導語：如何才能寫好一篇一體化采購管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：供應鏈一體化 物資采購 建筑企業

建筑業相對于制造業是一種生產過程相似，但產品種類截然不同的訂單式生產活動。根據工程采購方式，業主要求的不同，臨時供應鏈節點企業數量和種類有所不同。此外，在一個固定的供應鏈內可能同時存在若干個臨時供應鏈，這是由建筑業生產的單件性和一次性特點決定。建筑業供應鏈管理應該是把供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體。

1.供應鏈管理環境下工程物資采購管理的特點

1.1訂單驅動式采購管理

在供應鏈管理模式下，建筑施工單位的采購活動是以訂單驅動方式進行的。用戶需求訂單即項目訂單產生需求訂單，需求訂單產生訂購訂單，訂貨訂單再驅動材料供應商。

1.2外部資源管理式采購管理

傳統采購管理的不足之處，就是承包商與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想(JIT)出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的彈性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。

1.3戰略合作伙伴關系式采購管理

在供應鏈管理模式的項目采購中，承包商與供應商建立戰略聯盟的關系。雙方不再孤立地看待各自的企業，而是用總體表現、總增加值和總成本作為決定企業內外行為的衡量標準。在這一關系下，雙方將有如下特征：利益系統性、信息共享、快速反應。

2.供應鏈一體化關系的建立

借鑒供應鏈管理理論和采購戰略管理理論，建筑公司物資采購管理的流程系統構建成內外供應鏈一體化體系，內外供應鏈一體化體現了公司項目部、物資部和供應商之間的供求信息集成與優化的思想，有利于供求信息的溝通、縮短采購周期、降低供應鏈總成本、提高物資采購管理的效率。對供應商、公司物資部、公司項目部都會產生很大的積極作用。

由“公司供應鏈一體化模型”可見，公司把物資的需求、供應統一成一個系統的整體，同原屬于公司外部的供應商建立供求合作關系，使供應商真正地參與到物資采購的全過程當中，使外部供應鏈與內部供應鏈統一到一起。把供應商、物資部、項目部看作一個大團隊，特別是與一級供應商的戰略合作伙伴關系建設和維護。

這時，對于供應商、公司物資部、公司項目部這個大團隊之間的關系管理就非常重要，它們三者之間即是需方，又是供方，大家共進共退。除保持必要的商業機密外，加大技術、供求數量、時間、變更等方面的交流溝通，及時準確地滿足建設項目的需要。

3.公司內部物資采購目標責任制的確立

為了保證物資采購工作的順利進行，加強相關管理和監督工作，使工作任務得到圓滿落實，必須建立相關的目標責任制度。目前，因為項目部采取獨立核算、獨立運做的方式，造成項目部只關注自身利益，不考慮其他部門、其他項目的利益。因此，有必要建立目標責任制度，加強互相配合的制度保障。

3.1供應商：必須及時與采購方溝通，嚴格按合同履行義務，提供技術支持與服務。有權維護自身權益，有權向公司物資部或主管領導反映供貨過程中的不正當行為。

3.2項目部：積極配合公司物資部關于物資需求計劃管理的相關培訓工作，并嚴格按規范執行，并及時與相關物資采購人員溝通，使采購失誤率達到目標要求，并對采購失誤率與物資部共同承擔相關責任，對規格、型號不符，質量達不到標準的物資做好不合格材料記錄，并提出處理建議或措施，報物資部，協商進行退、換貨處理。

3.3物資部：積極與建設單位、供應商、及相關各部門溝通、協調，對各項目部做好物資需求計劃管理的培訓工作，做好采購管理的相關工作。另外，公司應明確采購人員合同談判權限，比如：關于預付款比例一項，與戰略供應商簽訂的“大合同”條款可以采取固定比例，而單項合同的預付款比例采取分檔措施，15%以下為一檔，15%~20%為一檔，20%~30%為一檔，30%以上~100%為一檔。檔位與相應工作崗位的職權配套。特殊的采取現款結算的材料也要有相應的控制措施。對于戰略供應商可以簡化貨款支付審批程序，以提高相關供應商的效率。

