導語：如何才能寫好一篇母嬰店培訓總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

三萬元如何做老板？

“忒麻煩了吧？”看著妻子開出的購物清單，焦輝忍不住小聲嘟囔。

1999年，17歲的焦輝懷著對未來的無限憧憬來到北京。然而在這座陌生的城市里，僅有高職學歷的他，只能靠打散工、出勞力賺些微薄的工資。一年后，他才終于找到第一份正式工作――在一家快遞公司當業務員。

從此開始終日奔波。焦輝曾有的全部夢想仿佛都淹沒在熙來攘往的人群中。如是六年。六年之后，他終于有了3萬多元的存款。他是多么想給剛剛成婚的妻子一個安穩的生活，他是多么想給即將出世的孩子一個美好的未來……然而以這樣的積累速度，要想在這座城市安家立業何其之難！焦輝欲哭無淚。

2007年初，孩子呱呱落地。妻子辭了工，專心在家坐月子、帶孩子。生活的重擔一下子全壓在焦輝身上。為這娘倆采購吃穿用的重任，自然而然也落在他頭上。在快遞公司上班，好不容易輪到他休息，他還得東奔西跑好幾個商場，有時候甚至得在同一個商場里的不同樓層轉悠，才能把妻子交代的東西給辦齊。

同事見他這樣辛苦，忍不住支招：“你去嬰達喜啊。那地兒東西特專業，也便宜，想買的一次就能全買到。”焦輝趕到嬰達喜母嬰護理用品店一看，可不是，從孩子和妻子吃的、用的到穿的……應有盡有。不光有知名品牌，還有一些他聞所未聞見所未見的產品，譬如孩子的抗菌內衣。而且價格比商場里便宜不少！

焦輝一次性把東西搬回家，趕緊上網搜索“嬰達喜”。這是一家專業的母嬰護理用品連鎖公司，短短半年就已經在北京遍地開花。

“現在一家就一個孩子，所有大人都圍著這一個孩子忙活。從懷孕開始就沒少作準備；孩子出生后更不用說，奶粉、尿不濕，全給孩子買最好的。咱大人寧可少花點也得給孩子吃最好的、用最好的。”已為人父的焦輝頓時眼前一亮，“都說女人和小孩的錢最好賺。按網站上的介紹，開家嬰達喜門店投資也不大。這不正是自己夢寐以求的小本創業項目嗎？”

他當即決定到嬰達喜總部考察，自己開店做老板。

亂戰1200億母嬰市場

三萬元就想當老板？開什么玩笑？熟悉焦輝的人都對他的決定嗤之以鼻。

焦輝卻掰著手指給記者算了一筆賬：小孩剛出生時每月奶粉一般要兩罐，4個月后基本需要4罐，按每罐150元計，一年便花費六七千元；尿片也是一項重要開支，按每天五塊尿片計，一年需花3000多元；孩子的奶瓶需要6個左右，按每個40元計，再加上奶嘴花費，也花了約500元；此外加上小勺小碗、圖書、畫片、童車、家具、童裝、玩具等，一年花費約兩萬元。“這還只是小孩從出生到一周歲的花費，而且這些被消費的產品還只是中檔品牌。”

中國的母嬰護理用品市場到底有多大？

據統計，中國大陸每年新生嬰兒1600萬，0～3歲的嬰幼兒約6900萬。隨著千禧寶寶潮、金豬寶寶潮、奧運寶寶潮等新一輪生育高峰接踵而至，這一數據還將遽增。目前超過半數的中國城市家庭，0～6歲嬰幼兒每月花費占家庭總收入的20％以上。而且隨著人們生活水平和受教育程度的提高，越來越多的家庭將更關注嬰幼兒用品的安全性、教育性和個性化。調查顯示，目前中國母嬰產品市場規模大約為1200億元，并且有望保持年均15%的增長率，2010年該市場規模將達到1700億元。

然而這一市場目前正是“亂”字當頭。因為投資門檻不高，一般3～15萬元左右，大大小小的母嬰店應運而生。在日益激烈的競爭中，個人投資的母嬰店困于資金和規模，往往貨品不全，拿價較高，有些甚至流于“雜貨鋪”式的經營。而行業老大老二，很少實體店，基本通過DM直投和B2C電子商務網站擴張。

亂世出英雄

2007年7月。北京回龍觀。焦輝的嬰達喜母嬰護理用品店開門迎賓。從簽約到正式開張，僅用了半個多月，而且一開張生意就異常火爆！

這一切都得益于嬰達喜的ERP系統+督導管理模式。

嬰達喜自主開發的EPR系統深入到每個連鎖店，保證每天將門店的銷售情況傳回總部。總部分析統計后合理調配產品；與此同時，嬰達喜采用督導負責制，一個督導負責10個門店，督導的業績和門店的銷售情況直接掛鉤。首先督導會下到門店當地幫助加盟商選址；同時，督導會在當地進行市場調研，了解當地母嬰產品的品牌、品種、價格以及當地的消費能力、消費習慣等等；在此基礎上，督導會指導加盟商設計門店的產品線，包括該賣什么價格檔次的產品、賣多少、什么時候賣、如何陳列；最后為加盟商量身定做設計一套開業方案，包括每一款產品銷售技巧、日常促銷活動、ERP系統和POS機的使用、母嬰知識培訓、會員的開發等。開業后，督導們還會頻繁下店給予調整和指導。

2008年9月2日，記者走進店鋪，正好看到焦輝專心為一對年輕父母推薦服裝：“這個年紀的孩子非常好動，建議您可以試一下這種款式比較寬松的。”“這個季節健康、時尚是流行元素，孩子可能會更喜歡這款。”……據說在嬰達喜督導的培訓下，焦輝不到一個月就成了顧客眼中的“母嬰知識專家”和“銷售專家”。

閑下來后，焦輝喜滋滋地告訴記者：“一開店，我就挨個兒往回龍觀附近社區的潛在客戶家投遞傳單，甚至直接給這些客戶打電話。當時客戶們都很驚訝，問我怎么知道他們家里有小孩。其實我自己憑什么知道？之前公司就提供給我一份名單，上面有這些客戶的名字、地址和聯系方式。聽說公司跟一些家庭類知名雜志長期合作，這是什么數據庫營銷。”說到這兒，焦輝靦腆一笑，“不過這些客戶后來都成了我的會員。大概有1000多人吧。幾乎每個人每個月都得來我這里買上千把百塊錢的東西。”

嬰達喜模式

憑借自己多年經驗總結的實戰操作系統，嬰達喜總經理朱鵬播將嬰達喜“一站式”門店的成功經驗準確復制到加盟商的經營中，面向全國進行特許加盟授權。短短一年半，其加盟店就發展到300多家。

這也得益于嬰達喜以“產品+服務”的會員制消費體系為基礎，建立的特許加盟+B2C電子商務網站+DM直投目錄模式。

一是產品，嬰達喜不僅與國內外300多家母嬰產品供應商達成協議，采用買斷生產線、廠家定向生產、OEM貼牌生產、全國集團聯采、品牌高級等方式，將價格做到行業內最低，同時陸續開發出嬰達喜自有專利的國內第一件“抗菌除螨內衣”、抗菌玩具、抗菌日常用品等具有高科技含量和品牌壁壘的自有品牌，進一步樹立嬰達喜產品的競爭優勢；

二是服務，嬰達喜通過連鎖加盟模式迅速做到300多家實體門店，堪稱業內規模最大。朱鵬播充分利用加盟商本地資源，不僅做到了雙贏，更利用門店的品牌影響力，將教育業的高端服務引進到母嬰行業。如果成為嬰達喜會員，在門店里你不僅能夠實現“一站式”購物，接受嬰達喜店內母嬰顧問的育嬰知識培訓，更能享受嬰達喜推出的各項增值項目，諸如嬰兒泳療撫觸、嬰兒理發、月護服務、產后恢復等一系列人性化服務。

價格和服務的優勢使得嬰達喜門店“開一家火一家”。

2007年8月，朱鵬播又專門聘請專業設計人員制作目錄手冊，發送到潛在消費群手中。只要撥通手冊內提供的訂購熱線，顧客便可以在家等著送貨上門――這是針對孕婦不方便出門購物的DM直投目錄。而針對日益壯大的“80后媽咪”，嬰達喜目前已經做了2000多個網店。這兩者反過來又促進了門店銷售，讓加盟商無后顧之憂。

焦輝說，“剛開始的時候，我還猶豫我就這么3萬多塊錢，萬一老婆孩子有個急用什么的。但是沒想到2、3個月，我連本帶利全收回來了。下一步，我還想著上公司的一些增值項目呢。”久違的笑容綻放在他臉上。

正如朱鵬播所說，“這是一份愛的事業，我們和加盟商一起，滿懷著由衷的愛經營這份事業，我們也在這份事業中實現自己成功的夢想。”

篇2

美容美發店

美容美發業女人的“錦繡工業”大有賺錢機會。女性買菜時可能會為了一兩塊錢而計較，但為了讓自己更美更漂亮，卻是花錢絕不手軟。尤其近年來，化妝護理、瘦身美容等觀念通過大眾媒體的猛烈宣傳攻勢，極大地激發了女人愛美的天望，也因此拉動了女性美容工業的興起。高額利潤、龐大的市場和每年難以計數的美容新產品、高科技護理儀器、高科技瘦身設備等的問世，為美容行業帶來了巨大的商機。

母嬰保健中央

80年后的一代在任何領域都有立異意識，對傳統的“坐月子”習慣也在改革，所以該中央做為新生事務，正在被接受，并有很大的發展空間，項目主要為妊婦產前產后咨詢服務，嬰幼兒早期智力開發，進行月嫂培訓，制定公道的產后配餐，匡助產婦身體保健等服務項目。選址最好在在婦嬰病院四周，還要有優質的月嫂若干名，總投資2萬元，半年收回投資。這種也可以在網上開店，也就是網上創業都可以。

速記服務公司

跟著海內市場經濟的不斷深化，越來越多的場合開始依靠于電腦速記，會議、審訊、網站訪談等均需要及時地進行文字記實、處理。據不完全統計，全國每各類會議達上萬場，假如其中的30%有速記需求，就會是一個非常巨大的市常經濟的發展呼叫專業的速記服務。

在國外，速記經歷了手寫速記—機械速記—電腦速記的過程，速記市場化已有幾十年的歷史。拿美國為例，美國以前每個州、每個城市都有“抄寫所”，這些抄寫所專門為政府部分提供專門的速記服務，他們上到總統，下到各州州長，都有專門的速記職員。到了后來，一些供職于政府部分的速記人才看到速記服務市場潛力巨大，于是紛紛自立門戶，成立了專門做會議記實的會議服務公司。因為市場需求大、服務專業化，良多會議公司都經營得不錯，里面的速記人才的收入也倍增，良多人更進入“金領階層”。

與手工藝培訓一樣，烹飪培訓班同樣可知足都市白領的多方面需求。參加烹飪培訓，既可以自己動手做飯，降低糊口本錢，也為自己預備了一條開特色餐飲店的退路。

手工制作雜貨鋪

目前，在各大中小城市專賣店、大百貨店大行其道的今天，假如獨出心裁地開一家雜貨鋪，進一批價廉物美的各式各樣手工制作的貨物，不僅能用古色古香的小飾品和手工藝品刺激一部門年輕人對古老和個性的張望，也能勾起一部門中老年人對天然和田園糊口的回憶與遙想。定能在同類行業中出奇制勝，備受消費者的輕睞。對于很多都市人來說，“雜貨鋪”是一個塵封已久的歷史名詞，它讓我們想起了祖輩人日常糊口中的購物場景。

便利店

便利商店與大型超級市場比擬，固然在規模上有些“小兒科”，但因為經營商品以日常糊口用品為主，而且具有營業時間長、利便居民購物的特點，而為越來越多的人所接受。在上海、北京和深圳等地，便利商店發展迅速，有些日營業額可高達萬元以上。便利商店目前還處于起步階段，便利店的市場容量目前在我國還遠未飽和，便利店還有很大的發展空間。種種跡象表明，服務多元化的便利店，即除日常糊口用品的零售外，還兼營其他業務，如洗衣接收、快遞等便民服務項目，將是我國大多數地區下一階段零售業發展的重心，很有發展遠景。

電腦維護

金融危機下，越來越多的家庭與企業暫時削減了購買計劃，對電腦的硬件進級與維護的需要不斷增加。假如有專業技術上風，可提供此方面的專業服務。

創業書籍銷售

在新增的創業者當中，很大一部門是初次創業，缺少相關的知識和經驗，因此對創業所需的書籍和資料存在著不小的需求。適合創業者的書籍主要有以下幾種：營銷類、治理類、技術類、勵志類等。假如貨源充足，可開一家專門的創業書店。

服裝店

服裝批發零售對于資金少的創業者而言，開家服裝零售店以完成原始資金的積累，是邁向成功的第一步。而有一定資金量的創業者，可以開辦小公司，做服裝出產商的銷售代辦，或進入服裝批發市場。投資服裝批發市場有以下幾個上風：批發市場的攤位是固定的，省去了創業者的裝修投資；服裝攤位會萃，客源豐碩，也輕易從其他攤位的同行身上學習經驗，總結教訓。但是競爭是必定存在的，所以銷售壓力大是在批發市場投資攤位的一大難點。

篇3

Y公司最近幾個月的銷售會議，總會討論同一個話題：市場疲軟。

客戶的態度很可怕：愛做不做、無所謂。這正應了銷售總監在培訓中常說的話：談判中最厲害一招，無欲則剛。業務員們說，現在客戶用這一招對付我們，毫無辦法。

這幾乎是所有市場帶來的反饋，月度銷售回款也每況愈下。

其實，公司總經理徐總最明白其中問題。

他一手推行的“廠家門店戰略合作模式”已經為時三年，這種繞開渠道、直插終端的模式，幫助公司達到巔峰之后，問題集中顯現，勢頭急轉直下。

直插終端，換來跑馬圈地

三年前，Y公司開始直接砍掉經銷商，采取直供門店的戰略合作模式，價格抄底，低價沖擊，迅速搶占市場。

當時這樣做的思路具有很強的前瞻性：作為后起品牌，要想勝出，一定要在戰略上戰勝對手。在縣級市場上，對手們已經對經銷商優化了兩三茬，我們再去發展經銷商，只能撿別人扔掉的芝麻，你靠什么超越？

別人做加法，我們就要做乘法。必須以速度沖擊規模，做出產能做出體量，擠掉對手。

“工廠門店戰略合作”，是怎么操作的呢？

Y公司直接砍掉以前經銷商渠道環節，節省出20%的利潤空間；而且還砍掉母嬰店的大半利潤，從原來的40%砍到15%，再抽出了25%的空間。

兩個環節總共擠出來了45%的空間，給誰呢？

直接讓利消費者！

砍掉經銷商，砍掉母嬰店的大半利潤，這生意還做不做了？做，不光要做，還要打破行規地收取門店的保證金來做！

終端客戶們一開始也都瞪大了眼睛：你們是不是瘋了！

終端門店真的能接受嗎？

這種方式真的能達到預想的高速發展嗎？

結果證明，市場是接受的。

下面是業務人員讓店老板乖乖就范的理由：

客戶：你知道我做一款產品要多少利潤嗎？40%，沒有這個點數，咱們不要談了。

業務員的應對如下：

1.以前這地方只有你一家店，不到兩年時間，現在開了八家店。僧多粥少，每個人都吃不飽，都拼命打價格戰，利潤越做越薄，你靠什么打敗其他門店？

2.母嬰店食品量最大的是奶粉，消費者的品牌意識極強。而用品量最大的是尿布，消費者的品牌觀念強嗎？一片試用裝就能搞定一個客戶，消費者的需求無非兩點：質量不錯，價格便宜。我們這里（三、四線城市）的消費者毫無品牌忠誠度，價格決定購買，而品牌雜亂無章。至少我們的產品質量，你是永遠不用懷疑的！

3.我們公司和你的門店遇到的問題是一樣的。沒有更好的賺錢思路，沒有更好的競爭策略，想做大做強幾乎沒有可能。因此我們采取了“工廠戰略門店合作模式”的營銷策略，一個月時間在河南開發合作直供門店300家，有的門店我們單一品牌單月銷量超過了40萬元，是你現在的幾十倍。

怎么做到的？

道理很簡單，我們質量過得去，價格便宜。外面賣25元一包的產品，我們賣12.5元。一件貨12包，我們就可以讓消費者節約150元。

4.您有多少利潤呢？您賺15%。但是，高品質超低價位產品，能為合作門店快速積累人氣，這些新增的會員，才是你真正的寶貴資源。想一想你現在才有多少會員？

而且，你是這個鎮上的獨家，只要別人還是從經銷商手上拿貨，都會被你賣死。同時，你拿了貨以后，我們會派推廣人員協助推廣，二送一，一送一。而別人只能十送一。這個時候，別人店里面的消費者就會到你店里買東西，他們帶來的連帶銷售這筆賬你不難算吧？

你再設想一下，如果你對面的這家門店做了我們的產品，在門口天天做活動，二送一，價格比你低40%，你的同類產品還能賣得動嗎？你店里的會員會不會到對面看看，領一片試用裝或者買幾包，順便再買點奶粉或其他的？

就這樣，先易后難，以點帶面，不到兩年時間，Y公司拓展了1000多家門店。

彼時，當別的企業還在到處發展經銷商的時候，Y企業銷售人員在那里偷笑，因為他們在終端徹底攔截了。

Y企業的零售價，基本上就是其他企業的經銷商的進貨價。低價沖擊，所到之處，把市場沖懵了。很多企業的渠道客戶的銷量都在下滑。

兩年時間里，Y企業實現了數倍增長，市場地位之強勢，快速達到巔峰。

但現在呢？

你搞終端攔截？對手玩反攔截

回到了現實中。兩年多過去了，消費者在變化，市場也發生了變化。

Y公司發展的門店老板發現，自己盡管受益于Y產品，但并沒能像Y公司說的那樣“打敗對面的門店”。

而且，Y公司也快速成了眾矢之的。競品們集中對店老板展開了一次又一次的洗腦。

比如：你賣Y產品只有15%的利潤？你是Y公司的搬運工啊，你房租不要錢啊，員工不要錢啊，我們給你45%的利潤，你一天賣1000元，可以賺450元，你賣Y產品，要賣3000元才能賺這么多啊。

再如：Y產品可以用來吸引眼球，但你開店就是要做高端消費者，有錢人的錢才好賺。所以，買便宜的，可以選Y；買好的，可以選我的。

……

門店老板們的防線很快被攻破。

翻臉不認人的小門店屢見不鮮：客人進店，猛推高毛利產品，Y產品非點名不銷售，只用于帶貨。

當一個產品只能依靠老客戶的點名購買的時候，地位一定是越來越危險了。

現在，伴隨著問題日益暴露，難題越聚越多，模式的短板也變得更清晰了：因為Y價格抄底，沒有任何利潤空間去做導購員提成，沒有空間持續去做買贈拉動，更沒有空間去做有獎陳列……

