雜程度、醫院的類別、區域平均薪資水平等，可以綜合各種衛生支付方式存在的不足，形成一種在當前條件下相對合理的支付方式，實現對經費的有效控制。

2DRGs在醫院精細化管理中的應用

DRGs在醫院精細化管理中的應用，實際上可以細分為兩個方面的內容：一是開展DRGs的有效措施，二是實現精細化管理的可靠方法。本文分別對其可行性進行分析。

2.1開展DRGs的有效措施

（1）加強認識：醫院領導應該認識到DRGs在管理中的重要作用，充分重視起來，結合自身的實際情況，對開展DRGs的可行性進行論證分析，確保醫院具備良好的信息化硬件及軟件支持，同時成立相應的領導小組，落實責任。（2）完善組織：應該成立相應的專家小組，依照DRGs分組的基本原則，立足醫院特色，對一些常見性疾病進行分析，對照北京市醫療服務績效評價結果，利用雷達圖進行費用剖析，結合“德爾菲法”開展專家小組討論，綜合得出影響疾病診斷相關分組平均費用的不合理因素，對其進行持續改進，從而為醫保付費制度的改革以及醫院質量管理水平的提供奠定良好的基礎。（3）健全病案：北京市醫療服務績效平臺是以出院患者病案首頁為信息源，病案首頁書寫是否準確，直接影響醫院醫療服務績效評價結果，因此，醫院應加大力度組織病案書寫培訓，進一步提升病案首頁質量，確保臨床醫師規范、全面、準確填寫病案首頁全部項目、沒有缺項；醫院編碼員要正確理解診療信息并準確翻譯ICD-10診斷編碼及ICD-9手術操作編碼，提升DRGs數據的整體質量。（4）協同發展：應該將DRGs與臨床路徑緊密結合在一起，為臨床路徑提供良好的信息支持，以確保其功能的充分發揮。結合先進的信息技術，可以逐步開發智能型臨床路徑，通過路徑的合并和跳轉，逐步發展出醫院自己的特色。例如：可以通過DRGs與臨床路的有機結合，依照循證醫學的相關原理，以臨床路徑對診療行為進行規范和約束，加強對診療過程的管理，同時利用相應的DRGs工具，對醫療費用和醫療成本進行有效控制，確保醫療資源的高效利用。這樣，不僅能夠推動醫療質量的提升，還可以有效節約資源和成本，控制費用支出，促進DRGs與臨床路徑的協同發展。

2.2實現精細化管理的可靠方法

2.2.1注重醫療服務績效評價指標

從精細化管理的角度分析，醫院應該立足DRGs，基于DRGs醫療服務績效評價指標，針對相同學科、相似病情以及相近診療方式的同種類型的病例進行評價。從醫療服務能力、醫療服務效率、醫療安全3個維度對醫院醫療服務績效進行評價，通過分析醫療服務產出、DRGs組數、病例組合指數（CMI）值、時間消耗指數、費用消耗指數、低風險組死亡病例數等績效評價指標，得出醫院科室的技術水平、管理水平以及人員的醫療服務能力，找出醫院醫療服務存在的不足和問題，做好院科兩級持續改進工作，逐步推動醫院管理水平的提高，實現管理的精細化。

2.2.2做好臨床科室評價

醫院可以結合自身的實際情況，將DRGs作為基礎和前提，融合相應的理論方法，構建DRGs結構式評價法。通過分析臨床科室醫療服務績效評價結果，將科室的工作量、工作質量、工作難度、成本控制成效以及急危重癥數量等進行綜合考慮，完善相應的評價指標體系，結合統計學的相關理論和公式，進行評價和分析，為醫院中的每一個科室計算出一個量化分值，以此為依據進行臨床科室工作成果的評價。這樣，不僅能夠了解每一個科室的工作狀況以及取得的成效，還可以在相同科系之間進行對比分析，找出存在差異的原因，更可以解決不同科系之間醫療質量評價以及服務能力評價的問題。

2.2.3關注績效考核工作

一是合理分配醫療資源，降低患者經濟負擔。從目前來看，醫療費用過快增長已經制約了居民就醫行為，加重了居民就醫的經濟負擔，影響到居民對衛生服務利用的可及性，為了控制醫療費用上漲，減輕疾病經濟負擔，各國醫療體系紛紛引入DRGs，通過利用醫療服務績效指標，結合患者年齡、性別、住院天數、臨床診斷、病癥、手術、疾病嚴重程度、合并癥與并發癥及轉歸，對成本費用進行準確計算，從而避免了資源的浪費情況。二是利用DRGs醫療服務產出指標，推算院科兩級人均權重，不僅可以能夠非常直觀地反映醫院的醫療服務能力和服務效率，而且可以有效合理分配人力資源，以此為核心構建相應的績效指標，可以對醫院的整體管理水平、工作質量、醫療護理技術水平以及醫患雙方利益進行評價，意義重大。三是推動醫院穩定發展。在DRGs中，績效考核基礎數據來源于每一位出院的患者，體現出了整個醫療服務過程，醫院醫療服務績效評價結果可以對醫生進行引導，使患者能夠得到最好的治療，在最短的時間內康復。同時，結合統一的目標，可以強化醫院的整體管理效果，促進醫院的穩定健康發展。

3結語

面對新的發展環境，醫院應該及時更新觀念，加強認識，從自身實際出發，提升管理能力和管理水平，逐步實現精細化管理。將DRGs應用到醫院精細化管理中，可以保證管理效果，而且在保證醫療衛生服務質量的前提下，提高醫療服務績效能力、效率與質量安全，實現對醫療經費增長的有效控制，提升醫院的整體實力，促進醫院穩定發展。

作者:李婧 胡光宇 單位:航天中心醫院

第二篇：公立醫院財務精細化管理探索

近年來，在公立醫院的快速發展過程中，由于缺乏對財務的管理的認知，并存在不合理的管理行為，導致其內部的財務管理工作出現各種各樣的問題。在這樣的情況下，醫院必須加強對財務管理的重視，實行精細化的管理，來保證醫院的正常運行。同時，可以通過精細化的管理，及時的發現各種問題的存在，提高醫院的效率和節約成本。

一、公立醫院財務精細化管理的問題

現階段，公立醫院在進行實際的財務管理過程中，所采取的仍然是單一的管理模式，使得管理人員只能在辦公室工作。因此，導致了財務管理人員對醫院服務流程的陌生，不能更深入的去管理。而且，公立醫院的財務管理中有不規范制度的存在，讓財務管理人員無法參與到那些重大活動中去，也無法對其提出意見。其次，其在成本核算中也存在一定的問題。從本質上來講，成本核算是財務管理最關鍵的環節。而目前公立醫院的成本核算主要是按照統一的規定以實際的成本來作為成本核算的基礎，和普通的行政單位是一樣。但由于醫療的改革和經濟水平的快速發展，這種核算方式已經不能滿足公立醫院財務精細化管理的要求了。有些大型醫院會在不同的地方出現多個院區，使得財務管理人員無法對其進行管理，如何對其進行統一、規范的管理，這也成了醫院管理的一大挑戰。此外，醫院的領導認為只要具有過硬的醫療技術，就是醫院發展的根本，只要有病人，就不怕沒有收益。在財務方面只要不出現挪用公款的情況，所有報備上去的數據準確就行了，對財務管理人員也不重視。

