導語：如何才能寫好一篇項目管理的問題及建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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設計項目管理中存在的問題，并綜合上述情況給出了解決問題的對策建議。

關鍵詞 合作建筑設計 項目管理 問題 對策

0 引言

近來年，越來越多的國外建筑事務所在中國承接建筑設計項目。而作為隸屬于國資委的中央直屬大型設計院，中國建筑設計院有限公司（以下簡稱“中國院”）有諸多的項目與境外事務所合作，筆者有幸參與了多個中外合作設計項目的項目管理，在此進行總結。由于合作設計項目與獨立完成設計的項目有許多特別之處，對于這類項目的項目管理工作也有特殊的要求和側重點。

1 合作建筑設計項目的特點

需要進行合作設計的項目通常是具有重要政治、經濟影響力的大型公共建筑。大多處于重要的地理位置，兼有地標價值，且技術要求復雜，通常需要進行國際綠色建筑認證；業主對項目期望值高，工程建造標準高，通常會聘請具有國際水準、不同國家的多個設計和咨詢機構共同完成一個項目的設計工作，物業類型主要集中在大型文化體育建筑、星級賓館、高級寫字樓、購物中心、商業綜合體、超高層建筑等。

2 合作設計項目管理中經常遇到的問題

2.1 項目范圍管理難度高

工作范圍難以界定清楚，中外方工作界面劃分容易出現真空地帶。國內外對于建筑設計的階段劃分和各階段工作深度及范圍不同，導致中外方對于工作內容的理解本身就會有差異。此外，由于建筑設計本身的綜合性、復雜性，并需要符合項目所在地的規范等特點，合作設計項目也很難采用按專業或按階段一刀切的方式來劃分境內外設計單位的工作界面。

目前常見的幾種合作模式有以下幾種。

（1）方案階段由境外設計單位全專業完成為主，初步設計、施工圖設計由國內設計院完成。如中國院與ZAHA Hadid建筑師事務所及英國標赫（Buro Happold）工程顧問公司合作完成的南京青奧中心項目，就是由ZAHA完成建筑方案設計，標赫完成結構和機電方案設計。

（2）方案及初步設計階段由境外設計單位完成為主，施工圖設計由國內院完成，比如中國院和SOM合作的北京綠地中心項目。

（3）方案階段或初步設計階段的建筑專業主要由境外設計單位完成，其他工作由國內院完成，比如中國院與Gensler合作的王府井大飯店改造項目。以第一種模式為例，此種合作模式下，方案階段雖然是以境外設計單位為主完成，但在具體項目實施過程中，由于技術標準、規范、制圖習慣不同，境外設計單位完成設計成果后，需要中方設計單位按國內標準調整、復核。此外，有些工作也需要中方設計單位完成，如人防設計、面積計算及核定、日照計算等。

除此之外，有部分合作的大型設計項目技術復雜，設計過程中有諸多的設計及咨詢單位，如酒店管理公司、結構顧問、機電顧問、幕墻顧問、智能化專項設計團隊、綠色建筑咨詢等，相互交叉作業頻繁，配合工作非常多。如中國院與Woods Bagot合作設計的位于北京CBD核心區的陽光保險國際金融大廈項目，設計咨詢團隊加起來共有十幾個，施工圖階段的項目協調會參會人有30～40人。一旦工作界面沒有劃定清楚，在配合過程中就會出現諸多問題，影響設計進度及質量。

2.2 溝通管理復雜

項目關系到的人多，溝通渠道多，溝通時間成本高。合作設計項目組織間的溝通方式主要采取以下幾種方式：書面郵件、電視電話會議、重要節點的集中性會議。為了達到良好的溝通效果，信息需要準確地傳達到相關各關系方，這就要求項目管理人員花費相當的精力組織書面文件、識別信息的傳遞渠道與接收對象，但還是難免會發生遺漏與錯誤。另外，還存在因時差問題需互相遷就開會時間，及會議翻譯與溝通時間加倍等。如果項目業主沒有明確的項目溝通管理機制，未能組織好日常聯絡，不同設計咨詢單位之間的信息傳遞就會出現信息丟失、工作范圍變化、大量設計修改等情況。

語言與文化的差異導致溝通存在障礙。設計團隊來自不同國家，而工程設計行業的詞匯專業性較強，會出現翻譯過程中語意丟失而造成誤解。此外，更重要的是文化差異，每個民族大多習慣于按照自己的文化眼光去觀察、理解和對待其他民族的文化，這種思想也會影響到工作配合和推進。

2.3 時間進度難以把控

建筑設計是由多專業、多方面協調共同完成的工作。而合作設計的項目則由于多方交叉作業，國內外設計單位相互為前提條件，且沒有設計進度控制的唯一主體，導致進度控制難度更大，拖延現象也較為普遍。

此外，由于國外項目建設周期普遍較長，國外建筑師和工程師的工作習慣、方式與國內不同，當項目總周期固定時，經常在方案及初步設計階段發生進度拖延，但為了保證整體進度，往往會壓縮國內設計院的施工圖設計時間。

2.4 成本較高

建筑設計項目的直接成本主要包括人工成本和差旅費用。

（1）人工成本

有的項目業主會簡單地將合作設計項目按階段和專業的劃分來核定國內院的設計費用，而事實上工作量的變化并非如其所想。以方案和初步設計階段以境外建筑事務所為主完成建筑專業設計，國內設計院完成結構、機電專業設計為例，中方在方案階段還需安排有相關項目經驗的成熟建筑師負責項目，一方面為業主及境外建筑師提供咨詢，另一方面作為境外建筑師與國內結構、機電工程師的溝通紐帶。因而國內設計院需要參與所有的項目會議，審閱境外設計單位的各版本圖紙，做大量的溝通協調和管理工作。其次，由于境外合作設計項目溝通的復雜性，通常對于項目管理人員的要求也更高，項目中的協調會議、日常往來函件和電話要比普通項目多3～5倍，項目管理人員花在管理協調上的工作大大增加，而目前大多數設計院未能對管理者的人工投入進行成本核算。

（2）差旅費用

差旅費用考慮國內和境外兩部分。在定期組織的匯報會中，重要的節點會議需要所有的設計團隊集中到項目所在地或業主所在地，匯報成果，明確下階段工作，進行技術溝通與討論。通常情況下，方案階段2～3次，初步設計階段3～4次，施工圖設計階段視外方參與工作情況而定，一次會議時間持續2～3天。同時必須全專業主要設計人員參加，國內設計院通常每次出差都會是10人以上的規模。這樣核算下來，此類合作設計項目僅在設計階段的出差至少高達100人次?天，導致差旅成本較大。

2.5 合作設計項目的風險因素

與國內設計單位不同，境外事務所對于設計工作的開展與設計收費進度控制非常嚴格，而國內的開發商付款通常會有所延遲。如方案設計工作已經完成了，但由于甲方未向境外設計單位付款，境外設計單位此時只提供PDF版本的設計成果，而不會提供可以編輯的CAD版本，而后續工作又需要繼續推進，進而增加了設計院的低端工作且導致圖紙準確性不足，并為后續工作帶來了不確定性。

此外，合作設計項目進度通常推進緩慢，不能滿足業主的需要，地上地下分開出圖的現象較普遍，工作流程又進一步復雜化，工作發生顛覆的可能性更高。

3 合作設計項目管理對策

3.1 制定合作設計項目的WBS，把分工表做成菜單可選式的責任分工矩陣

目前分工界面表的版本多種多樣，多是以不同境外設計事務所制定的版本為主，工作內容不充分，沒有考慮對其他咨詢單位的配合工作。國內設計院應該綜合不同版本的分工界面，結合國內項目各階段的深度要求以及合作設計項目以往發生界面不清的內容，制定合作設計項目的WBS，將各階段各專業可能會有分工界面的工作詳細拆分，在此基礎上制定一個細化的涉及業主、境外設計單位、國內設計單位、咨詢單位的責任分工矩陣，可以根據每個項目業主的不同需要，明確每個工作包的主要責任方、配合方、審閱方等。這樣工作內容清晰明了，業主對于各方的工作量會有清晰的認識，避免了合作過程中由于工作界面不清而帶來的諸多問題。

此外，責任分工矩陣表也有利于業主方認識到國內院在合作設計過程中的作用與價值，一個優秀的國內設計單位可以為項目質量提供重要保障，為業主排憂解難，為境外設計單位提供技術支撐，從而為設計院的設計費談判提供有力的依據。

3.2 總結合作設計基本工程流程，并按項目類型制定有針對性的可操作流程

國內設計院應該按照國內項目相關審批流程，結合與國外事務所配合的模式，以設計進程為線索分階段歸納和整理合作設計的基本工作流程，對業主方及境外設計單位提供充分的技術服務支撐，也通過流程的梳理來解決進度控制權分散的問題，明確每個流程的主體責任，包括設計時間、合作方的確認反饋時間、業主確認時間、政府審批時間，把可以由業主、合作設計單位控制的時間管理好，使整體進度在一定程度上可控。

3.3 簽訂三方設計合同與雙方設計合同，明確工作范圍及服務內容

國內設計院應該制定針對中外合作建筑設計項目的合同模板，包括設計院與業主簽訂的設計合同及三方設計協議。

為使業主、境外設計單位、國內設計院的法律責任清楚，業主應與境外設計單位和國內設計院分別簽訂設計合同，將設計費用及需要保密的信息在雙方合同中進行約定。需要注意的是在合同中要對差旅費用進行明確的規定，約定合同中包括差旅次數，通常境外的差旅費用都不包含在設計費中。

此外，三方協議中還應該明確日常溝通和設計成果的語言版本和采用的技術規范，當業主是國內業主、項目也在中國本土的話，全部要以中文和中國技術規范為主。當業主是境外設計單位或項目在國外時，則要與業主確定語言和規范要求，但要考慮到相應的翻譯費用。

3.4 做好合同交底工作，提高服務水平，做好風險管控，保障自身權益

為了讓設計團隊明確合作設計項目的特點與工作范圍，在召開項目啟動會時，一定要對工作內容、分工界面做充分交底，明確國內院設計工作范圍，避免由于國內院把控不足而給業主帶來損失。同時，對非工作范圍內的工作清晰明了，也可以有效地進行范圍管控，當業主給出超出設計范圍指令的時候，由項目經理統一與業主交涉，有效控制范圍的變更。

3.5 采用合理有效的辦法提高溝通效率

（1）盡量降低由于文化沖突而引起的溝通誤解。項目經理應該在開始合作前對團隊所有成員做好動員工作，以謙虛務實、團結合作的精神和雙贏的思路來開展項目管理。

（2）降低語言溝通障礙，視境外合作設計單位的情況安排團隊成員。為了便于合作溝通中的技術交流，建議各個專業都選派熟練掌握英文的設計人員，可以提高溝通效率。

（3）建立良好的項目溝通管理體系。設計院應制定針對中外合作設計項目的溝通管理模式，明確項目各關系人的信息溝通需求，構建項目組的溝通網絡，確定各方的唯一接口人和各關系人的職責、權限，并建立溝通反饋機制，即信息發送并接收后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