你玩不起，對手們玩得起。

你當初直插終端，認為成功地把所有的對手攔截于終端之外，而現在你發現，對手還可以反攔截，把你攔截于貨架和導購之外。

都是跳水，別人十米臺跳下來，翻滾姿勢就是漂亮。而我們一米臺跳下去，扭身的空間都沒有，你說怎么跳？

回到Y公司最近幾個月的銷售月會上。

每次的銷售月會都會開展“思想占領銷售”的培訓，培訓內容很明了：為何有的市場疲軟，而有的市場還是在增長的？核心是因為你的客戶被對手占領了思想高地！

培訓課程也是生動有趣的，面對客戶的話術標準化，面對客戶的動作套路化，面對客戶威逼利誘的手段多樣化。

但前線的業務人員一次次沖下市場，一次次敗興而歸，市場疲軟依舊不改。

部分經驗老到的銷售人員、銷售主管人員，普遍心存懷疑――真的是因為我們沒有占領客戶的思想嗎？其他市場的業績增長，真的是因為我們對客戶的大腦的占領水平超越了競品嗎？

小步快跑式改良

三個月過后，一場更高層的銷售戰略會議召開了。幾位高管秉燭夜談，希望在反思中找到突破口。

總經理本人很清楚當前的市場局勢，因為這正是三年前所定的戰略結果。

前期市場定位找準了藍海戰略，公司大張旗鼓快速擴張，但速度制勝帶來的結果是一味求快，根基不深，配套的維護和管理并沒有跟上市場節奏，欲速則不達。

比如，市場管控竄貨沒有發狠嚴抓，團隊人員激增后管控力度減弱，市場推廣和市場維護的工作沒能跟上，導致老客戶死亡率太高。

再如，砍掉經銷商，價格優勢確實出來了，但我們失去了經銷商對終端網點的服務、鋪市及囤貨，造成了當今市場現狀。

一旦我們開拓網點的速度放緩，市場一下也就失去了后勁。品牌成長需要時間，品牌與消費者建立信任度需要時間，市場培育也需要時間。

Y企業在做出上述反思和總結之后，提出了戰略糾偏的新舉措：夯實基礎。

1.推行點線面戰略推廣模式。

新購推廣車20臺，增加市場推廣人員100人，組成推廣小分隊若干，直接進行終端絞殺。

很多門店一場活動能夠賣到六七萬元，推廣小分隊不光是賣貨，還要主動出擊，在小區或鎮上搜集準客戶的電話號碼，預約消費者來參加抽獎、游戲等活動，在賣貨的同時把品牌植入人心。

很多門店老板，在一次推廣活動以后，高興地向業務員反映：新會員又增加了幾十人，真是不得了！

這樣的活動效果也正應了當初幾位高管的設想，高費用的推廣投入，不是一場活動賣多少貨，而是培育市場、宣傳品牌、新增消費者。

推廣活動增強了店老板的忠誠度。道理很明顯，你能幫我致富，我愿意跟隨。同時，此前一些市場上三心二意的客戶，Y企業也展開救治：你不認真賣我產品，我就選擇其他門店合作，而且三臺推廣車在這里做一個星期的推廣，把市場做起來再撤！你要不要嘗嘗苦果？

2.增加新品，新品對網點的補充，也有效制約了客戶對企業的反控。

3.在新市場或者推廣力度衰減的部分區域，導入經銷商模式，彌補網點不足，解決消費者購買不便的困擾。

針對新增的經銷商群體，銷售人員協助下鄉做網點、做推廣，短短3個月，新增的經銷商群體為企業銷量的增長貢獻了不少。

導入經銷商模式，與原有直插終端的模式相融合。這既是Y公司對當前模式的改良和糾偏，也是Y公司今后重點探索的方向之一。

Y公司之所以重新導入經銷商模式，也和其對手B公司有關。

渠道為王的堅持者，也面臨小刀割肉的痛

Y公司最大的競爭對手B公司，它一直堅持“渠道為王”的模式。

B企業在各渠道環節利潤分配合理，扶持經銷商及零售商與廠家共同發展，有嚴格的價格維護體系及客戶管控體系，誰敢破壞體系，就拿誰開刀，不管你做多大。

同時，他們的渠道全部下沉到縣城，網點遍布鄉鎮，每個實力經銷商都配有1到3名廠家駐地業代。一個100萬人口的縣城，他們的網點數要求不低于100家。因此，他們的產品隨處可見、隨手可得。

他們很細心地培育著市場，像一個出色的花匠，小心呵護著花木的成長。陳列、海報、出樣、促銷執行等等，一心一意地做好市場基礎工作。他們的市場維護人員更多，終端掌控能力也很強。

他們的付出得到了回報，經過兩三年時間的市場培養，經銷商數量和零售網點數量不斷隨著版圖的擴容而擴大，銷售規模也在如此滾動。

有一組Y公司和B公司的數據可以對比看看：Y企業年銷售額100萬元以上的客戶，在全國不超過20家，200萬元以上的客戶不超過10家。B企業的200萬元以上的客戶就有100多家。

行業內的新生對手很多，但他們沒有經銷商，似乎就沒有根基，大浪淘沙，行業洗牌時，他們如浮萍，一洗就走。B公司卻定力十足。

B企業的優勢還體現在團隊執行力上面。

新上市的新品，仿佛如一夜春風來，千樹萬樹梨花開一樣，一夜的時間，新品海報就可以貼滿全國的零售網點門前。這是他們的速度。

但隨著時間推移，產品同質化越來越厲害，價格之戰越來越激烈的時候，他們也受到了強烈的沖擊。

一樣的產品，競品比自己低30%，消費者依然傾向于選擇實惠產品；

一些雜牌高額利潤讓他們的經銷商和零售網點也在慢慢變心，他們的產品和Y產品一樣，也面臨著成為“帶貨產品”的待遇；

和Y產品類似，B產品更難降價，能夠擠出來的利潤空間同樣有限，缺少利潤空間同樣缺少操作手法的騰挪空間。

他們同樣是在苦苦堅持，尋找突破口。

他們的買贈力度和推廣力度也在不斷加大，同時還在積極地開發新品，通過新品來阻擊對手，但整體效果并不明顯。

B公司堅持渠道為王，不也是面臨著小刀割肉刀刀痛的結局？所以，Y公司決定，不會放棄自己的直插終端的模式，也不會像B公司那樣全部走經銷商模式，而是嘗試著讓二者融合。

快跑，需要增長結構保駕！

點評人：段文智

如何增長？如何高速增長？這是每個營銷管理者面對的首要問題。

渠道、促銷和產品是拉動增長的三駕馬車，其中渠道和促銷是最容易在短期內被政策影響的。但日益明顯的現實是，單純靠渠道和促銷的增長格局，也就是靠資源投放的擴張性增長，不可能成為無限期拉動企業增長的動力。

渠道操作，不論是直插終端（Y公司），還是渠道為王（B公司），增長均受到兩方面夾擊：一是渠道利潤分配越來越困難，隨著競爭越來越激烈，價格或者抄底，或者被透明，渠道環節吞噬了大把的真金白銀，而一旦資源少了，養活渠道和企業大批人馬就會成為問題；二是掙錢越來越困難，因為利潤越來越薄且競爭激烈。這必然意味著，在經濟低迷時，企業的增長模式必須升級。

增長模式怎樣升級？

很多企業開出的藥方是，增加網點開拓和推廣力度，以及渠道基礎建設。但這是建立在渠道還有較大空間的預期之上的。事實上，隨著渠道紅利的減少，許多品牌正面臨著渠道開發接近瓶頸的問題。

于是，許多行業的生存關鍵就是不斷地去尋找新客戶，并保持住新客戶的使用率，以及老客戶的口碑介紹。如果不注重客戶體驗，只在價格上動手，恐怕會逼走很大一部分顧客。

在嬰童行業，消費者更注重的是性價比、品牌、體驗和口碑效應，而不是單純的價格折扣，以及依賴渠道去吆喝。

而過分依賴“開拓渠道去保障增長”的方式，只會扭曲了增長結構。這種扭曲的一個集中體現就是，增長極度地依賴資源比拼，否則就難以為繼。

這正是Y、B公司的困境。價格抄底，經銷商、零售終端不買賬，為扭轉頹勢，上推廣車和推廣隊伍，這不僅會導致推廣和服務隊伍快速膨脹，而且推廣效果也會逐步下滑，在門店前很快就會失去吸引力。

最可怕的是，為了增長，還得不斷加強這種扭曲了的增長模式。可以想象，資源拼不起的那一天，就是掉的那一天。

因此，升級的增長結構應當包括：產品結構調整，渠道成員合作關系的調整，加強顧客品牌黏性的高效結合。總之，是可以帶來持續增長的方向。

一、產品結構調整要有層次感

1.產品群內部功能定位，有高毛利產品，也有價格抄底產品，并選擇幾種高毛利產品作為戰略重點，培養成高端產品，以提成、返點等方式激勵渠道成員和企業一線人員，養活渠道和營銷人員，用低毛利產品去狙擊對手，去沖擊市場，而不是全線底價操作。

2.產品內部推廣要有層次，什么產品可以特價，什么產品可以綁贈卻不可以動價格，哪些產品可以聯合推廣，等等。

3.比如還可以開拓子品牌，進行價位、促銷、渠道的有效區隔。

二、渠道調整，可以變“經銷商制”為“聯合經銷”

在品牌多、產品同質化嚴重的今天（在互聯網時代，即便品牌集中度極高的行業，依然有打著新模式的新創品牌突如其來），沒有掌控籌碼，模式再好，資源再多，到頭來也不是你的。或許無力于改變全渠道的合作模式，但在核心區域的核心門店推行互持股權，也不是不可能的。

三、加強顧客黏性

拿嬰童行業來說，可選擇部分基礎好的門店，通過陳列、產品知識、育嬰講座等加強顧客體驗，同時可以通過邀請老師，舉辦會議營銷，而不是價格直接抄底。終端面對企業擁有話語權，但終端的話語權掌握在誰手里？掌握在顧客手中。

在縣級市場上，對手們已經對經銷商優化了兩三茬，我們再去發展經銷商，只能撿別人扔掉的芝麻，你靠什么超越？

別人做加法，我們就要做乘法。必須以速度沖擊規模，做出產能做出體量，擠掉對手。

篇4

遍地開花的寶寶店挑起的亂價行為自然是千夫所指，但傳統市場又對寶寶店專業的母嬰銷售服務搶走越來越多的顧客忌羨不已，而廠家本以為找到與超市抗衡的新渠道，卻突然間發現寶寶店再也沒有壁壘，任何品牌都可以憑借高利潤輕易進入并搶走自己的份額，同時又果斷拿在當地建立起市場基礎的老品牌以近乎出廠價的超低價大肆砸價搶客源，肆意竄貨，短時間內毀掉廠家多年建立的市場秩序，導致寶寶店和傳統渠道銷量雙雙下滑；以徐州地區某一線品牌一重點縣級市場為例，4、5月份市場淡季尚能月銷四五十萬元，向寶寶店全面鋪貨后到了10、11月份市場旺季經銷商卻銷不到20萬元。做銷售的都清楚，廠家要銷量很容易，有一個能夠持續產生銷量的市場需要付出艱辛努力來維護提升。對于寶寶店渠道，不做當然是違背市場規律也不可能，那么該怎樣做才能既開拓寶寶店渠道，又整體提升市場銷量呢？首先通過與傳統渠道的比較分析一下寶寶店的性質：

老板 價格 專業服務 顧客關系管理 采購渠道

傳統渠道 年齡偏大，文化素質低，脫離年輕一代消費群。 靈活，低價銷售。 差 初級的手抄本式管理。 靈活

超市 專業的職業經理管理，緊扣消費潮流。 相對穩定，高價銷售。 缺乏 須通過廠家促銷。 相對穩定，通過采購合同向固定供應商采購。

寶寶店 普遍年輕，有一定文化素質，善于做年輕人的生意。 靈活，低價銷售。 好 自有CRM數據庫系統，實現信息化管理。 靈活采購，采購合同往往不具備約束力。

由此可以看出，寶寶店其實就是超市和傳統渠道的一個“雜交品種”，具備天生的優勢。并由此總結出事關廠家市場操作的寶寶店渠道特征：

1、老板“身出名門”，素質和業務技能高，要求廠家業務具備更高的業務談判能力。

與傳統夫妻老婆店土生土長的小老板相比，寶寶店老板基本上來自原各級廠家業務人員甚至促銷員，大小超市的采購經理或其他經營人員，很顯然，這些人變身為寶寶店老板后自然對廠家銷售政策及市場操作方式了若指掌，洞悉地區內及周邊各種供貨渠道，伺機獵取最低價貨源。因此，缺乏訓練的廠家業務和經銷商如果還用對付傳統渠道的老一套方法來與“身出名門”的寶寶店老板來談判，無非班門弄斧，各種銷售政策被其一股腦的掏光，還得眼睜睜的看其明著或暗著大肆串貨，將區域價格體系砸的一塌糊涂，結果是興高采烈撲上來，灰頭土臉敗下去，留下一個爛攤子。

2、在經營上“”，使廠家各個擊破的“制勝法寶”突然間失靈。

寶寶店在經營形態上分地區或全國連鎖直營店，地區或全國連鎖加盟店，個體單店，由于寶寶店靈活的經營方式，前者發展遲緩，后兩者是市場主流；因此寶寶店在經營上是“”，對于各品牌價格、銷售費用、促銷資源等信息相互聯通，即使個體寶寶店，也因其老板原有的廣泛業務關系和采購渠道關系相互串聯在一起；廠家業務對A鄉鎮一家寶寶店談判一項銷售推廣政策，到了相隔上百公里的B鄉鎮寶寶店，還沒談人家已經知道了，并以自己銷量比別人大要挾更大的銷售推廣政策，回頭可能A鄉鎮的寶寶店又不干了，使廠家業務疲于奔命，事倍功半。

3、在采購渠道上，寶寶店以日用百貨為主的采購渠道與傳統終端食品部門的采購渠道迥異，使得傳統經銷商失去對寶寶店渠道的掌控力。

傳統終端對于食品的采購需求在其經營中占據最大比重，而奶粉只是其相對重要的一部分，傳統渠道下的經銷商往往經銷各類食品、飲料和奶粉，對一家門店供應數個品牌的食品，因此經銷商對傳統終端的客情長期穩定并且能夠通過集中供應制衡終端；寶寶店以經營孕嬰日用百貨為主，除奶粉等嬰幼兒輔食外幾乎不賣其他食品，因此寶寶店的采購具備以下兩個重要特征：

（1）寶寶店日用百貨的采購以批發市場為主，客觀上為寶寶店提供了順帶的串貨機會；

（2）傳統食品經銷商與寶寶店客情關系較少，對其基本無制衡力。

4、寶寶店獨占顧客資料，而傳統渠道可以和廠家共享客戶資料從而阻止顧客流失。

在傳統渠道操作中，傳統終端不具備顧客關系管理能力，廠家通過設置專職或者流動促銷參與對顧客的直接維護，從而累積老客戶、攔截新客戶，具備掌握顧客流向的能力；而寶寶店的奶粉顧客同時也是其店內其他所有商品的顧客，因此寶寶店決不允許廠家掌握其顧客資料，并運用其CRM系統實現對顧客的管理。所以，按照傳統方式對寶寶店上專職促銷或者流動促銷基本不起任何作用，避免不了顧客被任意轉換到高毛利品牌。

當超市渠道興起時，如大浪淘沙般淘汰批發市場，而今寶寶店渠道興起，又是對市場的一次變革，適者生存的自然法則永遠正確，正確認識寶寶店渠道在市場中的作用并且具備操作能力的老牌廠家才能繼續在市場中生存，新興品牌也能夠順勢而起，奪取市場。寶寶店渠道即統一存在于整體市場中，又要用“獨特”方式來操作，根據寶寶店的渠道特征以及在整個市場中的地位，通過以下途徑來進行操作：

1、寶寶店渠道與傳統超市渠道的統一管理

寶寶店渠道是整個市場中的一部分，不可能取代超市等其他渠道的作用，兩者在市場中的作用對比如下：

市場份額 廠家掌控力 供貨渠道 新品進入 銷量起伏

寶寶店 上升 弱 隨意 易 大

超市 下降 強 穩定 難 小

首先必須正確認識寶寶店渠道在整體市場中的地位和作用，才能制定出操作寶寶店渠道的策略并給予相應銷售資源。某廠家對寶寶店渠道從原銷售渠道中獨立進行管理，結果傳統渠道投入費用劇增而不見銷量增長，費用投入的目的只是為了拉回自有客戶，并且相互之間進行惡性砸價，所到之處價格體系一塌糊涂，串貨橫飛，整體市場滑坡。兩者關系管理做到以下三點：

（1）寶寶店渠道與超市渠道供貨渠道必須統一，即一個地區只能有一個經銷商對轄區內寶寶店和其他終端統一供貨。貨出異門必然使用費用進行惡性競爭，相互砸價，砸價的結果是失去利潤的終端轉向經銷競爭品牌，借用康師傅的行話，把一只蛤蟆攥出尿來。

（2）寶寶店渠道業務要求特殊，可以獨立配備業務人員，但地區主管必須統一管理寶寶店業代和超市業代，不允許寶寶店業代越級匯報，即銷售團隊統一管理。

（3）價格體系及推廣政策統一，兩者統一并非指所有東西完全一樣，而是不能過于懸殊和不同步，引起顧客流動性損失。在整體統一下，完全可以根據兩者特征分別制定有特色的推廣活動來擴大顧客群。

總之，就兩者關系，打一個比喻，寶寶店就像是情人，整體市場好時會和廠家站在一起，整體市場變壞就馬上轉投他人懷抱。

2、 重整業務結構，針對寶寶店渠道培訓提升團隊銷售技能。

寶寶店渠道銷售業務的特殊性要求重新規劃城市業務結構，以適應渠道變革并提升銷售業績。

(1)對地級市區寶寶店及其在下縣連鎖機構設置寶寶店業務代表進行單獨管理及協調其附屬連鎖門店；

(2)針對寶寶店業務特征及銷售政策和市場推廣方案對寶寶店業務代表進行案例式培訓，以高手對戰“身出名門”的寶寶店老板；

3、寶寶店政策的制定原則

制定寶寶店政策首要考慮就是維護價格體系，政策不能淪為價格戰的工具，講求對銷售的促進作用和對市場秩序的穩定。

（1）寶寶店政策制定要求具備短期刺激政策與中長期刺激政策，并列入預算；

（2）主體政策與渠道促銷政策必須協調，主體政策以年度為單位穩定并且以12%為最高限，平時輔以渠道促銷政策刺激主推；

（3）寶寶店銷售政策制定講求在“小空間”內使老板-店長-主店員-導購等銷售鏈條人員整體發揮作用。

4、與寶寶店聯合為原則進行市場推廣，事半功倍。

奶粉消費者與寶寶店顧客的幾乎完全統一和寶寶店對顧客資料的“保密”要求廠家在進行市場推廣時必須與寶寶店進行聯合，方能事半功倍。

（1）促銷排期安排與寶寶店促銷排期保持一致，取得最高的顧客接受率；

（2）在促銷方式選擇上要適合寶寶店需求，減少使用促銷品，買一箱奶粉送一個童車的促銷在超市可以，但在寶寶店就是搶人家的生意，絕對不起效果；促銷方式選擇上在不損害寶寶店銷售利益的前提下以維持消費者持續購買為主，店內積分、有獎搶購、小票兌店內獎等方式皆可探索運用；