二、公立醫院財務精細化管理實踐策略

(一)精細化的財務預算

在進行實際的預算管理時，要求其應當進行統籌規劃，把財務預算作為財務管理的中心，并且要把所有的科室都納入到實際的財務預算管理之中。與此同時，應當強化動態化預算。從某種意義上來講，如果想要從根本上來強化公立醫院的財務預算管理，就應當強化醫院預算的動態性。值得注意的一點是在這一發展過程中，醫院需擴大滾動預算的范圍，實現預算與業務的有機結合，或者根據醫院的月度經營狀態進行考核，修正數據，實現對預算管理的優化處理。

(二)精細化的成本管理

就針對于傳統的公立醫院成本核算而言，其通常都是在醫院的科室中進行的，對于財務的管理缺乏有效的控制。因此，在精細化的管理原則下，公立醫院的財務管理工作應當強化其自身成本核算的對象，并進一步擴大成本核算的范圍，以此來為醫院的醫療服務提供更高的參考價值，并進一步奠定與完善醫院臨床標準管理的理論基礎。與此同時，要求其要確保分攤方法的科學性，從新財務制度的層次出發，把成本效益作為其重要的基礎，來分攤各個科室的成本。此外，在這個過程中，需要其確保成本分攤的一致性，通過運用作業成本法，來提升成本信息的可比性，并且要確保成本分析的深入性，來強化其對于醫院財政專項投資、藥品比重的評價，實現對醫院財務指標的分析。

(三)精細化的績效考核

要想全面提升公立醫院的財務管理水平，就要求我們必須要對強化績效考核的精細化，并一次來推進考核指標的多元化，構建起非財務指標與財務指標之間的關聯性。與此同時，應當確保權重分配的科學化。就針對于公立醫院而言，其可以通過采用院科兩極制度，來實現對效率與質量的合理分配，并且在進行二次分配的過程中，應當充分重視個人的質量，通過運用按勞分配的原則，來確保醫療質量的同事，促進經濟效益的最大化。此外，應當確保績效方案的多樣性。要求公立醫院應當根據自身的實際發展現狀，來依照社會的發展要求，建立起核算體系，并明確分配模式，確保各個科室當中的相關負責人能夠統一的聯合起來，通過運用調研法，訪談法等方法，來對方案進行適當的調整，以此來促進公里醫院績效管理的精細化發展。

三、結語

總而言之，作為醫院運行與管理中的一個重要組成部分，我們必須要強化公立醫院的財務管理工作。雖然說目前公立醫院的規模已經發展的比較大，但是因為受到傳統思想的影響作用，導致其發展模式仍然需要進行更進一步的強化與完善，通過運用精細化的財務管理手段，能夠讓醫院中的財務出現明顯的變化，并以此來促使醫院的財務管理實現由服務型到管理型的轉變，促進公立醫院的進步與發展。

作者:馬青牧 單位:長春中醫藥大學附屬醫院

第三篇：精細化管理在醫院管理中的運用

1資料與方法

1.1一般資料

選擇醫院2013年10月～2014年2月收治的患者的312例，醫院管理采用常規管理方法，其中男159例，女153例；年齡17～79歲，平均（56.8±3.8）歲；科室來源：內科103例，外科109例，婦科100例。再選擇醫院2014年3月～2014年7月收治的患者311例，醫院管理中應用精細化管理，其中，男160例，女151例；年齡19～81歲，平均（57.2±3.9）歲；科室來源：內科105例，外科105例，婦科101例。

1.2方法

醫院管理未應用精細化管理前，采用常規管理，醫護人員在開展各項醫療操作時，嚴格按照科室及醫院相應的規章制度進行。醫院管理應用精細化管理后，管理措施如下：（1）強化精細化管理理念：強化培訓與教育管理干部，提升管理干部的決策能力，制定完善的管理制度，醫院管理層要充分的理解和運用精細化管理理念，醫院決策層通過科學的培訓計劃的制定，提升培訓的效果，提高管理層的管理能力；（2）完善各項規章制度：首先要重視流程化管理，對醫療服務的流程進行優化，提升醫療服務的質量，部分繁瑣的服務環節可以適當的簡化，縮短患者就醫的等待時間，提高患者對醫院服務的滿意程度，其次是完善服務標準化體系，以醫院現有的服務標準為基礎，進行完善與規范，促使服務逐漸的實現標準化，最后建設相應的規章制度，以醫院具體的崗位為基礎，對原有的標準、規制等進行梳理和整合，變為工作規范后認真的落實與執行；（3）實施精細化服務：醫護人員在為患者提供醫療服務時，始終堅持以患者為本的服務思想，在服務中滲透人性化服務，并且依照相應的流程來進行各項醫療服務，醫護人員在實施各個流程細節時，應耐心、細致，避免差錯事件的發生，提高患者對醫院的滿意程度。

1.3觀察指標

分別于應用精細化管理前后統計管理差錯事件、患者投訴事件及醫院感染發生率，觀察精細化管理應用前后患者對醫院管理的滿意程度。

1.4統計學分析

采用SPSS18.0統計分析，計數資料利用χ2檢驗，P＜0.05表明差異具有統計學意義。

2結果

2.1應用前后相關事件發生率比較

應用精細化管理后，管理差錯事件發生率、患者投訴事件發生率、醫院感染發生率低于應用前，差異具有統計學意義（P＜0.05）。

2.2患者對醫院管理滿意率比較

應用前，312例患者中，對醫院管理滿意187例，一般滿意110例，不滿意15例，滿意率95.2%；應用后，311例患者中，對醫院管理滿意213例，一般滿意95例，不滿意3例，滿意率99.0%。應用精細化管理后，患者對醫院管理滿意率高于應用前，差異具有統計學意義（P＜0.05）。

3討論

精細化管理作為一種先進的管理理念，廣泛的應用于國內外眾多的企業當中，并取得了良好的應用效果，促使企業管理水平提升。醫院管理中應用精細化管理后，可促使醫院管理層建立完善的規章制度，有效地規范醫護人員的醫療行為，提升醫護人員的醫療服務意識，并對醫療服務流程進行規范和優化，提高醫療服務的質量，提高患者對醫療服務的滿意程度，降低醫患糾紛發生率。

作者:李桂玲 單位:天津醫科大學第二醫院醫務科

第四篇：醫院精細化管理對策

現在的醫療市場競爭越來越激烈，并且各個醫院都在面臨著非常大的挑戰以及好的機遇，這對于醫院的行政部門來講也提出了新的更高的要求，特別是在現在這樣的正在構建和諧社會的形勢下，國家及衛生部對于現在的醫院方面提出了“三好一滿意”的政策要求。為了適應這樣的發展要求，增強醫院整體的競爭實力，醫院的行政部門需要從自身的方面進行自我工作的總結與反省，逐漸的提升自身的服務技能。所以怎樣提升這方面的服務技能以及怎樣解決醫院中辦公室行政部門的管理水平等，都成為了醫院當前的主要問題。精細化的管理形式主要是通過落實相關的科學管理方面以及行政管理水平方面，更好的提升辦公室的服務效能。

