導語：如何才能寫好一篇績效考核常見問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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隨著社會的快速發展，社會經濟體制不斷的轉型，人力資源已經成為企業當中的重要資源，在石油企業當中，要想實現企業的可持續發展，加強人力資源管理是一種必須進行的管理行為，在具體的管理辦法當中，績效考核制度是一種非常有效的管理措施，績效管理水平的高低直接決定了石油企業的人力資源管理水平。所以采用績效管理對于企業的發展非常的有利。

二、績效考核問題

1.思想觀念上的制約

受到傳統思想的影響，大多數的企業員工認為績效管理僅僅是人力資源部門的管理工作，和其他部門沒有直接聯系，更和企業的發展沒有任何關系，在以往的績效考核工作中，人力資源部門也將績效考核工作局限在部門的內部，企業的各個管理崗位都沒有負起應有的管理責任，績效考核也根本沒有走進企業員工的日常生活。

2.沒有正確認識績效考核的目的

績效考核主要是為了確保員工的工作情況以及企業的運行狀況，績效考核能夠及時的檢驗員工的工作情況以及工作能力，可以對員工的表現進行及時的反映，幫助員工認識到自己的不足，明確員工的工作責任，幫助員工進步。同樣，把績效考核的結果作為員工評價的基礎，也可以有效的篩選員工，為相關的獎懲制度提供執行的依據，這樣就可以更好的發現人才，提拔人才。根據績效考核的成績，可以有效的對員工進行發展建議。但是在實際的工作當中，績效考核僅僅被用來進行獎金發放的評定依據，導致績效考核的根本目的難以實現。

3.績效管理體系不健全

有些石油企業雖然有相關的績效考核，但是這些績效考核的規定并沒有形成一個完整的績效管理。我們要準確的區分績效考核和績效管理的概念，績效管理是指一整套的管理流程，績效管理在通過計劃制定、績效考核評價以及績效結果應用達到某種目的。但是績效考核只是一種考核手段，績效考核僅僅能實現成果的評測，沒有其他措施的支持，根本就不可能實現企業、個人的有效提高。

三、有效對策

1.樹立科學的績效管理理念

績效管理是一個復雜的系統性工程，績效考核只是其中的一個環節，績效管理要想真正的完成，那么我們在進行具體工作的過程中就一定要重視管理過程，績效管理不是一個部門的事情，它是整個公司的工作，任何工作的順利開展都要從思想上進行改變，我們要積極進行相關工作的培訓，明確績效管理的概念，讓員工真正認識到績效管理能夠有效提升企業的競爭力以及員工自身的工作能力，提高企業員工的參與積極性。

2.健全石油企業績效考核的組織結構

在進行績效考核的時候，我們一定要注意管理工作的有序進行，績效工作是一個非常復雜的系統性工程，健全的組織和規范化的工作流程以及科學化的管理措施是保證績效管理工作順利進行的前提條件。在目前的石油企業人力資源管理中，主要負責的部門有勞資處和人事處以及教培中心，這三個部門在工作的時候分工明確，工作效率會很高，但是由于部門不同，在實際的工作當中協調起來還是有一定的困難。績效考核涉及到公司的所有員工以及員工的所有工作，所以在進行績效考核的時候，企業上下單位以及眾多的部門配合是非常重要的，所以在工作之初，相關工作人員應該從大局上把握績效管理的所有環節，最大限度的發揮其考核作用。

3.進行科學管理

績效管理的目的是提高企業的綜合實力以及員工的工作能力，所以我們不能僅僅考慮考核結果，在考核結果出來之后，我們更重要的是考慮如何根據考核結果進行問題解決以及能力提升，這就需要我們在考核結果出來之后及時進行溝通和交流，只有通過有效的溝通我們才能更好的糾正員工工作當中存在的失誤。

4.培養專業化的人事管理隊伍

績效考核的實際執行著的素質決定了績效考核的實際效果，市場經濟的急劇變化使得石油企業不得不進行綜合提高，這就要求我們的績效考核管理人員能夠切實擔負起績效考核的額重任，所以我們就必須進行相關人員的集中培訓，努力提高相關人員的工作能力和思想覺悟，并且積極引進相關的技術人才，這樣績效考核管理工作才能有效進行，才能切實根據市場需要制定科學合理的考核計劃，并將其付諸行動。

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關鍵詞：人力資源 績效考核 管理

績效考核是人力資源管理的重要組成部分，與企業的戰略目標相關聯，有效的績效考核可以增強企業的運行效率，提高員工的職業技能，推動企業的可持續發展，使得企業和員工共同受益，共同進步。但在績效考核的具體實施過程中，一些績效考核不但起不到積極的激勵作用，反而給企業的管理帶來障礙，使得員工關系緊張，成為企業發展的阻力。消除績效考核的消極因素，最大程度的調動和激發員工工作的積極性，是績效考核的主要任務。

一、績效考核中的常見問題

1.激勵機制不夠健全。由于缺乏科學的分配方法和考核實施辦法，使得激勵機制不夠健全，激勵機制在調動員工積極性方面缺乏動力，主要問題是領導的絕對權威以及薪酬分配上的“平均主義”。此外，還有企業缺乏長遠的戰略規劃和組織目標，缺乏有效的激勵促進機制，尤其是對那些做出突出貢獻的員工，他們并沒有得到相對應的激勵報酬，使得優秀的員工不能更好地發揮創造力。

2.不能有效使用績效管理。績效管理在企業管理過程中，由于存在文化、機構和人員等多種因素的制約，一些管理人員僅僅是將績效管理作為一種控制、監督和考核員工的手段和工具，忽略了績效管理的最主要目的是激勵和促進員工和企業一起共同提高、全面發展。在一定程度上，使員工缺乏成就感、安全感和歸屬感，導致員工對績效考核產生對立的情緒，達不到績效管理的真正目的。

3.評估反饋體系不健全，缺乏交流與溝通。現階段，部分企業在績效評估中的溝通與反饋還相對滯后，很多地方做的不夠完善。績效評估是一個雙向交流過程，如果不能夠很好地交流反饋，人力資源管理者就不能很好地了解被評估員工，不能對其做出公正客觀的評價。而被評估者也沒能了解到自己的表現與工作目標之間的差距，無法使員工的行為與企業目標始終保持一致，致使企業整體計劃目標無法順利實施和完成。

二、績效考核中常見問題的策略分析

1.建立和完善科學有效的績效管理體系。一個完善科學的績效管理體系是保證績效考核順利實施的關鍵。通常來說，管理體系由以下五部分組成：績效規劃、績效實施、績效考核、績效評估、績效回顧，五個部分相互照應，相輔相成，缺一不可，沒有前者的實施就沒有結果的實現，結果為前期工作的修訂和完善提供了合理的實踐依據。在這五個環節的有機科學循環下，企業能夠提升和加強整體的工作目標，人力資源管理人員能夠很好地與員工進行溝通，有利于管理人員正確認識并評估員工的工作價值和意義，有針對性地提出糾正和改進意見，從而不斷促進員工提高工作績效，完成企業工作目標。

2.管理人員應該明確績效管理的原則。各部門和崗位的積極性和創造性得到充分發揮是績效管理的根本目的，同時也具有其他作用，如：能夠及時發現并解決工作當中的各種問題，提升工作效率。績效管理工作遵循的基本原則有：公平性，即尊重每個部門的每一名員工；公正性，即提高員工的工作認同感；公開性，即讓員工十分清楚地知道自己在績效管理中的職責和要求；嚴肅性，即大家認真對待并自覺維護執行績效管理；科學性，即不要依照個人需要而隨意對績效管理方法和模式進行個性化調整；權威性，即能夠得到絕大多數員工的認同；適用性，即與單位的實際情況要貼切吻合；指導性，即對單位的整體管理和發展具有明顯的戰略指導意義。

3.建立健全績效考核反饋體系。可以建立面談機制，要求評估人在評估過程中與被評估人進行溝通，并將結果及時地反饋給被評估者，指出其表現突出的地方和需要改進的地方，并指導他們如何改進。此外，應該建立相應地評估補救程序，允許那些認為評估結果不公平的員工向上級主管部門進行申訴，主管部門則應受理工作人員的申訴并進行充分的調查處理，并在一定期限內給予申訴者答復。