（3）店內促銷人員采取內聘方式進行選擇為好，寶寶店實現有效銷售必須注重店長與促銷人員的作用，實現利益鏈條的實際銷售推進作用。

5、針對寶寶店的“串聯”性質，對政策制定和市場推廣上要求同類門店共同水平，在城市整體業務規劃前提下制定寶寶店業務計劃，業務代表在談判中進退有據，掌控有力。

篇5

1985年踏入中國的亨氏萬萬沒想到，7年后在杭州誕生的貝因美成為它獨霸中國市場的終結者，在經過十幾年市場較量后，現在，這個跨國巨頭最終讓出了一度壟斷中國嬰童米粉市場的頭把交椅。更讓亨氏不服氣的是，面對自己把戰略觸角伸到嬰童奶粉市場卻鎩羽而歸的敗局，貝因美在奶粉品類里創造出了年市場增量超過70％――6倍于嬰童奶粉行業市場年增量的市場奇跡。這個奇跡一度讓某嬰童奶粉第一陣營外資品牌的負責人感嘆，中國崛起的不僅僅是中國的市場，還包括屬于他們自己的民族品牌。

2007年貝因美跨過了30億市場營收門檻，用當家人謝宏話說，先不提貝因美提升國家未來人力資本上取得的成績，僅稅收貢獻就超過當前許多上市公司。能取得今天的成就，得益于謝宏書香門第的家庭背景所養成辯證看問題的習慣。“失敗是成功之母，成功是失敗之父”不僅是謝宏個人的口頭禪，這種融入了對事物變化中優劣勢轉換的辯證觀察，更明晰了謝宏成功解決問題的思考路徑。

貝因美命名就很好地體現了基于辯證的大局觀。上世紀90年代初，當時還身為大學老師的謝宏敏銳覺察到中國嬰幼市場巨大空間和消費潛能，雖然起家的嬰童米粉承載了謝宏當時的“遠大夢想”，但謝宏在品牌命名上體現出超越嬰童米粉屬性本身、立足全球嬰童行業的恢宏遠景。謝宏說：“我采取的是先取英文名、再取中文名的程序，我的產品，一開始就做出了國際化的定位。”于是，“BEINGMATE”這樣一個英文名首先誕生，含義是“生命伴侶”，經過反復考慮，貝因美音譯名終于被確定，寓意為“寶貝因愛而美”，存在主義色彩強烈的品牌名涵義溫馨可親。

對比之下無論是米粉領域的亨氏，還是奶粉領域惠氏與雀巢都不具備聯想性。就品牌底蘊而言，貝因美更容易被目標消費者接受。更為重要的是，貝因美從品牌戰略定位上就體現出對母嬰事業的專注，與制藥等多元化背景涉足該領域的品牌名稱相比，嬰童概念成功占位讓貝因美的專業感更加令人信服。

1992年創業之初的貝因美，剛涉足米粉市場就面臨挑戰，亨氏幾乎壟斷所有的嬰幼兒米粉市場，雀巢米粉則占滿其余不多的市場空白，面對幾乎不給貝因美留下任何空間的鐵板市場，謝宏則通過充滿辯證的商業智慧，捕捉到中國寶寶更深層次的營養需求，通過在產品設定、市場推廣等環節不斷突破，開創出屬于自己的市場機會。

打造產品卓越品質是貝因美首席育嬰專家謝宏創業做的第一件事，對中國寶寶營養需求悉心研究配方，加上德國合作方共同努力，為貝因美米粉贏得了如潮的試用好評。面對當時米粉市場亨氏、雀巢打出的“嬰兒營養專家”、“嬰兒食品專家”資歷牌，謝宏則以簡單有力的“專為中國寶寶設計”迎面破局，通過市場再定位，謝宏顛覆了之前由跨國公司主導的游戲規則。市場機會點捕捉，就在于謝宏當時對中外寶寶先天遺傳因素和飲食習慣差異的獨到觀察――像亨氏與雀巢的米粉以本國寶寶體質為出發點的營養設計，不一定適合中國寶寶的需要。

通過占位本土適應性標準進行的產品區隔，貝因美劃出更廣闊的新市場空間。自此貝因美清晰設定起步期的市場戰略模式，它決定了貝因美不會亦步亦趨、生搬硬套外資品牌的市場營運模式，而是構建了自己品牌獨特競爭方式：貝因美米粉不僅質量上能與跨國品牌相媲美，適合中國寶寶體質的營養關懷將更受歡迎。

在構筑起產品競爭優勢的基礎上，謝宏開始著手差異化營銷策略布局――使產品更有力深入到目標消費者中。在渠道選擇上，貝因美通過在富裕的二、三線市場起步，迂回反制動搖國際巨頭在一線市場的傳統優勢，并利用跨國公司市場反饋機制遲緩的弱項，不斷推出新品組合快速出擊。“星星之火，快速燎原”，面對貝因美在短時間內不斷創新的市場手段，疲于奔命的國際對手們只能眼睜睜看著貝因美市場份額日趨上升。

到1995年年底，當時還不算起眼的貝因美成為亨氏中國市場年度報告中“第一號對手”。2005年13歲的貝因美銷售額突破10億元大關，同時在全國嬰童米粉市場它以第一名的份額打敗了時年邁入136歲的跨國對手亨氏。也正是憑借謝宏善于思辨的商業智慧，保障了貝因美以超常規發展快速度過了起步階段。對謝宏來說，成為米粉市場領導者奠定了貝因美立足嬰童業的產業基石。審視起步之初在嬰童米粉市場確立了競爭優勢的貝因美，許多成功特質與吉姆?柯林斯著作中《從優秀到卓越》評判優秀企業的標準驚人等同。而創業初期就樹立起“人小思想大”的企業犀利作風，更為日后不斷創造的“貝因美奇跡”提供了有力的精神引導。

系統化占局

做到總量在十幾個億嬰童米粉的市場冠軍，對貝因美來說只是萬里第一步，要在廣闊的嬰童產業有更大作為，接下來必需要成為當前總量在兩百億元的嬰童奶粉領域的領導品牌。上海聯縱智達營銷咨詢公司首席顧問何慕對此打了個比方，如果把做嬰童米粉比成賣自行車的話，那么做嬰童奶粉絕對是賣轎車。這位有著多年乳業經驗的專家特別強調，在中高端嬰童奶粉市場，產業鏈整合完整的外資品牌比較容易披著權威外衣，依托基于嬰童奶粉市場特性的體系化營銷優勢，強勢卡位0-6個月寶寶最重要的首段奶粉領域，利用許多中國人不成熟的消費習慣，調教出一大批偏執的“崇洋”消費者。尤其在高端嬰童奶粉市場，外資品牌市場份額甚至超過90％，民族品牌越往高走。面對的市場挑戰越呈幾何倍數增長――專業與品牌在這個行業領域的特殊性讓很多新進入者無功而返。如一度在中國營銷界創下不少奇跡的蒙牛，盡管在2年前聯手丹麥阿拉福茲，但共同推出的美蕾茲卻一直難有大的作為，當前市場份額離牛根生制定的嬰童奶粉市場10％份額的目標相去甚遠。

縱觀嬰童奶粉的三個世界，處在第一世界陣營的是以惠氏、美贊臣為首的外資品牌，它們依托藥廠的制造優勢，通過游說醫生、醫務講座與數據庫營銷進行醫務推廣，被達能以123億歐元收購的多美滋除醫務推廣外，傳統營銷領域也斬獲頗豐。嬰童奶粉第二世界陣營基本還是雀巢、美素等外資品牌唱主角，雖然新崛起國產品牌圣元通過聘請靈獅、電通、實力媒體等多家專業市場雇傭軍，在長江以北的嬰童奶粉市場一度代表民族品牌與“狼”共舞，但個案不具備普遍意義。而在嬰童奶粉品牌魚龍混雜的第三世界，基本是國產品牌天下，這些以三鹿、伊利、完達山為首的本土奶業品牌，盡管大都沒有在一線城市與外資品牌叫板的實力，但憑借低成本奶源等資源優勢，它們通過走傳統快銷品的大流通路子，在消費要求不高的區域性二、三級市場站穩腳跟，但它們的未來充滿變數。華南國際市場研究公司食品行業研究員指出，隨著消費者的消費水平提高與消費態度不斷成熟，嬰童奶粉市場將提前迎來行業洗牌，未來市場格局將呈馬太效應：3-5年內行業將

只保留5-10個品牌，局部市場將只有3-5個品牌。

把握思維基于存在的本原，進入嬰童奶粉市場第一步，謝宏選擇進可攻、退可守的區域市場來試水了解嬰童奶粉市場特性。研發生產出品質上足以叫板外資品牌的奶粉后，貝因美巧妙推出“中國寶寶第二餐”的市場訴求，加上貝因美品牌背書的嬰童業占位、針對媽媽實際需求的袋裝奶粉設計、率先在本土陣營中推出“DHA+AA”賣點……一系列市場突破讓貝因美交出了一份漂亮的成績單：2003年7月由《母嬰世界》獨立開展的“嬰兒奶粉十大媽媽滿意品牌”調查表明，貝因美品牌滿意度位居調查范圍內高檔奶粉及國產奶粉中的第一位。在同年的浙江嬰童奶粉市場，貝因美奶粉銷售額超過美贊臣，在區域市場進入所有嬰童奶粉品牌前三甲。

2007年中國GDP總量接近德國位居世界第四。不斷上升的消費水平與中國特有的獨生子女政策，占位以外資品牌為主的高端陣地成為貝因美戰略的必然選擇。在貝因美蓄勢占位全國嬰童奶粉第一世界陣營前，它用積極主動的進攻來探索并把握住行業內在規律――即在專業、科學與權威三個環節精準滿足媽媽喂養寶寶的需要。正確地認識現實，才能正確反映現實。謝宏非常清楚：如果不在奶粉領域建立起針對自身特點的全國性戰略競爭優勢，就只能淪為孤芳自賞的區域品牌。籌全局者定乾坤，這位貝因美當家人通過接下來的對產品與市場兩大領域的系統占位布局，淋漓盡致揮灑出哲學與商業結合的藝術手筆。

產品系統占位方面，謝宏從產品生產角度就融入了對貝因美戰略目標的思考，他指出：“隨著中國加入WTO，中國產業競爭的特點是國際競爭國內化。貝因美以永續發展為根本戰略，謀求企業可持續地超常規發展。貝因美把2010年實現總營收100億元作為奮斗目標，并設置了‘倒計時制’。如今我們在安達、敦化、宜昌等地興建產品生產基地，正是順應了中國正在由世界工廠向世界市場轉移的戰略趨勢。對中國企業來說，搶占本土市場比走出去更重要。日益開放的中國市場不僅加快了中國融入世界經濟體系的步伐，而且將直接影響到全球要素的流向和布局，未來如果能做到中國市場領導者，就一定能夠成為全球市場領導者，能否搶占中國市場直接影響到未來全球市場地位。”

謝宏并沒有回避中高端奶粉市場中跨國對手們的競爭優勢。貝因美進軍高端奶粉陣營的第一步就是走國際化路線，使產品品質和標準達到國際最高的水平。在產品工藝上，貝因美聯手全球乳業工藝巨頭瑞典利樂公司，總投資15億元打造出當前世界上最先進配方奶粉生產線，完全基于嬰幼兒稚嫩體質對奶粉品質的特殊要求，通過均質配方營養素后的鮮奶，直接進行一次性噴霧，不僅精準保留營養成分，還有效降低奶粉“燥性”，減少寶寶常見的“便秘”、“口臭”等上火現象。

強化產業鏈的競爭實力是貝因美占位高端奶粉陣營的第二步。貝因美占位全球公認的北緯45度奶源帶，先后在有“中國奶牛之鄉”之稱的黑龍江安達與內蒙古呼倫貝爾搶灘投資奶源建設，在價值鏈首端建立起強大的競爭優勢。

第三步就是繼續弘揚“專為中國寶寶設計”的營養主張，并于2007年在上海建立首家中國母乳研究中心，旗下的兩款高端奶粉產品冠軍寶貝奶粉與愛+奶粉，配方均根據中國母乳營養配比精心設計。上海兒童醫學中心的吳圣楣教授是中國母乳研究權威，她強調因為各個國家人種基因和膳食結構的不同，母乳會有一定程度差異，國外嬰幼兒配方奶粉針對本國寶寶的體質研制，比較適合本國嬰幼兒生長發育，這也是導致雀巢碘超標事故的最大原因。因此最適合中國寶寶奶粉的營養一定要具備“中國母乳特色”。憑借奶源優越性、工藝先進性與配方科學性這三張王牌，貝因美奶粉在產品層面打造出與外資品牌分庭抗禮的實力。

宏觀與微觀的統一，在貝因美奶粉市場系統占位中得到很好體現。謝宏認為品牌獨特性在于產品品質使顧客形成對品牌的看法。只有把產品作為平臺，品牌才有生存的根基和發展的潛力。要成為行業領導品牌，對外資品牌情緒化對抗是沒有用的，盲目標榜愛國的或民族的也于事無補。產品對最高標準的系統占位，才是貝因美成就行業領導品牌的有力保障。

商業領域的哲學一樣是精神與物質互相作用，雖然國際對手在物質層面有頗能迷惑人的老資格，但在精神層面的建樹卻乏善可陳。貝因美發現許多中國家長因為缺乏育兒知識方面的科學指導，不能真正地判斷什么樣的奶粉是孩子所需要的，從而影響了孩子的成長。而這對貝因美來說既是機遇也是責任，于是謝宏獨辟蹊徑地創立了成功生養教理論，以此為核心指導先后出版了《育嬰指南》、《嬰幼兒營養與科學喂養》等共19部著作，其中《造就冠軍寶貝》一書成為貝因美成功生養教理論的應用手冊。在倡導優生層面，就是要生一個健康聰明的寶寶，謝宏提出了生命孕育過程質量可由父母控制的觀點。在倡導優育層面提出“斷奶期革命”理念，以“成長不能再來一次，科學喂養事關一生健康”為宗旨，本著科學嚴謹、認真負責的民族情感和精神，針對中國寶寶的體質開發包括奶粉在內的系列嬰幼兒食品。在倡導優教層面，則運用“意識發生論”指導教育，幫助寶寶成功過渡到早教的關鍵期。

成功生養教的理論核心，源自謝宏在人生觀、整體觀和發展觀三個層面培養寶寶的體能，智能與人格素養，強調對寶寶愛而不寵，系統全面對寶寶進行科學早教。同時貝因美被謝宏設定為在成功生養教理論指導下的“育嬰專家”，從精神層面占領市場意識形態的制高點，率先把貝因美的育嬰工作提升到前所未有的社會高度，“成功生養教的推廣不僅關系個體獲得成功人生，更關系到家庭幸福，乃至我們民族前途與未來，是貝因美一項任重而道遠的事業”。

在其他奶粉品牌都將重金砸在各種制造概念的廣告宣傳上時，貝因美將“育嬰專家”的關愛撒向社會大眾，為了讓成功生養教理論更系統地占位市場，貝因美啟動“育嬰”，“愛嬰”，“親母”三大工程。其中育嬰工程為消費者提供較為完整的科學育嬰指導，1995年貝因美首次開通免費咨詢電話，無償對外發放《嬰幼兒喂養手冊》1000萬份，撰寫并編輯出版中國第一批成功學育嬰專著。在全國建立咨詢中心，聘請知名兒科醫生培訓貝因美母嬰顧問，同時開通專線免費為消費者提供育嬰咨詢服務；貝因美還籌建了超過600萬用戶的數據庫，及時了解與滿足他們的育嬰需求。貝因美的愛嬰工程主要針對特殊困難的嬰幼兒家庭給予幫助，比如開創首個多胞胎之家，長期贊助3胞胎及以上的多胞胎家庭、設立貝因美母嬰關愛基金等。親母工程以關愛母親為主題，通過母愛總動員向社會倡導和諧親子關系，弘揚偉大母愛精神，同時還選擇云南多家高校資助貧困女大學生，對貝因美來說女大學生不僅是未來建設者，更擔負著未來母親的使命，關愛女大學生，便是關注民族未

來的希望。

貝因美育嬰工程中有一個群體性早教活動已成為中國母嬰世界的傳奇，那就是連續舉辦三年的貝因美冠軍寶貝總動員，在貝因美成功生養教理念里，每個寶寶都有自己的天生我才，只有培育不出天才的父母，沒有不能成為天才的寶寶，而寶寶潛在天賦必須在一個開放互動的環境里，通過針對父母的親職教育與針對寶寶的親子教育，才能被有效激發出來。當前的獨生子女政策讓很多寶寶在封閉環境里長大，這對寶寶成長十分不利，社會也缺乏一個開放、科學的早教平臺來讓寶寶健康成長。

因此在2006年冠軍寶貝總動員起步時，就立足于營造互動式親子交流平臺，通過情感溝通的方式挖掘寶寶潛在天賦，活動開辦至今廣受年輕父母和寶寶的歡迎――2008年，貝因美開創出的這項融寶寶身體開發、智力啟蒙與人格培養的早教活動，將在全國舉辦史無前例的10000場，最大限度滿足年輕父母與寶寶的早教需要。這場育嬰工程中的全國性早教運動，短短三年內迅速為貝因美積累了總數超過百萬的VIP會員。對秉承“成功人生、從小培養”信念的貝因美來說，通過推廣科學早教的育嬰工程，同時以提升人口素質的努力吹響大國崛起的號角。

通過三大工程的推進，貝因美不斷加深與各地婦幼組織的聯手合作，不僅讓充滿愛心的企業公益善舉進一步擴大企業的社會影響，同時整個社會正面認可，也讓貝因美產品比外資品牌更廣泛而深入地覆蓋母嬰需求鏈。這種面向整個社會的“情感+專業”式經營。讓扛起公益職責大旗的貝因美站在了社會道德高位上，也樹立了貝因美肩負中國未來使命的正面形象。

面向母嬰消費者系統全面的專業服務，為貝因美贏得了廣泛的社會信賴，很多人已經把貝因美看成可以信任的專業育嬰專家。貝因美建立的廣泛、深入與持久的社會效益，也順利地轉化成更廣泛、更深入與更持久的經濟效益，讓貝因美奶粉的市場推廣工作變得更加事半功倍。現在許多人提起美贊臣、多美滋，惠氏、圣元、雅士利等時，會自然而然地把它們等同于“奶粉”；在提及伊利時，人們首先想到液態奶，然后才可能聯想到奶粉；而提及貝因美，人們立刻聯想到“育嬰專家”，從孕前，懷孕、寶寶生育、養育、教育等，貝因美提供的是一個完整的專業解決方案。如果說，進軍奶粉市場之前，貝因美是一個強大的產品品牌的話，進軍奶粉市場之后，貝因美則成功升級為嬰幼食品的“品類品牌”。

由謝宏革命性開創出來的成功生養教理論體系，成為貝因美文化以及經營哲學的理論支持點。成功生養教理論不斷完善與推廣，將使貝因美“打造偉大企業”、貝因美人“追求成功人生”的樂觀遠景都在未來成為可能。貝因美成長曲線是一條所有角度都在45度以上，一直向上攀升的曲線，從根本上講能成就貝因美超常規發展的曲線，正是倡導和踐行“成功生養教”所取得的豐碩回報。憑借成功生養教建立起來的核心競爭力，將保障貝因美在高端奶粉第一陣營中占據主動。