一、醫院行政辦公的工作職能

醫院中的行政辦公與其他的辦公形式具有相似的方面，主要的存在的價值就是醫院中行政工作方面中的重要組成部分，在醫院中具有承上啟下與協調左右的作用，并且肩負著聯系內外的重要職責。總體的表現主要有以下幾點：

1.具有調研參謀職能醫院的行政部門主要的職能就是幫助領導進行決策的輔助，并且可以為領導提供一些關于決策的信息與建議或是決策的選擇方案。所以在醫院的領導進行一些重大的決策期間可以充分的發揮其輔助的作用，提高決策的辨識度，并且提高決策信息的篩選，抓住信息的關鍵點，強化對于各個部門之間的調查，及時的將調查的結果反饋到醫院的上級。

2.協調工作職能從醫院層面出發進行思考以及籌劃，合理的安排時間與問題的處理。嚴格的按照醫院的規定以及相關制度進行辦事，不僅需要更好的協調醫院行政部門的關系還要調節好各個部門之間的聯系，不斷的提升醫院整體的服務功能。例如醫院中舉行一些大型的活動或是義務活動等，就需要有行政部門進行合理的安排以及協調好各個部門之間的關系。

3.傳達落實各項管理制度以及決策的工作職能積極的傳達醫院中的各項管理制度的改善以及相關決策方面的實施，通過各個部門進一步的進行落實，這樣才能夠保證醫院整體、高效的運行。

4.監督檢查醫院工作職能醫院的行政辦公室不僅監督著協調醫院管理的職能還需要對醫院中的各個方面進行適時的監督與檢查，保證醫院各項工作真實透明，不斷的推動醫院方面的整體的效率。

二、醫院行政辦公室部門面臨的問題

因為醫院的行政辦公室對于醫院來講是重要的管理部門，現在的醫療市場競爭非常的激烈，不僅醫院的醫療方面需要進行更高的提升，在醫院的行政辦公室管理方面也面臨著新的問題與挑戰。

1.多元化的服務在醫院中，辦公室在競爭激烈的形勢下對于信息的篩選能力以及各個部門之間的調查能力以及信息反饋等有的時候行政方面還會直接參與到醫院的決策活動中，并且服務的層次大都是領導階層以及醫院中的各個科室等。從整體上來講服務的對象已經不再單一化，而是逐漸的朝著多樣化的發展形勢轉變。

2.工作逐漸的現代化隨著現代的科技發展以及互聯網應用的普及，現代科技發展逐漸的在醫院中普及使用，并且醫療設備方面也在逐漸的得到提升，特別是在計算機網絡方面，已經逐漸的從傳統的有紙化向無紙化轉型，并且逐漸的提高了醫院的行政辦公效率，并且對于工作方面的能力等提出了更高的要求。

三、精細化管理的對策

當今的社會對于很多方面的發展都提出了更高的要求，為了適應新時期醫院行政辦公室中遇到的新的問題，需要我們逐漸的提升自身的服務功能，并且對醫院行政辦公的管理模式進行更好的管理。現在的醫院采用的精細化管理形式主要的優化措施包括：

1.完善管理規章制度以及工作職責醫院的行政部門是醫院整體管理工作的重心，其肩負著醫院的日常管理工作，所以要加強醫院的行政辦公管理，完善各種規章制度，建立一套科學的精細化管理系統，明確辦公的關系職責，實施合理的獎懲制度。

2.優化辦公室工作管理流程不斷的優化醫院行政辦公室的整體工作流程，加強辦事效率。第一需要掌握就是減少信息的傳遞環節，縮短信息流通的時間，方便信息的傳遞。其次就是改善以往的辦公室協調能力，鼓勵各個部門直接面對問題與協調問題。

3.積極貫徹落實各項辦公室管理任務在進行醫院管理中辦公室人員需要積極的落實行政管理任務，并且主動完成醫院安排的各種行政管理問題，積極的進行職責的履行，由傳統的、被動的形式向主動，積極的形式進行轉變，尋求合適的解決方案進行問題的解決。這樣才能更好的落實醫院行政辦公室職能精細化管理的方式的不斷成熟與發展。

四、結束語

綜上所述，結合我國醫院行政辦公室中的工作職能的提升以及面臨的問題，積極的實施精細化的管理形式進行管理，不斷的完善醫院中的規章制度以及優化其主體的工作管理流程，并且明確工作職能與責任，充分的發揮公共服務管理的能力，積極的服務職工以及患者，現在已經逐漸的成為了新時期醫院辦公室行政管理方面重要的服務方向與新的挑戰。文章主要講述的就是如何更好的進行化醫院行政辦公精細化管理，并且根據這方面的調查研究提出了相關的管理意見與建議，希望能夠根本更好的促進精細化管理的實施。

作者:林夏琴 單位:浙江大學醫學院附屬附屬兒童醫院院辦

第五篇：醫院精細化管理的作用

伴隨著我國市場經濟的深化發展，醫院也逐步打破了計劃經濟體制下的運營機制，在不斷的改革中參與到市場競爭中來。但想要在市場競爭中實現相對于社會環境的可持續發展，醫院需要進一步的改革醫院的管理模式。精細化管理作為一種現代管理觀念，將精細化管理引入到醫院的各方面管理，對于醫院的可持續發展有著重要的作用。

一、醫院精細化管理的重要作用

1.精細化管理的內涵

精細化管理是一種現代管理理念，是一種基于常規管理并實現“管理成本最低”的管理方式。它的本質意義在于“物盡其用”，也就是基于企業的戰略發展目標，將目標進行細化分解，并精準的落實這些目標，讓企業的整體戰略規劃更夠貫徹到每一個生產經營環節之中。

2.醫院精細化管理的重要作用

隨著我國社會主義經濟的不斷發展，原有的計劃經濟體制已經不適應現代社會發展，市場經濟體制的轉型已經十分明顯。在市場體制下，醫院所處發展環境的市場性特征不斷的增強，同時社會各界力量參與到醫療市場的主體類型也不斷增多，醫療市場的競爭十分激烈。在市場性特征下，醫院應用精細化理念來落實醫院的管理，其重要作用主要體現在以下幾個方面：第一，精細化理念有助于進一步降低醫院的管理成本。在醫院管理過程中，全面推進精細化管理，實施全成本核算，能夠進一步的提升對醫院成本支出的全面控制，促進資源的整合優化，提升資源利用率，降低成本。第二，精細化管理促使醫院的管理更加集約化發展。在激烈的市場競爭機制下，對于醫院的經營發展而言，市場對于醫療服務的質量要求不斷在增加，特別是基于醫療服務的特殊性，社會大眾對醫療服務已經不局限于藥到病除，更追求看病求醫過程的人文關懷，對于醫療產品和服務的提出了新的要求。傳統的粗放型管理方式缺乏長遠的規劃，只有通過實施精細化管理，才能實現對醫院資源的優化配置，以科學的組織架構、管理制度，規范醫療服務業務流程，才能適應市場競爭的時代背景。第三，精細化管理促進了醫療體制改革的深化，精細化管理無論是從理念上還是從實踐上，都對傳統的醫院管理模式帶來了極大的沖擊。它改變了醫院的發展戰略，促進了醫院對自身發展的全面認識，提升管理效率，推動了醫院的可持續發展。