總之，人力資源管理是企業里一項重要的管理工作，而績效考核又是人力資源管理工作的核心之一。績效考核能夠幫助員工尋找及縮小實際工作績效與工作目標之間的差距，是招聘、任用、提升等人力資源管理的重要環節。把績效考核與未來發展相聯系，無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與目標績效之間的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持個人的不斷提高和企業的可持續發展。

參考文獻

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在公立醫院改革日趨深化、事業單位崗位績效工資制度逐步落實、總額預付、醫藥分開等的多方影響下，以精準的績效管理引導醫務人員的行為，成為醫院管理者的必然選擇。但國內大多數醫院的績效管理仍處于探索階段，對相關管理工具的運用尚不熟練。

相較于醫療機構，企業績效管理則已經形成了一套較為完善的方法，值得醫療機構借鑒。“無論是企業、事業單位，還是政府部門，績效管理的含義都是通過對組織目標的分析與分解，通過績效考核、考核后的配套管理、溝通改進，實現組織戰略目標。”中南財經政法大學公共管理學院勞動和社會保障系副主任熊衛表示，“遵循這一邏輯，企業績效管理的基本原理都可以借鑒到醫療機構中，比如以戰略為導向的績效管理思維、考核指標體系設置、考核主體選擇、考核后的配套管理、溝通與改進等。”

管理工具的深度差異

績效管理常被看作是一個循環往復的過程，績效計劃

績效實施與管理績效考核績效反饋面談，缺一不可。績效考核是績效管理中的重要一環。企業績效考核的管理工具，目前國內外應用較多的主要有目標管理法（MBO）、平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標法（KPI），以及360度考核法等。

“醫療機構可以借鑒企業績效管理使用的大多數工具。”正如熊衛所言，國內大部分醫院均采用了上述4種管理工具之一進行績效考核，有的醫院甚至經歷了幾個管理工具的興衰更替。

“無論醫院選擇哪一種工具，都不能照抄照搬企業的經驗。要充分考慮醫療機構的特殊性，結合醫療機構的運營宗旨、財務收支基礎，進行有針對性的設計。”熊衛強調說，目前在中國，非營利性醫療機構占主導地位，其與企業的經營目標和財務收支基礎不同。這決定了兩者在績效管理目標、績效管理指標體系設置上存在差異。

以目標管理法為例，非營利性醫療機構的戰略目標與企業戰略目標差異很大，其財務運行目標應放在有效的成本管理上，在必要的成本控制基礎上實現相應的公益性目標、醫療科研創新目標和人才培養目標。“非營利性醫療機構在制訂具體戰略目標時要認真分析內外環境，針對國家政策要求、其他醫療機構行為和自身優劣勢適調戰略定位。”熊衛分析說。

平衡計分卡是20世紀90年代出現的重要的管理工具之一，通常基于顧客、財務、內部管理、學習與成長4個方面對績效評價指標進行的系統性設計，在醫院中發揮了重要作用。但是，醫院的平衡計分卡評價指標與企業有著明顯的差異，需要通過平衡計分卡的4個維度設計，在財務指標與非財務指標、短期目標和長期目標、內部員工和外部患者之間尋找最佳平衡點。

關鍵績效指標法是現代企業中受到普遍重視的可操作性業績考評方法。“結合非營利性醫療機構的戰略目標定位與平衡計分評價維度，其關鍵績效指標可從公益性責任履行情況、服務提供質量、醫療科研創新情況、資產運營效率4個方面進行提煉。其中，服務提供質量既包括客觀評價指標，也包括患者滿意度等主觀評價指標；資產運營效率主要強調成本控制與管理。”熊衛指出。

在他看來，關鍵績效指標應達成以下要求：每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵績效評價維度的最佳指示器，每一個關鍵績效評價維度必須至少有一個關鍵績效指標來描述。

但在對360度考核法的態度上，熊衛和中國人事科學研究院副院長羅雙平的態度截然不同。羅雙平認為因受人際關系因素的影響太深，360度考核法無法實現績效考核目的，不科學、不切實際。360度考核法是組織部門考察干部的一種手段，而不是績效考核的方法。績效考核是對誰負責誰來考核，為誰服務誰來考核。

但熊衛認為，它是員工參與管理的一種方式，非營利性醫療機構的績效管理應借鑒360度考評法在主體選擇中的全面系統性思維，具體操作中也不必將所有的考評主體面面俱到，而要根據實際情況進行具體分析，基于可操作性、管理成本收益配比等原則分析績效考評的具體環境，對考評主體進行合理取舍，并科學設置不同主體在考評中所占的權重。

不得不承認，正確地選擇和應用考核工具，可以使醫院的管理水平前進一大步。

績效管理解惑

即便在企業里，績效管理也存在不少常見問題，如績效管理未與企業戰略實施、人力資源及其他業務模塊連結；績效指標繁雜，重點不突出；追求短期利益，忽視長期利益等。而對于非營利性醫院來說，因為承載了更多的責任，故而績效管理的導向更難把握，推行難度也更大。因此，醫院績效管理需要非常謹慎地實行，既不能畏懼不前，又不能急于求成。

國內非營利性醫院對績效管理理論方法、意義的認識仍不完整，其中最常見的問題就是將績效考核等同于績效管理。“績效是管理出來的，而非考核出來的。績效管理重在管理過程，需要管理者從考核結果中發現問題，但要在實際工作過程中解決問題。比如，醫療機構等出現醫療事故和醫療糾紛后，再去扣醫務工作者的績效工資，既沒有太大的管理意義，還有秋后算賬之嫌。”羅雙平指出。

“非營利性醫療機構普遍存在以下問題：績效管理導向不明，未能明確和細化自身戰略定位；很多醫療機構的考核指標體系不健全，尚停留在局部層面，缺乏基于平衡計分思想的系統性設計，更談不上在此基礎上提煉關鍵績效指標；績效管理主體不清晰，主要表現為考核組織機制不健全、考核主體選擇及權重設置隨意、考核后的溝通與輔導主體缺位；績效考核與績效獎懲未能有機結合，考核流于形式，達不成績效管理目標。”熊衛剖析道。

是否注重績效考核結果的應用，是績效管理與績效考核的根本區別，績效管理不僅注重考核的評價功能，更注重考核后的輔導與績效改進。

“對組織而言，績效管理實質上就是以績效考核結果為依據，通過考核后的系統化糾偏與改進完善，使組織管理各個層面協調統一在組織戰略的高度。對員工而言，一方面應將考核結果與員工薪酬、職業生涯發展掛鉤，使績效考核起到組織戰略目標的牽引作用；另一方面，績效考核結果要與員工經常溝通，使員工能及時發現不足、明確努力方向。”熊衛解釋。

建立績效考核機制的基礎是細化崗位分析和明確考核定位，而這正是很多醫院的短板。一些崗位，特別是職能部門的崗位邊界不清晰、崗位考核標準不明確，導致了考核難度增加。

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關鍵詞：績效管理系統問題解析 Abstract: This paper is according to the practice of the author in the performance management in the enterprise for many years. It is common to the performance management system problems, clear performance management thinking, and puts forward some countermeasures.

Key words: performance management; system analysis;

中圖分類號：C94 文獻標識碼：A文章編號：

科學有效的績效管理能夠激發員工的工作潛能和績效，促進組織長短期目標的完成；而無效的績效管理不僅不能導出良好的組織和個人績效結果，還會帶給企業很多負面影響。本文將對績效管理在各個環節存在的主要問題和常見問題逐一進行解析。

一、績效管理基礎方面的問題

這類問題是最容易被忽視的問題,也是最難解決的問題。很多人在實施績效管理之前往往忽視對績效管理基礎方面的評估工作，建立的績效管理體系肯定不能與企業實際情況相匹配。即便是考核出現了很多問題，仍不沒有意識到問題的所在，而是不斷在考核方案上下工夫。可以說這種做法并沒有找到問題的真正原因所在。

（一）組織內部的責任體系不健全

沒有責任體系就談不上對績效的管理，組織內部是否形成了良好的責任體系是推行績效考核的第一基礎。這體現在部門職責劃分是否清晰、崗位職責界定是否清晰完備、崗位縱向橫向關系是否明確等方面。如果上述情況沒有得到明確的話，將會嚴重影響績效考核的科學性和公平性。