3.4其他部門：合約部配合合同蓋章、歸檔工作，財務部負責貨款支付工作。

4.物資需求計劃的變更

因工程項目實施過程中工程變更的普遍存在，造成物資需求計劃的動態性、多變性，實際需求往往與預算、前期總需求計劃存在較大差距。物資需求計劃的變更會造成物資采購工作的反復操作，降低采購效率，而且，也會嚴重影響工程的工期進度，因此，應建立相應的需求變更響應措施，提高變更物資需求計劃工作的效率和效果，加強項目部、物資部、供應商之間的溝通，增強采購彈性（根據具體情況及變更額的幅度，對已簽定合同的，以補簽合同變更協議形式調整合同；對未簽合同的，應及時修正）。

4.1物資需求計劃的變更。為節約時間和紙張，應采用電子版，提高電子化辦公程度。針對變更內容，在原計劃的基礎上，用字體顏色做好標記，黑色表示未變更部分，蘭色表示變更部分，并注明原編號“××號”計劃作廢字樣。這一措施可以有效降低工作時間，提高效率，而且，使采購人員一目了然，大大降低采購人員的詢價單編制和詢價工作量。并提供給供應商統一的詢價/報價單電子樣本，從而提高供應商的報價速度和標準度。

4.2合同變更協議。對于已簽定合同的，采取合同補充協議方式變更，此合同補充協議雙方同樣要履行簽字蓋章手續，并作為貨款結算的依據。

4.3變更應急響應措施。項目部主管專業工程師在獲得確切變更消息后，對于已提交相關物資需求計劃的，應立刻電話通知相關物資采購負責人，終止物資采購人員的相關詢價工作，如工期緊張，應及時向主管領導匯報，經領導確認同意后，同相關供應商聯系優先采購，相關手續由責任人之后補齊。

5.供應商管理

由供應鏈管理中的供應商管理理論可知，供應商是工程物資生產、供應、運輸、服務的提供者，是供應鏈的重要組成部分，是工程建設保質、保量、按期完工的有力保障，良好的供應商資源和供應商管理可以有效提高公司的工程項目合同履行能力。

首先，供應商信息的收集是遴選的開始。建立供應商信息收集機制，擴展供應商來源渠道，比如：相關單位、個人介紹、相關專業專刊、市場信息、網絡資源等等，做好分類歸納。同時，物資采購人員必須做好時間管理，有主有次，努力提高自身業務素質和業務技能，對供應商所提供的企業及相關資質資格資料認真核實。

其次，進行合格供應商的評定。所有供應商必須經過評定且合格后才可劃入《合格供應商名單》，經評定不合格以及暫時不需采購物資的供應商，應統一存入供應商資料庫中，在特定期限內暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改合格或需要時，再行評定。

最后，合格供應商的管理。供應商經評定合格后，公司物資部應把結果通知相應供應商，并分類整理《合格供應商名單》，物資的投標單位必須是合格供應商。這些將作為供應商分級和評價的基礎資料。

一級供應商定位為戰略伙伴，指屬于A類物資，且具備長期合作需求的供應商，比如：水泥、混凝土砼、鋼筋、砂石、電纜電線、電纜橋架、母線等等。因建材市場受政策、市場等因素影響，其價格波動性大，致使采購管理必須加強市場信息管理并積極改善同供應商的關系，建立誠信機制，依據供應鏈管理和采購戰略管理理論，建立供應商開發渠道，建立科學規范的供應商評價體系，有效整合內部資源和外部資源，與適當的一級供應商制定標準合同樣本，建立戰略合作伙伴聯盟，減少購銷雙方關于合同條款的談判時間，降低供應鏈的總成本，提高一級供應商的穩定性，共同構建購銷雙方企業的核心競爭力，達到雙贏。