二、醫院精細化管理的相關策略

1.加強流程化管理，完善制度建設

醫院實現精細化管理的前提條件，就是要進一步的優化醫療服務的流程，盡可能的簡化服務環節，例如有的醫院開展了掛號、劃價、收費的一站式服務，通過優化各科室的空間位置對醫院的建設進行改造，縮短服務循環時間，減少病人等待時間，從而提升了醫院服務滿意度。除此之外，對于醫院精細化管理的各項制度的建設和完善工作，也是重中之重。傳統粗放型的醫院管理想要實現精細化管理，首先就需要制定出一套完善的制度來規范化其建設、運行。在制度建設和完善的過程中，始終要秉持著“以人為本”的可持續發展觀，對全院所有崗位、每個專業進行了全面梳理，把原有崗位標準、規定和崗位責任制整合為細致的工作標準，嚴格對照標準現場作業，在醫療、護理、管理、質量、服務等方面切實做到人人、事事、時時、處處有標準。

2.細化財務管理，強調基礎管理信息化平臺建設

財務管理的細化是精細化管理的重要組成部分，也是精細化管理執行的基礎。細化財務管理工作需要從兩個方面著手，一是要建立起一套完整的財務精細化管理的制度，通過進一步優化醫院內部控制，來形成有效的精細化財務管理的優化控制作用。二是要進一步的加強對醫院精細化管理的信息平臺的建設。精細化管理的執行與數據、信息技術有著直接的關聯，正是在信息系統強大的數據整合能力的基礎上，才能夠實踐精細化管理的核心內涵。在精細化管理強調數據管理，主張用數據說話。這項工作的意義在于體現數量化，為績效考核提供數據和依據。醫院要積極開展管理信息化平臺的建設和完善工作，根據實際需求投入一定的人力物力，切實的落實信息平臺的建設。

3.強調績效管理與內部細節管理

精細化管理的內涵在于追求“成本最低，效益最好”，這種基本理念決定了精細化管理追求高“績效”的目標。基于此，醫院開展精細化管理就必須要強調績效管理，應該狠抓內部績效考核，對醫院工作各環節做到嚴格、細致、及時的監督，并通過狠抓考核，實行責任追究，才能使各項制度和辦法落到實處。與此同時，實現精細管理，還應該注重對醫院經營運行的細微之處進行著手，例如對于醫院器械、醫藥用品、耗材的領用規則，定期核對庫存，并采用錄入信息庫的方式，來進一步的確保對醫院資源、資產的“細致”呈現，從而才能夠進一步的避免醫院運營管理中出現“漏洞”，嚴格控制支出，降低運營成本。

三、結束語

新時期，醫療服務水平與質量的提高對于促進和諧社會的發展有著重要的意義，在醫療服務市場化特征日益明顯的背景下。醫院想要提升自身市場競爭力，就必須要進一步的明確精細化管理對于醫院的可持續發展的重要意義和作用，并不斷的完善和實踐精細化管理，切實提升醫院的管理水平。

作者:阮崧 單位:山東中醫藥大學附屬醫院

第六篇：精細化管理在醫院門診藥房管理中的應用與實踐

門診藥房是醫院對外服務的重要窗口，承擔著處方調配、審核、發藥等多項工作，隨著醫療體制改革的深入以及醫院服務水平的不斷提高，現有的藥房管理模式已經難以適應多元化的發展需求，在此情況下，有必要對門診藥房的工作模式和服務流程做出調整和優化，以推進門診藥房工作朝著有利的方向發展。我院于2015年3月將精細化管理理念引入到門診藥房管理中，取得了較為理想的效果，現報道如下。

1資料與方法

1．1一般資料。我院門診藥房在編工作人員共有12人，工作年限均在2年以上，其中女性6名，男性6名，年齡范圍為24～46歲，平均年齡為（34．5±2．4）歲，文化程度：大專4名，本科8名。于2015年3月開始對門診藥房工作進行精細化管理，對照分析2015年1月～3月（采用傳統藥房管理模式）和2015年4月～6月（采用精細化藥房管理模式）兩個階段門診藥房工作情況，其中前一階段共涉及患者226例，后一階段共涉及患者252例，兩階段患者基線資料比較差異均無顯著性（P＞0．05）。

1．2方法。精細化藥房管理模式以“精、準、細、嚴”為核心，包括目標管理、人員管理和藥品管理三項內容，具體實施過程如下：

1．2．1目標管理。藥房管理工作以患者為中心，對患者負責，通過強化藥房服務細節，為患者提供人性化服務，使其感受到親情般的溫暖，建立起專業化、信息化的門診藥房服務管理模式。

1．2．2人員管理。人員管理從四個方面入手，其一是以老帶新，合力互補，將老工作人員具備的豐富實踐經驗與新工作人員掌握的新技術新思想有機結合在一起，通過人員整合、新老配對，實現優勢互補，更好地適應現代化藥房工作；其二是以學促進、學以致用，定期組員工作人員接受專業培訓，為其提供學習機會，促進工作人員全面進步，通過學習來解決工作中遇到的問題；其三是以評促優、建優迎評，完善現有獎勵制度，以患者滿意度為參評標準，優先評優，樹立榜樣，引入競爭機制，促進全員發展；其四是以嚴促管、以管促精，嚴格執行量化積分考核方法，明確崗位職責，全面提高管理水平，為患者提供更為優質的服務。

1．2．3藥品管理。進入門診藥房的藥品，必須嚴格驗收，對藥品資質、批號、效期等進行核查，上架后進行復查，給藥后進行終查，嚴格管理，發現問題及時上報；定期清理庫房藥品，合理制定采購計劃，實現合理采購；加強藥品調劑差錯和養護管理，對藥品進行區別管理，相似藥品貼防警示標識，合理規劃窗口抽屜，建立差錯檔案，定期進行工作總結，提出改進措施。

1．3評價指標。比較精細化管理模式實施前后門診藥房工作效果，包括人均日調劑量、單方調劑時間和患者候藥時間3項指標；對兩階段患者的滿意度進行調查，設定滿意、較滿意和不滿意3種評定標準，比較患者總滿意率。

1．4統計學處理。采用SPSS13．0軟件包整理所獲數據，觀察指標均用標準差（X±S）表示，采用t檢驗，滿意度則用率（％）表示，采用X2檢驗，P＜0．05為差異具有統計學意義。

2結果

觀察指標比較。與實施精細化管理模式前相比，實施精細化管理模式后門診藥房工作效率得到提高，差異具有顯著性（P＜0．05）。

3討論

精細化管理是一種理論與實踐相結合的工作管理模式，以現有工作內容為基礎并對其進行細化，強化對各個環節內容的管控，從整體上提高工作管理水平。精細化管理模式符合醫院現代化的發展要求，就門診藥房管理而言，將精細化管理理念引入到工作實踐中，有利于推動藥房管理制度的規范化和流程的標準化，能夠提高患者對藥房工作的滿意度。我院在2015年3月將精細化管理模式應用到門診藥房管理中，實踐結果證實，實施精細化管理后的藥房管理人均日調劑量得到提高，單方調劑時間和患者等候時間均有所縮短，表明該管理模式的實施能夠提高藥房工作的效率；同時患者的總滿意率也明顯高于實施前，表明患者對當前藥房工作基本認可。綜上所述，在醫院門診藥房管理中實施精細化管理，推進藥房工作持續改進，有助于提高藥房管理水平，滿足患者服務需求，其應用價值值得肯定。