（4）注意正式溝通留有書面記錄。項目過程中，與業主及合作設計單位的交流文件全部要以書面為主，通過電子郵件的形式發送，并抄送給內外部相關單位及個人，以便相關方清晰知曉具體內容。尤其是涉及到重大事件，電話或當面溝通后，也需要有書面文件。對于重要節點會議要形成會議紀要并抄送與會各方，對于外方和業主方形成的會議紀要內容要及時審閱并回饋，以保證沒有信息遺漏。

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【關鍵詞】房地產開發；項目管理；管理措施

房地產開發項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目經理負責制為基礎，運用系統工程的觀點、理論和方法，開發項目建設的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。對房地產開發項目進行計劃管理，能使項目的開發建設有計劃、按順序有條不紊地展開。這就是說，通過使用一個動態計劃管理，將工程項目全過程和全部開發活動納入計劃軌道，項目有序地達到預期總目標。房地產開發項目的控制管理的意義是有利于對項目的質量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益。

一、房地產開發工程項目管理所存在的問題

（一）項目決策階段開發商的項目市場定位及決策機制不完善

首先，前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發商高層領導以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。

其次，決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設過程中經常出現原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程不得不匆忙上馬或工程待定內容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、產品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領導的“拍腦袋”，決策成了經常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。

（二）施工圖設計文件干擾大，變更多

因市場研究階段進行得不細致、不規范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發商的過多干預和限制，在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。如某小區的變配電房是后加上去的；小區原先規劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產品定位修改，導致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設計不系統、無主題。大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展，設計師成了“改圖師”，設計變更多，工程簽證多，故工程的質量、進度、投資控制目標也就無法如期實現。

（三）重視工程收尾階段的工作沒有從根本上采取措施因

高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作過于單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內部作業分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又沒有工程配合、接口內容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

二、房地產開發工程項目管理優化措施

（一）加強房地產開發項目風險管理

風險防范是指利用一定的技術管理方法來規避相關風險，用來減少房地產開發相關的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下兩種：風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關措施，這樣能有效地規避相關風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，在逼不得已的情況下，才能采用，因為采用風險回避的手段，可能會使房地產開發不能獲得利潤；風險轉移，所謂風險轉移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉移到無形。在當前的房地產開發工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風險轉移是以下兩種方式來完成：第一簽訂合同，簽合同的方式，來轉移相關風險，在簽訂合同后，無論發生相關風險，都有乙方來承擔[3]。第二保險，通過買保險的方式，將不能預知的相關風險來轉移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產項目開發過程中，遇到重大自然災害，或在房地產施工中因意外而產生相關的賠償等。

（二）全面完善項目成本管理項目

成本管理工作，需要公司總部各部門的通力協作與具體指導，并貫穿于從項目投標開始到項目竣工為止的全過程，每個環節都是相互配合密切聯系缺一不可，如果處理不當，會直接引起項目費用的升降，影響項目的經營效益。作為房地產工程，應加強全過程的成本管理。要從決策出發，再控制設計中的造價，在施工中全面實行決策階段以及設計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進行工程項目成本的控制。

在房地產開發項目投資決策階段，必須把握成本的關鍵因素，從定性和定量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發，大體研究項目成本相關影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關預算，對各個施工量進行確定的核算。

（三）項目質量管理

房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于其他工業產品，工業產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩定，而建筑產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環境等均會對建筑產品質量產生影響。此外，項目建設管理涉及了多種學科，如建筑、結構、暖通、電氣、給排水、造價、管理學等等，需要與監理等合作單位及供電、供水等社會關系的協調處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學習、接受、應用的能力。房地產企業正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型。可見，房地產企業的項目管理，范疇比施工、監理等企業所涉及的內容要廣泛，考慮問題要更深入，因此對開發企業應注意項目管理團隊的建設，素質必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎。

三、小結

房地產開發項目管理的過程還存在著很多問題，我們要正確地對待、評價和處理存在的這些問題，必須站在項目管理的戰略高度，從項目啟動組織到實施過程管理全過程、全方位地加以控制，加強對開發項目的管理是保證項目目的、項目目標實現的關鍵，也是實現我國房地產健康發展的必然道路。

參考文獻

[1]楊中和.房地產經營和管理[M].大連：東北財經大學出版社.1996.

[2]董黎明，胡鍵穎.房地產開發經營與管理[M].北京：北京大學出版社.1995.

[3]陳祖.關于房地產開發項目管理難點的探討與分析[J].四川建材.2006.（2）：142

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關鍵詞：建筑工程；項目管理；注意的問題

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

一、 引言

首先是技術質量方面因素,每一個專業都有自己的特定位置空間、技術要求,但在綜合性的施工工作中,又必須同時滿足其他專業施工的時間順序和空間位置的合理需求。工程質量的優劣牽涉到社會的各個方面,也是一個地區一個企業管理水平的綜合體現。如果在技術上未能充分全面考慮,特別是一些交叉部位的細節考慮不周,則極易產生問題。再者,由于現代建筑的個性化,每一棟建筑都是一件特有的產品;每一條管線、設備都有特定的要求,少有雷同,這也增加了技術工作難度,提高了各專業之間出現矛盾和問題的可能性。新技術、新產品的不斷出現和應用,施工人員未能及時掌握,也會帶來問題。

其次是管理方面的因素,隨著市場化程度的提高,利用勞務分包的形式進行項目施工已形成一種格局,施工單位的分包現象普遍存在,分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。各施工單位在利益的驅使下,總希望相關單位承擔更多的工作。往往造成工序上的遺漏,人為也帶來一些問題,增加了協調管理的復雜性。

二、 從建筑施工企業角度來看項目技術管理的重要性

從施工企業角度來看，工程項目管理的目標是在節約成本的前提下按照合同約定的工期、質量等要求將工程項目交付業主使用。在實施過程當中，項目部必須通過對內部生產要素和外部要素的綜合管理來確保目標的實現。這些要素的綜合管理包括項目資金管理、項目合同管理、項目技術管理、項目信息管理、項目人力管理、項目材料管理等。所有的管理成效都通過工程項目的進度、質量、成本控制結果即工程項目管理目標來體現。項目技術管理貫穿工程項目實施的全過程（施工準備階段、施工階段、竣工后階段）。從內容來看，技術管理內容與項目其他方面管理內容相互銜接、相輔相成，為工程項目管理的順利實施而服務，是實現項目管理目標的重要手段之一。

項目技術管理是從技術保證角度實現對工期、成本的有效控制：從前期施工準備階段的原始資料調查分析、編制合理可行施工組織設計、全面的圖紙會審等環節，到項目施工過程中的編制及實施合理的施工方案、為減少返工和返修損失對施工過程及過程產品進行動態控制、提出合理的工程變更等環節，都是以降低成本、加快進度為中心來進行技術組織管理。沒有技術依托的施工組織過程不可想象。特別在施工條件困難、環境差、結構復雜、技術難度大、工期緊的工程施工中，所選擇的施工技術方案是否經過經濟技術分析、是否進行優化等對其施工進度、工程成本控制更是起關鍵作用。

三 、項目各施工階段的技術管理工作

技術管理是企業進行一系列技術組織管理工作的總稱。建筑施工企業的技術管理，是指以系統論的觀點，對構成施工技術的各項要素和施工企業的各項技術活動，運用科學方法，進行計劃與決策、組織與指揮、控制與調節。眾所周知，建筑工程的施工是一種復雜的多工種協同操作、多項技術的交叉綜合應用過程。由此決定著施工企業的技術活動也是多種多樣的。這里所指的“技術活動”，包括了由熟悉與會審圖紙、從編制施工組織設計開始，到施工過程中的商洽管理、質量檢驗，直至建筑工程竣工驗收全過程中的各項技術工作。項目技術管理在時間上可按照項目實施階段劃分為施工準備階段、施工階段、竣工（驗收）后階段等。每個階段的內容如下：

3．1 施工準備階段

建立技術管理體系，制定技術、質量管理制度，明確各級、各崗位技術責任制；制定項目質量計劃；項目應用計劃；組織各類管理人員進行各類原始資料（自然條件、技術經濟條件）的調查分析，據調查分析資料選擇經濟合理的施工技術方案、勞動力組織方案、設備布置方案、材料組織方案、工期優化方案等，并據此編制出合理可行的《施工組織設計》文件；組織各專業人員熟悉、審查圖紙，參加圖紙會審，并從方便施工、加快進度、保證質量、降低成本等方面綜合考慮，提出合理化建議；根據施工現場情況組織人員編制《施工安全組織設計》、《施工現場臨時用電組織設計》等安全技術方案；以上技術準備工作是施工準備工作的核心，對工程施工起著重要指導作用，必須充分收集各生產要素信息做好技術準備工作。

3．2施工階段

在各工序、分項、分部工程施工前編制、審核施工技術措施、施工技術方案，并確保方案經濟合理性；對分承包方的技術、質量保證能力進行考察；做好技術交底工作；檢查各技術方案的執行實施情況，對執行偏差進行糾正；對各檢驗批、分項、分部的施工過程及過程產品進行監督、檢查、驗收，特別是加強關鍵工序、隱蔽工序、應用產品的檢查、驗收管理，杜絕不合格產品進入下道工序；對質量事故進行原因分析，提出處理方案并實施和復查結果，建立質量事故檔案，追溯并提出預防措施；針對工程的實際情況提出工程變更并與其他參建各方洽商，形成正式的工程變更資料；參與重要施工方案、工程變更的經濟技術分析；收集、整理工程技術資料，建立工程技術資料臺賬；對項目的各種檢測、試驗、計量、測量工作進行管理；對涉及本項目的技術標準、規范、上級技術質量管理文件進行管理，及時識別、確認其時效，確保項目施工符合當前規范和技術標準的要求。

四、 項目技術管理過程中須注意的問題

4．1 項目技術管理措施落實不到位

主要表現在：未能認真執行施工技術方案、安全技術方案，導致相關部位工程質量下降或留下安全隱患；工程技術資料、項目內部技術管理資料不按規定進行記錄、收集和整理，導致工程技術資料不能與工程實體進度同步甚至存在嚴重錯誤，影響了工程項目的驗收工作和工程進度；項目內部技術管理資料的缺乏、錯漏給以后項目技術管理經驗的總結提高帶來困難，也難以給項目其他方面的管理傳遞正確有效的信息。問題存在的原因是對項目技術管理重視不夠，沒有建立或落實項目技術質量管理制度，項目技術管理人員的權力過低。應當在公司一級的管理制度中明確對項目技術管理的要求、各技術管理崗位人員的職責和權利，從程序上明確項目技術管理人員在項目管理中的地位，提高他們的權威。

4．2項目技術管理人員工作經驗和技術水準不足

當前由于企業新開工項目迅速增加，不斷增多的新成立的建筑公司需要引進有經驗的工程技術管理人員，并且其他相關行業（如房地產、監理行業）的發展吸收了不少施工企業的工程技術管理人員等，導致項目技術管理人員的缺乏和部分在崗的技術管理人員素質達不到要求，有些技術管理人員同時兼任了幾個項目的技術管理職位。解決這個問題需要施工企業通過加強對技術管理人員的培訓，提高他們的綜合素質和業務能力，增加企業的人才資源。