二級供應商定位為長期供應商，包括兩部分：一種是物資數量比較多、體量小、單價低、規格型號多樣，比如：閥門、管件及配件、燈具、開關插座等等；另一種是物資數量少、總價較高，工程影響及關注度非常大，主要指一些設備，比如：制冷機組、柴油發電機組、高低壓開關柜、變電設備、空調機組、潔具、鍋爐、熱力、消防、智能系統設備等等。

三級供應商定位為臨時供應商，這類物資需求量很少，且價格也較低，比如：儀表、傳感器、火燒絲等等。起輔助作用的輔料，比如：吊桿、螺栓、焊條、防腐涂料等可以采取分包采購方式。

待定供應商指暫未經過供應商評定或經年終（或項目竣工）評價不合格而由其他級別供應商降級待定的，統一存入待定供應商資料庫中，在特定期限內暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改升級后，再行采購。同時，將評價不合格的供應商從《合格供應商名單》中剔除。

6.公司購銷合同

購銷合同是供應鏈中的關鍵環節之一，為了使公司供應鏈一體化得到有效運行，加強與供應商的合作與聯盟，提高采購效率。根據合同目標，把合同具體分類為：戰略購銷合同、普通購銷合同、購銷合同補充協議、購銷協議。

6.1戰略購銷合同。此項針對與一級供應商簽訂《戰略伙伴材料設備購銷合同》，制訂相關合同樣板，適用于公司與一級供應商之間的長期的多項目間的物資購銷合作，相關條款具有穩定性，合同有效期限由雙方協商確定。需要變更合同時，再行簽訂合同補充協議，補充協議作為合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協議”為準。這種措施可以有效降低與同一一級供應商頻繁簽訂同類合同的談判往返時間，大大縮短采購期，提高采購供貨效率，降低不必要的時間成本和人工成本。

6.2普通購銷合同。適用于與二、三級供應商簽訂的購銷合同，制訂相應合同樣本，具體條款購銷雙方根據具體情況協商決定。

6.3購銷合同補充協議。當需要變更合同時，簽訂合同補充協議，補充協議作為原合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協議”為準。這樣執行可以增加合同的靈活性、動態性。

6.4購銷協議。適用于零星物資采購，總價低于20000元的可以直接簽訂購銷協議，相應條款簡潔，減少合同審批程序，增強采購的靈活性和快速反應能力。

7.結語

基于供應鏈下的采購管理將著重于通過整個供應鏈環節上的協同和溝通，從而改善整體供應鏈的績效。建立一套適應建筑企業戰略目標的科學、系統、高效的物資管理體系、構筑良好的供需關系一方面能夠降低采購成本、采購風險，另一方面能夠提高企業利潤率、競爭力，做到以采購管理的改善來促進和帶動企業各方面的發展，并努力做到：建立物資需求管理培訓操作程序；建立規范的物資需求計劃編制程序、技術要求和標準模式；建立合格供應商斟選、評定和評價體系，相關指標公平、公正、公開、透明；建立職責明晰的監督機制和目標指標明確的評定機制。這是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，而是一項長期、持久的工作，需要隨著市場經濟大環境和公司的實際發展和變化不斷進行調整和完善。

參考文獻：

[1]（美）John L.Gattorna等著，宋華等譯.戰略供應鏈聯盟[M]北京：經濟管理出版社，2003。

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關鍵詞：一體化；高起點就業；實踐教學體系

中圖分類號：G4

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）27-0141-02

1 財務管理專業實踐教學現狀分析

1.1 實習情況調查

通過調查發現，企業財務部門及一般會計工作是我校財務管理專業學生的主要實習崗位。其中，有48%的學生到企業財務部門進行實習，有32%的學生從事一般會計工作實習，有10%的學生到銀行及非銀行等金融機構進行實習，在會計師事務所等中介機構和政府機關參加實習的學生僅占總數的7%和3%。由該數據可以看出多數財務管理專業學生到企業進行實習工作，極少數學生的實習單位在銀行及政府機關。

