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一段時間以來，隨著中國的入世（世貿組織），市場競爭的全球化日益突顯，也愈來愈劇烈、愈來愈殘酷，企業為了求生存也不斷加強自身的管理，并將眼睛轉向國內外的優強企業，希望學習他們先進的管理模式。此時，集團公司針對公司整個管理過程中的薄弱環節，提出了向中國人民解放軍學習，用準軍事化管理標準約束職工行為，加強管理，提高執行力、服從力，最后轉化到精細化管理上，成為我們工作的落腳點，各項工作的重中之重。結合有關內容的學習，在這里想主要談談執行力的問題。

在管理學理論中，執行力是告訴管理人員如何核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算等等，可是，該如何執行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。因此，管理學院培養了一大堆理論思想家，然而，要當高階經理，僅是個理論強者并不夠，還要是能做事的執行者。思想與執行缺一不可。據有關統計一間企業的成功，30%靠策略，40%靠執行力，其它30%呢﹖當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執行力可以言傳。

現有企業或公司，經營管理策略雷同，但績效為卻大不相同，主要反映出了執行力的重要性。從我們身邊的例子來看，原有的百貨商店、商場，現只有百貨大樓一枝獨秀，滿街的大小超市便利商店，好像只有“萬家樂”給人印象不錯，蜂擁而起的火鍋店也不都是高朋滿座。各商場超市、火鍋飯店經營策略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在﹖關鍵便在于執行力！雖然許多企業的成功能歸功于策略創新、新的經營模式，創造出和競爭對手之間的差距，但若執行力不夠，一定會被模仿者追上。國外的例子亦屢見不鮮，例如全錄（xerox）公司便是因缺乏執行力而失敗。國外靠執行力最成功的例子是華爾商場(wal-mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力分析，那是無利可圖的產業。但是，華爾商場的創辦人華頓（samwalton）開始從鄉村包圍城市，一點一滴累積和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，華爾商場就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀，這就是執行力的具體表現。除此之外，華爾商場還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛星聯機的管理信息系統等等，華爾商場便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿華爾商場，成功之道無他，唯執行力而已。

不想失敗，就要提高執行力.許多公司的失敗常可歸因于執行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于口號管理。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標、戰術上，也未能將目標、執行方法列出里程碑，然后根據達到的程度制定賞罰標準。也因此，往往產生了“組織末梢神經麻痹癥”。愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經理是流水的官，基層是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過了，又是好漢一條，仍是我行我素，這就是執行力落敗的表征。如何才能提高執行力？筆者認為：

首先要讓執行力融于企業文化，因為執行力的關鍵在于透過組織環境影響人的行為。現有企業的管理者或員工，對于公司決策不是打折扣，就是找理由說太困難了，達不到。再不然，就是不仔細用心去想如何照顧細節，稀里呼嚕隨便交差了事。有執行力的公司，員工一定“用心”去做事情。講究速度、細節和紀律。以極端的例子來看，老板早上交代的事，下午不做出來不會回家。設想，如果企業的每一個員工每天能多花十分鐘替企業想想企業的重要工作、如何改善工作流程，如何將工作做得更好等，那么公司的決策或目標自然能夠徹底的執行。

其次就是將執行的精神落實到企業的組織程序中。企業要基業長青，追根究底，最重要的還是企業的能力是否能勝過對手。而企業的能力就來自于組織流程。即企業內正式或非正式約定俗成的做事方法。例如組織必須要做售后服務的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售后服務是一個過程，服務人員如何回答顧客抱怨、如何對顧客進行技術指導等，都是一套套的過程。這些過程可以是明文規定的標準作業流程，也可以是固定習慣的做法。做法不同，結果也不同，當這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效也將產生。以寶鋼集團為例，降低成本是臺塑集團的獨特能力之一，寶鋼設立了環環相扣的采購流程，生產排定流程、資財管理流程，成就了成本領導地位。再看諾基亞（nokia），新產品的發展流程就象是爵士樂團，新產品的發展小組中，有任何人的創新起了調之后，其它成員即配合其基調共同發展，這種新產品發展流程便和由上而下的流程大為不同。組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業層次，可稱為作業性流程，例如員工請假流程，出差辦法等。高一層的是功能性的組織流程，對組織的績效有較大的影響，例如顧客關系管理流程、供應商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱之“功能性流程”，和各功能部門例如行銷、生產、研發等有關。美國大型公司通常將公司過去的經驗、智能落實到各項流程中，這些流程就構成標準作業程序。

有了執行的文化、執行的流程，最后就是執行的人了。培養人的執行力要從職業崗位入手，培養員工愛崗敬業的精神。也就是著重培養員工積極主動的工作作風，只有主動才能使工作有其自身價值的實現，也就是能提高對任務自覺執行的意識。在制定任務時，應讓員工意識到有挑戰性，而不是不能實現的，給他們以施展才能的空間，同時加強任務執行的過程控制，出現問題及時更正，取得成績充分肯定，這樣也有助于化解矛盾，形成合力。最后，要有鐵的紀律和作風，計劃一旦下達，就要形成一種工作的方向性，廣大員工向著共同目標齊心協力，不折不扣地執行到底。團結協作才是執行力得以提高的強大動力，實現1加1大于2的目的。

另外，如強化溝通，避免企業，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決；中焉者，解決表面問題；上焉者，找出問題的根源，再依次解決的問題。透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。把獎勵制度和執行力連結起來。假設公司將經理人員的執行力分為ABC三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養出有執行力的文化。然而，大多數公司的老板礙于人情，獎賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工只知巴結上級，就不會重視績效了。

總之，建立執行力文化，培養員工才能，選才適所，再建立以流程為基礎的組織，以維持長久的組織執行力，實有天壤之別。對于我司來說，目前要獲得更大的發展，一定要強化執行力度，建立相應的執行力體系，象人民解放軍一樣堅定不移地執行公司政令.