4．3項目技術管理經驗的積累和提升

許多企業和項目部不重視竣工后階段的項目技術管理工作，技術管理總結程序沒有得到實施。一個工程項目施工完畢后，項目部所獲得的成功管理經驗或教訓沒有通過相應的程序保存下來，重要的技術經濟數據、技術管理資料和提出的建議沒有系統地進行存檔和整理。總之，對項目的技術管理給予必要的重視才能使其發揮出良好的管理效用，使技術管理為項目施工過程提供技術、質量方面的保證。

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關鍵詞:項目貸款;資本金;問題;建議

為應對國際金融危機以及國內經濟下滑風險,國家出臺了4萬億刺激經濟的計劃。隨著項目紛紛上馬,與之相配套的銀行項目貸款也出現大規模增長。雖然總體上講銀行機構對固定資產投資項目貸款資本金管理均較為重視,在項目資本金比例上也嚴格按照國務院有關政策要求執行,但項目資本金管理中仍存在一些亟待關注的問題。

一、存在的主要問題

(一)部分銀行存在超資本金到位比例放款情況

目前,各銀行機構對項目資本金到位時間的要求上,一般分為兩種:一是資本金到位額度與貸款到位比例保持一致;二是資本金在貸款之前全額到位。但在具體操作中,對“資本金和貸款發放同比例到位”這一要求的把握尺度不一。有的銀行要求項目資本金到位比例達到多少,貸款才能按比例投放多少;有的銀行則允許貸款可以先行投放,只要確保企業在一定時間內資本金達到相應比例即可,其中比較極端的情況是在項目無資本金的情況下,貸款已全額發放。雖然此類銀行均表示,對項目貸款實行專戶管理,通過支付審批控制貸款與資本金同比例使用,但是資金賬戶的使用情況能否有效監控是個值得關注的問題。

(二)資本金來源審查難度較大

在資本金來源與到位情況的真實性認定方面,有效信息資源匱乏,信息渠道單一,對有資質中介機構的有效信息無法全面掌握,較難確認資本金出資的真實性。特別是對于大型企業和項目,資本金較大,資金往來頻繁,資金來源渠道廣且在賬戶間經常流轉,致使在日常的項目審查中很難判斷固定資產投資項目資本金有多大比例來源于自有資金,股東借款,銀行貸款,只能依據企業提供的相關憑證和財務數據加以輔證。部分地方金融機構,對項目貸款管理的經驗較少,行業信息的積累不足,專業的項目評估人才還很缺乏,項目貸款的評審水平和風險識別能力不高,在項目資本金來源審查和認定方面難度更大。

(三)地方中小金融機構項目貸款管理水平較差

在項目貸款管理上,大型銀行、政策性銀行以及股份制銀行相對較好,城市商業銀行以及農信社管理比較混亂。主要體現在:一是沒有制定相關的項目貸款管理制度。對項目貸款管理缺乏認識,對項目資本金比例、項目資本金到位時間、項目資本金來源認定以及項目資本金到位情況真實性認定方面沒有明確要求。二是制度執行不力,管理混亂。部分中小銀行雖然制定了固定資產投資項目貸款管理辦法,但是沒有按此辦法執行,在實際操作中將項目貸款視同流動資金貸款管理。三是項目資本金比例標準執行隨意性較大。如某地方金融機構發放的公路改造項目,對項目資本金比例按照“省級政府不低于10%,地(市)級不低于15%,縣級不低于20%”要求,執行15%的資本金比例。但2009年國務院新調整的固定資產投資項目資本金比例中明確要求,公路項目貸款資本金比例要達到25%,因此存在10%的資本金缺口。

(四)地方政府融資平臺貸款管理難度較大

為貫徹落實中央“擴內需,保增長,調結構”的戰略決策,各級政府在積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策引導下,進一步加大了基礎設施和社會民生領域的投融資力度,政府融資平臺貸款大量增加。隨著固定資產投資的集中實施和進度加快,地方政府配套資金的需求也明顯增加。在通過發行政府債券和預算內安排等方式增加資本金出資的情況下,資本金的需求仍存在缺口。因此,對部分銀行支持的貸款項目在落實資本金同比例到位相關規定上增加了難度,不僅影響了項目的順利實施,也不利于銀行進行有效的信貸風險管理。同時,政府融資平臺公司企業關聯方眾多,資金裙帶關系復雜,財務管理缺乏規范性、透明性,增加了對其授信評估以及貸后管理的難度。大部分政府平臺類貸款企業采用多頭融資形式,從多家金融機構及多級財政部門進行融資,銀行只能對本行發放貸款的專用賬戶進行監管,項目資本金投入的金額也只能依靠借款企業提供的資金投向單據進行判定,對政府融資平臺類貸款的資本金性質確定和管理難度均很大。目前,政府投融資平臺貸款占比較大,貸款大都投向城市基礎設施建設等,大部分由政府財政擔保或融資平臺公司互為擔保,抵押物多為政府財產、項目用地土地使用權及在建工程,項目本身效益較低,還款來源依賴財政資金程度較高,政府財政償債能力不容樂觀。

二、加強對項目資本金管理的建議

(一)進一步細化法律法規,加強可操作的政策指導

建議相關部門進一步細化固定資產投資項目資本金管理制度,對企業自有資金做進一步界定;對通過理財信托、發行債券、大橋貸款等方式籌集的資金,應在制度上明確是否可以作為項目資本金;對各行業、類型項目的資本金比例要求進一步細化;對1996年的《國務院關于固定資產投資項目試行資本金制度的通知中》的公益性投資項目不實行資本金制度的規定,監管部門應給予進一步明確等,以清除各銀行機構在實際操作中的模糊地帶。

(二)各銀行機構要不斷加強項目資本金管理,防范風險

各商業銀行要嚴格執行項目資本金制度,并對資本金進行有效監管。一是要對資本金的來源進行認真、審慎地調查和審驗;二是加強對資本金比例的管理,嚴格執行資本金的最低比例要求,不得隨意降低項目資本金的比例;三是加強對資本金落實情況的監督,在信貸資金投放的同時要確保項目資本金與信貸資金同時間同比例的投放到位;四是加強對項目資本金真實性的核實,杜絕以“融資”替代“自有資金”充當項目資本金。特別是各地方金融機構要根據國務院關于固定資產投資項目資本金制度的規定,以及銀監會《項目融資業務指引》和《固定資產貸款管理暫行辦法》等相關制度文件,盡快出臺本行項目貸款的操作流程和實施細則,嚴格對項目貸款以及項目資本金的監督和管理。

(三)加強對政府融資平臺貸款項目的風險防控

一是各銀行業金融機構要加強對政府投資項目的評估,建立一套完備的政府融資平臺貸款風險評估體系,做到真正了解地方政府及其融資平臺的對外融資情況,摸清地方融資平臺的負債率、治理機制、償債能力、貸款抵押擔保落實問題等。二是建議相關部門建立信息共享平臺,方便各家銀行掌握政府融資平臺貸款情況,防止過度授信、多頭授信。三是積極推進銀團貸款。建議監管部門對銀行同業間的銀團貸款和聯合貸款業務加強指導,加強行業內的信息交流,實現同業間信息共享,優勢互補,分擔風險。

參考文獻:

1、王學發.固定資產投資項目貸款風險及其審查[J].中國房地產評估師,2004(5).

2、我國固定資產項目投資資本金制度改革研究[J].新金融,2006(4).

3、肖耿,李金迎,王洋.采取組合措施化解地方政府融資平臺貸款風險[J].中國金融,2009(20).

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關鍵詞建筑工程；項目管理；現狀；對策

Abstract: according to the own years of experience, the architecture engineering construction project innovation management measures are discussed, the deepening construction management system reform made some of their own views.

Key words construction project; Project management; The present situation; countermeasures

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

引 言

隨著科學技術的進步，工程項目的規模和復雜性持續增加，工程施工周期長，項目個性化強。由于工程的復雜性，就有必要實行專業化協作。項目管理工作中仍有缺陷，筆者經多年的工作經驗提出相應的對策和具體的工程項目管理方法，為提高我國建筑企業的工程管理水平提供參考。目前，我國絕大多數建筑企業在進行工程施工時，采用項目管理的方法進行管理。但是，我國建筑工程的整體項目管理水平遠遠落后于國外先進的建筑企業，也落后于我國其他行業，如信息產業、制造業等，而一些所謂的建筑項目管理仍停留在簡單的模仿水平上，并沒有充分領會和消化國外項目管理的精髓，在實施上還有很多亟待改進創新的地方。因此，科學進行建筑工程施工項目管理是值得思考并深入研究的課題。

1、目前建筑工程施工項目管理存在的一些問題

1.1 管理模式不合理

我國建筑企業經濟效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我國建筑工程的管理模式是由計劃經濟的管理模式傳承下來的，大型國有企業在這一點上體現得尤為明顯。具體表現為：以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法，建筑企業按固定建制組織生產，違背了工程建設的客觀規律，使建筑施工企業無法根據工程項目的具體情況優化配置生產要素，不可避免地造成資產利用率低下。

1.2 管理方法的落后

1.2.1 工期制定方面

制定進度計劃依靠以往積累的經驗，“拍腦袋”定工期。編制方法只使用簡單的橫道圖，而不使用先進的網絡計劃技術。

1.2.2 人員素質方面

目前，施工項目的直接作業人員普遍存在素質不高的現象。技術人員流動性非常大，難以進行統一的技術業務培訓，技術水平參差不齊，施工質量難以得到保證，因此有些技術方案難以實行，造成每個工程項目之間的質量差別非常大。

此外，一些業主在項目竣工通過驗收后沒有及時結算工程款。而施工單位不愿為了結算款而依據合同與業主打官司，因為施工單位擔心由此得罪業主，破壞在整個施工工程中與業主結下的良好合作關系。但是，結算款往往包含了施工單位的利潤，甚至還包括施工單位墊付的成本或以施工單位名義賒購的材料款。業主拖欠支付結算款嚴重影響了施工單位擴展壯大的時機。

1.2.3 控制方面

在工程項目的實施過程中，控制的理論和方法應用得比較少，尤其是前饋控制和日常控制沒有落實到具體的應用上。量化的控制手段更是不多見，采用的控制方法隨意性非常大。

1.3 組織形式不科學

1.3.1 管理上高度集權

地域性公司和各工程公司沒有獨立經營權，易導致決策不及時，難以適應市場的變化，同時也難以調動各分公司的積極性。

1.3.2 組織機構的設計不合理

直線職能制組織結構適用于產品固定的生產制造型企業，對于市場變化快、產品具有單件性的建筑業是不適用的。

1.3.3 部門設置不科學

一些建筑工程公司沒有考慮新產品的開發和新事業的開拓而科學設置部門，工程公司中各部門多數按專業劃分，每建設一個項目就要調動所有專業的工程公司，造成資源的浪費。

1.3.4 用工制度不靈活

由于建筑行業具有生產能力的不均衡性，在任務不飽滿的情況下，企業也要承擔大量固定工的_[資，加重企業負擔。

1.4 材料供應缺乏系統管理

在材料供應 突出的問題是不急需的材料被大量囤積，而急需的材料往往因為資金的原因不能及時進場。造成這種結果的原因是大多數建筑公司的供應缺乏系統管理，材料計劃和倉儲計劃沒有納入進度計劃體系中，材料的進場時間、數量和使用部位落實得不具體。如鋼材、水泥等大宗材料，往往采取大批量進貨的方式，這樣既占用大量資金和場地，還容易造成材料損失和二次倒運。而且，當工程進度和工期變化時，材料供應計劃難以得到相應的調整，造成大量暫時不用的材料涌入現場。由于資金被大量占用，一旦后續資金出現困難，工程項目的建設將受到影響。