（二）評估能力與績效管理體系不相匹配

評估能力包括兩個方面：一是評估數據的管理能力，包括在數據生成、收集、處理、分析等。很多企業具有ERP系統，這對績效考核是一個良好的支撐。一般而言，生成的業績數據越有價值、評估能力越高，就越能夠保證績效考核的科學性；反之則績效管理的效果就越差。如果數據管理能力不足，那么企業還需采用其他績效考核的輔助手段，比如采用強制分布技術以避免考核結果過于趨中。二是各級管理者的業績溝通技能是一項重要的評估能力。它是績效管理體系對組織中人力資源要素的能力要求，它作用于績效目標的形成、績效輔導和績效結果反饋等幾個環節，還包括能否關注于業績結果的原因追溯和未來業績的提升和改善。

（三）績效文化阻礙了績效體系的運行

績效文化與企業其他方面的文化不同，它對績效管理體系運行的影響是相對比較明顯的。員工和各級管理者對績效考核是否認同、重視程度和認識是否科學等因素都會在績效目標設定、績效過程、考核結果形成以及績效結果應用等考核環節產生影響。

二、考核模式選擇方面的問題及其對策

績效考核有兩種模式，一是基于組織績效；二是基于員工個人績效。

選擇基于員工績效的管理模式往往會減弱對組織整體績效的關注，即個人績效可能不足以對組織績效形成有力的支持；而選擇組織績效模式，關鍵在于各級管理者績效責任的落實，同時，選擇組織績效模式對企業的管理基礎的要求相對更高。

筆者認為，績效管理體系可以實施分級搭建。公司高管團隊承擔組織層面的業績，企業中層負責部門一級的業績，員工承擔崗位一級的個人績效。這樣可以使得兩種模式都到一定程度的兼顧，這也是針對處在不同層級的員工采用與其相適應的考核方式，不僅是合理的，也是可行的。

三、績效管理方案設計方面存在的問題及其對策

績效管理方案設計是一項專業很強的工作，它要求在管理指標甄選、目標設定、考核方式及其考核技術等方面都要科學的予以設計。

（一）考核內容事無巨細

最初的績效考核是以傳統的德、能、勤、績方式來設計的，現在有些企業仍在實施這種考核內容。毋庸置疑，績效考核僅僅是眾多管理工具中的一種，但在設計績效考核方案時經常忘記了這一點。常見的問題是把公司要規范的員工行為一股腦地列入考核內容中去。這樣的考核方案肯定抓不住考核重點，喪失了績效考核的導向性。特別是中高層級人員的考核更要與組織業務戰略緊密相關，突出考核重點。

（二）績效目標設定的問題

眾所周知，目標設定應遵循SMART原則，目標的設定要讓員工跳一跳才能夠著，既要可達，還要具有一定的挑戰性。過低會失去考核意義，過高則會對考核人工作的積極性嚴重挫傷。處于中間層級的各級管理者既是上級的考核對象，還是下級的考核人。這往往會導致績效目標設定偏低的現象發生。解決的對策是首先形成公司一級的目標，然后層層分解，用上一級目標框住下一級目標，而下一級指標要對上級指標形成有力支持。關于績效目標設定過高問題，實踐上的常用做法是設定兩級目標，一級是保本目標，二級是爭取目標。

（三）關于績效強制分布技術應用的問題

實踐中，強制分布產生的問題主要有兩個：一是一刀切，沒有對具體部門具體分析，對所有部門均采用同樣的強制分布政策。這對團隊業績很好或者超額完成任務的團隊產生嚴重打擊；二是實施強制分布會給績效結果面談帶來很大壓力，很多團隊領導不進行績效溝通面談。

解決上述兩個問題的建議是區別對待：即重視團隊整體業績的考核，對于業績優秀或者超額完成任務的團隊不做員工不合格比例的強制要求，而對于業績一般或者沒有完成考核任務的團隊實施強制分布要求。同樣，為了加強激勵，對業績好和不好的團隊，分配不同的優秀個人比例。

四、績效管理在實施方面存在的問題及其對策

（一）人力資源部門在績效管理中的地位和作用

很多人認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導也這么認為。很多企業的人力資源部門在績效管理方面大包大攬往往是不得已而為之。筆者根據自己的管理實踐，建議放開員工一級的績效考核，讓業務經理全面操控自己部門員工的績效管理。人力資源部門把精力放在績效管理的系統搭建和部門團隊績效管理方面，并通過制定規則確保業務經理們正確行使績效管理責任。

（二）忽視績效溝通是績效管理不佳的重要原因

首先，績效溝通表現為各級領導要和下屬溝通績效計劃。績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。只有和下屬明確了這些內容，下屬在工作中才有了方向和目標。

其次，績效溝通表現為績效輔導溝通。績效輔導的目的在于管理者需要掌握員工工作進展狀況，對員工難以克服的問題和障礙提供資源和智力支持。另外，在客觀條件發生較大變化時，對員工的績效計劃及時予以調整。各級領導在這方面存在的主要問題是沒有管理意識或時間管理不科學，對員工的績效輔導不夠充分。還有部分領導過度強調結果導向，這些因素都將使得各級管理者忽視過程管理。

最后，績效溝通表現為績效結果的反饋和改進建議溝通。大量的管理實踐顯示，各級管理者在這方面做的非常不夠，特別是對于那些績效表現不好的員工，更是難以克服心理障礙來進行必要的溝通。

解決上述三方面存在的問題，可以考慮三類對策：一是需要對各級管理者在理念方面不斷予以培訓和強化；二是形成績效溝通的明確規定，考核結束后，人力資源部門可以進行情況摸查；三是通過部門業績向部門領導傳遞管理壓力，以促進其管理責任的落實。

五、績效結果應用存在的問題及其對策

績效考核剛步入中國時，很多推行績效考核的人并沒有把績效結果應用到薪酬模塊，這種做法遭到了業界的批評。后來績效考核應用于薪酬模塊得到了企業老板們的大力贊賞，現在似乎有過度應用的傾向。更有甚者，有的企業采用了末位淘汰制的做法，這種做法已經引起了社會的普遍關注，2008年1月1日開始實施的新勞動合同法對末尾淘汰辭退員工的做法已經定義為非法。

績效考核最終的目的是激勵和促進個人和組織績效的提升，但過度的引用績效結果，將會使得員工由關注績效轉換成關注獎罰結果。績效考核應該以激勵為主，以懲罰為輔；關注績效結果，更要關注績效管理的導向性作用。

六、結語

綜上所述，績效管理是一項系統工程，它以組織戰略、業務流程、組織結構、崗位職責等條件具備基本的合理性為運作基礎，以持續提升組織和員工的能力和績效為目的，是一個由績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋組成的循環系統。它是否能夠有效科學的運行，不僅取決于管理方案的各環節的技術設計，還與企業文化、各級管理者的績效理念和績效溝通能力密切相關。本文對績效管理系統常見的問題進行了剖析，并結合筆者的管理實踐提出了相應的建議和對策。

參考文獻：

（1）淺談企業管理中的績效評估代嘉惠

（2）業績評估的困境與策略劉春鳴

（3）論企業發展型績效評估模式及其主要特點 黃赤、王成全

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關鍵詞：企業管理 績效管理 量化指標 績效溝通

績效管理理念在現代企業管理中已是深入人心。如果現在，哪個企業的績效管理還停留在年底發張考核表，員工本人填填寫寫，然后提交上級打個分就完事了，那就太落伍了。無論是執行目標管理（MBO）、關鍵指標績效管理（KPI）、還是平衡記分卡(BSC)等任何一種績效管理工具；無論是組織績效，還是員工個人績效，績效管理都是一個循環式管理過程，從年初績效目標和個人發展計劃的制定、年中績效計劃的修訂到年底績效考核評價，績效輔導與溝通則是貫穿其中，績效結果的應用更是長遠。因此，績效管理要真正發揮其促進實現企業發展戰略目標的作用，必須做好幾大關鍵環節，如績效目標制訂、績效輔導、績效評估和績效結果的應用。目前，企業在運行績效管理中存在幾大較為普遍的問題：

1.績效目標難以量化

績效目標的重要性是不言而喻的。績效目標只有量化了，績效考核才能真正做到有據可依，績效考核結果要有說服力，要有“含金量”，要能發揮長遠作用，考核對象必須是量化后的績效目標。但是，在現實工作中，要實現量化每一項目標談何容易。有些目標本身就是量化的，如產量目標、預算完成情況、經濟增加值（EVA）等。有些指標量化起來就非常困難，如制度化建設、員工培訓、信息化工作等。