在嬰童奶粉領域不斷取得的成功，得益于謝宏自身對行業本質的認識以及對外部環境規律的洞悉，把握住比市場更大更系統的范疇――社會。企業是社會的企業，市場是社會的市場，外資品牌的階段性優勢哪怕再強大，也必然受制于社會的力量，本土企業只要能形成符合社會整體認可的利益取向，甚至可以正面引導社會的價值評判，那么，借社會醞釀的“勢”就能獲得博弈外資品牌的不斷升級的成長實力。

前瞻性贏局

成功生養教理念讓貝因美的品牌范疇不再局限于早先的嬰幼兒食品范疇，而是擴大到整個嬰幼兒產業，2007年完成了支撐100億目標產業和國際供應鏈布局的貝因美開始啟動新的品牌戰略，謝宏開始大膽實施“同心多元化”的發展方向，一個更大概念的嬰童王國在謝宏的戰略構想中呼之欲出：貝因美將是一個以0-6歲嬰童以及孕婦為服務目標，綜合開展親子早教，母嬰服務，專業制造、物流配送，渠道運營、品牌運營、銷售等多方位經營業務，將貝因美打造成為中國最大，國際一流的孕嬰童行業的綜合運營商。

目前貝因美已經在嬰童用品、嬰童連鎖加盟領域都取得了不錯成績，2008年3月8日在北京開張的貝因美嬰童生活館全球概念店，更體現出貝因美在零售領域創新性突破：北京概念店也是全球最大嬰童店之一，經營范圍囊括0-6歲嬰幼兒的衣、食，居，行、玩、教、樂等上萬種國際國內知名品牌商品，以貝因美的“成功生養教”理念為基礎，為寶寶和媽媽提供玩教一體的一站式服務，此舉贏得了國際同行的一致好評。這是繼2003年杭州開設貝因美嬰童生活全球實驗店之后，貝因美引領中國嬰童業發展的又一關鍵布局，這種貫徹貝因美理念的嬰童店將陸續登陸上海等經濟發達城市。

當前中國嬰童產品市場正以年增長率50％速度迅速發展，嬰童行業正當仁不讓地成為中國朝陽產業。在未來3至5年將是中國嬰童行業發展黃金機會期。屆時中國處于人口出生高峰，人口數量的增長、社會經濟的發展以及科學育兒方法的普及，使人們對嬰童產品消費不斷升級，讓嬰童產業呈現良好發展前景。有關統計資料顯示：中國目前是僅次于美國的全球第二大嬰幼兒產品消費大國，嬰童行業市場規模在5000億元人民幣。謝宏總結了當前中國嬰童產業發展的五大趨勢：第一是各嬰童行業主導品牌市場份額的不斷集中；第二是高品質、高價值消費追求帶動的高消費趨勢；第三是市場規模急速擴大，嬰童市場世界化的趨勢；第四是中國嬰童產業的整合趨勢；第五是嬰童產品“世界工廠”化的趨勢。

如何把握嬰童產業發展機會，讓業內盡快建立起行業規范，競合發展，共享渠道資源、顧客資源，解決人力資源問題，克服規模化與專業化的矛盾，實現價值鏈接與有效分工聯合，保障行業良性健康發展等一系列的思考，開始讓謝宏為貝因美籌劃更大的贏局。謝宏指出：“從產業發展規律角度看，一個產業形成良性發展，需要市場、資本、人才、技術以及行業規范等相關配套，各種產業要素要集聚。首先是市場，然后是資本，再次需要相關的人才尤其是精英人才，還要有技術與行業經驗的積累以及行業規范。從全球化的背景下看杭州的嬰童產業發展，我們已經看到了很好的傾向。”

為了將杭州打造成嬰童、動漫，文教、旅游四大產業鏈接的重要平臺，杭州市政府開始把嬰童產業列入“十大特色潛力產業”來規劃和發展，辦好交易和交流平臺，建設重點項目推進產業集聚，上層建筑的實際努力，表明杭州已經正式奏響了“國際嬰童之都”的序曲。

為了逐步推進國際嬰童企業向杭州轉移，謝宏為國際嬰童產業博覽會、國際嬰童游樂城、國際婦幼嬰童產業基地、國際嬰童產業營運中心這四大項目正不斷投入，其中貝因美在杭州市錢江開發區構建的“杭州國際嬰童產業營運中心”，已有美國恩沛力特實驗室、香港華興玩具等多家企業入駐。隨著這四大支點自身的不斷夯實，杭州成為“國際嬰童之都”的目標將指日可待。

如果說系統占位來自謝宏基于全局把控的大視野，那么立足全球對整個嬰童產業鏈的前瞻性布局，則體現出貝因美當家人“謀萬世者贏未來”的戰略預見貝因美只要成為中國新型嬰童行業經濟的先導者，領跑者和推動者，那么作為游戲規則與行業標準的制定人，貝因美未來在嬰童業的領導品牌地位將不可撼動。

篇6

新世紀盡管才剛剛開始十年，在中國化妝品店的本輪競賽上許多沖在前方的選手似乎已經聽到臨近終點的槍聲：一場才開始不久的競賽已經邁入沖刺階段。

對于這樣一些剛剛甩掉了區域部分對手，才搶入正式賽道的選手而言，接下來這一輪競賽將更加慘烈。因為這些本土連鎖化妝品店深知，盡管經歷過市場洗禮與經濟危機淘揀，新十年即將迎接的卻是從未經歷過的市場變革、空前強大的競爭對手與無比挑剔的資本市場的三重檢驗，誰將有機會沖過終點才決定這場競賽的最終結果。

帶著這些問題，從2009年9月開始我走進嬌蘭佳人、千色店、美程、歌詩瑪、酷酷女人、金甲蟲、百分女人、太陽紅、惠之林、跳蚤屋等本土代表性連鎖化妝品店，與蔡汝清、井巖、田千里、陳月清、劉船高、蔡德水、曹東波、王高林、林子渲等眾多優秀的連鎖化妝品店的企業家圍繞本土化妝品店的過去十年進行檢討，更對新的十年進行展望。對于即將到來的新一輪競賽，沒有人選擇退場，相反所有人正在調整腳步，積蓄力量，踏上新的征程。

本土連鎖化妝品店承載行業的希望，在這場競賽的過程中甚至將產生本土化妝品店的“蘇寧、國美”。雖然我們無法提前對結果進行預判，但我們可以預見，本土化妝品店的“單店十年”已經過去，在向“連鎖十年”邁進的最后沖刺中，唯有秉承“更快、更高、更強”的競賽精神者才會成為這場比賽的最后的贏家。

化妝品單店成長“黃金十年”即將落幕

2000-2009年的新世紀十年，是本土化妝品單店成長的“黃金十年”。

在這個黃金十年中所有化妝品單店業者都在共同分享一份時代賜予我們的盛宴。

——伴隨中國經濟的成長，消費迅速升級，化妝品需求快速放大，化妝品價格迅速提升。在眾多本土專營店品牌的協力推動下，原有的大眾日化商品的利潤格局被打破，化妝品店捕捉到需求市場同時與也掘取了寶貴的第一桶金。

——上世紀九十年代后二三級市場傳統百貨店紛紛倒閉，普通超市無法提供更好的購物體驗，加之此類市場商業地產競爭遠不充分，國際化妝品連鎖企業多集中在一二級市場，由此留下的空白，給本土化妝品店的生長讓出了全新的市場空間。

——由于化妝品銷售對服務與品質有更高要求，一旦形成購買偏好不容易改變，因此許多本土化妝品體現出充分本土企業的靈活性，充分利用社區客情資源加之稅收等系列優惠，為后續成長獲得了先發優勢。

在航天發射中有一個專門的術語叫做“窗口期”，它是指在著這個時間內各種發射條件都能滿足的最佳時機，如果錯過這個時期就意味會失去發射的最佳時間，航天器可能無法發射，或者即使發射也會失敗。歷史證明之所以有本土化妝品店成長的“黃金十年”，正是由于在此期間具備了本土化妝品店生長的各種有利條件，而成為本土化妝品店大量涌現的“窗口期”。可以說過去的十年是單店蓬勃生長的十年，是單店逐步發展壯大的十年。超過十萬計的本土化妝品店正是抓住了這個戰略機遇期而四出播撒開來。

“投資少賺錢快，化妝品行業處在暴利時代”，這是部分行外人士的神話，“想賺錢就開店，開店就開日化店”，這甚至是許多行內人的共識。發展既然是窗口，就不可能永遠都會敞開。當時空轉移到2010年時，傾聽店鋪的聲音，我們卻發現中國本土化妝品店正在經歷一次歷史性的轉變。

感嘆一：“消費者不像以前好哄了”； 消費者更加挑剔，更加具有鑒別力，完全不知名的利潤品牌已經無法激發消費者購買；

感嘆二：“化妝品店不好開了”；可以搶到的好的店面越來越少，想在無店之地開店的想法至此打住，本土化妝品店的凈土已不復存在；

感嘆三：“一條街上化妝品店越來越多了”；同質化的競爭店鋪越開越多使得消費者有了更多選擇，區域間的化妝品店競爭進入白熱化階段；

感嘆四：“化妝品店不好掙錢了”；店租年年漲，促銷月月搞，顧客天天挑，市場日益規范，化妝品店即將告別暴利產業；

感嘆五：“現在生意沒有過去好了”；傳統百貨店在二三級市場的復蘇，網店的全面興起，已經對本土化妝品店構成巨大沖擊；

感嘆六：“屈臣氏馬上就要在我對面開張了”；富有實力的行業整合者正在全面進入，屈臣氏、萬寧、絲芙蘭等國際化妝品店挾巨資全力開疆拓土，全速挺進二三級市場；

感嘆七：“現在比我好的店太多了”。隨著時間推移、競爭者增多、消費者升級，傳統店鋪正在失去吸引力，區域的先發優勢行將失去。

在“形勢大好”的鼓噪聲中我們清晰的看到越來越多的陰影正籠罩在本土化妝品店的上空。近20年來中國成功本土企業營銷的實質是“機會主義”，是在急劇發展的中國市場中順應渠道變革、消費變革、社會變革，把握企業擴張的戰術機會與戰略機遇，實現企業的跨越發展。如果說眼光與機遇是化妝品單店過往十年第一輪突破的核心要素，那么我們要說面對下一個十年其實我們已經遇到了一個更大的問題，那就是在中國化妝品店覆蓋基本完成，數量接近飽和，市場開始成熟的狀況下，“圈地運動”已經結束！如何在“后圈地時代”實現本土化妝品店的第二輪突圍，將是本土化妝品店新十年的努力方向。

十年前，美程董事長井巖曾有一個預測：中國的化妝品專營店會迅速成長、發展，其增長速度和最終形成的整體市場規模要超過其他的化妝品終端業態。如今的市場發展正在證實這一預言。

十年后，所有這一切又在進行另一場預測：本土化妝品店單店成長的機會之窗正在徐徐關閉，傳統化妝品店的“黃金十年”已經宣告結束。我們會發現在本土化妝品店繼續登頂的過程中，并不是所有的本土門店都有機會與我們一起見證最高處的風景，因為它們已經遇到自身難以克服的挑戰。

表一：國際、港臺主要化妝品連鎖店的門店數量與開店目標（截止2009年底）

進入大陸時間 目前門店數量 全球數量 開店目標

屈臣氏 1989年 70城市500家 5400家店1，165家駐店藥房 2010年目標開店300家，到2011年100城市開1000家

萬寧 2004年 19城市100家 400家 2009年底150家

絲芙蘭 2005年4月 20個城市68家 800家 2010年100家

康是美 2004年 3城市14家 300家 轉向山東等二線市場

莎莎 2005年 3城市13家 130家 2011年開100家

本土化妝品店的連鎖困局

在化妝品店成長的“黃金十年”中，一個在數量上超過十萬家店鋪，在分布上遍布中國城鎮各個角落，在規模上超過數百億元的嶄新渠道已經昂然躍出水面。在這一進程中化妝品店也正在悄然經歷幾個重要階段。

第一階段：單店；目前在本土化妝品店中超過70%正處于這一階段，它們普遍門店產出不高，進入時間不長，自身實力不夠，是本土化妝品店的底層力量；

第二階段：多店；很多單店尤其是經營超過一定時間，生意較好的單店盡管沒有太明確的連鎖戰略，但出于對利潤的天然追逐，紛紛開出幾家分店，從而具備連鎖店的雛形，目前各地20%的本土化妝品店正處于這一階段；

第三階段：區域連鎖店；經歷過多店階段后，許多化妝品店開始自發的采取一定的連鎖經營措施，通過在核心區域集中開店而成為某一市場占有率較高的連鎖店，目前不到5%的本土化妝品店正處于這一階段；如福建跳蚤屋、云南佳麗、北京冰皙一族、東莞酷酷女人、濰坊三信、青島喜愛等；

第四階段：跨區域連鎖店；擁有較為明確的連鎖經營戰略，能夠跨越傳統的中心區域，向外擴張并達到一定數量的連鎖店；只有如千色店、嬌蘭佳人、如金甲蟲、紅太陽、歌詩瑪、美程、保定東大、惠之林、百分女人等，不到1%的本土化妝品店正處于這一階段；；

第五階段：全國性連鎖店；有了非常成熟的連鎖經營戰略與執行標準，不僅在區域上遍布全國主要市場，更形成明確的規模效應，而成為全國性的連鎖店；目前全國也僅僅只有屈臣氏、絲芙蘭等極為個別的國際連鎖店達到這一階段。

透過化妝品店經營的幾個階段我們發現，絕大多數本土化妝品店止步于多店階段！究其根本核心正是由于本土化妝品店在通向連鎖的過程中出現了問題，無法躍過連鎖經營的門檻，更談不上實現規模效應創建全國品牌。諸多本土化妝品沖擊連鎖之門卻大多掉頭而歸，普遍遭遇到六大障礙：

障礙一，拓展乏力；傳統自我積累型的店鋪擴張模式難以支持連鎖門店快速擴張的資金要求，在沒有充足資金保障下，經營者必然短視，注重短期當前利益，也就自然無法站在全局高度把握市場機會實現門店規模；

障礙二：坪效過低；目前大多數化妝品店在核心市場、在二級市場以下區域、在地租不高的商業地帶經營尚可，一旦向其他市場拓展馬上遇到坪效過低的突出問題，無法與其他對手競爭拿到更好的商業地段，即使拿到也面臨巨大的經營壓力；

障礙三，店銷下降；經營過程中，由于門店沒有標準化的選址模式、沒有普遍適應的商品結構，沒有核心與獨家商品，沒有核心的銷售團隊，結果是開店越多但單店銷量越低，利潤越低，根本沒有形成規模效益；

障礙四，連而不鎖；總部根本無法對區域門店實施有效督導與管理，部分開展連鎖加盟的店鋪發現，加盟客戶不到半年就會自立門戶，結果造成門店管理失控，開店越多關店更多；

障礙五，人才匱乏；開店初期沒有人才，用老婆、用親戚、用朋友管店的方式進入連鎖階段后開始失效，傳統的家族化的店鋪管理模式無法為連鎖經營提供充足的人才儲備；

障礙六，難以跨區；許多門店根本不注重研究區域消費者特征，一旦離開本土市場，立馬失去先發優勢，馬上面臨水土不服，致使出現門店銷量與管理半徑呈反比的怪圈；

看似以上六個方面阻礙了本土化妝品店的連鎖發展，但從根本上看人的命運是由思想決定的，同樣，正是連鎖戰略的正確與否關系著連鎖門店的命運與發展。

連鎖戰略是對連鎖企業的謀略，是對連鎖門店長期發展、標準化運營等方面的整體性、系統性、根本性問題的計謀，是影響連鎖企業能否穩定發展、持續擴張與盈利的最重要的決策參照系。從目前看本土化妝品店的連鎖經營戰略的缺位實際上才是成為制約企業發展的最大障礙。總結經驗我們會發現，屈臣氏1989年進入中國，截止2005年用了16年時間才實現開店100家。然而到2009年歲末，時間只過去四年屈臣氏卻實現開店500家，在2011年將實現開店1000家！從開店100家到1000家僅僅6年，這不僅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整個連鎖經營戰略的巨大成功。

環顧本土化妝品店所處的時代，隨著時間一天天流逝，機會也在一點點消失。正如“美程”將“連鎖化、規模化、時尚化”作為與百貨專柜展開競爭的思維理念。如何在本土化妝品店的機會之窗行將關閉之際，如何實現跨越發展，將考驗每一位有志實現長遠發展企業家。商場如同賽場，同樣在新十年的連鎖競賽中如何超越對手，我們也必須具備全新的連鎖經營戰略：

更快：面對對手如果我們可以選擇，我們最希望獲得劉翔般的速度，因為這能令我們決勝于千里之外。本土化妝品店首先必須通過更快的連鎖拓展，獲取規模優勢，這就是我們追求的速度原則，；

更高：面對對手如果我們無法擁有速度，我們唯能祈望擁有姚明般的身高，這能讓我們實現不戰而屈人之兵。；本土連鎖化妝品店通過更高的市場壁壘，獲取壟斷優勢，這就是我們的競爭原則；

更強：面對對手如果我們無法回避，我們只希望擁有成龍般的身手，我們就能最終克敵制勝！本土化妝品店重點通過更強的組織能力，打造核心優勢，這就是我們的管理原則；

本著“更快、更高、更強”的連鎖經營戰略，本土化妝品店就有機會拋離眾多競爭對手，成就化妝品店領域的“蘇寧、國美”！

表二：本土主要化妝品連鎖店的門店數量（截止2009年底）

店鋪名稱 創立時間 目前店鋪數量 未來目標

嬌蘭佳人 2003年 168家，加盟店近200家 2010年將在廣州新開50家門店，目標三年內開店10000家

千色店

1995年3月 15城市78家 在2010年達到150家門店

美程/億莎 1995年 10城市49家，含億莎12家 在2010年新開50家門店

百分女人 2002年 直營32家，加盟店近400家 2010年將繼續擴張，調整結構

金甲蟲 1996年 30縣市89家 2010年新開15-20-家門店

歌詩瑪 2007年 50家 2010年180家，2012年500家

保定東大 1996年 直營41家，加盟店近260家

惠之林 1998年 48家

酷酷女人 2001年 1城市57家，加盟店近40家 2010年新開30-40家

更快：通過更快的連鎖拓展，獲取規模優勢

在不論機會還是危險面前，速度顯然是獲得生存的最好選擇。

在太陽出來的時候，非洲草原上的動物就開始跑了。獅子知道如果它跑不過最慢的羚羊，它就會餓死。對羚羊來說，它知道如果它跑不過獅子，它就會被吃掉。對本土化妝品店而言，速度同樣決定生存。

從一方面看，在本土化妝品店成長的重要歷史時期，速度決定著企業的命運。只有快速成長并形成規模優勢才能成為市場競爭中的先行者，投資人心目中的佼佼者。海爾倡導快魚吃慢魚，在這快者為王的時代，追求以快制慢，努力迅速應對市場變化，速度已成為企業的基本生存法則。蒙牛的速度定律指出，在一個特定階段保持某個速度企業就會快速成長，低于某個速度企業就會衰落。在連鎖化妝品店擴張期用速度來解決問題顯得尤為重要。

從另一方面看，速度也是連鎖企業必然存在的發展沖動。連鎖經營本身是一個勞動、資本密集型的組織，它的本質就是復制，必須取得體量上的規模優勢才能實現效益。因此作為連鎖化妝品店，要生存、要發展，要實現企業規模的膨脹，就必須在更短的時間復制更多的連鎖門店，搶占市場份額，實現快速擴張和持續盈利。任何速度都不是盲目追求速度，因為快速而穩健的復制對于連鎖化妝品店發展至關重要。