作者:尹順明 陳永康 單位:中山大學孫逸仙紀念醫院

第七篇：醫院精細化管理現實需要及其措施

1實施精細化現代管理體制

為提高醫院的醫療服務水平,適應醫改新形勢,進一步優化服務體系,打造老百姓滿意的現代化醫院,必須實施精細化管理。隨著市場經濟的深入發展,作為事業單位的公立醫院,同樣面臨市場的挑戰和機遇,只有加強自身建設,提高醫療服務水平,營造良好的、溫馨的醫治環境,才能提高競爭實力,才有利于醫療衛生事業的發展。在廣泛調研的基礎上,結合醫院的實際情況,進一步實施精細化目標管理責任制,實施科主任領導下的“主治醫師負責制”,按照不同科室的不同目標責任,成立相應的具體的主治醫師負責制小組,以確保對患者實施全方位、精細化的醫療服務工作。由于實施精細化管理,使主治醫師負責的小組能夠及時深入關心患者,從門診、病房到手術的全過程進行全程跟蹤服務。精細化管理帶來精細的醫療服務,主治醫師小組的責任明確并且與精細化管理結合,為醫院的發展迎來了新的契機。在各科室新組建的主治醫師負責制小組中,科主任從醫療技術水平、科室事務管理到醫療服務標準,都要嚴格把關,對各小組負責人進行協調、組織管理。科室主任可以作為自由主診醫師,參與到自己最適合的小組中,在實踐過程中踐行精細化管理。科室主任在全面負責科室管理工作的同時,一定要組織發展研究和開展醫療技術創新工作。醫院實施精細化管理,一切以病人為中心,提高精細化管理,形成院部、科主任、主治醫師分級管理的目標責任制,這樣的三級醫療管理框架,使目標責任越來越精細,使逐級管理越來越精細,改變了以往責任不明確、目標任務不細化的弊端,最大可能地發揮了各級領導的有效管理和監督作用,最大可能地提高了一線醫護工作人員的積極性。責任細化,目標明確,效益增長,水平提高,服務優化,這是醫院實施精細化管理的直接效應。

2完善精細的競爭管理機制

醫院要發展,必須注重人才管理,充分調動高水平、高素質的醫護工作人員的積極性,營造良好的、適宜公平競爭的工作環境,制定精細的人力資源管理評價標準,構建精細的技術人才規劃體系,實施有利于人才競爭的完善而精細的管理機制。通過精細化管理,使醫院形成公平的人才和技術發展競爭環境,提高了所有醫護工作人員的積極性,因為每個人都有自己的優勢和長處,只有實施精細化管理才能真正體現人盡其才。醫院通過實施精細化管理,推行多項人才培養計劃,鼓勵已有專長的醫護人員進一步提高自己的水平和能力,為有進取心的其他醫護人員提供進修學習深造的機會。啟動明星醫師和知名專家帶隊上崗的人才培養工程,對年輕技術骨干人才進行理論到實踐的指導。通過精細化的人才競爭機制,使真正有能力高水平的醫療專家,成為各領域的學術權威,有效開展醫療、教學、研究全方位結合的工作,為醫院的發展重點培養各類人才。實施人才管理的精細化,不能使人才資源形成斷層,競爭是為了更好的發展。完善精細化的人才競爭機制,實行專業技術職務聘任制,按崗位擇優聘任,打破傳統專業技術職務的終身制,醫院對各個專業技術職務實行分級薪酬標準,形成有利于人才競爭的動態管理機制。

3構建精細的考核激勵模式

醫院通過制定科學的、精細的考核機制,形成有利于促進醫院整體發展的激勵機制,按實際工作崗位和工作特點制定精細的管理原則,構建精細的、層次清晰的人才激勵機制。這是醫院進一步做好考核工作的需要,考核標準的精細化需要充分調查了解各科室工作,同時細化各種激勵方法,形成具有個性化的人才精細管理機制。實施精細化管理,需要進一步突出崗位要素,明確崗位責任制,在此基礎上實行多種分配制度互補的績效分配體系。醫院實施績效管理,形成有利于現代醫院發展的人才管理體系,首先要做到精細化,那些傳統意義上的適合于各行各業的宏觀管理模式,不一定適合醫院各科室的考核。要在充分了解各科室工作特點和性質的基礎上,實施新的、完善的精細化考核標準。醫院進一步以崗位要素為參照系數,按照精細化考核原則,實行新的績效管理和酬薪制度。

4優化醫療服務流程

按照精細化服務管理要求,醫院逐步推行新的細化的醫療服務模式,以患者為中心,進一步優化醫療服務流程,充分尊重患者權利,保障患者的利益不受醫療過程中歪風邪氣的侵襲。為滿足患者需要,醫院成立`匕站式服務中心”,為一些特殊的患者提供“管家式”服務,盡可能讓病人和家屬少跑冤枉路,少花不必要的費用,讓患者感到真正的溫馨。通過優化精細的醫療服務流程,全方位解決住院患者的后顧之憂,打破傳統管理模式形成的僵局,根據實際情況,為危重患者開辟生命急救綠色通道。通過實施精細化管理,醫院積極創新人才管理機制,優化精細的醫療服務流程,使醫院的醫療技術水平和服務質量得到進一步提升。

5結語

公立醫院作為事業單位,在為廣大老百姓提供現代化醫療服務的同時,需要面對市場的挑戰,以管理創新為突破口,通過實施精細化管理,探索和推進醫院內部績效運行機制的改革,不斷提升醫療服務水平。通過對各科室實施精細化的目標考核和管理,提高醫院的整體形象和管理運行水平,使醫療技術水平和醫院環境、服務質量都得到顯著提高,為保障醫院發展運行夯實各個環節的基礎。

作者:楊逸清 單位:內蒙古醫科大學附屬醫院,

第八篇：新形勢下醫院精細化管理分析

一、醫院精細化管理的內涵

目前醫療事業的競爭日益激烈，在國家醫療改革的方案下，新形勢下現代醫院的管理模式與機制，正面臨著十分大的挑戰。醫院在醫療改革中扮演著十分重要的角色。什么是精細化管理，就是通過各種各樣的管理方法及手段將管理工作中的每一個環節做到精細化、準確化，提高了組織的執行能力與效率，從整體上提高醫院的效益與收入。新形勢下醫院精細化管理的實質是對科學研究的一種執著的追求。新形勢下醫院精細化管理的本質是一種對戰略和目標分解細化和落實的一個過程，同時也是讓醫院的戰略部署的規劃，能有效的貫徹落實到每一個環節，并且讓他發揮作用。它是提升醫院整體能力的一個重要的途徑。現代化的醫院在確立精細化管理的思路中最重要的就是結合新形勢下醫院的現狀，按照“精細化管理”的思路抓住薄弱環節和關鍵問題，從而分階段進行每個階段完成一個體系任務，以便完善整個體系。只有這樣才能實現精細化在現代醫院發展中的功能、作用與效果。然而，我們一定要清楚的認識到在實施現代醫院精細化管理的過程中，最重要的是要與創新相結合，然后將創新性與規范性結合起來，這樣才能體現出新形勢下醫院精細化管理的精髓。