2.績效管理缺乏雙向溝通

績效管理不是單向式的，不是單純的上級管理下級或是下級向上級匯報，雙向溝通必須貫穿于整個績效管理過程。在績效目標的制訂時，上下級之間是否進行了溝通并達成了一致意見；在績效目標的實現過程中，上級是否給予了下級必要的指導，如遇到不可抗力，下級是否及時向上級做了匯報，并一起對績效目標進行修訂；在績效考核時，如何開展績效面談更是考核的關鍵點。然而在實行運行中，正式或非正式的有關績效管理的溝通又何其少。

3.績效考核程序不完善

設計績效考核程序是績效管理的一個關鍵點。績效考核程序是否完善直接關系到績效考核結果是否公平和公正。常見的績效考核程序為兩維考核，即自評和上級評估。而這種考核程序不能完全反映績效情況，難以確保績效考核的公平和公正。

4.績效考核結果運用不充分

最先與績效考核結果掛鉤的可能是年終獎。然而，績效考核結果的運用遠不止這一層。績效考核結果可以作為調資的一把尺子，可以成為干部選拔的一個重要參考依據，可以是員工培訓需求的重要來源，甚至可以作為員工職業發展過程中一塊塊“點金石”。

在“實現企業與員工共同發展”這一理念被越來越重視的今天，績效管理將發揮越來越重要的作用，如何完善績效管理各個關鍵環節成為人力資源管理工作的新挑戰。首當其沖的是指標的量化工作。仔細分析一下，其實大部分的指標還是可以被量化的。

其次，要大力推廣績效溝通。要教會各級管理者如何開展有效的績效溝通。績效溝通可以有正式和非正式兩種。正式的績效溝通應該找一個安靜的、不易被打亂的場所，以一種建設性的態度開展，要避免上級主管單方面進行操縱性的談話，在溝通過程中要以可衡量的事實作為依據，避免主觀的、無根據的臆斷或含糊不清的評估與描述。

再次，在績效考核程序中引入同事評估或第三方評估。在平衡計分卡中，有一項維度稱為“客戶指標”。在營銷型企業中，客戶的定義自然是營銷對象。在非營銷型企業里，客戶可以被延伸為“內部客戶”。所謂“內部客戶”，實際是指在企業運行過程中，各職能部門之間需要相互支持，相互服務。如人力資源部的內部客戶就是各職能部門。職能部門的需求包括員工招聘、培訓、調薪等。人力資源部在工作過程中既要站在實現公司的發展目標的高度，從人才和組織上為公司發展提供強有力的支持和保障；又要以“服務客戶的心態”開展各項人力資源管理工作。不僅是綜合管理部門，主營業務部門之間也可以引入“內部客戶”的概念。比如，油氣勘探作業是勘探部和鉆完井部等職能部門的聯合行動。勘探部提出井位目標，鉆完井部負責鉆完井作業，在這項工作中，勘探部就是鉆完井部門的“內部客戶”。通俗地說，鉆完井部要實現“指哪兒、打哪兒”。然而鉆完井部在鉆完井作業時又離不開商務合同部、計劃財務部等部門的支持。這時候，鉆完井部又成為商務合同部和計劃財務部等部門的內部客戶。在組織績效管理過程中是這樣，在員工個人績效管理過程也是如此。以人力資源管理工作為例，人事崗、薪酬崗、培訓崗、招聘崗、勞動合同崗之間的工作聯系密不可分。在制訂培訓需求時，人事崗可能就是培訓崗的內部客戶。為選拔培養干部，人事崗可以向培訓崗提出有針對性的培訓需求。有了“內部客戶”的概念，在績效考核程序中，哪些部門或同事可以作為第三方評估就十分明確了。

最后，要充分運用績效考核結果。績效考核結果可在人力資源管理工作中廣泛應用，一是與本年度的效益獎直接掛鉤；二是與個人工資及崗位調整掛鉤；三是與干部選拔任用掛鉤；三是與勞動合同管理掛鉤，可以明確規定績效考核不合格（或稱不勝任工作）由所在部門或單位負責人和人力資源部共同對其提出改進措施或調整工作崗位，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司可以與其解除勞動合同；四是與員工培訓工作掛鉤：優秀員工可享受一定金額的助學金。

參考文獻：

[1]保羅?尼文著.《平衡計分卡》

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關鍵詞：編碼；績效考核；對策

績效考核是一種科學、高效的激勵手段，能夠充分調動員工的工作積極性，挖掘員工的內在潛能，從而促進企業和單位的快速發展。近年來我國各級醫院均走上了改革的道路，外在競爭日趨激烈，給醫院的生存和發展帶來了嚴峻的考驗。在這樣的大背景下，醫院只有提高自身管理水平，通過績效考核激發員工的工作熱情，才能提高工作效率，降低運營成本，促使醫院走上高效、低耗的發展道路[1]。病案編碼是病案管理中一個非常重要的環節，往往能直接影響整個病案部門的工作效率，因此，提高編碼環節的工作效率顯得尤為重要。本文通過分析病案編碼環節實施績效考核的現狀與存在問題，為改進績效考核方法提出合理的建議。

1病案編碼環節績效考核現狀

績效考核的指導思想應該是能夠體現多勞多得、優勞優得，因此目前幾乎所有的病案編碼環節績效考核體系中均包含數量考核指標和質量考核指標，如依米提氏[2]的考核體系包括基礎考核、工作數量考核、工作質量考核3個方面，其中基礎考核涵蓋思想政治表現、科室團結、參加業務學習和科室活動、工作態度、考勤、科研業績、臨時性工作等7個方面，工作數量考核主要考察編碼與錄入份數，而工作質量考核從編碼與錄入的正確率和及時性2個方面進行考核。陳氏[3]的考核體系則在對工作數量、工作質量、醫德醫風、勞動紀律進行考核的基礎上，增加了職務和職稱、風險系數2個方面的評價，其中職務和職稱分7級，風險系數分4級。李氏[4]則借助PDCA循環不斷優化績效考核體系。

2實施績效考核存在的常見問題

2.1數量考核指標設置不合理 通過對目前的數量考核指標進行分析，發現幾乎所有的數量考核指標只是考察病案編碼或錄入的份數，而在實踐中不難發現，對兩份不同的病案進行編碼或錄入，其花費的時間可以差別很大，如對有20個診斷的病案進行編碼和對只有1個診斷的病案進行編碼，兩者的編碼時間可以差別10倍以上，或者同樣是對只有1個診斷的病案進行編碼，如果是疑難編碼，編碼員需要花費很多時間查找編碼，而如果是來院化療的病案，編碼員則能夠馬上給出相應編碼。因此，設置編碼環節的工作數量指標時，不能僅從考察病案份數的角度出發，否則難以真正體現編碼員的實際工作量，績效考核的作用也將大打折扣。

2.2臨時性工作沒有納入量化考核 編碼環節的日常工作主要是編碼和錄入，其他需要編碼員配合的工作一般都屬于臨時性工作，如病案數據檢索、教學任務帶教等，對于一些需要消耗編碼員工作時間的任務，如代表科室外出開會、檢查、講課等，也可以納入臨時性工作的范疇。由于臨時性工作的可變性較大，需要消耗的工作時間也不固定，故目前常見的績效考核方法中常常只把臨時性工作的完成情況作為定性考核指標，分為能夠完成和未能夠完成兩種情況。而在實踐中，對編碼員的評價幾乎是所有人的臨時性工作完成情況均為能夠完成，當不同人員的臨時性工作量相差較大時，不能很好的體現工作量差別，故該考核方法明顯缺乏公平性。

2.3考核指標之間存在相關性 績效考核在選擇考核指標時，每個指標之間應該能夠相對獨立，但常見的考核體系中往往會存在考核指標之間存在相關的情況，如考核指標中一般會有出勤情況等指標，而出勤情況會與工作數量指標之間會存在一定的相關性，在相同的工作效率下，缺勤的編碼員的工作量必定會低于全勤的編碼員的工作量，因此，只要工作數量指標設置合理，可以考慮不必設置出勤情況等指標。在設置績效考核指標時，也應盡量避免考核指標之間存在相關性。