2、提高建筑工程施工項目管理水平的對策

下面筆者根據自身的工作經驗，對建筑工程施工項目創新管理措施進行探討，對不斷深化施工管理體制改革提出自己的一些觀點。

2.1管理模式的調整

建筑企業的生產經營過程具有流動性、階段性、季節性和生產能力負荷的不均衡性，要求管理模式必須符合建設產品的特點。我國的工程項目管理應該借鑒國外科學的、成功的管理模式，結合我國建筑企業的實際情況，對現有的工程項目管理模式進行調整。調整后的管理模式應當具有以下特點。

(1)建立具有彈性生產力、剛性產業結構和貼近市場等特點和科學合理的組織體系。

(2)施工管理與施工作業職能分離。

(3)建立科學務實的項目計劃手段和嚴謹有效的項目控制手段。

2.2 觀念的調整

我國正處于從計劃經濟體制向市場經濟體制過渡的階段。在計劃經濟體制下，我國企業是以完成上級下達的計劃任務，追求產值為目標。在市場經濟體制下，這種傳統經營觀念必須轉變。即，要將計劃觀念轉變成市場觀念、將產值觀念轉變成利潤觀念、將行政指令管理觀念轉變成科學決策管理觀念、將經驗管理觀念轉變成科學技術管理觀念、將因循守舊的觀念轉變成追求創新的觀念。經營觀念對一個企業的生存和發展至關重要，只有樹立科學的經營觀念，適應新的經濟形式要求，企業才能夠不斷發展壯大。

2.3組織機構的調整

目前，我國建筑企業的組織機構基本上都采用直線職能制，然而這種結構形式適用于生產企業，不適用于建筑企業。我們應建立一種新型的、符合建筑工程施工項目特點的組織體系。這種組織體系應滿足以下要求。

(1)符合彈性生產力原則。總承包人的施工管理與作業職能分離，用工制度有彈性。總承包人可以根據經營狀況和工程施工的需要，將施工作業任務分包給專業化勞務公司，自身不配備固定的生產工人，只承擔施工管理職能。

(2)符合剛性產業結構原則。總公司可以跨地區經營并能直接與業主簽訂承包合同。專業化勞務公司不能流動，只能從總承包人手中分包施工作業任務。

(3)貼近市場的要求。由于總承包是可以跨地區經營的，如果采取高度集權的管理模式，必然影響決策的及時性和準確性，同時也增加了大量的管理成本。因此，其組織機構的設置應符合貼近市場的要求，權利要適當下放到項目部，以此建立集權和分權相結合、機動靈活的組織機構。

(4)符合開發新產品的要求。大型建筑公司要想連續經營、持續發展，就必須開發新產品。對此，必須建立相應的組織機構，形成按產品劃分的能夠獨立經營的公司，使其在新產品的開發上逐步發展。

(5)符合開發新事業的要求。開拓新事業是大型建筑企業經營的重要目標。

(6)達到降低行政成本的要求。“企業辦社會”一直是制約企業經營發展的一個嚴重問題。對此，在設計組織機構時必須符合降低行政成本的要求，可以將義務福利型機構剝離出去，讓其社會化，使其獨立經營，自負盈虧。

2.4 績效評價

工程項目完成后，要對項目進行評價，為以后的工作提供借鑒和指導作用。績效評價應該是綜合的、全面的、明晰的、量化的，而不應該以單一目標為評價原則。過分追求質量而不顧工期和成本，為追求工期而不顧質量和成本，這些都是片面的評價原則。項目管理的最終目標是在符合合同目標的前提下，以最小的資源投入獲得最大的回報，而績效評價必須從這一原則出發。

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關鍵詞：海外工程；人力資源管理；項目

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

人力資源是提高企業核心競爭力的重要部分，人力資源的管理水平直接影響著企業的經濟效益。對于企業來說，不斷完善當地員工與外籍人員的管理制度是提高企業經濟效益的重要措施。因此，海外工程服務項目如何做好外籍員工管理工作是企業當前值得深思的問題。

一、分析海外工程服務項目外籍員工管理中存在的各種問題

絕大多數的海外工程服務項目外籍員工來自歐美國家，這些外籍員工具有本國員工的特點，并且大多數外籍員工都是以外派形式進入中國企業。外籍工作人員具有海外公司先進的管理理念與管理知識，同時還擁有著現代化先進的研發技術與過硬的專業能力。因為外籍員工了解自身國家政策和企業發展模式，因此，外籍員工能夠快速協助中國企業步入正軌。再加上外籍員工具備著先進的管理理念與管理知識，對于海外工程服務項目的發展起著促進作用。但是外籍員工管理上仍然存在著許多問題，外籍人員在面對陌生國家和陌生環境時可能會因文化差異存在著各種交流障礙。對于企業來說，聘請西方外籍員工會導致人工管理成本升高。此外部分外籍員工都是以外派形式進入中國企業，因此外派人員可能會攜帶配偶與子女，這無疑進一步加大企業的外派成本。而對于中國企業本地員工來說，外籍員工在薪酬福利上比本地員工好，可能會導致本地員工產生不平衡感，更有甚者會對公司穩定發展造成影響。

二、分析外籍員工管理問題的主要因素

1.海外工程項目管理者跨文化管理意識淡薄

由于外籍工作人員在政治和文化以及生活習俗等方面和中國有著很大的差異，因此導致外籍員工在與企業本地員工交流過程中存在著許多障礙。再加上項目管理人員通常都是將精力放置在項目生產運營與市場開發商，而沒有重視到文化差異帶來的嚴重影響。同時企業在發展過程中沒有對外籍人員展開跨文化管理，人力資源管理方式與思維方式仍然沿用國內傳統方法，跨文化管理意識非常淡薄，導致外籍工作人員和企業本土員工的矛盾日益激烈，對外籍員工的工作積極性與企業歸屬感造成很大的影響。從某種程度上說，文化差異是影響海外公司發展的重要原因。因此，為了有效解決此類問題海外企業應當要開設跨文化管理培訓課堂，增強企業外籍員工與本地員工的交流，從而全面提高企業的經濟效益。

2.海外工程項目人力資源管理理念和模式陳舊

海外工程服務項目在任用和管理工作人員時，認為提高外籍員工的薪資待遇就能夠有效解決人力資源管理中的各種問題。缺乏對馬斯洛第五層需求理論的研究，單純使用重物質輕精神的激勵制度無法滿足外籍員工的精神需求。物質需求是低層次的需求，而精神需求是人類最高層次的需求。雖然企業采用物質激勵制度在短時間內能夠取得良好的效果，但實際仍然無法滿足員工長期發展的精神需求。同時，對于海外工程服務項目人力資源管理方式在員工績效考核與工資分配上都直接取決于工作要求和工作特征，這對于企業員工的主觀能動性與工作積極性造成負面影響，無法從根本上提高企業員工的工作質量。企業管理者的管理理念和管理模式仍然沿用國內管理方法，沒有對國際化人力資源管理展開深入研究，并且沒有借鑒國外先進企業人力資源管理理念與模式，致使外籍員工管理出現各種問題。因此，海外工程服務項目應當要增強對人力資源的管理，改革人力資源管理理念與模式，促進企業項目的快速發展。

三、不斷完善企業外籍員工的管理制度

伴隨著科學技術的快速發展與社會不斷進步，人力資源管理儼然成為當前企業提高市場競爭力的重要內容，并通過豐厚的薪酬福利來留住優秀人才。所以，企業應當要根據自身的發展狀況與未來發展方向來制定科學合理的薪酬制度，對于提高企業核心競爭力與運營經濟效益有著重大的幫助。

近年來我國國際市場不斷擴大，外派到中國企業的外籍人員也不斷增多，這表明著國際市場對于外籍員工的需求不斷增長。外籍員工加入中國企業能夠帶來新型的運營理念和先進的技術，對于推進中國企業向國際市場發展發揮著重要作用。因此，企業應當要不斷完善外籍員工管理系統，為外籍員工提供良好的工作環境和薪資福利，提高外籍員工的工作積極性與企業歸屬感。

四、結語

伴隨著國際市場的不斷擴大，外籍員工以外派形式進入中國企業的人員不斷增多，受到國家文化差異與外派成本過高等多方面的影響，海外工程服務項目應當要增強對外籍員工的跨文化管理，提高項目管理者跨文化管理意識，積極向國際先進企業借鑒人力資源管理理念和模式，革新人力資源管理體系，此外還要不斷完善外籍員工的管理制度，以便外籍員工能夠在短時間內融入中國企業，將自身的創新思維與先進技術帶到中國企業，推進中國企業的國際化發展。

參考文獻：

[1]高新偉，張愛紅.論海外石油項目的人力資源管理與開發[J].中國石油大學學報（社會科學版），2008，（05）.

[2]鄧芊里.國際工程項目人力資源管理風險辨析[J].項目管理技術，2008，（10）.

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關鍵詞：教學研究；項目管理；模型設計

一、引言

教學研究項目管理是為了保證教學研究項目的有效開展、提高研究效率的重要手段之一，主要通過管理部門協調好與教學研究項目相關的各種活動，利于項目高效運行并最大限度發揮人、財、物等資源，促進教學研究項目的預期研究目標得以實現。因此，繼續教育機構做好教學研究項目的管理工作尤為重要，其管理科學與否、高效與否直接關系到教學研究工作的整體質量，影響到繼續教育機構教育培訓工作的持續健康發展和科技創新工作的有力推動。

二、現代項目管理理論

項目管理是在全球經濟活動日益頻繁、競爭日益激烈、大型及特大型項目數量逐漸增多的背景下誕生的。現代項目管理理論體系的形成也經歷了從實踐到理論及從理論到實踐反復認證的過程，經多次實踐檢驗，逐漸成熟。所謂項目管理，“就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率計劃、組織、指導和控制，得以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。”作為一種以項目為對象的科學、先進的管理方式，項目管理能按照客觀規律的要求，在一個確定的時間范圍內和有限的資源條件下，通過特殊形式的臨時組織運行機制，運用系統工程的觀點、理論和方法，對項目涉及的全部工作進行全過程的綜合、動態管理，有效地完成項目總目標，并使得資源利用達到最大化。

三、教學研究項目管理模型設計

本文在分析目前繼續教育機構教學研究項目管理的實況基礎上，引入先進的現代項目管理模式，根據項目生命周期理論，將教學研究項目管理按實施進程不同分為需求建議、申報立項、實施控制、結題驗收、成果應用五個管理階段，建立了教學研究項目管理的整體模型和各個階段的具體管理模型（如圖1）。