1.2 實踐教學課程設置調查

我校財務管理專業課程涉及會計學、管理學、經濟學、金融學等多門學科，內容較為繁雜。雖然可以滿足學生對于扎實的基礎知識的需求，但對于財務管理這類實踐操作性較強的專業而言，實踐性課程所占比例僅為20.3%，比例偏小，重視程度相對偏低。實踐教學課程未能根據企業自身發展和社會環境需要設置，內容缺乏職業特色，對行業熱點與重點反映不鮮明。學生在實踐課程中所學不能直接為工作所用，實習單位需另行培訓，院校與行業之間缺少有效合作機制。

1.3 實踐教學師資情況調查

調查發現，我校師資隊伍中理論水平較高而行業經驗缺乏的現象較為普遍。這種現象限制了其教學水平的發揮，影響教學質量的提高，制約實踐教學的整體發展。由于缺乏必要的實踐鍛煉，導致了在開展實踐教學過程中存在不足，無法調動學生學習熱情，培養的學生與企業的要求存在差距，難以對學生施以應用型教育。

1.4 實踐教學基地建設

我校校內實踐教學基地由一系列培養學生基本從業素養的模擬實驗室構成，實踐教學與真實財務管理工作存在較大差異，學生只能進行極為簡單的專業技能練習，部分訓練無法實際操作，導致實踐教學質量難以提高。與合作企業的聯合辦學關系不夠緊密，而且未達成科學的合作辦學共識，使得校外實踐教學基地建設停滯不前，未形成長期穩定的局面。另外，我校和實習企業對于實習期間的學生管理并未形成很好的聯動機制，校方認為受客觀因素所限無法及時指導與管理學生，企業出于種種顧慮不能依照規定對學生進行管理，導致實習過程中出現漏洞影響實踐教學效果。

2 財務管理專業實踐教學體系構建基礎

2.1 構建原則

2.1.1 以人為本原則

財務管理專業實踐教學體系構建過程中應堅持以人為本原則，建立與學生性格特點相符合的實踐教學目標，制定與學生發展過程相匹配的實踐教學課程，設置與學生能力提升相配合的實踐教學活動。

2.1.2 市場導向原則

始終保持市場導向原則，構建財務管理專業實踐教學體系，培養符合行業要求的具有較強實踐能力和職業技能的高素質財務專業人才，緩和財務人才供給與市場需求的矛盾，推動財務管理專業的可持續發展。

2.1.3 互助聯動原則

財務管理專業實踐教學活動開展過程中應注重各實踐環節的互助配合與聯動發展，突破實踐教學因內容缺乏連貫性而造成難以繼續發展的瓶頸，使得財務管理專業實踐教學體系不斷完善。

2.2 構建必要性

目前對于財務管理專業實踐教學的研究較為普遍，包括實踐教學模式，實踐教學問題，實踐教學改革措施等，內容龐雜，沒有形成專業科學的體系研究。我校財務管理專業難以解決財務管理專業教育與各企業之間長期存在的專業人才供需錯位問題，加之財務管理專業實踐教學未能滿足各行業的實際需求。

針對上述問題，財務管理專業應在科學理論的指導下，建立符合人才培養要求，能夠解決人才供需錯位問題并促進財務管理專業可持續發展的實踐教學體系。

2.3 構建目標

財務管理專業一體化實踐教學體系是以實現財務管理專業畢業生“高起點就業”為目標建立的實踐教學體系。實現“高起點就業”需要學校與企業的共同努力，設定教學活動時充分考慮行業需求，注重實驗、實踐、實習教學的互補發展和銜接作用，使學生基層服務與管理能力的訓練在實踐教學中完成，努力追求“高起點就業”的財務管理專業一體化實踐教學體系的構建目標。