在與許多連鎖化妝品店溝通中，沒有人不想實現更快發展，但問題是為什么許多本土化妝品店經營超過十多年還是十幾家店鋪，幾十家店鋪，為什么他們就不能實現快速拓展？

要想實現“更快”的連鎖拓展，核心在于必須打造一個清晰的連鎖經營模式，可快速復制的盈利模式。許多本土化妝品店在發展初期大多是隨性發展，拍腦袋決策，但運作到連鎖經營階段由于沒有形成清晰模式而必然遭遇發展挫折。

化妝品店的可復制的連鎖經營模式必須清晰回答四個問題：

第一個問題：賣給誰；零售定位核心是找準目標市場與目標人群；化妝品店的目標顧客到底是誰？這不是一個簡單的問題，這是一個有關市場定位與業態選擇最核心的問題。我們的目標顧客到底是時尚白領、青年學生還是家庭婦女？我們定位人群到底是中低收入還是中高收入？這些顧客的生活形態、購買習慣到底怎么？所有的一切都有待我們給出清晰的答案。就好比跳蚤屋定位于青年學生，絲芙蘭定位時尚白領，世界上從來沒有最好的定位，只有最適合的定位，這對每一個連鎖化妝品店而言同樣是真理。

第二個問題：在那賣。零售業中曾經流行過如此一句話——零售最重要的是什么，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。我們到底選址是在城市還是農村？到底是一二級市場還是三四級市場？到底是商業區還是居民社區？到底是購物中心還是現代商超？對化妝品店以及幾乎所有零售業務而言，選址對生意的影響超過70%。歌詩瑪將店鋪與樂購捆綁，億莎將店鋪全面進駐購物中心，百分女人選擇鄉鎮商業中心，越清晰的選址模式越可復制，這從它們近年的發展速度可見端倪。

第三個問題：賣什么。零售中的業務結構直接影響顧客進店率與客單價，影響門店經營的直接成效。我們到底是采取前店后院，還是單純零售模式？我們到底是經營化妝品還是個人護理用品？我們到底需不需要經營女性飾品、食品、日用品？我們在經營名品同時到底是否需要經營自有商品？賣什么決定了門店的的營業收入與利潤表現，是零售經營中最多變化的因素。從屈臣氏賣水、萬寧賣電池、到千色店賣飾品、內衣，再到眾多連鎖化妝品店開始引進香水、化妝工具，商品上的嶄新嘗試將推動店鋪定位的差異化。

第四個問題：怎么賣。當零售店確定商品后，適合的店面管理與零售體驗決定店鋪的利潤。我們到底是寬敞大店還是溫馨小店？我們到底是采用開放貨架還是封閉柜臺？我們到底是統一店鋪形象還是突出品牌為主？我們到底是嚴守價格還是突出折扣？我們到底是強調服務還是強調商品？如何賣的本質是一門零售的技術，只有把這門技術標準化并執行好才可能實現連鎖店鋪的擴張。

簡而言之，怎樣的連鎖商業模式才能快？簡單才能快。因為簡單的才能連鎖，設計時必須要考慮到模式的可拷貝性。我們必須簡單、清晰的回答連鎖模式的以上四點才可能成為成熟的商業模式，才可能被拷貝、被復制。如果連你自己不能簡單概括你自己的商業模式，憑什么讓投資商與加盟者能清楚。短短一年開出50家店鋪的歌詩瑪一直強調“單店的可拷貝性”正是這個道理。歌詩瑪的成功在于厘清了模式，才實現了空前的速度。

但如何才能更簡單？關鍵要學會“借力”。在這方面我們要盡可能規避風險，敢于借鑒成熟的商業模式，借助成熟商圈。這些成熟商圈與模式在選址與設計之初已做過大量細致的市場調查并經過實際檢驗，借力他們不僅可省去考察與探索的時間和精力，還可以借助它們的品牌效應“撿”顧客。短短兩年，歌詩瑪在2009年已經達到50家門店，在2010年將再新開150家門店，未來四到五年將連續保持300%以上的增長，8至10年時間將做成國內最有影響力的化妝品零售企業之一。核心就在于歌詩瑪在創立伊始就借鑒日本藥妝店的平價化妝品店模式，在選址上依托樂購等成熟商圈，通過店中店的選址方式最大限度簡化商業模式，減低了模式探索的風險，成功贏得了投資者的青睞。歌詩瑪的發展為“更快”提供了最好的注解。

更高：建立更高的市場壁壘，謀求壟斷優勢

我們不僅要跑得快，更要在“快”的過程中拉開與對手的差距。

在戰爭中，占據制高點是指占據地形上比周圍高而有利一點的戰術；建立壁壘，是指在陣地內外圍建造用于防御的工事，例如山頂、大廈天臺，總之要高過敵人。由高打低的好處有：士兵可以沖鋒更快，武器可以投擲的更遠；指揮員可以看得更遠、視野闊，方便戰術調動。延伸到現代社會的應用，體現在市場營銷當中所謂的“市場壁壘”，是指行業外其他企業或品牌為進入該行業而必須付出的代價，同時，這也包含了區域外其他企業或品牌為進入該區域而必須付出的代價。

對于連鎖化妝品店而言我們不光要有模式更要不被人超越。要能活到最后一定要建立更高的市場壁壘。如果沒有進入壁壘，或壁壘很低，那么其他企業會蜂擁進人市場，分享利潤。市場壁壘越高，市場選擇的自由度越小；反之，市場選擇的自由度則越大。因此市場壁壘的核心是壟斷，壟斷的存在更會形成難以逾越的進入障礙，并確保企業利潤。

策略一：樹立優勢品牌的壁壘；

所謂的“品牌壁壘”，則是指利用品牌形成對產品的保護作用，進而讓消費者想起或提到化妝品，就會首先聯想到你的店鋪品牌而不是其它競爭對手的品牌。這些強勢門店品牌往往通過在區域宣傳建立知名，通過清晰的區隔形成差異；通過長期不懈的品牌形象塑造和歷史、文化、政治等等內外部因素的有效整合，形成了牢固的“品牌壁壘”，并擁有一群穩定的忠實消費群體。其中最為典型的案例就是瀘州金甲蟲，通過持續多年、高密集的投放廣告，在區域牢固樹立“正宗貨，金甲蟲”的品牌形象，也收獲到豐盛利潤。

策略二：打造強勢區域的壁壘；

所謂的“區域壁壘”，則是指利用品牌在當地市場及周邊區域市場的深耕細作，借助區域品牌與生俱來的親和力、認同感以及強勢的地方關系，在區域市場牢牢構建起“區域壁壘” 。越來越多的化妝品連鎖店結合自己的業務模式，在社區布點采用“網格式”的布點戰略與“堡壘式”的布點策略，在選址的過程中從面到圈到點，層層推進，系統布局，不放過每一寸土地。歌詩瑪選擇上海、美程選擇北京、千色店選擇深圳、嬌蘭佳人選擇廣州，酷酷女人選擇東莞，金甲蟲選擇瀘州，大家都在跨區擴張同時更加注重優勢區域，保持密集開店，建立連鎖店實現全國擴張的根據地。

策略三：搶占稀缺終端的壁壘；

連鎖行業有一條成功法則，就是要快速占領有利地形，優質的店面資源并不多，而且幾乎是不可復制。現代成功連鎖企業的選址思維已經從傳統的“選址”過度到“搶址”。所謂“搶址”是指在城市優質的店址處于相對稀缺的條件下，企業要想獲到好的店鋪位置，必須主動提前對城市進行全面布點分析，把優質的店址納入自己的監控范圍之內，隨時觀察，找準時機進入。尤其是目前階段面對眾多對手在四出擴張，更需要搶占“稀缺終端”，在一個最適于自己品牌的主攻區域，集中優勢兵力，短時間內在個別商圈形成自己品牌最為牢固的一道市場防線。

策略四：建立規模效應的壁壘；

連鎖店在一定領域擴張到足夠大程度時產生的規模經濟也可以成為市場進入障礙。如果新的市場進入者計算出自己需要極大的銷售量，才能夠和市場原有的企業競爭，那么這對進入者的雄心是個巨大的打擊。如歌詩瑪所言，在化妝品這個行業，以一二百平方米為主的連鎖店要開到50家才能實現“軟著陸”，達不到這個規模隨時都會有風險，讓企業連鎖的想法無功而返。而到200家才能真正進入良性，得心應手。

策略五：覆蓋多業態的壁壘；

在許多連鎖店已經占據優勢的強勢區域，可以組合多種業態滿足特定區域的不同用戶需求。在一個區域的化妝品店而言，最起碼可以變化出個人護理品店、高端化妝品店、校園店、平價折扣店等多種業態模式，同時占據這幾個業態模式對于后進入者來說將沒有明顯的市場機會。同時還可以采取直營、加盟、并購等各種方式進一步擴大競爭優勢，實現連鎖店在資金、風險、規模、質量的平衡。

策略六：掌控優勢產品的壁壘；

所謂的“產品壁壘”，則是指利用商品的差異性，通過主力商品，獨家商品，自有商品，特色商品長期持續地培育消費者，進而讓消費者逐漸適應其產品，而無法接受其它競爭對手的商品。從未來看，商品必將成為化妝品店的核心競爭力。店鋪未來發展趨勢名店加名牌，名牌促名店的發展模式，很多連鎖機構需要利潤空間，不重視知名與優勢品牌的作用，店鋪缺乏終端知名品牌做基礎，店鋪缺乏競爭力不可能做成區域的第一。在這方面千色店已經成立公司國內諸多獨家商品，這也將是連鎖化妝品店的發展方向。

策略七：建立價格標桿的壁壘；

在眾多競爭策略中最直接也是最有力的手段就是價格。從未來看，化妝品店業態必然會出現折扣店，這些店鋪可以通過降價來達到目的，迫使新進者的產品失去競爭力。同時因為許多地區產品原來的價格高于自由競爭市場的水平，所以對市場原有企業來說，進行降價并不是十分無奈的選擇，降價還能降低行業平均利潤促使后進入者推出。屈臣氏通過我敢發誓的低價策略獲得成功獲得巨大成功，這一策略仍將具有巨大威力。

占據戰略性資源建立更高壁壘，看似是為讓競爭對手的進入成本更高，但更核心的目的卻是為了獲得更高市場占有率，進而保證連鎖店更高的經營利潤。連鎖店的商業價值不僅是看開店數量，更是看對目標市場的占有率。正好比絲芙蘭的強大不在于它比屈臣氏有更多店鋪，而在它對目標市場的占有。因為我們深知唯有建立更高的市場壁壘才能確保市場占有率，而唯有市場占有率才能長久決定利潤率！

事實告訴我們，洪水來時能搶占最高位置者，才能贏得最后生存。

更強：培育更強的組織能力，打造核心優勢

在我們無法避免的與對手短兵相接時，“強”就顯得比一切更加重要。

因為做多與做大有著本質區別，有些連鎖機構店鋪數量很多，缺乏競爭優勢連鎖事業基礎很差，要做成區域的老大必須具備競爭優勢，具備營銷優勢品牌優勢人才優勢等要素，如果不具備這些優勢店鋪不可能做大更不可能做強。但什么才是“強”，往往有形的、看的見的不是“強”，無形的、看不見的才是真正“強”。

提升連鎖組織的“軟實力”成為本土化妝品店需要長期努力的方向。因為沒有“軟實力”不可能成就真正的“硬實力”，因為“硬實力”往往最不可靠。連鎖加盟要做大非是快速擴張地盤，也不是擁有多少家店鋪，最關鍵的是否具備連鎖加盟的核心優勢，無核心優勢連鎖大廈基礎不牢，加盟連鎖店鋪越多企業隱患也越大，辛苦建立的基業很可能會一夜之間坍塌。

一、逐步培育組織更強的連鎖店系統管理能力；

不同行業的零售共性遠比行業自身特性對連鎖企業顯得重要。零售的本質是對價值規律的尊重，其核心是以消費需求為導向，因此研究零售、提升連鎖系統管理能力非常重要。不少本土連鎖機構做連鎖的想法是為了圈錢只有極少數是為了事業，連鎖只停留在商品輸出的層面，充其量是個日化產品批發商，實質上是個產品配送商，機構總部根本不具備核心競爭優勢。

化妝品店鋪營銷有版塊：其中店鋪位置決定60%的業績，老板的思路決定店鋪的興衰，品牌是店鋪的源泉，客源決定店鋪的業績，會員決定店鋪的明天，營業員是店鋪發展的基礎，促銷是店鋪發展的動力，商品陳列是無聲的促銷，連鎖店系統管理必須解決好這版塊。因此當企業走向大規模連鎖，必須轉換總部角色，推進企業總部與系統重建。在店鋪選址方面有操作手冊，在店鋪規劃方面有數據參考，在店鋪布局品牌規劃有依據，不能憑個人經驗與感覺做事情。尤其是對于正在實施跨區域發展的化妝品店而言，更需要配套的系統管控能力來保障，通過制度化的措施實現外地業務的受控。管控的主要對象包括人、財、物、信息這四大要素，任何一項要素沒有實施有效的管控，組織的變革必將以失敗而告終。

二、逐步培育組織更強的連鎖人才培養輸送體系；

連鎖的真諦在于復制，復制標準、復制人才、復制門店。人員是連鎖系統中最靈活，但有時又是最無法保障的因素。因此復制的精髓則在于連鎖系統人才的復制，尤其是關鍵崗位人才的復制。門店管理的核心是人！一般來講，企業要打造一支執行團隊至少需要兩年時間，而對于規模連鎖企業專業分工達到非常精細程度，建立穩定的人才培養與輸出系統尤為重要。優秀的人才培養與輸送體系有助于成功實施經營模式，做到競爭對手所做不到的事。

累積人才是連鎖企業最好的儲蓄，高素質人才團隊的培養勝過最好的ERP。對于大規模連鎖經營方面，經營型人才的培養和系統管理的有效跟進是其關鍵所在。屈臣氏有獨立的零售學院，千色店2007年底成立專門負責人員培訓的千色學院，而從2001年開始東莞酷酷女人就自辦美容學校與酷酷女人商學院，不僅培養輸出大量適合門店發展的人才，更形成一項獨立事業為企業創造收益。不僅如此許多連鎖化妝品店更進一步，推出包括資深店長創業計劃進一步將核心骨干與公司事業牢牢捆綁。沒有人才的培養和穩固輸送就不可能有長遠的連鎖事業。

三、逐步培育組織更強的連鎖企業文化軟實力；

店鋪做久靠品牌，永恒發展靠文化。文化是遠景是目標是希望，如果企業無目標無希望當然難長久，所以文化引導營銷，幫助店鋪恒久發展。連鎖企業的一般發展之路是從店面管理到市場規模最終關注企業文化，做好細致的門店工作，建立優秀的門店文化是企業的首要任務。如何綜合協調企業文化和品牌建設，實現外塑品牌、內建文化，鞏固提升企業凝聚力將是連鎖化妝品店的持久工作。

文化是連鎖企業的軟實力。連鎖店的發展關鍵在風氣與風格，正如歌詩瑪所言“公司要有正氣，老板要有品格，員工就會守規矩”。在企業文化建設中，管理者應該把尊重員工、理解員工、關心員工、調動員工的積極性放在首位，努力滿足員工的需要、尊重員工的個性、重視員工個人價值的實現、鼓勵員工創新、改善員工的工作和生活環境。不能把完成工作任務作為管理的目標，而應把關注人的工作狀態作為管理的關鍵環節，通過調節工作主體，人的狀態和積極性，提高工作質量和效率。金甲蟲每月為駐外員工送一盒善存片為員工補充維生素，簡單一個禮物卻透露公司的無限關懷。

連鎖的本質是工業化流水線在商業領域的復制，如何形成流水線作業，形成高速的運作節拍，就需要更強的連鎖系統管理能力、更強的人才培養與輸送系統，更強的企業文化支撐，并通過持續的連鎖組織架構、流程及核心團隊建設與優化，不斷持續連鎖組織完善高效，必然能夠會帶來巨大的成本節約，提升核心競爭力。

邁向連鎖新十年

在不知不覺間很多縣級大戶開始走連鎖模式，開連鎖加盟店謀求做大，有些店鋪已經開始進軍地級城市，在二級城市大展拳腳快速擴張，有些已經把大本營遷徙到大城市，把自己的家也搬到地級城市，種種跡象預示本土化妝品店的連鎖時代即將到來。

在告別本土化妝品店“單店十年”之后，我們即將迎來本土化妝品店的“連鎖十年”。作為本土化妝品店中最優秀的代表，目前已經有一定規模的連鎖化妝品店而言，面對即將開啟連鎖發展的“黃金十年”，如何把握本土化妝品店成長的歷史性機遇，實現企業的突破性發展，將成為我們前進路上最大的挑戰。

一、管理固化的挑戰；

對于許多已經擁有一定規模的連鎖化妝品店而言，目前的成功自然歸結于老板，但失利也常是由于老板的管理經驗無法固化，一旦跨區自然管理失控。連鎖復制的核心在于將既有管理經驗固化并建立標準。目前化妝品店 大多沒有運營標準；不能輸出標準；也無法執行標準，核心在于目前的管理高度依賴于某幾個人而不是可以復制的固化的管理標準。

我們一直認為，連鎖標準化體系不是從理論體系中或者是其他企業中得來，也不僅僅是從自己企業的成功經驗沉淀中來，標準化體系一定是從“先進的理念體系+其他成功借鑒+自我實踐經驗”三個方面中得來。因此在管理固化，建立贏利標準化體系時，一定要從企業成功的樣板店運營管理經驗中提煉，同時也要考慮借鑒其他企業的成功驗或方法，建立包括流程、規范和工具表單，使得運營流程體系能夠和戰略模式、組織、資源和信息化進行有效結合，以達到其先進性、贏利性。這對許多正在成長中的連鎖化妝品店而言將是巨大的挑戰。

二、公司治理的挑戰；

開化妝品店容易做好難，做好容易做多難，做多容易做大難，做大容易做強難，做強容易做恒難。單店運營只是資本原始積累的初級階段，世界知名連鎖企業，幾乎都是通過加強企業治理實現上市融資，進行資本運作，實現規模的裂變，迅速跨入大型企業的行列。連鎖門店要獲得更快發展就必須面對公司治理的挑戰。

首先公司必須具備規范的公司治理結構，通過所有權與經營權應該加快分離，建立一支忠實、高效的職業經理團隊，確保企業的長治久安。從另一個方面來看，規范的公司治理意味企業將接受社會監督，將接受監管當局更嚴格的監管，要求企業在稅賦嚴格執行國家規定。所有這些都是目前許多連鎖企業所不具備的，但如果不能越過公司治理的門檻就不可能實現連鎖企業的永續發展。

三、企業融資的挑戰；

在與許多連鎖店溝通中發現，目前在它們實現擴張的過程中最大的挑戰就是資源的匱乏，許多明明看得到的市場機會由于缺乏資源而白白放棄。許多連鎖店都想加快發展，但這并不代表想加快發展就一定能實現，這還取決于公司資源。簡單說“更快”的核心就是公司資源與市場機會的賽跑，我們不僅要跑贏市場機會更要跑贏公司資源。