2.4績效考核各個部分的基礎分值不為零 從一些已經應用于實踐的病案績效考核方法可以看到，考核體系中的不同部分，會根據重要性或權重的不同被賦予不同的基礎分值，如工作數量指標的基礎分值為50分，工作質量指標的基礎分值為10分，扣分項目則在這基礎分值上進行扣減。考慮到一種極端的情況，假設員工全勤上班但沒有完成任何工作量，工作數量指標得到的分值將為0，但由于該名員工沒有任何的質量指標扣分項目，故仍然能夠從工作質量指標中得到10分的分值，而合理的得分應該為0，故對績效考核體系設置基礎分值是一種較為不合理的做法，較為合理的做法應該是基礎分值為0，得分項目則加分，扣分項目則減分。

2.5考核結果沒能真正與收入掛鉤 目前實施績效考核與收入掛鉤的醫院畢竟只有少數，大部分醫院只是為了便于對員工的日常管理，將績效考核作為一項任務來完成[5]。同樣的在病案編碼環節，編碼員的收入也沒有與績效考核的結果掛鉤，甚至也沒有與職稱晉升、年度評優等掛鉤。由于領導對績效考核不夠重視，對實施績效管理的優點認識不足，導致員工的工作效率難以提高。

3對策

3.1對現有的量化考核方法進行改進 由于數量考核指標設置不合理，績效考核的結果不能真正反映編碼員工作效率的差別，故應對數量考核指標進行重新設計。在考察編碼員的編碼工作量時，不能僅從病案份數的角度出發，而應結合編碼難度、編碼數量兩個方面對編碼工作量進行考核。在實際工作中，編碼難度可以用編碼出現次數來近似反映，即出現次數多的編碼可以認為比較容易查找，編碼員對該編碼也應比較熟悉，所花費的時間應較少，對于出現次數前40～60名的編碼，編碼員甚至能夠不需查找直接得到編碼，而對于出現次數較少的編碼，編碼員可能需要花費較多的時間。因此，可以根據出現次數的不同對編碼賦予不同的難度系數，如出現次數前40名的編碼，難度系數為1，出現次數41名到出現次數為3的編碼，難度系數為5，出現次數少于3的編碼，難度系數為50。通過用不同的難度系數乘以編碼員在該難度的編碼條數，則能得到編碼員的編碼工作量。同樣的，編碼員的錄入工作量考核也不能僅從錄入份數出發，考慮到病案錄入可分為編碼錄入和首頁其他項目錄入，編碼錄入時間與編碼條數相關，首頁其他項目錄入的時間則較為固定，因此錄入工作量可用錄入1條編碼的平均時間乘以編碼條數加上錄入首頁其他項目的平均時間乘以病案份數表示。通過對量化考核方法進行改進，能夠更合理的評價編碼員的工作完成情況。

3.2建立科學有效的量化考核體系 在編碼環節中，編碼員除了需要完成日常的編碼和錄入工作外，還有其他的臨時性工作需要完成。臨時性工作的特點是需要花費的時間相對不固定，因此不能僅從完成臨時性工作的數量進行考核，需要結合工作難度來對臨時性工作花費的時間進行初步評價，可以由編碼組的組長的或科長負責評價。另外，由于編碼環節的工作比較瑣碎，為了使考核體系更為全面合理，應該把需要花費半小時以上的工作任務納入工作量考核中。設計考核指標時，注意避免考核指標之間有重復或相關，考核體系能夠體現多勞多得、優勞優得的原則，評價結果應盡可能多的來源于現有數據，避免過多的依賴于主觀性評價。

3.3根據考核體系重新設計編碼環節工作流程 在編碼環節中，較多醫院的病案部門采用對編碼員分科包干的方法，即不同的編碼員負責不同科室的病案編碼和錄入。分科編碼明確了編碼員的工作責任，只需做好自己負責的病案即可，但正因為每個編碼員負責固定科室的病案，使得績效考核難以發揮真正的作用。因為即使編碼員較快的完成了自己負責科室的病案的編碼和錄入，仍然不能對他人負責的病案進行編碼或錄入。另外，分科編碼不僅限制了編碼員能夠編碼和錄入的病案數量，同時也限制了編碼員所負責病案的編碼難度，因為分科后編碼員所負責的病案的編碼難度已經固定，編碼員不能根據自身的能力選擇難度更高的病案。因此，在實施績效考核的過程中，還需要對現有的編碼環節工作流程進行分析，如果由于流程的不合理制約了績效考核的實施效果，應對流程進行合理改造。 3.4統一認識使考核體系得到貫徹落實 績效考核要順利開展，首先需要領導的重視，再結合科室自身的實際工作情況，設計出適合本部門或本環節的考核體系，然后需要對員工進行宣傳教育，消除自身顧慮，使員工充分認識到績效考核能夠提升編碼環節的管理水平，在思想上達成共識后，員工才能以飽滿的熱情配合績效考核工作的開展。

績效考核是一種能夠充分調動員工工作熱情和積極性的管理方法，通過在病案編碼環節實施績效考核，能夠提高編碼工作效率，對編碼員是一種有效的激勵，并促進其不斷提升編碼水平，因此，績效考核是一種值得推廣與應用的方法。

參考文獻：

[1]譚冠威.關于醫院績效考核的幾點思考[J].現代經濟信息，2015，02：45.

[2]阿布都沙拉木?依米提，阿里木江?艾山.病案室績效考核與評價內容的研究[J].中國病案，2012，01：4-5.

[3]陳麗英，魏秋麗.績效考核在病案管理中的應用[J].中國病案，2014，04：4-6.

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關鍵詞：企業；績效管理；診斷方法

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）21-0129-02

本文基于企業的戰略研究績效管理體系，努力探索出一套科學、合理和完善的績效管理診斷方法，幫助企業找到績效管理存在的問題，使企業走出績效管理的誤區，實現企業的員工激勵目的，為人力資源其他管理職能的開展提供堅實的基礎平臺，并最終促使企業戰略目標能夠高質、高效的實現，使得企業在激烈的市場競爭中取得長期發展優勢。

一、績效差距分析

績效差距分析即組織期望績效與組織實態績效之間的差距。在掌握大量信息的基礎上，對組織、員工及管理層進行實態績效調查，并據此對比組織期望做出科學的差距分析。

1.企業目標績效分析。了解企業采用的績效管理的方式和方法，擬定績效目標。組織績效目標的設計應注意主觀愿望與實際可能相結合。作為動力和方向，組織績效目標越高，組織自覺做出提高績效努力的可能性越大，但作為標準和目的，組織績效目標要求越高，實際的達標率也可能越低。

2.企業實態績效分析。（1）組織實態績效調查。了解組織客觀的實際狀態和基本條件。組織正在做什么？能夠做什么？做的怎么樣？生產什么產品，提供什么服務？完成目標績效如何？（2）員工實態績效調查。了解組織廣大基層和一線人員對目標績效的看法？績效目標須得到廣大成員的認同和支持，才可能有效地轉化為績效的實際行動。因此需要通過內部調查（員工座談及問卷調查），了解他們對完成目標績效的信心和支持程度、完成情況。（3）管理層實態績效調查。管理層是組織的核心力量。了解他們對于目標績效的看法以及完成情況。

3.企業績效差距分析。將各項目標績效與實態績效分別轉化為數值標尺，將數值分別標定在數值標尺相對位置上，連接各點，形成曲線。兩條曲線之間的差距就是“績效差距”，從圖上可以清晰地看出各項績效的差距程度。找出差距、發現問題，是績效管理診斷的第一步。

二、企業績效管理診斷歸納

當目標績效與實態績效之間產生差距時，我們應該如何發現績效管理中的問題呢？本文就企業績效管理的十方面情況進行診斷歸納：

1. 績效目標的合理性以及與企業戰略的匹配性。目標績效定得過高，很可能導致實際績效無法達成，將會挫傷員工的積極性；目標績效定得過低，實際績效很容易達成，激勵的效用沒有得到最大限度的發揮。因此，績效目標一定要合理、要適中，企業才能充分調動員工的積極性，才能保持持續發展的動力。那么，如何制定績效目標才能保持其合理性呢？企業需要基于公司戰略自上而下建立績效目標管理體系，從公司戰略目標到部門目標，最后到各崗位目標，層層分解，深入貫徹和傳遞企業戰略目標，使企業戰略落地。脫離戰略的績效管理體系只能是無本之木，無水之源。