（一）項目需求建議階段

項目需求建議階段是教學研究項目管理中的最初階段，其管理模型如圖2所示。現代項目管理理論強調在項目的申請過程中要盡可能多地了解客戶的需求、問題和決策過程。而一份標書最終能否贏得客戶的青睞取決于該申報者能讓客戶確信有能力在期限內完成項目,并為其提供最大的價值。因此，首先教學研究人員應根據各自教學部門或工作需要開展可行性初步研究，深入了解所在繼續教育機構的事業發展規劃和發展戰略，收集整理項目需求的相關資料、調查結果、統計數據和國內外技術文獻資料等，結合自身的事業發展需要、研究能力和條件，對完成項目所需具備的人才、技術和資源等要求開展論證和分析預測，盡量形成創造性和前瞻性的想法。其次，開展對項目所涉及的行業具體業務、學術領域的調查研究，進一步分析項目研究需求的緊迫性和技術方案的可行性、實現項目所需的環境、資源和成果轉化應用前景等。在調研過程中，可采用會議、座談、走訪和問卷采集等方式，讓教學研究人員比較系統地了解擬申報的項目所處的發展狀態、前沿信息等，為后續的項目選題、立項和發展方向等做出正確判斷、評價和優化調整打下良好的基礎。最后，通過組織專家評議等方法，評估項目建議書。

（二）項目申報立項階段

申請立項階段是教學研究項目是否能夠開展的關鍵階段，其管理模型如圖3所示。現代項目管理理論認為幾乎所有的不良計劃都是由于沒有很好地理解項目目標的約束條件造成的。項目負責人應高度重視項目研發的前期策劃和時間、費用控制。在需求建議階段的需求建議書、需求評估報告的基礎上，項目負責人應組織項目組成員繼續查閱和收集項目有關的文獻資料、統計數據進行分類研究，對項目的技術研究路線可行性和項目所需師資、資源、環境作進一步深入調研，明確項目的研究目標、研究范圍、解決問題的技術方案和研究方法，以及項目的預期目標、最終成果形式和驗收考核指標，同時確定研究團隊的構成、不同成員的分工，項目進度安排和前期策劃、項目費用預算編制，最終將這些研究編制成項目申報書。經項目評估人員對項目可行性進行評估、教學管理部門審核后上報本機構。若經本機構批準同意立項，項目申請部門則根據項目申報書和立項意見，形成項目任務書，這是立項程序的最后一個環節，既是項目建議書、申報書評審和項目可行性論證結果的總結，又是為項目實施執行過程管理和驗收管理提供依據。項目任務書應簽訂項目涉及的國內外研究現狀及簡要說明，項目摘要、主要解決的教育培訓問題；主要研究任務、培訓需求調研、關鍵技術及研究和試驗方法；項目預期目標、最終成果形式和驗收考核指標；年、季度、月進度安排；項目參加部門及分工、研究小組成員；經費預算說明、分年度撥款計劃等等。

（三）項目實施控制階段

實施控制階段是指教學研究項目立項后組織實施直至教學研究成果驗收這一階段，該階段是項目控制的核心，其管理模型如圖4所示。教學研究項目實施控制階段管理是以實施過程為基礎進行質量管理和控制，可把質量控制從事后監測轉變為事前預防；進行成本管理，節省項目費用；縮短項目周期。教學研究項目實施控制階段管理主要包括編制項目計劃、項目跟蹤管理、項目中期評估等三個方面。項目立項后，項目負責人應依據項目合同書的實施初步計劃，對項目任務進行深入分解和細化，主要包括項目目標、資源、進度、成本及風險等五大方面的計劃分解和落實，編制項目計劃，確立各分解計劃實施指標和控制標準。現代項目管理理論認為項目計劃只是根據預測而對未來做出的安排。由于編制計劃時事先難以預見的問題很多,在計劃執行過程中往往會發生或大或小的偏差,這就要求項目經理及其它管理人員對計劃做出調整,使預定目標按時實現。因此，教學研究項目管理更強調一種動態管理，強調柔性管理和適度控制。在項目實施執行過程中，教學主管部門和專家小組要定期檢查，建立相適應的年檢、中期檢查等制度，通過項目小組的定期總結匯報和全方位的溝通，及時掌握項目最新情況和進展，分析出現的問題及產生原因，迅速準確提出改進意見，及時整改，規避研究風險的產生和擴大，確保項目研發目標全面實現。

（四）項目結題驗收階段

結題驗收階段主要是依據項目任務書的內容做最終的結題檢查，它是對整個教學研究工作的一次全面考核，其管理模型如圖5所示。教學研究項目的成果產出是項目征集方、項目承擔者、項目管理者共同關心的問題，因此項目結題驗收階段中，如何科學合理地衡量項目的產出和績效分配是驗收管理的重點。項目結題驗收階段主要是做好項目相關的全方面的總結、整理及驗收評估、績效評估等工作，項目組成員整理項目資料、撰寫項目驗收書、成果總結報告及歸檔等提交項目評估人員進行驗收評估和績效評估，最后由教學管理部門出具驗收意見提交項目征集方。其中，驗收評估主要是檢查項目任務考核指標達標情況，評估項目的組織與管理、確認和評價項目的研究成果。績效評估主要是對通過驗收評估，達到結題條件的項目的研究成果的學術水平、創新性、人才培養、應用效益、獲獎情況以及投入產出率等內容進行逐項考核和綜合評定。

（五）項目成果應用階段

成果應用階段主要是將通過結題驗收的項目進行成果中試和追蹤評估，制定推廣方案，完成成果的轉化應用。其管理模型如圖6所示。現代項目管理的理念強調，項目的完成并不代表項目生命周期的完結，也就是說教學研究項目在完成結題后并不代表著整個項目的結束，而是另一個嶄新的開始，即怎樣促進教學研究成果的進一步轉化，從而真正體現教學研究項目的真正價值。為做好教學研究成果管理工作，教學管理部門還應進行成果中試考察，成果鑒定和成果推廣應用培訓等后續工作。

作者:盧冰 單位:中國氣象局氣象干部培訓學院

參考文獻

[1]馬臻.論現代項目管理在科技項目中的應用[J].科技與管理,2015(27).

[2]白思俊.現代項目管理（升級版）[M].北京:機械工業出版社,2010.

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摘要:工程項目前期管理對于工程實施的整個過程來講具有相當重要的作用。但是我國目前工程項目的前期工作仍然處在起步階段。本文就監理公司介入滯后、對項目建議書階段與可行性研究階段不夠重視、項目前期合同管理有疏漏等方面問題提出加強前期管理工作應采用的相應對策。關鍵詞:項目前期管理 問題 優化策略

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

工程項目前期管理在工程項目中具有的重要地位。目前,與國外相比我國工程項目前期管理工作還處于起步階段,對于項目建議書階段和可行性研究階段的不重視,工程項目前期管理中出現的問題主要可以歸結為:監理部門介入項目管理的時間滯后;對于項目建議書階段和可行性研究階段重視不夠;疏于項目前期合同的管理。嚴重制約了工程項目前期管理的有效開展。1、工程項目前期管理問題分析1.1監理部門介入時間滯后我國目前監理單位介入工程項目的時間主要是從施工階段開始的,目前監理公司主要參與到施工過程中對施工的質量、投資、進度進行控制。而對于工程項目前期的項目建議書階段,設計階段監理公司很少涉足。監理公司以及其他一些咨詢性質的公司完全可以提前進入到工程項目中來,為工程項目的可行性研究,以及設計階段少走彎路提供指導和咨詢。造成監理部門介入工程項目時間滯后的另外一個原因是“相關法規不健全”。例如《建筑法》在實際操作中,所謂的“建筑工程監理”就是指“施工監理”在項目施工階段才介入項目管理工作,對項目的交付結果的影響程度有限。1.2對項目建議書階段以及項目可行性研究階段重視不夠由于傳統觀念和一些認識上的誤區,我國項目管理的內容歷來偏向施工階段的控制而忽視前期工作,例如投資方面,投資方面與工程項目前期有著密切的關聯,如果不做好前期工作中的可行性研究報告工作為投資做好準備那么,項目的投資很可能陷入高風險,低回報的局面。總結來講目前我們對項目建議書階段以及可行性研究階段不重視主要表現在以下幾個方面:（1）不能從實際出發審核項目的投資,從而容易使投資失控。目前一些項目的建設不是從實際出發進行大量的實際調研或者是咨詢相應的咨詢公司,來論證其可行性,而是盲目的根據經驗,或者受其上級部門指示盲目進行投資建設,從而低估了項目投資,這種高的風險性的投資建設往往會使的在項目建設期間投資失控。（2）可行性研究的時間周期太短容易造成前期決策失誤。我們在進行可行性研究時,往往因為觀念上的不重視而使所花的時間都比較短,這樣一方面使得可行性研究所得到的數據缺乏真實性,公正性。從而造成前期決策的失誤,而一個項目一旦前期工作決策失誤,在后期的施工階段無論如何努力都將無法彌補其損失。（3）由于人員素質底,調研手段不先進而造成項目建議書階段與可行性研究階段研究結果可信度底。由于基層單位缺乏信息手段,技術經濟人員數量質量不高,信息不靈,往往無法進行可靠的市場預測分析。加之基礎資料不落實就急于開展工作。資金籌措和各種外部協作條件往往憑經驗假定。1.3項目前期合同管理中所存在的問題（1）建筑企業施工合同管理與投標管理脫節。工程施工合同管理與招投標管理有著密切的內部聯系,它是有效控制施工進度、施工質量、施工資金投入的法律性文件。然而在實際工作中,施工企業招投標中“經濟標”、“技術標”編制及管理與工程項目的施工合同管理分屬公司內不同職能部門及工程項目組。一旦投標中標,施工合同與甲方簽訂后,此“合同”只是以文件形式轉給項目經理部,技術交底往往流于形式,最終使得施工合同管理與招、投標管理在實施過程中嚴重脫節。（2）很多中小項目沒有按合同示范文本簽訂施工合同。為了培育和發展規范化建筑市場,自1991年,建設部和國家工商管理局聯合制定了《建設工程施工合同示范文本》,1999年又進一步修訂完善了《建設工程施工合同示范文本》,目的是規范合同當事人雙方的行為,維護建筑行業內正常的經濟秩序。但是,一些建設單位不能嚴格按照施工合同示范文本簽訂施工合同,個別企業自制不規范的施工合同文本,與施工企業簽訂施工合同,也有的建設單位的建設項目未按規定的程序報建及招、投標,由建設單位自己指定施工單位,用自己制定的施工合同文本與承包商簽訂施工合同。