3 財務管理專業一體化實踐教學體系構建

財務管理專業一體化實踐教學體系的核心內容緊緊圍繞著“高起點就業”這一構建目標和“三位一體化”這一特色。“高起點就業”需要學生完成崗位入門基礎工作，即通過實踐教學完成基層服務與管理能力的訓練，畢業后直接進入企業中層管理者隊伍。財務管理專業實踐教學必須通過實驗、實踐、實習三方面教學內容，逐步鍛煉促使學生實現“高起點就業”的三層次能力。院校、企業和政府三方必須通力合作對該教學過程提供支持與指導。由此可見財務管理專業一體化實踐教學體系的“三位一體化”特色正是應對該挑戰的有效措施。

3.1 能力培養三位一體化

學生從進行財務管理專業知識的學習到實現“高起點就業”需完成三種能力的培養，即通識能力、專業基礎技能、職業發展素養，這三種能力是逐層遞進的。財務管理專業理論知識的學習可以培養學生的通識能力，校內實踐教學可以鍛煉學生的專業基礎技能，而頂崗實習將完成學生職業發展素養的培育工作，使學生實現“高起點就業”。

3.2 教學內容三位一體化

實踐教學活動主要包括模擬實驗、專項實訓、專業實習三方面內容，可對學生進行全方位的實踐能力訓練，堅實了實踐教學基礎。制定教學安排時需注意三方面教學內容的銜接性。每種實踐教學活動均有優劣勢，如實驗教學可模擬多種工作情景，多角度鍛煉學生解決問題能力，但無法保證教學內容的真實有效性。實習教學可使學生進行實地學習與鍛煉，一定程度上彌補了校內實踐教學的不足。同時也存在著不可輪崗使得多數同學僅在一個崗位上進行實習，工作內容較為單一的問題，而校內模擬實驗室又解決了這一問題，以此可見，互助聯動發展的實驗、實踐和實習三位一體化實踐教學內容有助于全面提升實踐教學質量，保證學生綜合能力的穩步提升，進而實現“高起點就業”。

3.3 合作機制三位一體化

必須與企業及政府保持合作。學校擁有堅實的理論基礎，企業掌握最新的行業動態，政府明確社會的發展趨勢且具有穩定的經費來源，把以上幾方面內容科學組織成三位一體式的教學支持體系，共同制定培養目標，完善實踐教學，監管教學流程，評價教學結果等，將使得“高起點就業”的實現過程更加順利。

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據統計，集團所屬上百家企業年采購總額達300 多億元，是集團實現降本增效的一個重點。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構，在管理水平上也各有差異，因而集團所屬企業的采購管理“各唱各的調”，有些企業明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規模優勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應商參與競爭；三是與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在初級層面，未注重戰略合作關系的培育；四是采購部門設置重復，機構繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統的供應商評估體系、激勵機制和淘汰機制。這些問題的存在，既導致了集團采購價值最大化難以體現，也直接影響到集團對外采購形象。

2010 年，集團著手對所屬企業普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業分散采購向集團集中采購管控模式的轉變，并取得一定的進展和成效。

本文就集團創新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。

1 “集中采購”是企業轉型的必然要求

隨著全球經濟“一體化”進程的不斷加快，企業原有采購模式的種種弊端逐一顯現，已無法適應集團快速發展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業向“集中采購管控模式”發展，做到“集中渠道采購、規模效應采購”，才能爭取到談判主動權，挖掘供應鏈內在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經濟的客觀規律所使然，也是企業“創新驅動，轉型發展”的內在要求。

1.1 構建科學的集中采購管控模式

集中采購是指由集團總部主導實施，與評估確定的供應商簽訂年度框架采購協議，集團總部統一購買、結算或所屬企業分別購買、結算的采購方式，分“統談統購”和“統談分簽”兩種管控模式。

2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內推廣先進的采購管理方式，同時充分發揮集團協同效應，以實現采購成本節省和供應商庫優化，形成較為統一和規范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業優秀供應商資源和技術力量，大力推進“策略采購”、“框架協議采購”，努力實現集團層面采購總成本最低的目標。