2.工作分析的重視度。工作分析是績效考核體系建立的重要基礎和重要環節。通過對工作內容、性質、及工作條件等的研究和分析，可以了解被考核者在工作崗位應達到的目標和要求，是績效考核的有力依據。如果崗位的工作內容、工作規范以及工作職責沒有明確說明，被考核者是否完成工作任務就無從確定，就無法進行科學合理的考核。此外，各崗位間的工作責任和工作負荷不同，沒有科學的工作分析，也難以進行客觀、公平的績效考核。

3.績效管理制度的完備性。完備的績效考核制度設計包括考核標準的設計，考核流程、考核對象的確定，考核頻度和考核周期等的確定。績效考核制度的完備性，還在于是否有與之相對應的激勵制度、培訓制度、溝通制度、職業發展規劃制度等配套制度。例如，績效考核體系中引入員工的職業生涯規劃，能激發員工的積極性和自身潛能的發揮，保證較高的工作績效。

4.評價主體的多維性。考核主體如果過于單一，僅僅是上級對下級的單向考核，而沒有涉及平級和下級對被考核者的考核，員工的績效就完全由上級說了算。如果上級不能全面了解員工的工作，片面的考核結果容易挫傷員工的積極性，也會影響績效管理的公平性和結果的客觀性。從多角度、多方面對員工進行績效考核才能夠比較準確和全面，才能讓人信服。

5.考核方法的科學性。崗位的類型不同，考核的對象不同，而采用統一的考核方法是不科學的。這樣的考核結果不能反映真實情況，而且容易引起管理者與員工的不滿，也會使績效工作功虧一簣。此外，應該將定性考核和定量考核的方法結合起來。如果只采用定性考核，缺乏定量考核，就會降低考核的信度和效度，使考核結果的公平性和公正性大打折扣。

績效考核的方法很多，以業績報告為基礎的績效考核法分為自我報告法、業績評定表法；以員工比較為基礎的績效考核法分為簡單排序法、配對比較法、強制分布法；以關注員工行為及個性特征為基礎的考核法分為因素考核法、圖解式考核法、行為錨定等級評定法；以特殊事件為基礎的績效考核法分為關鍵事件法、不良事故法；基于組織戰略和目標的系統考核法分為關鍵績效指標法、平衡計分卡、目標管理、標桿超越法等。每種方法都有其適應的對象和考核類別，需要認真分析和合理使用。

6.考核標準的科學性。績效考核的標準直接關系到績效考核的實際操作和實施效度。績效考核中經常遇到的問題是考核標準模糊、不清晰，主要表現為三點：一是標準缺乏明確量化的定義和說明，例如工作質量如何算“好”，工作積極性如何算“高”，工作責任心如何算“強”等；二是標準與工作的相關性不強，沒有針對考核者的實際工作設計考核標準；三是操作性差或主觀性太強。面對模糊不清的標準，考核者很難客觀、公正地給出考核結果，使得績效考核流于形式，真正績效好的員工沒有得到體現，績效差的員工也沒有被發現。

7.考核頻度的適度性。考核的頻度過低，如年中或者年底才進行考核，就不能及早地發現和解決員工的績效問題，員工最終考核結果的客觀性和準確性也會受影響；考核的頻度過高，考核的工作量和成本也會增加，而且過度的考核會造成員工的逆反或對抗情緒，不僅達不到提高績效的目的，反而會適得其反。因此，考核頻度一定要適度。

8.考核反饋和改進的及時性。考核的結果要作詳細的分析處理，否則就是走過場，不僅不能幫助員工在績效、行為、能力、責任等方面得到提高，還會起到反作用。此外，績效結果不能簡單地與績效工資掛鉤，重要的是與員工就績效情況進行溝通反饋，找到工作中績效不理想的原因和問題所在。如果沒有反饋，員工無從對自己的行為進行修正，也無法提高，甚至喪失繼續努力的愿望。相反，如果員工能及時知道自己績效情況以及存在的問題和原因，就能及時地改進工作，而真正發揮了績效管理的作用。

9.管理者的支持與參與度。績效管理工作的開展需要獲得高層管理者的支持。得到了管理者的認同及信賴，績效管理工作才能獲得足夠的人力、物力和財力的支撐，才能被全面推廣到企業中。否則，再好的績效管理方案，沒有高層管理者的認同，也會被扼殺在搖籃里。缺乏管理者的支持作后盾，績效管理工作的開展會遇到諸多阻力。

管理者、尤其是高層管理者也要真正參與到績效考核中。績效管理工作中的常見問題是出現績效考核的斷層，即高層管理者不在被考核之列，績效考核沒有真正的全面落實。績效考核要真正成為一個管理工具，必須首先成為最高管理團隊的管理工具。

10.員工對績效考核的認知度。企業沒有就績效管理體系對員工進行系統地介紹，員工很可能對績效管理的意義、流程、方法、標準等認識不足，缺乏理解，甚至會因為以往績效考核中的問題，對績效管理工作抱以抵觸的情緒。解決這一問題，企業可開展績效管理的相關培訓，做好組織動員工作，讓員工對績效管理有足夠的認知，消除不安和抵觸的心理，同時也能加強各部門對績效管理工作的支持與配合。

綜上所述，在企業績效管理診斷時，可先分析企業的目標績效和實態績效，找出差距，再依據以上企業績效管理的情況依次診斷，分析企業績效管理中存在的問題，使企業走出績效管理的誤區，完善企業的績效管理體系。

參考文獻：

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針對企業績效管理中的常見問題，我們做出了如下解決方案：設計基于先進的平衡計分卡管理理念，制定高效的績效考核管理流程，實現績效管理的自動化和開放性，完成平臺數據、質檢數據、排班考勤數據的自動獲得，兼容主流的平臺和質檢系統、排班系統，考核項目能根據企業管理實際需要，自定義個性化績效考核標準及體系。

1.1建立95598電力客服中心績效指標體系

一個結構嚴謹的平衡計分卡，包含一連串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。為使企業的戰略得到有效的實施，將客戶服務戰略逐步分解，轉化為平衡記分卡中四個維度的指標，建立一個95598電力客服中心績效指標體系。如圖1所示，績效管理系統涉及的主要指標有：①財務指標：平均單呼成本、人均話務量、工時利用率等；②客服指標：客戶滿意度、投訴率、平均應答速度、服務水平、95598品牌形象認知度、客戶增長率等；③業務管理指標：工作態度、應答正確率、質量監控、受理話務量等；④人員培養及開發指標：員工滿意度、員工流失率、出勤率、技能考核、學習培訓、工作積極性、榮譽獎勵等。然后針對不同層次、不同崗位選取戰略指標進行細化，確定具體的指標考核內容，并且對指標進行定義。

1.2電力客服中心績效管理系統化

智能設計根據新的績效管理體系，建立績效管理應用系統，該系統能從其他營銷業務系統中獲取關鍵指標數據，并通過計算機快速匯總和運算，大大提高考核人員的考核效率。績效管理系統的主要使用對象是95598客服中心的管理人員，其他人員可通過此系統查看績效考核結果。如圖2所示。績效管理系統通過管理首問責任制、質檢結果、業務知識掌握程度、服務質量投訴等人工量化數據，結合滿意度、受理話務量、接通率、一次解決率、工時利用率等平臺統計指標，實現對座席人員的績效統計、考核。人工量化數據由考核專責（或班長）管理，基本考核指標從報表系統和質檢系統等系統中獲取。績效管理系統的主要使用對象是呼叫中心的管理人員（主管、經理、班長等）。本系統主要分三種用戶：普通用戶、考核人員、受理反饋。普通用戶只能查看本人的績效考核結果及其反饋信息。考核人員可以定義及管理考核指標及考核模板，還可以對權限內的人員進行考核計算。受理反饋的用戶可以受理反饋信息。一個用戶可以具備一種或多種權限。如圖3所示。圖3用戶在績效考核系統中的使用權限績效管理系統通過外部系統導入基本考核指標，在此基礎上可自定義人工量化考核指標、加/扣分考核指標等形成系統考核指標庫；應用考核指標庫選取所需的考核指標，制定相應的考核標準后形成考核模板，再依據考核模板執行績效考核。如圖2所示。