（3）施工合同背離招標文件和投標書內容。在工程項目招投標中,招標文件是建設單位向施工企業發出的訂立施工合同的要約,投標文件是施工企業回復建設單位要約中全部條款的承諾,是施工企業向建設單位做出按要約簽訂施工合同意思的表示。招投標文件是簽訂施工合同的主要內容之一。但有一些業主存在著買方市場優勢地位,或者要求附加條款,或者強調施工企業一次包死,不計風險包干費,使最終簽訂的施工合同與招標文件及投標書出現較大的背離,從而為施工合同的執行帶來很大困難。我國項目管理還處于初級階段,面對我國前期管理階段所出現的各種問題。如何解決的改變工程項目管理中存在的問題,提高項目管理前期工作的效率,可以從以下幾個方面著手。2、解決的改變工程項目管理中存在問題的對策2.1工程項目管理制度的改革從工程項目管理制度入手,在一些政府投資的項目中采取“代建制”從而加強工程項目的前期工作。“代建制”是指政府通過招標的方式,選擇有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其它企業,作為投資項目建設期間的法人,代表投資人或項目使用者全權負責項目建設全過程的組織管理,項目建成后交付給使用單位的制度。“代建制”是一種關于何如進行投資項目建設的制度。該制度的主要思想是工程管理,是通過項目管理來實現的。它能將整個工程項目看成一個有機整體,按照工程項目前期重要性程度,給予相應的重視程度。工程項目各個階段對項目投資影響程度不同。一般來說,投資決策階段對項目投資影響最大,幅度達到70-90%;其次是設計階段,幅度達到30-70%;最后是施工階段,如果在不更改項目設計的情況下,該階段通過投資控制影響幅度僅5-10%。由此可以看出,越處于項目前期階段,對項目投資控制更有效、更重要。“代建制”將工程項目建設各階段視為一個有機的整體,采用投資限額制,‘架構有效的投資體系。在“代建制”的投資控制體系中,從項目建議機會研究階段起,政府投資主管部門--發展與改革委員會(簡稱“發改委”)開始對項目投資進行控制;在可行性研究階段,按照國家對可行性研究報告的深度,前期公司對項目進行投資和規模等進行論證,為“發改委”批復項目提供依據;在設計階段,設計單位以“發改委”批復的依據,進行限額設計,如果初設投資概算超過可行性研究報告投資估算一定比例,或初設規模超過批復規模,該項目將由 “發改委”重新批復;在施工階段,代建單位將以初設概算為項目投資限額對項目建設進行管理;在竣工決算階段,決算超出最初的投資限額部分,由代建單位自行負責,若決算低于限額,按照合約雙方按一定比例分配。通過這個投資控制體制,從根本上克服了投資項目投資控制難的問題。2.2加強工程項目前期合同的管理（1）理順招標合同,投標合同與施工合同的的內在關系。分析眾多施工企業現行的施工合同管理與招投管理中存在的問題不難發現,盡管施工合同中的合同條件就是招、投標文件的組成部分,但是“經濟標”部分工程造價是依據社會的平均生產能力及社會人、材、機的市場平均價格綜合編制而成,這種靜態的工程造價體系往往是多年不變,已遠遠不能適應一般施工企業的現場施工管理要求,與企業的施工定額及市場“工、料、機”價格相背離。因此,在實際施工中企業不得不放棄招、投標中的造價相關條款,重新編制施工預算,修改施工組織設計。然而,工程造價實現量價分離后,工程量清單將由投資商或業主委托設計單位依據設計圖紙直接計算給出,可減少圖紙理解錯誤,并大大減少工程量計算的重復勞動,施工單位在投標中只負責審核,并根據自身的管理水平及采購能力等報出適合自己企業的工程單項報價,在以后的施工中得以嚴格貫徹執行,這樣就真正實現了招、投標管理與施工合同管理的內在聯系,并保證了管理實施的一致性,從而理順了兩者依存的內在關系。

（2）大力推行施工合同示范文本和招、投標示范文本,規范合同表述形式。FIDIC合同條款之所以能夠在世界范圍內得以廣泛應用,一方面是由于FIDIC合同條款本身的嚴密和完善,同時它能給工程管理帶來便利,以可減少合同履約過程中的爭議。我們有理由相信隨著我國施工合同示范文本的不斷完善,廣大業主及施工企業將能提高對合同文本的認識,大力推廣建筑工程施工合同示范文本,規范合同的表述形式,它必將從根本上改變合同管理的現狀,減少合同中的矛盾與錯誤,提高合同履約率,進而提高工程施工現場管理水平。（3）加強承、發包商雙方對合同的法律認識。通過深入貫徹《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》的力度,通過不斷的宣傳、學習培訓,使合同的承發包雙方切實認識到法律是保障施工順利實施,保護雙方合法權利的必備工具,是走向市場經濟中科學管理的坦途和橋梁。依法運用施工合同監督、評審等管理手段在施工進程中可以減少或避免施工進度、質量、造價等方面出現的偏差和問題,從根本上避免可能引起的合同矛盾糾紛,減少由此帶來的經濟損失。把工程施工合同履約這一管理意識作為約束建筑市場經濟行為的普遍準則,真正建立起社會主義建筑市場經濟所需要的法律法規體系,加大合同履約的行政監督及法律處罰力度,充分體現法律的威攝能力,從而可以把招投標管理與合同管理落實到實處。2.3提高人員素質,轉變落后觀念切實提高工作人員素質,轉變其中不利于加強項目前期管理的落后觀念對于提高我國前期工程項目管理水平非常重要。（1）要一切從實際出發,從項目本身出發來考慮問題,改變以往上項目是由于長官意識,或者經驗主義的作風,認真重視項目建議書階段以及可行性研究階段工作的重要性,采用科學的方法進行可行性調查研究,切實作好造價控制工作,降低投資風險,增加項目前期工作的可信度。（2）在項目管理過程中不僅注重各個環節的結合,注重項目的成效和人員的團隊協作精神,而且還注重跨部門的配合以及比較柔性的管理,增加工程項目中的工作效率。（3）提高人才培養標準。我國項目管理尚處于初級階段,項目管理水平落后,合格人才匱乏。但我國需要參與全球競爭,項目管理面臨著如何與世界接軌,如何按照世界通用的項目管理科學方法和管理技術對項目進行規劃、實施、控制的問題。引進最新的項目管理知識和方法,推行項目管理專業人員資格認證制度,是我國經濟發展的需要,也是在世界市場對外承包項目和對國內企業管理的迫切要求。2.4進一步完善國家法律法規工程項目前期工作的加強還離不開各項法律法規的健全。例如監理公司介入問題時就談到了由于建筑法規的不健全而導致的工作漏洞。不僅僅是監理方面的解決需要各方面法規的支持,項目管理前期一些其他問題的解決也有賴于各項法規的完善。在加入WTO,與國際市場接軌的時候,為了使我國工程項目建設進入更健康、完善的軌道,我們也應該完善我國法律、制度,在建設過程中不斷修改法律中不合理的地方,保障我國工程項目建設能在市場經濟條件下順利發展。參考文獻:[1]吳曉玲.工程項目前期管理初探.北京.北方交通大學出版.2003(6);[2]劉新梅.工程經濟分析.西安.西安交通大學出版社.2003(3);

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關鍵詞 施工企業 項目管理

審計工作。

鐵路施工企業主要從事鐵路工程項目的建設任務，其經營管理主要以工程項目管理作為載體。工程項目作為鐵路施工企業生產和管理的基本單元，也是企業創立效益的來源，工程項目管理的好壞，直接影響到施工企業的生存與發展。對于鐵路工程項目而言，其具有施工周期長、施工場所分散、管理環境多變、涉及范圍廣等特點，使企業的管理面增多，管理的難度加大。鐵路施工企業生產經營管理的上述特點，決定了鐵路施工企業項目管理審計的特點。根據其特點開展工程項目審計，才能進行有效的監督檢查，發現管理中的問題，及時分析原因，提出改進措施，避免不必要的損失和浪費，從而實現管理審計的效益。

2 工程項目管理審計的概念。

工程項目管理審計是企業內部審計研究的一個分支，它主要是通過一套行之有效的內部控制方法對項目經營管理活動的全過程進行檢查、分析和評價，鑒證項目管理者履行受托管理責任的業績，發現項目管理中存在的和潛在的薄弱環節，并提出改進意見，從而達到改善企業的管理素質和提高管理水平為目的的一種經濟效益審計形式。

工程項目審計是施工企業對其所屬工程項目的經營目標責任書的履行情況的一種全面的考核，是對施工企業經濟活動的內部監督，是內部控制機制的一個重要組成部分； 此外工程項目審計還是施工企業內部審計實現從財務報表為中心的財務收支審計，轉向以提高經濟效益為中心，從事后審計向事前、事中審計的全面管理審計。

3 項目管理審計的職能。

項目管理審計是對項目管理的全過程進行獨立、客觀、公正的檢查和評價，其目的是尋求改進項目管理水平，提高項目經濟效益，也是改善鐵路施工企業管理水平的重要手段，它具有如下不可替代的職能。

（ 1） 通過對工程項目的經濟活動進行檢查，按照審計原則，對項目的收益率、資金管理、現場組織、工期計劃、管理目標、風險控制等進行系統的評價，提出具有針對性的意見和建議，協助管理層更有效的進行經營管理活動。

（ 2） 對項目經營活動和項目管理者的管理業績進行鑒證。通過管理審計，評價項目管理的成敗、管理者的經營能力等。

（ 3） 在發揮評價、鑒證作用的同時，管理審計也發揮對項目經營管理活動的監督作用。

4 工程項目審計的內容。

工程項目管理審計的中心任務是審查管理信息，對于鐵路施工企業來說，工程項目存在著工期長、管理跨度大等特點，所以將工程項目審計一般分為前期審計、中期審計和終結審計三個階段。由于工程項目實施階段的特點不盡相同，對其審計的內容也有所不同。

4. 1 前期審計。

前期管理審計主要是針對工程項目中標后，上場的前期準備及施工管理的相關制度進行審計，其目的是盡早發現管理上的薄弱環節，從而未雨綢繆，為全面把握和控制過程管理奠定基礎。

項目的前期審計，一般采用審計調查的形式進行。該階段的審計主要是： （ 1） 對項目承包合同進行審查，主要是合同條款是否全面、合理合法，權、責、利劃分是否明確，主體資格是否合法等； （ 2） 對施工準備工作狀況予以審查，主要是項目機構設置情況，工程項目施工組織計劃編制情況、以及內部和外部的經濟合同制定情況； （ 3） 對相關制度進行審查，主要是工程責任預算管理、合同管理、成本管理、設備材料管理、安全質量管理、財務管理一系列內控管理制度的完善性、可行行、嚴密性的審查；（ 4） 對預算編制情況的審查，主要是是否編制了資金預算、成本預算、費用預算等。

4. 2 中期審計。

工程施工過程審計或稱中期審計，主要圍繞成本效益情況進行的審計。通過對工程項目的事中監督，發現并糾正施工管理中存在的問題，及時堵塞漏洞，降低成本，提高效益。中期審計的核心是項目成本和項目效益，主要是對項目內部制度的執行情況、成本計劃的執行情況及合同履行情況、資金情況進行審計。

中期審計一般采用就地審計的形式。中期審計重點主要是工期、安全質量和成本三大目標。

（ 1） 工期方面主要是審查施工技術與施工組織、工期與資源、時間與效果是否達到最佳組合，施工進度是否達到計劃要求。

（ 2） 安全質量方面主要是審查該項目是否有健全的工程安全質量管理體系和完善的安全質量管理責任制； 是否建立了危險源識別和安全風險評估、排查防范機制； 安全質量管理人員終端責任是否落實到位、是否存在擅離職守、監督不到位的現象； 是否建立應對突發重大安全、質量事故的緊急預案； 施工期間是否發生安全、質量事故造及是否造成損失。

