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績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資料，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況?？冃Э己藙t是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。

1目前我國大多數物流企業的績效考核工作存在的問題

1．1績效考核指標流于形式，沒有和企業實際狀況掛鉤

這體現在兩個方面，一個方面是:考核指標的設置和計量幾乎都是簡單的復制，考核指標和考核體系成了擺設。在實踐中，很多物流企業都在力求指標體系的全面和完善。績效考核指標包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同的專業管理線獨立管理著一套指標，指標可謂是做到了面面俱到?？捎捎谶@些指標并不是結合企業的實際狀況而設置，結果員工反映的情況是幾乎沒有人能清楚的知道這些考核指標和考核標準的真正意義，員工行為及企業經營結果并沒有任何改善。另一個方面是:物流企業的績效考核標準制定，沒有使用崗位分析法。由于各個崗位職責不盡相同，存在同一個級別的不同崗位之間的工作量有大小和難易之分，績效考核標準也應該有所區別;但是，由于部分企業的績效考核標準未能將這種區別體現出來，嚴重打擊了那些職責較多、工作任務難度較大崗位的員工的工作積極性，從而導致績效考核的失敗。事實上，作為績效考核應該是采用崗位分析法并抓住關鍵業績指標進行，而指標之間又是相關的，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織目標的方向，因此，應當通過建立KPI關鍵績效考核指標體系將績效與員工的業績結合在一起，引起員工的行為趨向組織的戰略目標。絕對不能照搬照抄國外或書本的績效考核模式，應當結合企業實際進行有機的結合從而達到預期的效果。

1．2將績效考核膚淺的理解為工資改革，導致績效考核最終僅僅成為工資分配的手段

很多物流企業的考核看起來似乎是非常嚴格的，而當深入調查這些企業的績效考核管理制度時發現，這些企業的人力資源部提供的僅僅是一份跟工資分配密切相關的考核制度。考核工作大體上就是考核人對被考核人每天進行打分，指標多種多樣，然后由人力資源部員工對考核分數進行匯總，月底根據考核分數確定員工的表現，進而進行工資分配。根據考核分數匯總，員工可以判斷自己在成員中是否有獎懲行為，但卻根本無法判斷整個隊伍績效究竟如何，在企業處于什么位置，應該在哪些問題上注意改進。績效考核的結果必須是要和激勵結合在一起才能發揮其對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效考核作為人力資源管理系統中的關鍵環節，絕不是工資的細分手段，績效結果應用于物質激勵，僅僅是績效考核應用的一個部分，并不是績效考核的手段和全部。

1．3忽視員工的參與，導致績效考核中存在不公平現象

績效考核最終只會成為一種形式，員工沒有參與制定是一個很重要的原因，員工認為考核只是經理意志的表現，完全沒有人會考慮到他們的意見，那么員工對待這件事的態度很容易就會認為其沒有實質意義，最終只會使考核失去其真正的意義。這都是由于在績效考核中員工的參與度不夠。首先員工一直認為這都是人力資源部的工作，從工作分析、到薪酬設計、再到績效考核乃至員工培訓等，都全權自行處理。人力資源部主管催經理，喊員工，自己忙得團團轉，其他部門卻決不參與，不希望增加工作量，這樣設計出來的方案最后在操作中仍然會出現許多問題，員工要了解到考核的制定不僅僅是人力資源部的工作，同時也是全公司員工的切身問題。其次績效考核中員工同樣認為自己的任務仍然只是填一份表，其他的事情就與其沒有關系了。員工對考核的流程只是有了初步的了解，但是民主評議的考核關系是如何確定的，關鍵業績指標是根據什么標準來評定的，最后兩者的關系在結果中占比例大小等等問題，員工都不太了解。最終常常會出現很多誤解，認為績效考核是高層與人力資源部在其中搞暗箱操作，使績效考核失去意義。績效考核的關鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高，作為績效考核的主體之一，我們強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與，強調績效考核是一種管理方法，是指員工和主管通過承諾，共同完成績效的管理工具。