根據集團發展戰略、經營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應的供應商管理策略。在此基礎上，積極穩妥地推進采購方式創新，有效地形成全局性或區域性采購框架協議，所屬企業遵照框架協議，按照既定規則，直接派發訂單，避免重復談判，縮短采購周期，提高采購效率。

1.2 健全規范的采購管理制度和操作流程

采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎和準則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風險，集團先后制定了《采購管理規定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規范所屬企業采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執行管理辦法》和《采購質量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業根據自身特點制定具體的實施細則。通過制定關鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設與集中采購管理工作互相促進，并根據管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。

在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執行”的采購管理策略。對于所屬企業通用的生產性和非生產性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數所屬企業采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權一家企業主導協商或企業間組成聯合體共同協商，各企業分別執行采購；對個別所屬企業采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業制定的品類采購策略進行審核、分享集團內相似采購操作經驗，并最終決策品類采購策略，由各企業分別執行采購；對整個集團的戰略性供應商，由集團總部實施統一管理。

2 以“供應鏈管理一體化發展”為主導

強化供應鏈管理的一體化發展，必須以“價值創造者”為定位，以“集中管理、分級執行”的管控模式為導向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術發展為支撐，發揮集團整體優勢，打造國內領先的現代化采購管理體系。

集團在其總部完成采購部門組織定位的轉型后，建立總部集中采購平臺，全面負責集中采購工作，逐步實現集團生產所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現采購部門為“價值創造者”的戰略定位。隨著集團總部物資采購供應管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。

2.1 實施戰略性采購，協同供應鏈運作

戰略性采購，是指對企業成本有重大影響以及供應風險比較大的戰略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協議方式確定供應商，并在雙方之間構建互利共贏的戰略合作關系。

對戰略性采購，集團可以供應鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規范化，與戰略供應商（大客戶）建立統一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協商”的工作機制；把一批知名的石化設備制造商和化工產品生產商培育成集團的戰略供應商群體，全面提升集團與戰略供應商的合作層次；通過建立與戰略供應商之間生產計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制。現在，集團已經與中石化、寶鋼、神華集團等國內著名央企建立了戰略合作關系；“十二五”期間，集團將繼續加大這方面的工作力度。

從供應鏈管理角度看，企業為降低物料成本，控制優質資源，獲取更多利潤，必須延伸供應鏈，依靠自身優勢，大力開發和管理好上游供應商，充分發揮供應商的作用。落實和推行規范的供應商動態管理，形成科學的供應商分類機制，有助于提高集團的供應商管理水平，實現對戰略供應商的協同合作，為采購工作績效的提升確立基礎。集團協同供應鏈管理，一是有利于控制供應鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優化配置、有序調撥和合理使用；二是有利于引進新技術、新工藝、新材料，推進循環經濟發展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優化采購渠道，獲得供應商在技術開發、貨款結算、售后服務等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產率、減少庫存、增強市場應變能力；四是有利于與供應商形成穩定的供需關系，確保物資持續、穩定供應，提高市場競爭能力。

2.2 完善采購平臺，打造信息系統

采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎，是提供完整電子采購解決方案的系統平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應商管理等功能；采購包含采購執行、主數據管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網上電子競標平臺，從嚴格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應商網上競價的采購管理平臺，它僅實現了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標管理、網上電子尋價、供應商管理、合同模板規范等功能，通過IT 系統達到一系列戰略目標：即統一規范標準采購流程；削減物料、服務的采購成本；完善統一合同模板等。管理流程和標準制定工作與集團ERP 供應鏈管理信息系統優化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。

通過采用現代化信息手段不僅可以幫助所屬企業提高日常經營管理效率、發揮集團管理的優勢、簡化采購流程、節約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應商、采購部門、財務以及審計等部門，通過網絡平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應商報價、監管部門的監督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴格規范以及信息系統的完善，實現集團采購資源共享、成本控制、采購供應鏈管理的優化，提升采購執行的合規性和運作效率。