（ 3） 成本管理方面是項目管理的重要環節，因此，成本是項目中期審計重點內容。

（ 4） 審查項目推行責任成本管理的情況。是否對責任成本進行第二次分解、是否與各責任中心簽訂責任合同、是否定期對各責任中心進行考核、是否制訂完成各項經營指標的相關措施、是否定期進行執行情況分析、是否建立責任成本管理有關臺帳、責任成本報表填報是否規范。

（ 5） 審查項目部簽訂各類合同協議以及執行合同協議情況。檢查合同條款履行是否充分； 是否按合同規定的方式支付工程款、物資設備款、租賃款；是否按合同支付預付款項； 是否簽訂有損公司、項目利益的合同、協議； 是否建立合同管理臺賬； 是否及時記錄合同的履行情況。

（ 6） 審查外部勞務隊伍使用管理情況。外部勞務隊伍是否為公司的合格分包單位； 是否超分包單位經營范圍進行施工； 分包單價測算依據是否齊全、合理； 是否存在勞務隊伍中途退場的情況，是否存在糾紛，分析退場原因，核實退場損失。

（ 7） 審查勞務分包結算情況： 是否按簽訂的合同內容、方式、單價進行結算，結算手續和依據是否齊全，計價資料是否分清合同內和合同外； 是否重復結算和超設計量（ 或合同量） 結算。

（ 8） 審查項目對物資設備等日常使用和管理情況，檢查分析采購業務是否真實，有無漏洞； 有無材料單價確認過程，是否合理； 有無租賃單價測算依據及測算，是否準確合理； 合同價與市場價的是否存在差異以及差異原因； 各作業隊之間的主要材料和大型設備租賃單價是否存在差異。

（ 9） 審查職工工資發放是否合規，有無領導簽批，附件資料是否齊全； 檢查計工表； 取得項目部職工工時統計及工資收入資料，計算職工月平均收入，分析工資是否超責任預算。民工工資是否按時發放，有無拖欠職工、勞務工工資情況； 是否發放到民工手中。

（ 10） 審查項目資金管理的情況： 審查工程價款的計取是否及時，有無漏計少計現象，資金是否到位，尤其是設計變更、各種索賠款是否及時收回； 項目資金使用； 有無項目間拆借資金； 有無代建設單位支付費用； 是否按時、足額上繳公司資金； 項目撥付各作業隊計價款的撥付手續是否齊全； 有無超付工程款； 付款單位是否與合同單位一致。

（ 11） 審查征地拆遷費、三電增容費用支出。要與驗工清算收入對比，分析其費用支出的合理性以及相關手續是否齊全。

（ 12） 審查項目管理費用、間接費用和招待費用，檢查是否合規合法，有無擴大范圍，提高標準，亂支亂列的情況。

4. 3 后期審計。

后期審計也稱之為終結審計，主要側重于經濟責任審計。通過對工程項目的工期、質量、安全、效益及資產的安全完整等方面進行審計，從而對項目負責人的管理績效作出評價。

后期審計可以采用就地審計的形式也可以采用送達審計的形式。主要內容是審查施工項目承包目標完成情況，包括工期、質量、成本、安全、文明建設等； 審查施工項目的盈虧情況； 工程款是否全部收回； 各種債權債務情況； 各種稅費以及上交企業的款項的清理與核實； 工程完工后剩余材料是否進行盤點，是否沖減工程成本。并根據以上各項的審計情況，對項目的經濟效益和管理情況做出評價，并以此作為項目成員的獎罰和經濟兌現的依據。至此一個施工項目的審計即告完結。

5 開展項目審計的具體實施方法。

審計程序是審計人員對審計項目從開始到結束的整個過程所采取的基本工作步驟，嚴格按審計工作規范程序實施審計是控制審計質量和降低審計風險的必要保證。為了使項目審計工作有組織、有計劃、有步驟地進行，保證審計工作質量和提高審計工作效率，必須嚴格按審計程序實施。下面結合我單位的實際情況，談一下開展項目審計工作的具體實施辦法。

5. 1 審計的準備階段。

根據年度審計計劃和實際需要，對需要審計的項目進行立項，擬定審計通知書，編制詳細的審計計劃，報總會計師審核、簽定后，成立審計工作小組，并于實施審計前7 個工作日前將審計通知書送達被審項目。

5. 2 審計的實施階段。

審計的實施階段是審計全過程的中心環節，其主要工作是按照審計計劃的要求，對被審計單位內部控制系統的建立及其遵守情況進行檢查，對會計報表項目實施重點、細致的檢查，收集審計證據。

5. 2. 1 進駐被審項目。

工程項目審計一般實行就地審計形式，由審計組進駐項目部所在地進行審計工作。由于目前項目一般遠離基層單位，我單位一般采用在審計進點前要求項目部將所需要的大部分文字資料采用電子郵件形式提前發給審計小組，這樣便于審計小組成員提前了解項目情況，以便在到達項目上時能盡快的開展工作。審計小組進場后應召開審計首次會議，了解有關情況，索取有關資料，聽取項目負責人和有關業務部門匯報施工期間各項指標完成情況，聽取有關人員反映具體問題。

5. 2. 2 檢查和評價內部控制系統。

審計人員在執行審計業務時首先要對被審項目的內部控制系統進行檢查并做出評價，同時評價被審項目的內部控制系統的完善與健全情況，確定下一步審計工作的范圍和重點內容。內部控制系統的檢查和評價包括： 檢查和評價被審計單位的內部控制體系是否健全； 檢查和評價被審計單位內部控制系統是否合理； 檢查和評價被審計單位的內部控制系統是否有效。

5. 2. 3 審核會計報表、財務賬冊、憑證、各類合同協議、各種臺賬。

審計人員在審計過程中應認真執行審計方案，通過審查會計報表、對上對下的驗工報表、各類和同協議，各種臺賬，對被審項目財務收支和所有的經濟活動的真實正確性、合法性和經濟有效性進行全面或重點的檢查，這是審計實施階段一項重要的工作。同時要寫好審計日記。

5. 3 審計的終結階段。

5. 3. 1 整理、評價審計證據。

為了使審計實施階段收集的分散的、個別證據結合起來形成具有充分證明力的證據，用來有效地評價被審項目的經濟活動，得出正確的審計意見和結論，必須對收集到的證據進行整理和評價，編制審計工作底稿。同時還要根據需要索取被提供者簽字、蓋章的經濟資料以備案。

5. 3. 2 復核審計工作底稿。

審計工作底稿是審計人員在審計工作中匯總、綜合分析、整理與審計問題有關的資料所形成的書面文件。當審計程序進入終結階段時，審計工作底稿已編寫完成，但是尚不能形成最后結論。因為審計工作底稿是各審計人員根據自己取證記錄獨立編寫，在一定的程序上存在主觀性和片面性，因此必須將審計人員編寫的審計工作底稿進行復核，然后根據審計工作底稿反映的有關問題，與被審計項目進行商議，取得被審項目對審計證據的真實性與準確性的書面意見，并簽字，蓋章。

5. 3. 3 編寫審計報告征求意見稿。

審計項目的審計組長（ 或主審人） 或經明確的審計報告擬稿人在完成現場審計后應及時收集審計資料，對經復核的審計工作底稿及相關審計證據進行分類管理，按審計目的及要求編寫審計報告征求意見稿，編寫的審計報告征求意見稿應由審計組長負責組織對審計報告的復核，經復核后的審計報告征求意見稿送被審計單位或個人征求意見。

被審計單位或個人收到審計報告（ 審計報告征求意見稿） 之日起10 個工作日內提出書面意見。

被審計單位或個人在規定時間內未提出書面意見的，視為無異議，審計人員應當注明。送出的審計報告征求意見稿應備份以便保留歸檔； 被審計項目對審計報告征求意見稿有異議的問題，審計小組應組織復核，并提出復核意見和對有異議事項的說明； 審計組收到被審計單位或個人對審計報告（ 審計報告征求意見稿） 的書面意見后，應當將審計報告、被審計單位對審計報告的意見、審計小組的復核資料和書面說明、審計實施方案、審計工作底稿、審計證據以及其他有關資料，送內部審計機構進行復核。

5. 3. 4 出具審計報告、擬定審計決定書。

公司審計部對審計報告征求意見稿及資料復核后，出具工程項目審計報告； 對作處理的事項擬審計決定書； 對移交處理事項擬審計移交處理書。

5. 4 審計資料的存檔審計項目完成后由實施審計的審計小組負責按審計檔案要求歸集整理形成檔案資料。在審計活動中形成的文件、電報、報表、憑證、照片、錄音（ 像） 磁帶的原件及其復制件，包括批件、定稿、底稿和重要修改稿，均應及時搜集齊全。案卷立好后，應按規定于次年二季度前向本單位檔案部門移交歸檔。

6 施工企業在開展項目審計工作中存在的問題。

6. 1 審計規范和處理依據不盡完善。

由于我國內部審計實務工作起步較晚，一直以來關于內部審計工作的法律法規定與準則都不盡完善，內部審計部門開展工作的隨意性較大，更談不上針對管理全過程的管理審計信息制度化和規范化建設。

工程項目的內部審計也受單位法人治理結構、權責安排的影響，權威性不高，獨立性不強，對項目的約束力不夠，內部審計還沒有一套行之有效的處罰細則，往往只是建議、督促整改，很少給以處罰，這使得內部審計的作用大打折扣。

6. 2 審計定位不明確，造成無法適應各個管理層的需要。

長期以來，內部審計所發揮的作用也局限于“查錯糾弊”等財務審計為主導，工程項目管理審計如何實施？ 有什么具體要求？ 這些問題都一直沒有很好地解決。而且由于各個管理層對于工程項目審計的職責和工作重點、審計方式方法的觀念和要求上存在很大的差異，使得項目管理審計定位不斷搖擺，難以適從各方的需要。

6. 3 內部審計意見和建議可用度低。

內部審計機構對工程項目的監督評價主要以審計項目的方式進行，通常是審計小組在短時間內對項目進行審查，對項目的日常管理的了解，對項目的具體運行狀況的剖析不是很全面。雖然在審計之前作了大量較為細致詳盡的準備，但也往往停留于表面上的匯總。由于對項目真實的經營情況了解得不夠全面，提出來的審計意見和建議顯得比較孤立和片面、可用度低。

6. 4 企業審計人員的業務素質有待于提高。

由于工程項目管理審計是一個系統性的專項審計，涉及預算定額、工程技術和財務等多方面的專業知識和技巧。對審計人員的業務素質、政治素質要求都較高。目前的審計人員大部分是從財務人員中轉型而來，雖然有較豐富的財務知識和實踐經驗，但缺乏系統的管理科學知識，還無法有效地把審計提高到位管理服務的高度。企業內部的審計基本上還是財務審計的翻版，還不能稱為管理全過程的管理審計。

7 加強工程項目審計的建議和對策。

7. 1 賦予內部審計機構的相對獨立性。

實施管理審計，必然會涉及到審計風險與審計獨立性問題。目前的企業內部的審計機構已基本建立，但是必須堅持內部審計人員或審計機構在企業第一管理者的直接領導下開展工作，重大問題應當提交決策層予以決定，要樹立審計的權威，堅持相對獨立性的開展工作。這樣才有利于提高審計工作質量、防范管理審計風險。