在這一過程中，首先我們必須利用好自有資源快速發展。門店擴張對資金提出更高要求，也對店鋪盈利能力提出更高要求。我們要學會在歷史給予的條件下創造歷史，實現項目選址、投資與工程建設規范化管理，降低項目風險，提高開店效率，實現平穩而快速的開店營業。在最容易出錢的的地方加快發展，搶占最肥沃的土壤，搶占有利位置，加速現金回籠的速度。其次，我們也要跑贏外部資源。我們必須善于利用外部投資者、自我積累發展、供應商資金利用、銀行借貸等多種籌融資手段，實現資金安全、降低資金成本。

四、模式創新的挑戰；

化妝品是個傳統行業，又是做零售，一般人看起來沒什么核心競爭力，但真正能了解行業本質，了解消費者，并采取非常行之有效的對策并創新模式是很難的。之所以眾多投資商看過行業眾多連鎖店而未進入的原因，就是因為目前中國本土連鎖化妝品店缺乏高效、可復制的商業模式。歌詩瑪這個晚來者能站在新的角度與高度創造了自己新的化妝品連鎖模式，而且這一模式確實被投資人認可，它的經驗值得業界深入探討。

在中國大背景下的模式創新，這既涉及企業的戰略、組織、人力資源、資金、店面管理的提升，也牽涉到店鋪選址、營運管理、采購物流、商品組合、人員培訓等連鎖基本功的改善。因此不管是有一定數量連鎖店鋪或者是沒有店鋪準備開店的的企業，首先要根據市場細分與定位，結合行業特點及企業資源，梳理企業內部價值鏈，確定符合企業發展的贏利模式。連鎖化妝品店需要通過系統的工作以及智慧來提升經營能力，總結新的模式，方可實現快速可持續發展。

五、全國拓展的挑戰；

作為一個區域連鎖化妝品店向全國性跨越是一個關鍵的轉折，成功拓展了，銷售確可躍升新的平臺，打開全新的市場與融資通道。畢竟成為全國性的連鎖系統是許多本土連鎖店的夢想。如歌詩瑪進入市場伊始就是以全國市場為目標，從第一家店開始就是按全國經營設計。正如田千里所言“我們毫不害怕走向全國，只要與當地消費者貼近，承認自己的局限，持續改進，就能滿足當地的需求”。

許多連鎖化妝品店要生存及發展，經歷過創業的艱辛后，賺取了第一桶金，就想著要擴張了，但實際上不成功者眾多，而且稍有不慎也會跌下平臺，損失慘重，嚴重者甚至讓自己一敗涂地，連原有基礎都輸掉。所有這些皆因為成功是很難復制的，環境變化了，過去成功的經驗也無法引領你繼續邁向成功。所以從另一方面看并非所有連鎖化妝品店都有必要向全國性擴張，只有是區域基礎相當扎實，人才儲備足夠，資金儲備足夠，全國市場環境熟悉，全國銷售管理經驗足夠，或有擅長于全國性拓展專業策劃服務機構外援介入，方可考慮涉獵全國市場。因此連鎖化妝品店即要有胸懷全國的夢想，更要有扎根本土的實干。

可以預見2010-2020年，將是本土連鎖化妝品店快速成長的“連鎖十年”，連鎖店將在整個市場中占據越來越高的份額。在邁步連鎖十年進程中，如何迎接挑戰，實現持續發展，實現更大的規模，成為每一個連鎖化妝品店需要深入考慮的問題。對許多從事多年化妝品連鎖店經營的業者從2010年開始也許會發現：在過去十年經營化妝品店得“化妝品”者得天下，在未來十年將是得“連鎖”者得天下！

中國正處于消費經濟的拐點，消費類產品的需求會呈爆炸式增長，很多領域都蘊含著建立帝國的機會。化妝品連鎖店產品行業充滿巨大機會，已經具備了“行業大、增長快、轉型期、競爭弱”等產業爆發的基本特質。放眼未來，我們會看到“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。”在歷史勁風的鼓動下，在本土智慧的光照中，中國本土連鎖化妝品店必將隨風而下，越過險灘，駛向海洋。

表三：近年連鎖領域IPO情況（截止2009年底）

企業 業務領域 IPO情況

百麗國際

鞋業零售 2007年4月獲得世界第一大奢侈品集團路易威登（LVMH）以數億港元入股10％。2007年5月23日在香港上市，募集11億美元；上市首日市值突破670億港元，

安踏體育

運動服飾

零售 2007年7月10日，安踏集團正式在香港主板開市交易，共募集資金約31.68億港元。目前安踏的市值僅僅排在Nike、Adidas、Puma、Asics、李寧之后，位列全球體育用品類公司第六位。

李寧公司 運動服飾

零售 2001年底，新加坡政府直接投資公司(GIC)和鼎暉向李寧公司投資1850萬美元。，李寧在香港成功上市，共募集資金約9.81億港元。

星期六鞋業 鞋業零售 2007年4月30日，獲聯想投資，融資金額不詳。 有1200多家門店，已成功IPO，募資8億元左右

動向體育 鞋業零售 北京動向已獲得摩根士丹利以戰略投資者身份入股，融資金額不詳。2007年10月香港上市。

ITAT

綜合服飾

零售 2006年11月，獲得藍山資本首輪投資5000萬美元；2007年3月獲得藍山資本、摩根斯坦利和Citadel聯合進行的第二輪投資7000萬美元。 出現危機后山東如意集團計劃5億元入主。

東方逸尚 設計師品牌服飾零售

2006年11月，2006年11月，日本Crosby和美國基廷（Keating）共同投資深圳東方逸尚服飾有限公司

新華文軒 圖書及影音產品零售 2007年5月30日，新華文軒在香港上市，融資約20.12億港元；其中5.6億港元用于擴充零售網絡，設立零售門市或收購現有連鎖書店。

大眾書局 圖書零售 2007年4月，大眾書局獲得美國一家專業風投第一筆資金，金額約為幾百萬美元。

好孩子

母嬰用品

零售 直接投資基金太平洋同盟團體(PAG)于2006年1月以1.225億美元收購了好孩子68％的股份；

樂友公司 母嬰用品零售 2007年7月4日及2008年，共獲永威投資公司3700萬美元投資。

光大通信

手機零售 05年9月，光大通信收購殼公司，曲線登陸倫敦AIM籌資400萬英鎊。06年4月再度籌資500萬英鎊。07年1月在倫敦AIM二次募股，籌得740萬英鎊。

迪信通 手機零售 2006年，3i投資迪信通4000萬美元。

新宇亨得利 手表零售

2005年9月26日，在香港上市融資3.08億港元。2006年8月，淡馬錫控股、Swatch集團、UCI維眾共同出資4.6億港元，購入其1.485億股新股。

篇7

看看如今的電商大勢，唯品會流血上市卻一飛沖天，聚美、京東艱難攆時，阿里巴巴登陸美股，生態成型，獨領，顯然電商的第一波大局已定，不難發現，這些曼妙的崛起者都是從互聯網開創一片新天地，成就一個個的平臺，但“大風起兮”之后呢？第二波“云飛揚”，必將是傳統商業玩家電商化的突擊猛進。

就像格拉德維爾在《引爆點》中提煉“引爆大勢”的三個條件：“個別人物法則、附著力因素、環境威力法則”。目前，電商領域里平臺大格局已定，個別幾家大平臺專享“贏者通吃”;它們用便捷、高效的運營粘住賣家與買家;它們制定電商生態的規則，形成商業互聯網化的向心力……三大條件齊備，電商狂歡將現。

此時，誤讀、輕視、爭執乃至敵對早已不復存在，先鋒的傳統賣家已經醒過神來，加速融入電商之潮，通過加入各大電商平臺，蛻變自己，守正出奇，努力站穩主流位置。

而平臺發展的路徑、方向，將決定資源的導向，也決定著商業賣家們在互聯網革命中如何玩出“不一樣的煙火”。因此，為電而商的賣家們，更應明晰其中關鍵，運籌帷幄，才可在未來盡享狂歡。

跨境急先鋒

10年前，一本《世界是平的》蜚聲全球，托馬斯?弗里德曼用“世界正被抹平”概括21世紀的商業簡史。10年后，阿里巴巴和亞馬遜通過速賣通、天貓國際、海外購等渠道，將“抹平世界”的體驗帶給大眾消費人群。

年初，中國政府明確指出2014年要“擴大跨境電子商務試點”。隨后，海關發文《跨境電子商務服務試點網購保稅進口模式問題通知》確立了跨境電商的發展方向。

于是，8月份，亞馬遜落戶上海自貿區，開始在自貿區內建立跨境電商平臺，以海外直郵滿足中國消費者的“海淘”需求。此后，雙十一大促期間，亞馬遜中國試運營中文“海外購”服務，亞馬遜美國、德國、西班牙、法國、英國和意大利這海外六站點的數千萬種商品開放給中國的海淘客。“就是把全球優勢資源持續引入中國，更好地為中國消費者服務。” 亞馬遜中國總裁葛道遠總結道。

易觀智庫數據顯示，2010年至2013年，中國海外購物交易額從 100多億元增長到超過800億元，增長率為75%。另據中國電子商務研究中心監測的數據顯示，2013年中國內地“海淘族”規模已達到1800萬人。預計到2018年，中國的“海淘族”人數將達到3560萬人，“海淘”市場規模將達到1萬億元人民幣。 但在今年之前，進口類跨境電商還是以“個人海淘+代購轉運”為主，弊端重重。消費者不僅得面對網上海量的代購、轉運信息，需要詢價、比較貨源等，耗費大量精力;還得面臨代購、轉運過程中遭遇的虛假發貨、丟包、地址發錯、收貨遙遙無期、申請退款周期漫長等諸多問題――海淘潛在成本極高。

在易觀商業解決方案副總裁田崢看來，積累了大量優質商家和商品，亞馬遜直郵業務對想做海淘的國內用戶正是利好。特別隨著自貿區物流的推進，亞馬遜能形成“美國國內支線物流+美國中國干線物流+中國國內支線物流”的模式，大大提升海淘發貨速度，保障正品，可查物流，既解決海淘“頑疾”，也將為亞馬遜樹立自己的商業門檻。

“不僅如此，亞馬遜中國還通過大數據分析，不斷優化海淘效率與體驗。” 亞馬遜高級產品經理趙莉介紹道，通過這樣的方法，亞馬遜不斷優化商品頁面設計、SKU選品，集中于鞋服、母嬰、營養健康等品類，跨境購物才有了每月50%以上的增長。

電商分析師張盛（化名）指出，過去亞馬遜在國內的表現平平，如今發力海淘，為它在中國打場翻身仗，增添重量級砝碼。與此同時，同樣在此領域發力的巨頭阿里巴巴，實力也不可小覷。

僅僅在雙11期間，天貓與Costco合作，三天預售，就賣出了數十噸堅果和1.5噸蔓越莓干。此外，在歐美、日韓等地，天貓聯合當地品牌商，將那里的“爆品”輸入國內，借助與寧波保稅區、鄭州綜合保稅區、杭州跨境電商產業園和美國物流公司合作，對接海關系統，獲得海淘的高效率。阿里巴巴COO張勇將其總結為“買遍全球”，而另一面，則是“全球可買”。

按照張勇的解讀，“全球可買”就是將中國強大的生產能力輸出到國外，縮短中間環節，制造效率和性價比。比如，在俄羅斯，阿里速賣通已經成為其最大的在線購物網站，在巴西，速賣通同樣占據極大的份額，因為物美價廉，國產的鞋服、美妝、飾品、禮品等品類成為國外買家的大愛。

不過，電商觀察員魯振旺告訴記者，能否建立一套成熟的海外供應鏈體系，將是決定跨境電商成敗的重要因素，如今，大家都在起步階段，影響跨境電商的因素很復雜，要笑傲全球市場，并不容易。

阿里巴巴國際B2C負責人吳倩也承認，巴西世界杯時，海關抗議、火車工人罷工，當地的物流就直接癱瘓;而阿根廷政府推出一系列對跨境電商交易的強管政策，也令阿里辛苦經營幾年的市場遭遇挫折……甚至是每個國家的風俗、語言，都可能對跨境電商造成極大的挑戰。

但總體而言，如今，跨境電商已經進入迸發期，各家平臺都在努力將市場蛋糕做大，優化進出口各個環節的效率，削減各種顯性、隱性成本，有能者居之，潛力自然不可限量。

電商也下鄉

如果說跨境電商是“走出去”、“拉進來”，那么電商平臺們將自己的觸角從一二線城市延伸到三四五線地域，就是“沉下去”，追求電商滲透的深度，滴水也可穿石。

今年10月，阿里巴巴宣布啟動千縣萬村計劃，將在三至五年內投資100億元，以推動農村電子商務的發展。首先，在縣村建立電商運營體系，加強物流;其次，培養買家賣家和服務商，培訓人才;再次，創新農村代購服務、農村金融和農資電商O2O等;最后，幫助農民提高收入、增加就業和實現新型城鎮化。

此前，已經涌現了如浙江遂昌、河北白溝、山東灣頭等“淘寶村”及“淘寶縣”，但這些案例還是有其特殊性。

按照張勇在雙十一的講話，“還要將農村更多的好東西帶入城市”。其實，廣大農村更豐富的，是生鮮類農副產品，它們如若“觸電”，則涉及的冷鏈物流和品質管理，投入甚高，運作復雜，操作門檻太高。這就少不了阿里這樣的巨型平臺“鋪路搭臺”，與當地政府合作打造縣域經濟體，貢獻標準化的運營系統，“大戲”還在未來。

但從現有的成功案例看，農產品借電商進城，更多的品類還主要集中在堅果、部分可久藏的水果等耐存儲、物流便利的品類上。或者像“雷山魚醬”那樣，生鮮制品，標準罐裝，借助《舌尖上的中國》，就可以立刻銷量飛升，供不應求。

除此之外，農村電商另一個更重要領域，則是激活農村消費力，即便現在看，它在整個網購市場的占比還僅在10%左右，但其成長速度著實驚人。

統計顯示，去年，中國農村網民數量已達1.77億，占到全體網絡人群的28.6%。同期，農村的互聯網普及率達到27.5%，且以每年3～4個百分點的速度高速增長。進城務工人員返鄉后帶動了電商消費，而比城市更年輕的消費群體，正加速激活農村電商購物市場。

易觀智庫分析師劉夢蕾告訴記者：農村市場的消費能力正處于快速增長的階段，農村網民增長率是城鎮網民的近2倍。這群人對大城市消費模式的學習能力特別強，可能一二線城市發展網購需要5、6年的時間，但三四五線地域2、3年就能獲得同樣的效果。

如今，巨頭紛紛著力農村網購――既有京東著力于塑造自身物流體系，穩固核心競爭力，借助物流實力提供供應鏈服務，也有阿里著力于聯合日日順等，打造物流體系服務平臺，加速搭建購物、信用支付的另一生態。

一旦物流、支付等痛點被更好地解決，無論是農產品網售還是農民網購都將極大地加速發展，再造出一個富含賣家、買家、服務商的電商生態，也未嘗不可，甚至可能比現在的阿里更強大。

移動ALL in

的確，哪里有未來，哪里就值得投入，這是亙古不變的商業真理。而在這個大連接的時代，一切皆在連接，其核心，移動互聯網流量每12個月就增長一倍，移動購物的勃興自然不在話下。

易觀數據顯示，2014年上半年，移動購物規模達3053.8億元，環比增速達71.6%，在網上零售中的占比達24.9%。市場份額占比方面，淘寶（含天貓）85.1%，手機京東7.1%，幾乎囊括了整個市場。

一方面，阿里最早開拓移動市場，從2010年開始大筆投入，用“手機淘寶”App帶動各類淘系應用占據移動大屏、小屏，鐵索連舟，協同共進，將PC互聯網的購物體驗延伸到移動端，再借助數據分析手段，不斷優化移動購物體驗，以此粘住買家。之后，用流量傾斜、優惠打包等策略，吸引賣家更多投入移動端。這才有了“移動購物，阿里大半天下”的如今。

另一方面，京東作為后起之秀，從2012年開始，在移動App苦下功夫，不斷追趕，后又與騰訊結盟，獲得微信、手Q等關鍵的移動互聯網入口，開始在移動領域突飛猛進，趕超了諸多電商老輩。

“但這不意味著它們能一統江湖。”張盛這樣告訴記者，因為在移動互聯時代，用戶每在觸摸屏上點擊一次，繼續點擊的欲望就會消減20%～30%，3、5次點擊后，持續深度發現的欲望就會降到近乎為零。所以，移動互聯網相對于PC互聯網，一來，“入口第一”轉為“習慣至上”;二來，“路徑依賴”轉為“場景優先”，移動端應用必須是短決策、直擊人心，才能高效轉化，真正打動消費者。

然而大平臺所做的App承載了太多類目、品牌，甚至是各BU的利益平衡，很難讓用戶獲得最短決策和感動。因此，在這個天然的碎片時代，大陸碎裂成群島，更多的“小而美”出現，構建垂直細分的社群經濟，它們與巨頭們并存，這才是移動互聯網粘稠商業生態的真諦。

正如靠朋友圈營銷而聲名鵲起的“萬色城”，借助早年的電商積累，收購了化妝品專利，搭建化妝品移動購物的電商平臺，招攬賣家，培訓賣家，制定營銷規則，借助朋友圈的信任關系，達成移動購物的快速成交，月銷售數千萬元，圈住一大批中高端消費人群，現在還逐漸將銷售品類延伸到生鮮美食，并保持每月數十個百分點的增速，持續銜枚疾進。

事實上，就像阿里巴巴創始人馬云所說，移動購物就是值得All in的事。未來，“小而美”與“大而全”齊飛，這個市場必將是“鷹擊長空，魚翔淺底，萬類霜天競自由”。

圈地造夢

就像泰戈爾詩中所說“無論樹影有多長，它總和樹根連在一起。”國際化也好，渠道下沉也罷，轉型移動也成，無論電商怎樣發展，“根”都要落到物流、配送等供應鏈管理。畢竟它貫穿著從下單到收貨的整條購物鏈。為此，各大電商平臺都在圈地造倉，加速實現高效率、低成本的運營之夢。

去年，阿里聯合諸多物流企業，共建“菜鳥網絡”，意圖構造高效倉儲與干線物流系統，之后更投資日日順，間接獲得其90個物流配送中心，7600多家縣級專賣店，約26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站等資源。而京東更是從2007年開始，不斷在全國圈地，構建巨型倉庫，自建倉儲超過150萬平米，滿足各地業務的快速增長。

而新進電商大拿唯品會則儲備倉儲用地超400萬平米，至2016年，其全國建倉將超70萬平米。按照唯品會副總裁唐倚智說法，所有這一切，實際都是為了商業的效率。

特別是這兩年，唐倚智發現，隨著業務量的激增，供應鏈承壓巨大，在閃購模式下，要保證配送速度和用戶體驗，就必須加速建設倉儲，才能有效節約成本。

例如，唯品會業務中，有大約三成集中于三線以下地域，有些地方的業務增長超過200%，其干線運輸中，斯堪尼亞車隊若從廣州前往昆山，單程1768公里，限速89公里，只需28小時，1.2萬元，比社會物流快省時14小時，降成本3000元，這已近極限。效率的提升和費用的縮減，就只能從當地倉儲來著手。