1.3電力客服中心績效管理系統功能解析

績效管理系統摒棄了以往的手工計算績效，通過接口，快速獲取平臺指標的數據并根據計算公式自動計算結果。既省去了大量數據錄入及計算繁瑣的公式的時間，也提高了準確性。同時，本系統還融合了“平衡計分卡”的理念定制考核模板，多維度綜合地考核員工，為績效管理人員提供了有效和科學的管理工具。總體來講具備以下優勢：首先，基于先進的平衡計分卡管理理念設計，實現高效的績效考核管理；其次具備自動化和開放性：平臺數據、質檢數據、排班考勤數據自動獲得，兼容主流的平臺和質檢系統、排班系統；最后具備個性化和靈活性：考核項目能根據企業管理實際需要，自由定義，個性化績效考核。具體來講，其四大功能有。如圖4所示：①績效定義：可自定義績效考核模板，針對不同的考核崗位，只需調用相應的模板即可考核指標分為：平臺指標和人工錄入指標。平臺指標的數據直接從其他系統中獲取并自動運算。人工錄入指標多為客觀評分類型，需手工錄入。②任務表：一個任務可考核多個對象，便于批量考核，集中統計。平臺績效指標由系統自動獲取數據并運算，只需統計人工錄入數據即可，大大減少數據統計工作量，提高工作效率。③績效結果：所有用戶包括客服人員均可在線查詢績效結果。若被考核人對績效結果有意見或疑問，可發起反饋，使考核更加公正。績效結果可導出。④績效反饋：系統建立直接的溝通反饋渠道，被考核人可在線向考核人員提出意見。提供反饋平臺，更公平公正，讓績效考核不流于形式，由被考核人直接監督績效考核質量。

2結束語

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【關鍵詞】科研單位 管理人員 績效考核

1 科研單位管理人員績效考核現狀

1.1科研單位對管理人員績效考核重視不夠

目前，我國科研單位越來越重視科研隊伍建設，而在一定程度上忽略了管理隊伍人才的建設。科研單位管理人員的工作具有簡單重復性和突發性，加上年終時各部門的工作較平常更為繁雜，不管是領導還是工作人員，往往把績效考核當做一項急需要臨時完成的工作來看，有時連書面工作總結都沒有。很多單位對考核結果也沒有充分的運用，總體上就是為完成“考核”而考核，缺乏事前的監督和事后的總結、反饋，沒有在思想上引起高度重視，考核只是一種形式起不到應有的作用。

1.2管理人員績效考核指標模糊，缺乏客觀、透明的量化考核指標

科研單位的管理人員根據職責不同可以分為行政性管理人員，科研管理人員，資產管理人員、開發管理人員、財務管理人員、人事管理人員等，不同的職能部門應有相應的考核指標，但是目前管理人員的考核基本上都用同樣的考核方式，比較籠統的從德、能、勤、績、廉五個方面考核，缺乏具體性，沒有針對各職能部門的崗位職責具體細化、量化考核指標，無法客觀衡量個人實際績效，考核過程中人為因素過多，使考核流于形式。

1.3考核過程形式化，考核結果缺乏應有的激勵

目前科研單位管理人員的考核主要是定性考核，且考核程序不嚴，基本上只有部門內部的民主測評，以投票的方式得出：優秀、稱職、不稱職三種考核結果。很大程度上的投票是礙于人情關系、上下級的領導與被領導關系而投優秀票，幾乎所有獲得優秀的職工都是領導，兢兢業業、默默無聞堅守在各自崗位的一些優秀職工怯不為人知，基本每年的考核都是“稱職”。此外，考核結果沒有與績效工資掛鉤，每年被投票為優秀的人員一次性獎勵500-1000元，獎罰力度不大，甚至根本就沒有實質性的懲罰，職工對此抱無所謂的態度。這種“大鍋飯”現象和工作中“鞭打快牛”現象形成了極大的反差，很大程度上打擊了那些工作勤奮、無私奉獻職工的積極。助長了低績職工不求上進的惡習，考核起不到應有的作用，可有可無[1]。相比績效考核，與同事相處好人際關系才更重要。

1.4考核程序不規范，缺乏監督

很多科研單位在年度考核過程中沒有統一的、具體的程序，即便有也沒有嚴格按照程序走。一些部門只注重考核結果的收集匯總，對考核程序和具體工作缺少相應的監督，忽略平時的考核，造成一些單位年終考核無據可依，使得考核流于形式，弱化了群眾評議監督作用。使績效考核體系形同虛設，做多做少都一樣，職工產生逆反心理，達不到考核的逾期目標。考核結果也沒有充分利用，為了避免激化內部矛盾沒有把績效與物質鼓勵、精神鼓勵相結合。

1.5分配原則重管理級別的高低

績效分配主要按級別高低設計，管理者的管理工作能力沒有得到客觀評價，績效也難于客觀、橫向比較，內外競爭難于體現，不利于管理效率的提高。

2 科研單位管理人員績效考核的重要性

（1）職工的任免、獎懲、工資福利待遇、培訓、職位調動、晉升、降職等人力資源管理活動，都要以績效考核結果為依據，即績效考核是人力資源管理者做出人事決策的基礎和依據。

（2）對被考核者產生激勵作用，促使其提高工作績效。績效考核評價使被考核者在心理上受到督促，將自己的評估結果同他人進行比較，將自己的工作表現同組織要求比較，科學的激勵考核制度能夠創造出一種良性的競爭環境。在具有競爭性的工作環境下，管理人員受競爭和環境壓力的影響，會將壓力轉化為動力。從而最大限度地激發職工的積極性、主動性和創造性，以保障組織目標的實現[2]。

（3）績效量化考核有助于對管理部門履行職責情況進行有效監督。依據考核制度要求，考核內容和標準、程序、結果都要公開，考核必須廣泛聽取群眾意見，對管理部門的每一位職員都要進行民主測評。此種規定實際上是向社會公眾展示了管理部門工作人員的工作標準，從而使其工作作風、工作效率接受公眾的監督和檢查。

3 提高科研管理人員績效考核效果的對策

3.1 提高職工對績效考核的認識

將單位的戰略目標、年度業績指標和重點工作分解到每個部門、每個崗位，層層落實領導干部、管理人員的責任，確保績效管理工作層層負責，不出空擋。將績效考核結果與員工工資收入和崗位調整掛鉤。同時加大獎懲力度，徹底解決在崗、不在崗的平均主義和大鍋飯的不合理分配，解決干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現象，讓工作績效優秀的職工獲得更多的回報和激勵，將考核結果與績效工資分配向關鍵崗位、承擔責任大、做出貢獻多的人員傾斜，與員工職業生涯發展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關心績效、人人重視績效的良好考核環境，使單位、職工雙贏和諧發展。

3.2 完善科研管理人員績效考核體系

考核體系是客觀地、實事求是地發現、評價每位職工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續改進和提高績效的目的。最終實現職工和單位的共同發展。因此，首要任務是建立合理的考核標準和完善的量化指標體系。要結合科研事業單位管理，定編、定員、定崗的工作要求，從機構編制、定員、規范崗位、編制崗位職責和工作目標開始，重新梳理管理人員績效考核的每一個環節。同時考核體系的完善和建立要緊密結合科研發展的實際情況。科研管理部門是科研發展的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住單位的重點工作指標和關鍵環節，量化、細化到每一位管理人員的績效考核中，明確區分考核指標的權重對比，同時應簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量[3]。

3.3 采用靈活多樣的考核方式

績效考核要采取考核與溝通、評價與反饋相、定性與定量結合的考核方式。因此，要依據科研管理的實際情況，選擇不同的方式進行考核，改變以往按年集中考核。由單位人事部門牽頭，不定期的進行民主測評及量化檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別職工行為差異方面是否存在主觀習慣性因素，以確保對職工的評價有客觀性、真實性、完善性的績效考核體系，應建立與其相適應的評價成果溝通機制。高度重視績效溝通，定期將績效評價結果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業績，使員工在總結經驗教訓的同時得到成長。考核體系得到完善。

3.4 正確使用考核結果

考核結果應與人才使用相結合，通過信息化手段。建立職工考核檔案，充分發揮績效考核結果在績效工資分配、職稱評定、優秀人才選撥、崗位變動、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業績并重的用人向導。考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環。首先。用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現職工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓計劃。其次，在重點關注員工“業績、能力、態度”三方面的綜合考評結果，客觀、公正的反映出員工對單位做出貢獻的大小，以此為據，將員工的業績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。

3.5 建立健全考核申訴制度

由于科研單位績效考核制度剛剛執行，涉及的人員多，職工的整體素質也不盡相同，績效考核機制也處在長期的、持續的改進中，因此，在考核過程中難免存在有一定的問題。影響了職工的切身利益。所以科研單位應建立考核申述制度，解決職工對考核結果不滿意，對考核標準運用不當等問題[4]。

4 結語

績效考核的目的是為了單位和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規劃設計。績效考核在科研單位的專技類人員考核運用中已經得到了明顯的效果，但是在管理人員中的考核任需要在工作實踐中不斷完善、深化與推進，唯有如此才能更有效的發揮績效管理的各項功能，使單位與全體職工真正實現“雙贏”。

參考文獻：

[1]周少良.關于高校管理人員績效考核的思考[J]. 改革與開放，2010，06：162.