7. 2 加強施工過程審計，探索新的審計方式。

近幾年來，由于鐵路建設的大干快讓，鐵路施工企業的任務繁重，以目前企業內部的審計力量難以承擔繁重的審計任務，再加上工程項目審計具有技術要求高，知識涉及面廣等特點，對項目施工過程的審計的難度也較以往更為增大，企業內部審計也可采用授權審計、委托審計和外聘部分工程人員參加審計的方式，從而提升企業內部審計的能力和水平。

7. 3 合理選擇項目審計時機。

項目管理審計的主要目的是促進項目經理部強化現場各項管理，實現工程項目效益的最大化。

項目施工過程的完結以及結算的辦理，意味著項目管理的終結、工程效益的最終確定。所以對項目管理的審計要充分考慮時間因素對審計效率的影響，應使審計建議、管理建議等有采納實施的時間，所以建議選擇工程項目期中和竣工前進行審計則是較為恰當的時機。

7. 4 加強審計人員的培養，穩定審計隊伍。

管理審計不是財務審計的簡單推演，管理審計需要復合型的審計隊伍。審計隊伍中不單只需要具有會計師，但還需要精通其他學科的人員，如； 工程技術、企業管理、工程造價、法律事務、人力資源等方面的專家。所以企業必須加強多方面的人才培養，擇優選取合適人員，充實到審計隊伍中。此外應當從實際出發，完善內部審計人員的管理辦法，妥善解決好他們的激勵、待遇等問題、這樣才能充分調動內部審計人員的積極性，穩定審計人員隊伍。

8 結束語。

對于施工企業如何開展工程項目的審計工作，筆者僅從以上幾個方面進行論述，其實項目管理審計工作的范圍遠遠不及如此。筆者認為鐵路施工企業開展項目管理審計，可以獲得企業管理制度的建立和運行的有效信息，通過審計建議書向項目管理層和企業管理層提出加強控制和改進管理的具體建議，從而促使項目經理部進一步健全和完善相關管理工作，提高管理水平，使審計工作真正實現“一審、二幫、三促”的目的，為鐵路施工企業的更好發展做出應有的貢獻，不斷提高企業競爭力，實現施工企業的最佳經濟效益。

篇10

關鍵詞：房地產;項目管理;問題對策

近年來，房地產業正迅速發展為國民經濟的一個重要產業群體，成為國民經濟的基礎性、先導性和支柱性產業。房地產項目作為房地產企業發展的基本元素，對任何一個國家及企業的發展都起到至關重要的作用。房地產項目管理作為一種現代化的管理方式，它是伴隨社會建設和管理大型項目的需要而產生，房地產項目管理的水平的高低對項目的成敗起到至關重要的作用，并影響到房地產企業整體的發展。我國加入WTO后，已日益融入全球經濟體系，國際競爭日趨激烈，全球經濟一體化趨勢越來越明顯，國內外形勢的發展要求房地產開發管理逐步與國際接軌，以適應市場經濟的發展需求。同時，由于房地產需求的增加，房地產業及相關行業的發展空間增大，國外企業對我國投資幅度加大，促進了酒店業、寫字樓、住宅業的發展，帶動整個房地產業逐漸與國際接軌。在經濟一體化的情況下，中國將成為國際建設市場最大的熱點之一，強勁的國外競爭對手，新增加的市場需求及原有的市場份額有被國外同行搶占的可能，對國內同行來說，競爭壓力陡然增加，當前，國際慣例的項目管理知識對我國業主、工程咨詢業和施工企業顯得更加重要。我們要從產業生存的高度認識我國項目管理與國際接軌的迫切性，切實而深入的了解國際慣例的項目管理機制與運作，由此分析我國項目管理的癥結及我國施工企業功能的匱乏，進而再造我國投資與建設全新的項目管理體制，提高我國建設企業的國際競爭力。在這樣的國際國內背景下，對房地產企業項目運行管理進行研究就顯得極為重要。

一、我國房地產企業項目管理存在的問題

我國房地產項目管理近年來雖已取得重要的進展，但是基本上還停留在粗放式的經驗管理階段。存在質量事故多發、工期拖延、費用超支等問題，和國際先進水平比較，我國房地產項目管理仍然處于較低水平，存在不少問題。主要是管理體制不完善，缺少高素質的項目管理專業人才，不能全面系統地采用先進方法，法律法規也不健全等。這些都是中國目前房地產項目管理比較粗放的重要原因，也是一些房地產企業投資效益不高，競爭能力不強，發展速度不快的關鍵所在。

1.可行性研究缺乏

(1)項目目標和工程任務分解不足

在項目啟動之初，作為項目所有者的房地產企業由于缺乏大型工程建設的實踐經驗，沒有很好的對整個項目進行細致研究分析，并提出項目的總體目標，也沒有將工作任務進行分解，并加以落實分配，這導致項目出現以下問題：

①項目在初期無法向下進行；

②項目預期經濟目標不能實現；

③項目延期交房；

④部分功能配套不全。

(2)市場定位不準、缺乏創新能力

在項目開始前，房地產企業往往忽視了市場作用，沒有做充分的調查研究，不做設計研究，只是根據周邊項目戶型、樓型照貓畫虎，造成產品同質化嚴重，缺乏創新能力，從而使項目銷售不暢、價格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現在：

①市場定位工作主體發生偏差；

②運用差異化戰略模仿有余而創新不足；

③偏離市場定位的理論和原則，片面強調概念式定位；

④目標客戶群不明確或目標市場需求判斷錯誤。

2.設計監理缺失

由于對設計單位相應的監督管理體制無法跟上，造成在項目的施工中發現大量設計中存在的問題。由于施工中發現的設計問題很多，有些工程從開工到竣工都發生了設計變更，變更圖紙比原設計圖紙還多。設計過程中出現的問題主要表現在：

(1)缺乏合理的設計招標程序

房地產市場發展還不規范，未形成公正、公平、公開競爭的良好環境，造成了設計招標往往流于形式。

(2)忽視設計對項目投資控制的重要性

未認識到設計對項目整個運作過程的重要影響，公司對項目設計普遍存在一種“輕設計控制，重施工控制”的思想。

(3)設計監理缺失

對于設計監理工作，由于對設計單位相應的監督管理體制不健全，加上設計單位的工作量較大，部分設計人員素質較差導致設計圖紙很難做到精心勘探、精心設計，達到一流的施工質量，造成在施工中發現大量設計中存在的問題。

(4)文檔資料缺乏制度化、規范化管理

尚未制定有關工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規定，項目檔案管理管理混亂，尤其是對工程項目的合同管理方面，未能實現以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。二、加強房地產企業項目管理的對策建議

要加強項目前期開發管理，項目前期研究分析工作一般包括：投資機會尋找與篩選、市場調研、市場定位、項目構思、目標設計、方案策劃、可行性研究及投資決策分析。其中，關鍵是項目可行性研究和投資決策。

1.進行詳細的項目可行性研究

市場調研的目的是對所篩選的項目進行客觀分析，驗證項目定位的準確性與科學性，為開發決策提供技術依據，從根本上避免決策中的隨機性而強調科學性。項目經理應按照一定的市場調研程序對房地產市場進行以下三方面的調研：

(1)房地產市場的供給與需求調研

充分調查投資地區各類地產商品供給量及需求量、價格水平、地區分布、投資地區房地產開發能力及技術水平，也就是要理解在市場經濟條件下房地產作為商品必然依據房地產市場的需求情況來確定是否投資，投資什么項目，這是房地產投資決定性因素，也是調研的根本點。項目經理應從專業角度提出合理建議。

(2)要進行環境調研

主要指項目的自然環境、社會環境、經濟發展水平、地區產業結構、居民收入水平、消費水平、社會購買力、文化環境、社會治安、社會職業分布、文化教育、社會風氣、習俗等，使得對項目從政治、經濟、文化的高度來認識，這也是為社會服務的同時獲取社會效益及良好經濟效益的基礎。

(3)要進行開發場地調研

場地是產品定位前期調研極其重要的內容，要充分認識到一塊位置優越的土地會給開發帶來巨大的效益。這其中，開發土地所處區域位置、環境條件、交通條件、開發場地使用現狀、大小形狀、地質等都要引起重視，項目管理隊伍應參與土地選擇與分析，參加有關的洽談，在此基礎上提出開發初步建議方案并評價綜述方案的優缺點，同時對未來項目產品定位提出初步設想方案。

2.進行項目的投資決策與預算

進行房地產開發，建設資金一般都需幾億元人民幣以上，若沒有切實可行，的投資方案和融資還貸方案，也就談不上立項。因此，在項目可行性研究時對項目進行投資分析和融資決策是項目經理必須重視的問題。

(1)重視投資分析

項目經理在對市場供求關系、競爭環境、市場可接受的樓盤價格水平、投資成本進行經濟分析的基礎上，對項目的資金使用、回收及相應措施進行詳細的計劃和控制，是投資分析管理的主要內容。通過投資分析對項目整體運作的計劃性和目標性進行有效控制，是房地產開發建設成效的關鍵，投資分析是今后項目管理運作的工作指南。

(2)重視融資決策

房地產開發建設周期長，一般要幾年時間，融資的財務費用可能高達總固定費用的5%—25%以上。因而，融資決策主要是確定融資方案的合理性,它對建設總費用有很大的影響，一定要請有經驗的專家參與制訂。首先需根據投資總額及自有資金、預計預售收入，測算出需融資額度，然后確定該項款項的還款方案，并根據開發過程中可籌集、回收的資金及需支出的資金進行分析，確保項目的資金流量有盈余，從而保證項目開發的順利實施。

3.加強項目控制管理

項目實施階段房地產企業項目管理的工作是按合同規定為項目順利實施提供必要的條件，并在實施過程中督促檢查并協調有關各方（監理、設計、承包商、供應商、政府職能部門）的工作，定期為項目進展情況進行研究分析，該階段的項目管理可描述為：在項目實施階段，業主的項目組人員，按照有關法律、法規、技術規范要求，根據簽訂的工程承包合同、工程監理合同、其他合同及合同性文件，調動各方面的綜合資源，對項目從開工至竣工的工程進度、質量、成本及其他方向的目標進行全面控制的管理過程，本階段的工作重點是項目的進度、質量、成本的控制管理。

(1)加強項目進度控制管理

進度控制是指對工程實施階段的工作內容、工作順序、持續時間及工作之間的相互銜接關系等進行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發現有偏差出現，應在分析偏差產生原因的基礎上有采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環，直至工程項目竣工、交付使用的過程。

(2)加強項目質量控制管理

工程項目的質量是指項目能夠滿足業主或客戶需求的特性與指標，一個項目的實現過程就是工程項目質量的形成過程。項目實施階段開發商的項目組要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監督，概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制、監理規劃、監理實施細則以及對監理工程師日常監理工作的監督和檢查等方面。

參考文獻:

[1]王文群:房地產經濟學[M].北京:經濟管理出版社,2003:3-4.

[2]張華:實行項目化管理提升房地產企業的核心競爭力[J].開發天地,2004(10):50-54.