2改進物流企業績效考核的措施研究

2．1制定科學合理的績效考核標準，對績效考核結果進行充分運用

企業在制定績效考核標準的時候，首先，要能夠鼓勵員工參與其中，發揮企業員工的積極性，使企業所制定的績效考核標準能夠得到更多的員工的認同和支持，這對于企績效考核順利實施也會產生較大的促進作用;其次，企業制定的績效考核標準，要能夠實施自上而下和自下而上的兩種途徑，從而為企業績效考核的逆向考核等實施提供依據;再次，企業在制定績效考核標準的時候，要能夠采用崗位分析法，對各個崗位的工作職責和重要性進行分析，并在崗位績效考核標準中賦予其不同權重;最后，要注意企業績效考核標準的可操作性和可量化?？冃Э己说淖罱K目標是通過績效考核，對員工的工作行為和工作態度產生促進作用，使其工作效率得以提高，為此，企業在進行績效考核的過程中，要能夠對績效考核的結果進行充分運用。首先，績效考核負責人員要能夠及時把績效考核結果上報給企業管理人員，并針對企業總體工作績效進行相應分析，分析存在的不足和完善對策;其次，績效考核人員要能夠和被考核人員進行充分溝通，及時把績效考核結果通報給被考核人員，并針對被考核人員工作績效中所存在的問題，提出改進對策;最后，企業應該制定出相應的物質和精神激勵措施，使員工能夠在正負強化過程中，自覺改進自身行為。建議采用360度績效考評和關鍵業績指標考核。360度績效考評就是由被考核者的上級、同事、下級和內部客戶、外部客戶以及被考核者本人擔任考評者，從各自不同角度對被評者進行全方位的評價，再通過反饋程序將評議結果反饋給被考評者，以達到改善被考評者工作行為、提高工作績效的目的。關鍵業績指標考核主要考察員工的業務水平，關鍵績效指標即對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式的量化管理指標，是把企業戰略目標分解為可運作的操作目標的工具。

2．2考核評價結果除了用于工資與獎金的分配，還需運用于職位置換、激活沉淀

①考核結果用于工資的調整主要是體現于對員工的長期激勵。表現在兩個方面:一是考核用于年度工資額的調整，即對考核結果較差的員工，體現負向的績效，下調其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等;二是工資的定期調整，即依據年度的考核結果，決定工資是否調級以及調級的幅度?？己私Y果用于獎金的分配則體現了對員工的短期激勵。業績的考核結果為年終獎金的確定提供了很好的依據，但獎金的發放形式和水平，不同的類別的企業應有所不同。②將考核評價結果運用于職位置換。連續的考核結果記錄也是為職務晉升和干部選拔提供依據，通過對于員工在一定時期連續的績效的分析，選擇出連續績效比較好的和穩定的人員納入調配或晉升名單。反之發現員工工作表現與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其他原因不能適應現有職位，能力沒有充分的發揮;而同時能級較低的員工，逐漸不能夠勝任現有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃的將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人，職位置換還包括公司有計劃的將一批優秀人才在各種職位間輪換、交流以培養和挖掘員工自身的潛能從而更好地優化配置人力資源，為公司儲備雄厚的人才庫，進而減少招聘和培訓的成本。③將考核評價結果運用與激活沉淀。我們要看到，每一位員工可以說都是公司的一種無形的資源，他/她曾經都是為這公司創造過價值的，所以我們應該也必須給那些能挽回的員工一個機會。考核結果累計不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機會，準其參加態度或能力方面的專項培訓，培訓合格者可以在內部尋找其工作職位，但必須通過嚴格的考核。但是仍不能適應工作的員工只能置換到外部勞動力市場。其中有一點必須指出的就是不要再次啟用已經開除和與開除人一起離開公司的員工，這種人是很不穩定的，他想離開就離開想回就回來這種工作態度是極其惡劣的，不管其能力再好都不可取。

2．3引進先進的企業文化，更新觀念，建立良好的績效考核環境

積極的績效考核環境比考核本身更重要?？冃Э己瞬⒉粌H僅是人力資源部門的事，也是所有管理人員尤其是各層級一把手的事，是需要全體員工積極參與的事。讓員工承認績效考核的價值以及重要性，對績效考核持積極態度，信任態度。考出合作精神和學習精神。實現績效考核方法和考核環境的匹配。讓員工成為績效考核的主人，只有讓員工覺得自己是重要的，讓員工從被動的執行，轉變為主動的去做，這才是績效考核成功的關鍵因素之一。同時，企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段，實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失明顯低于不重視企業文化塑造的企業。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，企業文化將化為一種有形的、寶貴的資源優勢，使企業員工與企業融為一體，員工會為自己的企業感到驕傲，并愿意為企業奉獻自己的智慧和能量，達到企業和員工共同發展、共同成長的目標。良好的企業文化必須做到尊重員工、強調人與人之間的協調合作關系和團隊協作精神以及鼓勵創新。

3結語

績效考核是柄雙刃劍，用得好，可將員工的工作熱情轉化為推動各項工作開展的動力，反之，由此引起的消極情緒將逆轉為影響各項工作開展的阻力。我們同時也可以看到企業的績效考核亦有其發展必然性，它是提高企業管理工作水平的需要，也是促進企業勞動關系和諧穩定的需要，更是企業謀求更大發展的需要。