[2]張惠鴿，江少恩，劉慎業，楊家敏. 科研單位激勵量化考核制度研究及應用[J].人力資源管理，2011，12：138-140.

篇10

[關鍵詞]NC公司；績效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國民經濟發展的重要支撐，鋁制品在我國的經濟發展中占據了重要地位，是國民經濟良好運行的重要保障。隨著相關行業的迅速發展，鋁制品行業間的競爭日益激烈。企業的競爭，主要表現為人才資源的競爭，當今企業所面臨的主要問題，在于如何激發公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對象，在利用層次分析法的基礎上，對NC公司中層管理人員現有績效考核現狀進行分析，進而建立一套更加適應于NC公司中層管理人員的績效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰略目標的順利實現。

1 績效考核

1.1 績效考核的含義

績效考核，也叫績效評價，是對員工進行評估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結合的基礎之上，通過對特有的考核指標進行運用，對員工的工作行為和效果進行評價，并且最終把考核結果反饋給員工本人的過程。

績效考核的最終目標和實際意義，在于將企業與員工本人結合在一起并促使他們共同進步，一方面，對于企業而言，合理的績效考核可以鼓勵員工本人主動提高個人能力，保證員工積極承擔工作責任，最終保證企業在相關領域的地位的提高；另一方面，對于員工本人而言，績效考核的結果，直接關系到員工本人工資結構的調整、職務的升遷以及培訓的開展。總之，合理有效的績效考核，能夠很好地激勵員工改善個人業績，最終保證員工個人目標的實現。

1.2 績效考核指標體系設計的原則

借鑒組織在制定績效評價指標時遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績效考核指標應切定考核目標并適度細化，不能籠統；應選擇定量描述與定性評價相結合的指標并盡可能量化，對于難以量化的指標也能給出明確的評價語集，以便能夠準確衡量。

1.2.2 關鍵性原則

只有以與企業戰略目標相匹配的關鍵績效來確定管理者的績效考核指標，才可對企業真正起到一種管理導向作用，故所確定的績效考核指標應充分體現高層管理者的關鍵績效（KPI）。

1.2.3 統一性原則

選擇的績效考核指標體系應力爭體現高層管理者的實際能力與客觀業績，實現企業當前目標與未來發展相統一、高層管理者年度考核與任期考核相統一、結果考核與過程評價相統一。

1.2.4 獨立性原則

績效考核指標的選擇要有互補性，而且各考核指標之間要相互獨立，互不沖突；下層指標應該能很好地反映上層指標的主要內容，但是要保證指標的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標時，要結合企業的現狀，保證考核指標容易獲得；在考慮實用性、有效性的基礎上，和大類指標直接相關的元素不超過5個、評價元素總數以不超過20個為佳。

1.3 績效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業關鍵業績指標（Key Process Indication，KPI），是在組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。

1.3.2 目標管理法

目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。

目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。

1.3.3 平衡計分卡法

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，業內專家通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關的要素，分解成為目標層、準則層和方案層三個層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結合的決策方法。它是美國運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀70年代提出的一種層次權重決策分析方法，也是目前應用較為廣泛的主觀賦權法之一。[2]它是將與決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。本文通過運用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績效考核權重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學、完整、合理的績效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲倉儲管理集團有限公司（以下簡稱“NC公司”），是一家集倉儲服務、運輸（公路、鐵路、水路）服務、商品融資管理服務、商務信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務集團。公司坐落于珠三角經濟圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉庫。

自創立至今，NC公司始終致力于以優質的綜合物流服務，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會創造最大價值。NC公司率先與眾多國內外銀行簽訂“總對總”合作協議，從單一的倉儲物流企業發展成為現代化的國際知名綜合物流集團。

憑借專業盡責的經營實踐，NC公司成為了行業內的標桿企業，參與起草《倉單要素與格式規范》（標準編號：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級合作監管商，同時也是湯森路透中國倉儲業合作伙伴，并榮獲中國農業銀行優良客戶稱譽。

2.2 公司中層管理人員績效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標準太過統一，缺乏系統性和針對性

因為各部門中層管理人員的工作內容以及工作性質都存在著不同特性，即使在同一部門內，不同崗位間的中層管理人員，在工作質量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現有的績效考核，采用統一的績效考核標準，并不能夠真正表現出中層管理人員的努力結果。此外，對于短時間內無法貢獻產值和業績的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評價、個人主觀色彩嚴重

NC公司現有的中層管理人員績效考核制度，對考核指標的系統性、科學性缺乏認識，考核者的主觀印象在考核中占據了主要地位，在管理學中，這主要表現為受到首因效應、近因效應、尖角效應、暈輪效應、刻板印象、寬容效應、集中趨勢、溢出效應、嚴格傾向和對比效應的影響[3]，導致最終的績效考核結果太過片面。

2.2.3 考評結果呈現平均主義，激勵機制匱乏

公司領導對中層管理人員績效考核的結果，“良好”“合格”占據了多數，而“優秀”的考核人選多是輪流坐莊的結果。[4]缺乏相應的激勵機制，導致多數被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機制

公司在績效考核結果公布后，并沒有采取相應的考核結果反饋，導致公司的中層管理人員在得到績效考核結果后，并不知道在哪方面需要改進，以及怎么解決反饋書中所提出的指導意見。高層管理者對中層管理人員也無法提出具有針對性的意見和建議。[5]

2.3 企業中層管理人員績效考核指標體系設計

NC公司作為資源型企業，其生產有著自身的特點。主要表現為較差的工作環境，較多的不可預見因素。[6]因此，在設計NC公司中層管理人員的績效考核指標體系時，各考評指標、權重設計以及考核周期都應該立足于公司實際。

本著績效考核的“德、能、勤、績”的思想，可將企業績效考核內容大致分為：工作業績、工作能力、工作態度三個方面。[7]在對NC公司中層管理人員的績效考核指標體系深度分析的基礎上，結合AHP方法，對公司的被考核人的考核指標進行分解，具體如下圖所示。

企業中層管理人員績效考核指標分解圖

3 層次分析法在考核指標權重的應用

層次分析法作為一種將定性與定量有機結合的系統化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發揮著重大作用。[8]它被廣泛應用于人才選拔與評價、交通運輸、生產決策、計劃和管理等各個領域，具有實用性、簡潔性和系統性的特點。

3.1 層次結構模型的建立

就NC公司中層管理人員的績效考核而言，績效考核的主要指標體系，可分解為三個層次：目標層、準則層、方案層。目標層包括公司員工的績效；準則層包括工作業績、工作能力、工作態度；方案層包括工作質量、工作數量、目標達成度、專業技能、自我提升、創新能力、工作責任感、紀律性、協調與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構造

兩兩判斷矩陣的構造，是層次分析法應用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標間的關系，就要對各個體系的指標進行兩兩判斷，得出相應準則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標度法”經常被用來進行指標權重的確定，并且進行賦值。

比較第i個元素與第j個元素相對于上個元素重要性時，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對中層管理人員的各個準則層，把“1～9比率標度法”和專家打分法相結合，最終可以得出相應準則層的判斷矩陣：

4 結 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對中層管理人員的績效考核內容進行調研，又結合了層次分析法，使得考評結果更加可信。它可以應用于公司中層管理人員的績效考核和評估，能夠讓績效考核結果與中層管理人員的培訓、晉升、職業發展等方面掛鉤。[9]同時要注重考核結果的運用，發揮績效考核應有的作用。

參考文獻：

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[5]WELLS.JA New Road：traveling beyond 360-degree evaluation[J].HR magazine，1999（9），83-91.

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[7]楊新榮，繆雄.績效管理實務[M].北京：電子工業出版社，2010：49-50.

[8]蘇列英，王靜靜.基于AHP的石油企業員工績效考核指標體系研究[J].西安石油大學學報，2013（22）：38-42.