二、醫院精細化管理遭遇的主要問題

隨著創建組織活動的展開，精細化管理已經成為一個行業實現遠大宏偉的目標的關鍵所在，它是決定一個行業最終強大的關鍵性因素之一。目前，醫療服務對象的要求不斷升高，需要更加無微不至的診療、關心和護理。現如今醫生和患者的矛盾和醫療事故的糾紛事件日益的增多，這需要我們更加認真的思考，怎樣才能真正的關注患者的安全。這一系列的變化，提醒我們應該把傳統的醫院管理模式轉變為現代醫院精細化管理的模式。醫院就像一個小社會一樣，有很多博學的醫務人員，也有很多行政管理人員和服務人員。不同的服務對象和不同水平的管理人員形成了各種各樣不同的管理方法。長期以來大多數的醫院都采用了傳統的方式進行管理，所以它們只能在管理工作中總結經驗，但是這種傳統的醫院管理模式已經不適用變化迅速的現代醫院環境。

三、正確的認識和理解新形勢下現代醫院精細化管理

現代醫院精細化管理是一種工作手段。精細化的管理模式體現在具體的工作當中，它是一種科學的、規范的解決問題的方法。精細化管理是運用程序化、數據化的一種手段，讓組織管理變得更準確和高效。精細化管理要求人和事都要做好精細化，通過強力的執行讓精細化逐漸成為我們潛意識的行為，徹底的改變過去的傳統的管理模式，徹底改變原先的草率馬虎的現象，形成一種追求精細化并且持續改進追求完美的工作作風，這將給醫院帶來經營的財富。因此需要我們每一名醫務人員要在實踐當中不斷的完善和強化工作理念，不斷的進行創新，不斷的提升管理水平，這樣醫院才能實現真正的發展目標。

四、新形勢下現代醫院管理的具體要求

“精、細、準、嚴”是精細化管理的重要核心。這要求到醫院內部的每一項的管理要求、每一個操作的規范、每一個診療步驟。將醫院的管理做到具體化、過程做到明細化、內容做到清晰化。精就是要精益求精，追求完美。不僅要將醫療產品做成精細的醫療產品，也要把醫療服務和醫療管理工作做到極致，俗話說細節決定成敗，突破傳統馬虎的思維，改變原有的傳統醫院管理模式，做到精細化的管理。細就是管理細化、操作細化、執行細化。將在原有的醫院管理系統的基礎上解決各個細小的環節，讓醫院在有規章、有流程、有制度的運轉起來，有效的防止醫院因傳統的管理發生一些醫療失誤。因此，醫院應該制定更加完善、更加規范的制度，并完全的落實到位。準就是準確的信息、準確的數據、準確的時間銜接。醫院的精細化管理就是將準確的信息進行科學的決策的管理模式。精細化管理能夠讓醫院的管理人員深入的了解臨床和科室管理細節，掌握準確的信息資源，按照正確的程序將這些信息進行整理、統計和加工，最后得出最終的方案。嚴就是嚴格管理嚴格執行。在醫院精細化管理的過程中，要加大并且嚴格的將制度執行下去，嚴格獎懲措施，明確各個部門的責任，從而達到節約成本、降低費用、提升效益的目的。

五、新形勢下精細化管理要求醫院管理方式全新轉變

（一）醫院管理向內涵式進行轉變

內涵式的發展是醫院精細化管理的基本要求，同時也是精細化管理的必要結果。新形勢下醫院的精細化管理重在內部的管理，從內部入手。怎樣進行內部潛力的挖掘呢？就是要提倡新形勢下現代醫院的精細化管理，盡量地使醫院內部的有限資源開發出無限的潛力。在現代醫院人力資源管理方面全部人員的聘用制，優勝劣汰。

（二）醫院管理向科學型進行轉變

科學型的轉變強調的就是各種各樣的數據的重要性和準確性，并將管理進行標準化、精確化。將管理的精準化作為醫院的管理目標。不再從用“經驗式”的理念。一定要通過對數據精準的研究與分析，來確定如何進行具體的操作。將實驗型向科學型進行轉變符合新形勢下的要求，同時也符合精細化管理的要求。

（三）醫院管理向戰略型進行轉變

醫院現在的管理模式也發生了翻天覆地的改變，也可以說是做了戰略性的調整，以往我們對醫院的印象往往定位是服務性行業，醫院所有的管理模式，都是為了患者的需求，患者需要什么，醫院就改變什么，設備、人員、包括規模等等。雖然現在醫院也是屬于服務性行業，但是管理模式上已經潛移默化的發生戰略性改變，在管理上已經開始引導患者的需求，這一戰略的改變，把醫院有限的資源得到了極致上的發揮，這樣的科學的管理再配合上良好的服務態度，和讓百姓能夠接受的價格。才能在眾多競爭單位中脫穎而出。

（四）醫院管理向個性化進行轉變

很重要的一點，也是人們評論一家醫院是否滿足大家需求的關鍵就是這家醫院細節的處理。在醫療設備十分發達的今天，各個醫院都是如此，但是為什么會產生很大的差別，就是醫院的內在條件所決定的，也就是精細程度。細節的處理不但體現在看病、服務、救護方面上，更是體現在醫院所有人員的一言一行。只有修煉自身素養，才能在競爭中爭得一席之地。六、結束語新形勢下醫院精細化的管理需要所有醫護管理人精益求精、細致周到地力求做到完美的一個過程。精細化的管理需要注重細節、注重基礎、注重過程、注重落實、注重質量、注重效果、注重落實，細致專注地做好每一件事情，在每一個細節上都做到最佳。形勢下醫院精細化的管理需要所有醫護管理人精益求精、細致周到地力求做到完美的一個過程。精細化的管理需要注重細節、注重基礎、注重過程、注重落實、注重質量、注重效果、注重落實，細致專注地做好每一件事情，在每一個細節上都做到最佳。新形勢下的醫院必須要做到精細化的操作、精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析、精細化的規劃，這有才有利于醫院的發展。

作者:黃紹華 單位:婁底市中心醫院

第九篇：醫院精細化管理認識誤區及措施

醫院精細化管理認識到位、定位準確可以體現醫院管理水平的科學性，反之，如果只是一味地“隨波逐流”，對醫院進行精細化管理缺乏正確的認識，只會使醫院管理工作更加混亂，管理成本和難度加大。下面主要從正確認識醫院精細化管理和實施精細化管理的意義、存在的問題和誤區、實施措施和對策建議等方面進行闡述。

一、正確認識醫院精細化管理及醫院實施精細化管理的意義和作用

1.李萍和劉鵬在《加強精細化管理的思考》一文中提出了醫院精細化管理的實施原則和標準———精、準、細、嚴。做好對這四個字的理解和剖析，是實現對醫院精細化管理內涵認識的基礎和要求，在此基礎上，將此原則貫徹到每一個部門、每一步操作、每一位醫院工作人員的思想觀念里；同時建立健全相應的管理組織結構、機制體制和業務執行程序。