要知道，訂單量越大，當地倉儲加落地配的效能越可以顯現，管理得當，商品的倉庫停留時間可以縮減一半都不止，流轉加速的同時，貨架的機會成本降低，加速落地配的接貨、“最后一公里”送達。按照張盛的估計，若考慮閃購模式的高退貨率，如此一來，相關成本的降低可達30%以上，關鍵就看唯品會在“圈地建倉花銷”與“節約成本、提升效能”之間的考量、平衡，這決定著它繼續“造夢”的速度。

篇8

一、工作取得的成績和經驗

（一）工作取得的成績

1.政府對衛生事業投入的增長幅度有所提高。2009年，縣委、縣人民政府高度重視衛生工作，政府對衛生事業投入增長幅度比去年同期相比有所增長。

2.衛生基礎設施建設工作取得初步成效。為抓住國家擴大內需項目建設機遇，加強基礎設施建設，改善服務環境。2008年12月至今，爭取了清水江、膩腳、曰者衛生院住院樓建設項目，下達建設面積1900平方米，總投資222萬元，實際建筑面積3074平方米，總投資331.386萬元。其中：中央補助206萬元，省級配套16萬元，自籌109.368萬元。中央補助部分資金全部到位,地方配套部分尚未到位。目前,清水江、膩腳中心衛生院建設項目主體工程已完成，現已進入竣工驗收階段；曰者中心衛生院住院樓建設項目于9月28日開工建設，預計12月底竣工驗收投入使用。同時，還完成了13個鄉鎮衛生院業務用房樓建設設備配套工作，配送醫療設備179件，總投資175.04萬元；村衛生室配送價值37.23萬元的基本醫療設施設備，預計12底完成41個村衛生室的設備配套工作。

3．中醫藥力度進一步加大。縣人民政府高度重視中醫藥工作，及時成立了以分管副縣長任組長，衛生局主要領導為副組長，財政、發改、經濟商務、科技、農業、林業、招商、食藥監、工商、銀行、醫院主要領導為成員的中醫藥工作領導小組。加大支持中醫藥事業發展，2009年縣人民政府己將中醫藥工作列入財政預算。

4．新型農村合作醫療工作運行良好。

加強新型農村合作醫療管理工作，扎實推進惠民工程穩步實施。2009年，全縣共有農業人口數431807人，參加新型農村合作醫療的有362325人，參合率為83.91%，應籌集參合資金3623.25萬元。其中：參合農民個人繳費724.65萬元，中央、省級補助資金2898.6萬元。目前中央和省級補助資金到賬2536.28萬元（中央補助到賬資金1086.98萬元，省級補助到賬資金1449.30萬元），加上農民個人繳費724.65萬元，共有到賬基金3260.93萬元，中央補助基金尚未到位362.32萬元。2009年1至10月全縣享受新型農村合作醫療補償的共有603662人次，住院補償29293人次（含住院分娩補償2433人次），門診補償574398人次（含婦女病普查23735人次），參合受益率168.18%。全縣補償總金額3564.17萬元，其中：住院補償金額2256.25萬元（含住院分娩補償101.74萬元），人均住院補償0.077萬元，住院受益率8.09%，住院補償占補償總金額的63.3%；門診補償金額1307.92萬元，門診受益率158.53%，門診補償總額占全縣補償總金額的36.70%。資金使用率達98.05%。

5．藥品配送制度得到進一步鞏固和完善。鞏固醫療機構“藥品統一競價采購，統一配送”工作。按照《××縣藥品統一配送實施方案》、《××縣新型農村合作醫療定點醫療機構藥品統一配送管理考核標準》和《××縣新型農村合作醫療定點醫療機構藥品統一配送管理辦法》，各定點醫療機構結合實際按時上報藥品采購審批表，經縣藥品采購中心審批后按時反饋到三家中標公司進行藥品采購配送工作。1-10月份，全縣共審批標內數量41720個次品種，標外7380個次品種，配送進藥資金2098.93萬元。加強對定點醫療機構藥品統一配送工作力度，規范統一進藥渠道，降低藥品價格，減輕群眾經濟負擔。全縣總體藥品價格明顯得到降低，為緩解決農村群眾看病難、看病貴的問題奠定了堅實的基礎。

6．《獻血法》及云南省《實施意見》和文山州《實施辦法》進一步得得到落實。認真貫徹落實《獻血法》及云南省《實施意見》和文山州《實施辦法》，確保用血安全。1-11月，全縣共完成無償獻血278450ml，占全年任務數的79.56%。各醫療衛生單位均按照《實施意見》和《實施辦法》合理安全用血，未發生一起用血事故。4月19日，組織了縣屬各醫療衛生單位內科、兒科、婦科、皮膚、中醫等有資質的衛生技術人員21人，深入溫瀏鄉壩達村民委開展了巡回醫療，共免費診治各類病人37人，咨詢361人，測血壓113人，展出宣傳畫44板，發放各種宣傳資料3180份，受宣教6000余人。

7．社區衛生服務正有序開展之中。我縣己出臺發展城市社區衛生服務的實施辦法報上級審批，待審批后組織實施。同時縣級己按人均3元配套了社區公共衛生服務補助資金，由錦屏鎮衛生院負責組織實施社區衛生服務工作，目前已建立健全了家庭健康檔案，各項工作正在有序進行中。

8．醫療機構的監管力度進一步得到加強。認真組織各醫療機構醫療法律法規和普法的學習，強化痕跡管理，全面增強醫務人員的法律意識，確保醫療安全。1-10月份，未發生醫療事故。同時，依照相關衛生法律法規，加大衛生監督執法力度，積極開展嚴厲打擊非法行醫，整頓醫療市場秩序活動。一是加強日常監督。共監督檢查食品、公共場所、學校、飲用水、放射、職業衛生1350余戶（家）次。二是嚴格落實“六類”食品市場準入制。截止10月底，對餐飲單位、37所學校、幼兒園、醫院食堂“六類”食品市場準入制實施率均達100%。三是繼續加大打擊非法行醫力度。共督促檢查個體醫療機構17戶，自行歇業3戶，變更名稱3戶，限期整改5戶，查獲使用非衛生技術人員給予處罰1戶，罰款500元。在各鄉鎮助理衛生監督員密切配合下，加強對醫療市場巡查，取締無證鑲牙14攤次，查獲非法行醫并給予立案查處1戶，罰款12000元。四是進一步提高行政許可質量。截至9月底，共辦理行政審批788件，其中，食品衛生許可證634件，公共場所衛生許可證154件,督促從業人員健康體檢1663人。受理護士執業注冊換證申請304人，護士首次注冊28人。受理執業醫師注冊29人，其中：變更執業地點3人，遺失補辦2人，首次注冊24人。辦理醫療執業證（即上崗證）704人。發放《醫師資格證書》19份。

9．科學處置突發公共衛生事件。嚴格按照衛生部《突發公共衛生事件與傳染病疫情監測信息報告管理辦法》和《國家救災防病和突發衛生事件報告管理規范》要求，切實做好突發公共衛生事件工作。1—11月份共處置公共衛生事件22起，發病108人，死亡5人（菌子中毒1起，死亡1人；食物中毒1起，死亡3人；狂犬病疫情1起，死亡1人），其中：16起為食物中毒事件、6起為傳染病疫情。達到突發公共衛生事件上報標準3起,分別是平寨鄉共設村張朝應1戶發生菌子中毒，死亡1人；樹皮鄉白色菇陳金魁1戶發生食物中毒，死亡3人；天星鄉布紅村完小發生1起2例甲型h1n1流感疫情。均給予及時有效處置，有效地控制了疫情的蔓延。

10．鼠疫、霍亂、結核病等重點傳染病防治與計劃免疫工作得到進一步加強。全縣1—10月報告法定傳染病17種941例，發病率為203.66/十萬,與去年同期（854）相比上升10.19%。完成剖鼠386只，占任務數的85.78%，蚤鑒定及培養113份，正向血液試驗94份，結果均為陰性；對城區6個固定霍亂監測點采集腹瀉病人糞便標本8份，污水監測85份，結果均為陰性；對19個脊灰疫情報告點和哨點醫院監測，未發現afp病例。加大結核病防治工作力度，初診病人1445例，應查痰744例，實查痰744例。完成項目管理病人238例。加大計劃免疫工作力度，以村為單位冷鏈運轉9輪次，報告接種率為：卡介苗90.25%、脊灰疫苗97.92%、百白破98.54%、麻疹疫苗99.59%、乙肝疫苗90.25%、乙腦疫苗97.66％、a群流腦疫苗96.04％。新建和補建卡3644人。認真開展春秋季滅鼠蚤工作，組織全縣12個鄉鎮42個村民委73620戶,配制和投放毒餌36889.24公斤，使用大功達28公斤，對18個疫點3832戶開展滅蚤33.26萬平方米。對雙龍營、新店、膩腳、八道哨進行滅前、滅后效果監測，結果分別為：滅前室內鼠密度為1.67，室外為4.67；滅后室內鼠密度為1.11,室外為0.87；滅前蚤指數為0.044,滅后為0.007。

11．婦幼衛生工作取得明顯成效。1—10月，住院分娩率為79.52%，與上年同期相比，住院分娩率上升17.68%；孕產婦死亡5例，死亡率77.28/十萬;無新生兒破傷風死亡，嬰兒死亡63例，死亡率為7.74‰；5歲以下兒童死亡70例，死亡率為10.82‰；實施貧困孕產婦救助3930人，發放救助資金1206507元。以貫徹落實新農合制度為契機，深入開展全縣婦女病普查普治、健康教育和免費住院分娩等工作，進一步推動了全縣婦幼衛生工作的開展，社會效益和經濟效益取得了明顯成效。

12．認真開展麻風病防治工作。麻風病防治工作堅持以宣傳開路、聯合化療為中心，發現病人為重點，加大麻風病防治工作力度，1-10月，共發現麻風病患者18例，均及時給予聯合化療，規則服藥治療率達100%，收集并上報性病疫情69例。其中hiv陽性7例、淋病23例、尖銳濕疣24例、非淋菌性尿道炎28例、生殖器皰疹4例、軟下疳1例。組織鄉鎮衛生院防疫專兼職人員及鄉村醫生培訓麻風病防治知識2次共370人。

13．愛國衛生運動和改水改廁工作穩步推進。大力開展愛國衛生運動，6月9日，縣委、政府高度重視，組織城區縣直國家機關、企事業單位干部職工及農民等20000余人開展愛國衛生運動，出動大小車輛18輛，清除垃圾廢物200余噸，清除衛生死角16處。省、州下達的改廁任務625座正實施中，目前已完成489座，其余工作正有序進行中。

14．農村醫療衛生人才培養力度進一步得到加強。2009年1-10月，共選送縣鄉兩級醫療衛生人員42人到省、州、縣業務進修學習，175人次參加省、州、縣業務培訓學習，其中：鄉鎮選送到縣級進修30人，參加省州縣相關業務培訓56人次；縣級選送到省、州進修學習14人，參加省州業務培訓人119人次。參加繼續醫學教育150人。開展鄉村醫生視頻培訓320人。安排縣級醫療衛生機構對口支援鄉鎮衛生院工作12人。組織申報副高3人，招考聘用1名執業醫師到舍得衛生院工作。通過采取以學歷教育、資格考試、職稱晉升、臨床進修培訓及建立和完善人才培養制度、中層干部管理人才庫、人才流動工作機制等多種形式，鄉（鎮）衛生院業務技術水平和服務能力有了明顯的提高，業務總收入達938萬元，與上年同期（575萬元）相比增長了63.13%；縣醫院業務總收入3438.78萬元,比上年同期(2450.96萬元)相比增長了40.30%;中醫院業務總收入381.55萬元，比上年同期(288.69萬元)增長了32.17%；婦幼保健院業務總收入269.97萬元，比上年同期（78.19萬元）增長了244.89%。

15．精神文明建設及醫德醫風教育和行業作風建設進一步完善。1-10月，為加強衛生系統精神文明建設，積極采取了以會代訓、集中學習、自學等多種形式，加強對醫療衛生技術人員的職業道德、職業紀律、職業規范教育，努力做到更新服務理念、轉變服務模式、改進服務流程、改善服務態度、優化服務環境、提高服務質量，推行人文服務，全面推動行業精神文明建設。2009年，先后制定了《××縣衛生系統五五普法規劃實施方案》、《衛生系統服務承諾制、首問責任制、限時辦結制》和《××縣衛生工作獎懲實施辦法》等制度，并印發到各醫療衛生單位貫徹執行，推行政務公開，進一步規范衛生系統干部職工的工作行為。同時，為提高工作效率，及時成立了學習實踐科學發展觀活動領導小組，認真組織學習實踐，深入對鄉鎮進行了調研，調整了兩個衛生院的領導班子，并充實部分衛生院的班子成員，為鄉鎮衛生院的發展奠定了堅實基礎。為進一步推進依法行政，保障行政執法對象的合法權益，縣衛生局首次舉行了衛生行政處罰聽證會，縣政府法制辦、縣紀委領導親臨指導，逐步規范了依法行政處罰聽證程序。在深入學習實踐科學發展觀活動中,××縣衛生局按照縣委的統一部署，在縣委學習實踐活動領導小組和領導小組辦公室及學習指導組的領導、指導幫助下，結合實際，精心組織，嚴格依照三個階段各個環節各項規定動作的要求，扎實推進學習實踐活動各項工作。召開1次動員會，組織集中學習9次43個學時，收集黨員干部心得體會146篇，懸掛宣傳布標3幅，出宣傳墻報2期，報送學習簡報22期。深入開展基層調研10次，收集意見和建議19條，形成調研報告和案例分析各2份，收集縣屬醫療衛生單位調研報告和案例分析各5份。開展征求意見2次，領導班子專題民主生活會1次、組織生活會1次，離退休人員座談會1次，發放問卷調查表200余份，設立征求意見箱1個，公布投訴舉報電話，廣泛征求系統黨員干部群眾和社會各界的意見和建議。

16．積極發展紅十字會員及志愿工作者。2008年縣編委已下××縣紅十字會單列文件，但現在尚未落實人員、經費和辦公地點。2009年，全縣共發展了紅十字會會員1200名；發展紅十字會志愿者50名。

17．積極開展紅十字、救護等工作。4月28日，為加強現場救護知識培訓，提高群眾的自我防護意識和自救互救的能力，縣紅會派出2名具有資歷的專家對云南省文山電力××分公司55人進行了為期1天的現場救護知識培訓，取得了較好的效果。

18．加大艾滋病防治工作力度，遏制艾滋病的流行與蔓延。1-10月，共組織人員上街開展宣傳244次，發放宣傳資料128654份，受益人口達231680人，開展入戶宣傳57849戶。開展電視宣傳1543次，廣播宣傳112次。開展防艾知識普及培訓35次，培訓人員2595人。開展自愿檢測466人，占任務數500人的93.2%，陽性40人,陽性率為8.58%。其中：吸毒人員檢測56人，陽性9人,陽性率為16.07%；性病人員檢測30人，陽性1人；女性性工作者檢測71人，陽性0人；其它人員檢測309人,陽性30人,陽性率為9.7%。開展孕產婦檢測5459人，占任務數5000人的109.18%,檢出陽性10人,陽性率為0.18%。開展婚姻登記檢測1638人，占任務數1600人的102.38%,無陽性。發放安全套172804只，其中，星級賓館擺放3268只，使用3268只，娛樂場所擺放855只，使用520只，育齡人群發放109360只。在外展服務中，為吸毒人員發放安全套2898只，感染者及病人家庭發放2370只，女性性工作者發放84260只。美沙酮社區維持治療門診為接受治療者提供有效的維持治療和健康教育，現累計入組人數146人，維持治療人數73人，脫失73人,脫失率50%,使用美沙酮1096186毫升。積極開展抗病毒治療工作。截止9月底，共累計入組治療103人，現有86人正在治療，死亡15人，退出治療2人。加強孕產婦艾滋病篩查工作，共篩查5459名孕產婦，檢出hiv陽性者10例，對9例實施母嬰阻斷。

（二）工作經驗

1．縣委、政府及衛生行政部門高度重視各項衛生工作，加強對各項衛生工作的領導，是有效推進衛生事業發展的關鍵。

2．建立健全衛生工作機制，制定并完善相關衛生工作制度，明確職責，措施落實到位是開展好各項衛生工作的必備條件。

3．加強衛生應急隊伍建設及物資儲備工作，不斷提高衛生應急能力，是確保及時有效處置各種突發公共衛生事件的物質基礎。

4．加強與部門溝通協作是做好各項衛生工作的基礎。

5．做好各項衛生工作的宣傳教育是推進各項工作有序開展的前提，也是展現工作取得成績的載體。

二、存在的困難和問題

一是衛生專業技術人員編制緊缺、總量不足。按云計社會[2001]1199號《關于印發云南省衛生資源配置標準（試行）的通知》，全縣應配置衛技人員1199人，實有編制845人，現有職工806人，缺編354人，缺員393人，且學歷層次低、業務水平不高，難以滿足人民群眾日益增長的醫療服務和艾滋病防治服務需求。二是縣、鄉（鎮）合管辦屬純事業機構，無經費來源，體制不健全，工作人員晉職晉升困難，加之工作量大，致使部分工作人員思想不穩定，影響了新農合工作的開展。三是艾滋病防治、宣傳經費緊缺，部門協調力度不夠，致使艾滋病防治工作難以得到全面開展。四是由工作經費、專項資金、項目資金不能及時到位，致使工作不能順利開展。五是疾病預防控制工作有待于進一步加強，傳染病發病率仍居高不下。六是紅十會機構雖然縣編委已下單列文件，尚未落實機構及人員等工作，致使紅會工作正常難以開展，無償獻血任務艱巨。

三、2010年的工作思路、主要任務、措施及建議

2010年全縣衛生工作的總體要求是：全面貫徹黨的十七大、十七屆三中、四中全會和全州衛生工作會議精神，深入貫徹落實科學發展觀，加強基礎設施建設，鞏固和完善新型農村合作醫療制度，加強食品安全質量監督，統籌做好各項衛生工作，不斷開創衛生工作新局面。

（一）深入貫徹落實黨的十七大精神，努力推進醫藥衛生體制改革工作。按照省、州工作安排，認真落實各項措施，積極推進九項國家基本公共衛生服務項目，實施公共衛生六大專項等衛生改革工作。

（二）加強基層醫療衛生服務體系建設，進一步完善新型農村合作醫療制度。加快縣鄉村三級醫療衛生服務機構和社區衛生服務機構建設，實現基層醫療衛生服務網絡的全面覆蓋。抓住國家擴大內需、加強基礎設施建設和大力改善民生的有利時機，爭取政府增加投入，進一步加強城區區域衛生規劃的實施和縣醫院標準化建設，切實發揮縣醫院的農村三級醫療衛生服務網龍頭作用。轉變基層醫療衛生服務機構運行機制和服務模式，推進鄉村衛生服務管理一體化。鞏固和完善新型農村合作醫療制度，以健全管理制度、保證基金安全、規范醫療行為、提高群眾受益水平為重點，強化新農合的監督管理。探索建立合理增長的籌資機制，逐步提高新農合保障水平。加強新農合基金和定點醫療機構監管，合理控制醫療服務收費，規范新農合統籌補償方案，提高新農合基金使用率和參合農民受益水平。

篇9

[關鍵詞]出版傳媒集團　出版與科技融合　轉型升級

[中圖分類號]G23[文獻標識碼]A

2012年9月23—24日，新聞出版總署在北京召開了出版傳媒集團主要負責人座談會，就如何加快技術創新、推進出版傳媒業轉型升級進行了深入的交流。柳斌杰署長在會上發表了重要講話。他站在黨和國家工作大局的高度，著眼于新聞出版業改革發展的全局，回顧了出版傳媒集團體制改革取得的成績，作出了出版傳媒集團體制改革即將進入第二階段的戰略判斷，結合中央“三改一加強”的要求，提出了加大出版與科技融合、深化出版體制改革、推動出版產業轉型升級的新思路、新舉措與新要求。講話還專門部署了出版業迎接十召開的具體工作任務。與會代表一致反映，柳署長的講話高屋建瓴、思路開闊、目標清晰、任務明確，兼顧了宏觀指導與具體操作，為出版傳媒集團深化改革、持續發展指明了方向。

會上，中國出版集團公司等19家出版傳媒集團的負責同志作了交流發言，此外還有二十幾家單位提交了書面交流材料。大家緊密圍繞柳署長的講話精神，聯系工作實際，從不同角度介紹了各自的具體做法，歸納出發展中遇到的問題，總結了科技創新方面的新鮮經驗，梳理出富有創新精神的發展思路，提出了切實可行的工作計劃。大會發言內容豐富、各具特色。現將主要觀點概括如下。

一、樹立科技意識，增強科技創新能力建設的使命感和緊迫感

科技創新是文化發展的重要動力，文化與科技融合是增強文化產業核心競爭力的重要途徑。從歷史、現狀與未來的發展趨勢看，作為承載信息內容傳播功能的新聞出版業，其發展始終與信息傳播技術緊密相關。當前，科技已經滲透到新聞出版產業創作、生產、傳播、消費的各個環節，在改造傳統新聞出版產業、提升傳統產業產能的同時，也催生出數字出版等新聞出版產業的新形態，出版與科技融合的趨勢、新聞出版業技術變革與產業轉型同步前行的趨勢日益凸顯。新聞出版企業，特別是作為新聞出版產業主力軍的各大出版傳媒集團，應當著眼新聞出版產業發展的全局工作，認清所處形勢，增強科技創新能力建設的使命感與緊迫感，充分發揮科技對新聞出版業發展的重要支撐和推動作用。

二、以科技創新改造傳統出版產業

對傳統出版的管理、生產和服務等各個環節進行數字化升級改造，是推動出版與科技融合發展的一項基礎工程。各個出版集團根據自身的基礎條件，制定了不同的發展方案。

中國出版集團公司黨組書記王濤介紹，中國出版集團公司數字化戰略的重點是以集團公司優質資源和核心業務為基礎，通過重點建設綜合平臺融合集團數字化集約經營業務，打造特色服務平臺支撐起傳統出版的產業升級和轉型，共同突顯內容聚集、傳播、交易和服務4大功能。在綜合平臺建設方面，將中國數字出版網（大佳網）打造成集團公司集約化數字內容投送和運營平臺，成為集團公司開展數字出版業務的主體，實現各個平臺的互聯互通和精品電子圖書的投放和數據庫的線上營銷，加強精品化、高端化的人文社科類電子圖書運營平臺的建設。通過自主平臺，自主定價和運營，拓寬電子圖書的銷售渠道。在專業化數據庫平臺建設方面，集團公司將依托較為深厚的內容資源積累，通過技術轉換，把這些資源變為數據庫產品，提高內容的附加值，推出以個性化和定制服務為特色的產品，推動專業和學術出版向縱深發展，既滿足數字媒體的海量要求，又為用戶提供更多的選擇和全面的信息與知識服務。集團公司將以辭書語料庫和百科術語庫為試點，通過自動化技術手段對數據庫資源進行整理、標注，打造集團工具書應用產品線和百科知識服務產品線，后續有序開展古籍、翻譯、美術、醫學等專業數據庫和應用產品的建設。在促進出版業務轉型方面，集團將積極開拓專業出版領域的數字化轉型，加快傳統出版業務與先進技術的融合，以音樂數字平臺和語聯網平臺的建設為示范，帶動各出版單位形成特色鮮明的數字出版產品線。在國際化發展方面，將充分利用中圖公司進出口業務的優勢，大力建設國際平臺，強化對全球數字出版資源的聚合、保存和利用，打造國際先進、國內一流的數字資源進出口“中盤”。

中國教育出版傳媒集團有限公司總經理李朋義介紹了集團在數字出版方面正在進行的主要工作：一是進行數字出版基礎建設。通過搭建內容資源管理平臺，實現生產和管理流程的數字化，提高編輯和出版效率，提高資源重復利用率。該平臺既是編輯和管理工作平臺，又能夠整合生產過程中的內容資源，包括成品和半成品，碎片化的文字、圖片和音視頻等數字資源；同時能夠方便檢索、使用和推送涵蓋多種出版形態的數字內容資源。通過自創、購買、合作等途徑，建設涵蓋多種文字、圖片和音視頻素材，分類標引明確、碎片化的、可方便檢索和重復利用的基礎數字資源庫。旗下高等教育出版社已將12 000多種教材制作成電子書，主要教材均可通過網絡購買，近2 000種教材提供網絡增值服務，約200種教材提供POD服務。二是建立網絡運營平臺。在基礎教育領域，旗下的人民教育出版社正在建設以人教網和人教學習網為核心的網絡平臺，實現資源增值，探索新的商業模式。人教網正在建成全學科的基礎教育資源網站，供全國中小學教師教學使用，注冊用戶已達120萬個；人教學習網提供基礎教育各學科一站式學習解決方案。兩個網絡平臺連接著以新課程標準和人教版紙質教科書為基礎的人教電子書包，為推進基礎教育課程改革，提高教育教學質量，提供強有力的技術支撐。此外，人教社還在大力打造主要服務于教師和教學管理的人教數字校園平臺，為學生提供精選優質學習參考資源的人教學生資源中心（數字圖書館）。在高等教育領域，高等教育出版社在教育部和有關方面的支持下，正在運營著以下三個重要平臺：一是中國大學生在線，它是由全國高校共同參與的、面向大學生的網絡社區，目前已有近200所高校的150萬學生注冊為會員；二是全國高校教師網絡培訓中心，目前已建立了30個省級分中心和20個市級分中心，近3年培訓了6萬名高校教師；三是國家精品開放課程和以“愛課程”（icourse）網站為核心的開放課程共享系統，其中包括1 000門國家精品視頻公開課和5 000門國家精品資源共享課。在學前教育、職業教育、繼續教育等領域，各社也正在進行數字化平臺的建設。下一步，集團將在此基礎上全面打造全國教育出版網絡運營主平臺。

中國科技出版傳媒集團有限公司董事長柳建堯介紹，結合在傳統科技書刊專業出版方面的優勢，集團正在積極探索新增長點，加快產業轉型升級。充分利用數字化技術和網絡技術，大力推進出版產業技術創新，努力成為國家科技文獻信息內容服務平臺和國家創新體系知識傳播體系的骨干力量，是集團工作的重要任務。經過這些年的發展，集團現在已儲備電子圖書近3萬種，為讀者提供全方位的“科學文庫”在線服務，“科學e書房”系列產品已完成設計和制作。下一步要進一步豐富數字出版的形態和品種，提高書刊數字化出版產品的比例，加快存量出版物的數字化轉換，籌備科技知識資源數據庫建設，建設綜合性出版物投送平臺和內容資源管理平臺，構建編輯、印制、發行、物流、管理復合出版技術平臺。

上海世紀出版集團是經、新聞出版總署批準成立的全國第一家出版集團。總裁陳昕介紹，面對數字技術給傳媒產業帶來的革命性變革，集團以數字出版技術創新為驅動，通過ERP管理平臺的建設，再造出版企業現代化管理流程，將數字技術融入出版的各個環節之中。包括：（1）數字化編撰平臺推動編輯工作的數字化轉型。針對大眾圖書，集團進行了“基于內容對象的協同編纂和動態出版的技術研究與系統開發”。這個面向作者和編輯的內容生產、加工系統，能使作者和編輯按各自權限遠程參與撰寫和編輯加工，并共享相關資源，完成內容。針對工具書編纂，集團研制開發了“漢語辭書編纂輔助系統”和“大型英漢詞典編纂平臺”，對加快《辭海》、《英漢大詞典》等大型工具書的編纂進程，起到了明顯的積極作用。（2）在印刷、發行、零售、物流等領域，通過植入數字化技術，促進生產效率的提升和效益的最大化。在印刷領域，成立了專門負責POD業務的數字印刷公司，負責追蹤按需印刷技術的發展，完善、拓展POD業務，使之與傳統出版生產手段完全對接。在發行領域，實施了“基于神經網絡智能配送系統研究及應用”項目，以期建立一套針對出版行業大型發行中盤的智能添配系統。該系統將使用當前世界領先的人工神經網絡系統作為核心建模和銷售模擬模塊，實現對銷售品種的自動跟蹤、分析，并提出配送建議，為圖書發行決策提供科學依據。在物流領域，集團于2000年即建立起國內第一家采用現代網絡傳輸技術、達到發達國家圖書配送先進水平的圖書物流平臺。近年又投資建設二期物流中心。該中心實現系統高度信息化、訂單處理和資金結算電子化、倉儲管理智能化，以100億元碼洋吞吐量的規模、完善的功能、先進的設施和管理，成為全國領先、國際一流的現代化圖書物流企業。（3）通過實施ERP信息化管理系統，實現出版企業的流程再造。集團于2008年啟動ERP系統，現已有部分模塊全面上線。通過編輯、印務、發行、人力資源、財務一體化的ERP管理平臺，全面優化了集團總部及各級下屬企業的管理流程，實現業務流程的標準化和規范化，既保證了集團對各級下屬企業實時的垂直管控，也保證了在集團決策層面、下屬企業經營層面和業務層面編、印、發、財、人力資源的橫向協作與溝通，集團的運營效率和管理效率明顯提高。

浙江出版聯合集團有限公司董事長童健強調，作為國內率先開展信息化建設的出版集團之一，近年來，集團一直高度重視信息技術對傳統出版的改造和應用，堅持把數字出版和電子商務作為傳統出版轉型升級的著力點和突破口，取得了初步成效。集團從2002年就開始了以數字化管理、數字出版為核心的信息化建設工作，目前已基本建立了以財務、成本管理為核心，整合編、印、發、供全流程的信息化管理平臺，實現了對出版社的數字化管理。浙江省新華書店集團利用信息技術建立了以連鎖經營為核心的，行業領先、具有自主知識產權的ERP系統，并在2009年建成國內書業第一個企業信息系統和物流自動化系統無縫銜接的物流配送系統。浙江印刷集團近年在綠色印刷、數字印刷等高新技術改造與應用方面也取得較大進展和突破。數字信息技術極大地提升了企業的管理水平、經營能力和勞動生產率，增強了市場競爭力。為進一步加快產業轉型升級步伐，2009年集團成立了“數字傳媒公司”，對全集團數字出版和出版信息化業務進行深度整合，實現了從紙書出版、電子書加工、數字樣書庫管理，到互聯網銷售、手持終端閱讀消費的整條產業鏈的數字化貫通。作為國內品種最多的“博庫”網上書店，2011年重組全新上線，配送速度明顯加快，圖書銷量快速增長，其電子商務的快速發展成了集團新的經濟增長點。

河北出版傳媒集團有限責任公司董事長杜金卿介紹，近兩年集團不斷加大對基礎設施升級改造的投入力度，積極推進編務、印務、發行、財務、人力資源和決策支持六大信息系統建設，實現了管理決策和生產經營的信息化。集團實施了河北數字印刷產業園項目，著力打造石家莊和保定兩大數字印刷基地；以河北出版物發行中心建成運營為契機，推進發行物流網絡化、信息化改造，實現了物流、商流、信息流的一體化，努力實現發行物流和實體書店的升級轉型。實踐證明，對傳統出版的數字化升級改造，既可以提升編、印、發、供等傳統業態的產業發展力和市場競爭能力，又會對發展數字出版、數字閱讀、影視動漫等新業態提供全方位的支撐，對出版傳媒集團的持續發展起著至關重要的作用。

三、積極發展新興出版產業形態，創新產品體系

新技術是新業態最強大的催化力量，技術轉化是新興文化業態形成發展的核心動力。

安徽時代出版傳媒股份有限公司堅持以文化與教育、內容與科技、資本與資源結合為牽引，大力推動文化內容與高新技術、多元介質的融合、衍生，業務涉及數字技術研發、手機出版、網絡在線出版、影視嫁接、電子書包、3G互動閱讀等多個板塊，在文化與科技融合、實現業態轉型升級方面不斷取得新的進展。總裁王亞非介紹，公司目前正著力推進互動閱讀。實施“BOOK3.0”互動閱讀、幼兒教育類互動電子書《yoyobooks》等項目，整合內容資源，嵌入觸摸手控、視頻、音頻等多媒體技術，大規模開展3G互動閱讀產品開發，著力打造數字出版全產業鏈。時代新媒體出版社正在并購集團所屬的時代漫游傳媒公司，整合集團動漫人才和資源，形成數字出版整體合力。集團還將逐步整合國內外出版、動漫、游戲以及IT產業資源，建立內容復合開發、多媒介呈現、多渠道嫁接的全產業鏈有效運營模式，打造融合出版社、技術服務與運營商、其他內容需求商的開放運營平臺，擴展數字出版產業鏈。

中南出版傳媒集團股份有限公司董事長龔曙光指出，對技術的認識和運用一直是傳統出版的短板，而要補上這一課，最快最有效的方式就是與技術公司合作，在跨界合作中布局新業態。他認為改制上市對中南傳媒的最大意義，不是募集了四十多億元的發展資金，也不是躍居成為中國出版龍頭股這種行業地位的提升，而是具備了跟世界任何一家公司開展合作的體制基礎和平等的商業機遇，有機會與深圳華為、日本角川、中國聯通、中國移動、騰訊網等優秀公司合作。目前，集團與華為組建的天聞數媒公司研發的電子書包已在深圳試用，政企學習產品斬獲首個千萬級商務大單，Read365移動互聯閱讀平臺面世后即獲廣泛好評。與中國移動合作，率先在全國推出的紅網縣級手機報已在湖南71個縣市開通，2012年底將覆蓋全部縣市。與騰訊打造的大湘網于7月16日正式上線，成為湖南最具影響力的生活門戶網站。通過這一系列跨界合作，不僅打開了通往國際傳媒集團的通路，而且基本完成了在互聯網、移動互聯網和物聯網等數字傳輸通路的新媒布局，走在了中國出版數字化轉型的前列。

北京出版集團有限責任公司借助北京作為國際城市的豐厚文化資源及產業的聚合傳播能力，充分挖掘集團及子公司在圖書、期刊方面的特色資源，探索優質資源的多元開發和利用，打造原創國產動漫精品，拓展新媒體發展業務領域。代表產品主要包括：（1）以《漫蟲記》（104集電視動畫，技術為2D+3D）為基礎，構建一個虛擬昆蟲王國，推出精品圖書、電子書、app應用等多媒介產品系列。同時，開展以昆蟲為主題的旅游、競賽、公益活動，讓《漫蟲記》成為人們“了解自然，觀察自然，親近自然”的科普窗口，真正做到寓教于樂。該項目已通過廣電總局備案，計劃三年完成，面向國內與海外，進行電視和互聯網發行。（2）推出原創動漫品牌——大型系列動畫片《中華美德故事》，計劃制作300集，每集以5分鐘的片長講述一則中華文明傳統道德經典故事，在生動靈活、寓教于樂的方式中，提高觀眾對人性道德的認知力。作為一次新的嘗試，將對漫畫、動畫、圖書、音像制品和特許經營周邊產品進行綜合開發，形成一整套產業鏈。（3）打造“科學養育移動傳媒平臺”，提供手機“父母必讀”。《父母必讀》雜志依靠三十多年來積累并形成的高質量的專業資源，除運營在母嬰領域頗具影響力的父母必讀育兒網外，還編輯了父母必讀專題電子雜志，合作開辦了育兒專家頻道。為更好地滿足現在年輕父母數字養育的需要，于2011年研發手機父母必讀，提供育兒資訊、寶寶中心、微博、語音、電商等系列科學養育產品與服務。2012年1月手機父母必讀1.0（ios版、android版）正式上線，到7月手機客戶端裝機量達到了69萬個。7—10月完成手機父母必讀2.0研發，實現客戶端與微博互動。2013年將研發手機父母必讀3.0，增加基于位置的語音交互系統和基于移動支付的電商系統。2014年底，手機父母必讀裝機量將達到500萬個以上，惠及千萬家庭。

四、準確把握產業內外相關技術的發展趨勢，重視核心技術的開發

新聞出版企業既要跟蹤產業內部已有技術的升級與變革，更要關注與內容生產、存儲、傳播密切相關的產業外部技術的創新與發展，要在深入調研的基礎上，打破思維定式、發揮主觀能動性，找到并把握住技術變革與產業發展的結合點，將技術的推動、支撐作用發揮出來，切實解放科技這個“第一生產力”。

為應對新聞出版產業鏈各環節、各領域的業務處理需求的不同，近年來，與新聞出版產業密切相關的技術呈現出快速發展的趨勢。這些技術主要包括：一是內容制作、整合和標引技術，包括海量數據的加工與存儲、信息標引、語義分析、多媒體制作及內容資源嵌入式聚合等技術；二是數字內容的多渠道技術，包括數字內容的多終端呈現、多屏無縫銜接的傳播技術；三是MPR技術、智能語音識別技術和智能語音合成技術；四是營銷與用戶服務技術，包括對消費行為收集、分析并反饋給生產端的相關技術與方法；五是電子商務和物聯網技術，包括線上線下互動技術；六是數字版權保護技術，包括原有的數字水印、數字DNA技術及各種第三方計數與付費等相關技術與解決方案；七是綠色印刷、數字印刷、按需印刷技術，包括新型印刷流程控制技術；八是信息技術，特別是移動通信技術。各出版傳媒集團認為對上述技術，特別是其中的核心技術的發展要有敏銳的眼光、清晰的認識，應積極尋找應用的方向和突破口。

五、加強人才隊伍建設

人才是立業之基，興業之本。目前，人才缺乏是制約出版企業推進出版與科技融合的重要瓶頸。出版企業要想實現出版與科技的融合，首先要突破人才瓶頸，培養一大批高端專業人才和實用操作人才。

中文天地出版傳媒股份有限公司總經理曾少雄介紹了大力延攬人才，扎實培養人才，緊緊依靠人才，推進出版與科技融合的有力措施。一是調整完善人才培養計劃，加大數字出版、電子商務、新媒體等專業人才的比重。二是通過制定優惠政策，有針對性地引進一批符合數字出版、新媒體、產業科技需要的高學歷、高素質的專業人才。三是聯合國內知名高校，探索成立“中文傳媒學院”，使其成為出版傳媒高級專業人才、管理人才的培養基地和在全國同業有影響力的傳媒產業研究機構。四是投入1 000萬元設立專項人才培養資金，重點用于復合型、創新型人才的培養和扶持，建立完善人才保障與激勵機制。通過上述措施，初步建立起一支符合出版與科技融合需求的在數字出版、電子商務和新媒體等方面發揮作用的專業人才隊伍。