2.下面對“精、準、細、嚴”做比較全面的解讀———所謂“精”，就是人人樹立精細、認真負責的思想觀念，也是醫院的管理文化的體現，在醫務工作人員對醫院精細文化的正確認識的基礎上，不斷提高工作積極性、端正工作的態度，提高了醫院管理工作的效率；所謂“準”，是指保證信息數據的準確性為決策和管理效果提供保障作用，更加強調了執行的結果；“細”，主要要求醫院在管理、服務、業務流程、操作過程等日常工作方面進行“細化”，也就是全面細化；“嚴”，這是相對比較重要的環節，執行情況直接影響結果的“質量”。所以，必須把嚴作為實施過程的準則。

3.意義和作用。第一，醫院精細化管理是比較科學的醫院管理模式，正確認識和實施精細化管理，是醫院提高其服務質量的要求，也是醫療市場發展的要求，只有不斷提高醫院精細化管理水平，為醫療消費者提供更高質量的服務，醫院才能夠實現經濟效益和社會效益的統一。第二，醫院精細化管理是伴隨著經濟和科學技術的發展以及市場的需求而產生的，科學技術的發展帶動了醫療技術的進步，專業化水平的不斷提高要求醫院進行更加精細的分工協作，提高醫療服務的質量，不斷滿足消費者的需求，為了滿足醫療消費者消費觀念和水平不斷提高的需求，更加細致入微的服務能夠讓醫院收到很好的社會效應，進而也能提高醫院的經濟效益，所以，醫院精細化管理模式不僅是醫院發展的需求，也符合醫療消費者的要求。

二、醫院在進行精細化管理中存在的問題和認識誤區

1.基礎工作不到位，急于求成。對于精細化管理體系建設缺乏科學性、沒有遵循循序漸進性原則。對于醫院這個特殊的場所而言，像記錄、信息傳遞、數據分析、執行標準、制度管理等基礎性工作顯得尤為重要。精細化管理是要經歷一個過程的，在不斷完善精細化管理體系和制度的基礎上，根據基礎工作和醫院的實際特殊情況，不斷推進精細化管理體系建設，但是現在的很多醫院存在著“依葫蘆畫瓢”的現象，對其他醫院的精細化管理模式進行模仿甚至原分不動的照搬過來。另一方面，醫院在進行精細化管理時，對重點環節和薄弱環節定位不準確。總的來說還是全責不明確，分工不夠細致，要深刻認識到精細化管理的思想精髓，結合實際，將精細化管理工作作為一項長期的戰略目標和工作，不斷地進行改進完善。現在的很多醫院基礎工作做得不扎實認真，太過于急于求成，這樣往往適得其反。

2.對精細化管理認識不清。認為實現醫院精細化管理，就是實現數字化管理，沒有認清正真的精細化管理單靠數字化管理是遠遠不夠的，人始終是實現醫院精細化管理的主體，過于依賴數據，根據數據信息做出的決策往往會出現。光靠數字化管理是不夠的，在許多方面，人工有機器無法取代的優勢。只能說是把這些數據當作一種參照，為管理者提供一種數據參考，以用來完善醫院的精細化管理。

3.對管理的概念認識不清以及集體意識不強。中國醫院的精細化管理目前尚處在起步階段，許多醫院達不到發達國家的管理水平。這些醫院的管理層只學過一些概念化的知識，不能夠轉化到實際中去，在很多時候，只是一種擺設。許多醫院認為精細化管理只是單純的引進一種數字化管理工具和一些專業的人才，而沒有真正了解精細化管理這一概念。要做到真正的精細化管理，第一，應當改善醫院的人才引入機制，其次，必須完善現有管理結構，使之能夠適應數字化的管理模式，最后，全體管理工作人員必須吃苦耐勞、勤勤懇懇、一心一意的投入到醫院的整體建設中去。要上下齊心，塑造良好的文化氛圍，沒有良好的企業文化，管理理念再好，也只是一個理論的空殼。

4.應變能力死板，不能很好地解決問題。在現有的管理體制之下，大多數管理人才只是從書本上學來一些理論的知識，在醫院的精細化管理過程中，他們有時候過于依賴書本知識，而不能在實際的經營管理中隨機應變，導致管理模式的僵化。如果這樣，人的主觀意志就不能更好的參與到管理活動中去，人作為管理的根本，必須具有相應的應變能力。現如今，科技雖然發達了，但是在任何的領域都不能擺脫人的操控，越是精細化的領域就越需要有高素質的人才來進行管理。管理不是對書本知識的照搬，也不是對一紙規章條例的機械執行，而是應當具有科學的管理水平和靈活的管理方法。這就好比醫院突然發生了一個小型火災，只需要一瓶滅火器就可以滅火，而醫院卻按照規定來，先打火警電話，還要向領導請示，這些都是應變能力弱的表現。所以，要想實現醫院的精細化管理，管理者必須具備一定的主觀應變能力。

三、對醫院完善精細化管理模式的一些建議

1.以數據為主，人工為輔，對醫院進行科學化管理。根據醫院的信息管理系統，每一個時間段都會有大量的原始數據產生，包括掛號、住院、出院、手術臺、藥品、醫院營業收入等等都會進行實時更新。這也就為醫院的管理層提供了一個立體的數據來源，以便醫院可以實時對醫院的經營狀況以及各項職能部門的運行情況進行監督。這些數據將會給醫院的決策層提供一個粗略的參考，有利于醫院的長足發展。但是，數據和規章制度畢竟是死的，要想對醫院進行科學的管理，還必須依托人工的管理。人，作為醫院精細化管理的主體，在管理過程中，可以充分調動主觀意識，利用PDCA循環法、品管圈、脆弱性分析等專業的管理方法對醫院進行分析和管理。要想達到醫院精細化管理的最優化，這就需要醫院培養一批具有主觀能動性的管理人才，實現數據加人工的“2+”管理模式，使醫院的精細化管理水平達到國際標準。

2.以人為本，由易到難。管理是以人為主，醫院必須牢牢樹立以人為本的觀念，充分調動管理人員的積極性，使醫院的各項工作得以更好的落實。與此同時，要實現醫院精細化管理，不能一蹴而就，不可急功近利，而是要一點點的去落實。只有從最基礎的理論入手，由淺入深、步步為營，才能使醫院的精細化管理科學地進行下去。

3.建立完善的管理人才培養機制。精細化管理只是一個概念，要想這個概念得到落實，就必須培養優秀的管理人才。居于此，一個完善的人才培養機制就呼之欲出，不論是醫院的哪一個部門哪一個崗位，都需要有人管來統籌管理。醫院要想實現精細化管理，亟需對在不同的工作崗位的人員進行精細化理念的培訓，以提高員工的素養以及對精細化管理的理解和認識。

四、結論

終上所述，為了提高醫院的管理水平，精細化管理勢在必行。本文對醫院的精細化管理理念作了一個簡單的概述，旨在為了能夠糾正醫院在實施精細化管理的過程中存在的一些問題和誤區。并多角度、全方位的分析所存在的問題，同時給出了切實可行的解決方案，為醫院今后不斷完善精細化管理提供了理論依據。

作者:吳麗敏 單位:清遠市清新區人民醫院

第十篇：醫院精細化管理研究

隨著科學技術與醫院現代化的快速發展，以及精細化管理模式的提出，醫院信息、設備與總務后勤的運維壓力不斷增加，各種問題也逐漸凸顯。為保障各類軟硬件的正常運轉，充分發揮經濟和社會效益，防止醫院資產流失，降低運維成本，實現精細化管理，進一步提高工作效率和滿意度，對全院運維工作進行集中運營，建設一站式運維平臺，我們考慮將微信企業號與醫院辦公自動化系統整合，主要有以下幾個方面的考慮：一是對企業來說移動辦公是種趨勢；二是企業號基于微信龐大的用戶群基礎，能極大降低用戶的學習和使用成本；三是微信公眾平臺去中心化的架構和思維，我們深深認可這種中國獨有的架構和思維魅力，并希望能從中吸取精華。

1醫院運維管理工作現狀

1.1臨床科室的困難

目前，醫院軟硬件實行分類管理，管理與維修統一歸口，有利于資產的保值和維修。但是，這會造成臨床科室報修不順暢，具體表現為：對管理與維修的分工情況不清楚，未能及時將故障信息報告至相應的管理部門；故障描述過于簡略、不清晰、不準確，將軟件故障報告成硬件故障；臨床科室與管理部門的溝通和交流不足，導致信息缺失、工作效率不高、滿意度較低；缺少對軟硬件設備的故障率和維修費用統計，無法判斷維修有效性。

1.2信息科維修困難

數字化已成為醫院的發展趨勢，“互聯網+醫療”新模式的提出，也必將帶領醫院信息化邁入一個新的階段。然而，從面向院內到面向社會，信息科壓力變得更大，我們勢必要從理順院內工作流程入手，解決當前困難，表現為：人員不足，工作量大，維修技術及技能滯后；維修流程不規范、不嚴謹；缺少工作日志，各類運維信息未記錄或記錄不全；缺少維修數據，不利于維修費用核算和成本控制。

1.3設備科維修的困難

各類醫療設備是醫院運營的重要基礎，是各項診療活動開展的重要工具，同時醫院的設備大部分都價格昂貴，一旦發生故障必須及時進行維修，設備科面對全院醫療設備的保障工作壓力巨大，表現為：工作量大，維修技能滯后；維修費用貴，設備故障后到審批同意維修的流程耗時長，很難做到維修及時，滿意度較低；與臨床科室的溝通、交流不足；維修數據不能有效公開和利用。

1.4后勤班組維修的困難

醫院后勤的維修工作組承擔著全院水、電、空調和各類基礎設施的日常保養和檢查維修的工作。后勤班組在基于現有網絡保障平臺的工作模式中仍面臨諸多問題，主要有：信息疏漏，導致科室報障以后遲遲沒有維修；返修率高，導致維修成本上升；已確認維修，報障科室卻反映并未處理；與臨床科室溝通交流不足，滿意度較低。

2平臺功能分析

通過企業OA系統賬號與企業官方微信賬號綁定，實現微信用戶與系統用戶的對應關系，手機OA的所有應用被輕松轉移至微信平臺，這個時候微信用戶等于OA用戶，可以通過微信公眾賬號入口直接進入企業OA進行一系列的辦公操作。一站式運維平臺以第三方消息接口的開發模式為基礎,結合醫院資產管理及運維管理需要，實現對軟硬件資產的基本信息以及運維信息的管理，以及以下幾個方面的功能：①軟硬件資產的基本信息維護，包括生廠商、供應商、采購日期、合同及送貨編號、資產編號、資產管理部門、資產使用部門等。②軟硬件資產的運維信息統計和分析，包括維修維護日期、費用、故障內容及故障頻率等等。③故障信息報告，維修維護提醒等。④各類信息查詢，報表生成與數據分析。⑤用戶權限控制和流程自定義。

3模塊設計

3.1故障報告管理

一旦發生軟硬件故障，可登錄微信企業號進入故障報告界面，通過“掃一掃”設備或資產編號，自動獲取該硬件或軟件的各類信息，并自動記錄報告人、報告科室、聯系電話以及報告時間，而故障描述部分可以通過語音錄入或者文字錄入，提交后故障信息將自動發送至對應的管理部門。

3.2運維管理

管理部門的維護人員將接收到維護提醒，然后根據排班及分工情況進行合理安排，故障報告單上將顯示維護人員的姓名及聯系方式。維護人員到達維修地點后，對故障原因進行分析、解決并將相關信息填寫至故障報告單，系統將自動記錄維修處理人及處理時間。若需要更換配件或遇系統BUG，則需要在故障報告單中寫明原由、下次維護的具體時間以及可能產生的維修費用，系統根據下次維護的具體時間再次通知維護人員。

3.3費用管理

根據該硬件或軟件的維修次序、維修時間、歷次費用和費用產生原由，生成維護費用記錄，為今后的使用或報廢提供分析依據。

3.4信息查詢

可對醫院所有軟硬資產信息進行查詢，包括廠商、型號、付款信息以及保修期。根據類別、時間段和科室等，查詢故障設備明細、維修進度、維修成本等。

3.5數據管理與分析

獲取全院軟硬件資產信息，有效管理各類維修配件的更換數據，生成維修基礎信息數據庫，提供報表查詢功能，通過報表定義，對各類數據進行詳細分析，為軟硬件設備的維修、升級以及廢棄提供參考依據。

4運維流程設計

當故障發生時，報修人員通過掃描相應設備或軟件的二維碼進入報修模塊，自動獲取基礎信息，結合語音或文字輸入生成一條維修記錄。系統根據設備及軟件主管部門及人員排班分工將維修流程流轉到相應人員，維修人員根據故障情況進行分析處理，若故障不能當時解決，則根據實際情況設置下次維修時間；若涉及配件及費用，則由維修人員填寫詳細信息后，返回至報修人員及報修科室負責人。故障解決后，進入滿意度反饋。

5預期效果

5.1降低故障報告錯誤率

系統通過掃描二維碼自動獲取基礎信息，結合語音或文字輸入生成維修記錄，無需人工電話或者選擇報障界面，能有效避免故障信息報告不全，避免流轉至不對應的管理部門，進一步規范運維流程，減少紕漏。

5.2節約維修成本

系統根據基礎數據，確定故障設備及軟件的免費維保期；可匯總某一設備或軟件故障率、購買成本及已維修成本，以便于確定其維修價值，已無維修價值的可做報廢處理，避免不必要的浪費和對工作的不良影響。

5.3提高工作效率

系統支持故障記錄的自動生成與流轉，支持語音錄入，無需人工區分故障所屬科室和電話報告故障，減少現有網絡報障填寫基礎信息所耗費的時間，結合流程管理的方法和思路，進行維修進程督辦，有效利用微信企業號的信息實時提醒，進一步提高工作效率。5.4實現對維修人員的績效管理系統可通過分析各部門的工作量與各維修人員的工作量，將工作量、滿意度及維修人員的績效工資掛鉤后，調動維修人員的工作積極性。這與今后的績效管理評價體系相關聯，能進一步對維修人員的工作進行量化考核，實現績效監管。

5.5實現運維精細化管理

通過對運維基礎數據的管理與分析、對運維全過程的流程化，從節約成本、工作效率、績效管理等多方面，對全院信息、設備及后勤的各個類別進行維修流程督辦、維修成本的分析與控制、科室人員的績效考評、滿意度評價、效益分析，實現全院運維工作的一站式與精細化管理。

作者:張家慶 趙迎 單位:南方醫科大學第三附屬醫院