2.3 掌控資金流量，增強控制能力

資金流是采購供應鏈管理的重要內容。資金流順暢，是采購商務流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關鍵。掌控資金流，實行集團統一財務結算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務費用，并可形成經濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業供應部門相關人員，實現集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統一管理，統一（或分別）結算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據物資特點及供應渠道分類儲備。

2.4 加快人才培養，推進專業采購

優秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關鍵。加大對采購管理人員專業能力的培訓力度，不斷提高采購管理人員的業務水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業涉及業務及生產產品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業化團隊的有力支撐。

集團應把系統內的專業采購人員進行優化組合和高效使用，充分發揮專業人才的優勢，提高采購管理效率，實現采購的專業管理和科學決策，提高集中采購的專業化管理水平。

2.5 規范采購行為，加強有效監督

集中采購管控模式從制度上解決了計劃權、采購權、使用權三權分離問題，使采購、計劃、質量、財務和使用部門各司其職、相互監督，同時監審部集中加強對采購工作的定期或專項監審，從而形成多層次、多角度、多環節的集中采購監督體系。只有提高采購人員的職業素質，增強其反腐防變的自我保護意識，規范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監督，才能有效防止采購領域腐敗的滋生。

集團采購部將建立起集中采購的“供應商和價格變化通告機制”，組織協調相關部門參與到采購相關環節，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業提報的年度和季度需求計劃的及時性和準確性，需求規格的完整性，發出緊急尋購的次數進行記錄和考核，積極促進采購規格標準化和采購量向集中采購供應商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業對采購渠道、協議條款等方面的監督，使集中采購工作得以良性循環發展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協助下，通過對所屬7 家試點企業217 家供應商的綜合評估，最后入選集中采購供應商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預計節約金額566 萬元，節約率19%。

集中采購規避了傳統的單個企業孤立采購的劣勢，大大降低了企業采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現在企業采購人員的精簡等管理成本的降低，體現在生產、銷售、售后服務等各個環節中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規范企業的生存空間，而給予一些優秀供應商企業更大的成長空間。

4 切實解決改革中出現的具體問題

集中采購是對現有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構建、企業的認同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關節點”。

4.1 高層管理者全力支持

集中采購工作本身就是集團中央集權的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領導要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。

4.2 設計考核制度保證“采購時效”

“采購延誤”問題是集中采購推行過程中企業反應較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應商接單和供貨等問題；有的是企業計劃性不強或一些項目前期準備時間過長、方案反復修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。

4.3 兼顧局部利益與整體利益

集中采購意味著對企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態，這在一定程度上限制了企業資金使用的自由，必然觸動一些企業和部門的切身利益。

在推行集中采購過程中，個別企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產品等借口規避集中采購。個別企業對局部利益的過分強調和放大，必然會導致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現企業局部利益與集團整體利益的有機結合。

4.4 大力宣傳采購管理制度的改革

目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業主管領導和業務人員對集中采購的認識理解問題。個別企業領導沒有深入學習和理解采購管理制度的實質內容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關媒體報道、通過相關會議或舉辦學習班、培訓班，提高主管領導和業務人員的認識和執行制度的能力。

5 結語

篇4

關鍵詞：用友ERP―U8V10.1 固定資產采購 流程

用友ERP―U8V10.1系統的固定資產采購業務功能，完善了采購業務的處理方式，進一步加強了財務鏈和供應鏈的業務數據關聯，豐富了財務與I務一體化的業務處理模式。

一、固定資產采購業務概述

企業發生固定資產采購業務時有兩種處理方式，一種是在財務管理模塊中運用固定資產管理系統通過資產增加功能完成資產卡片的登記、制單等處理，再到總賬系統完成憑證的后續處理等會計核算工作。另一種是在財務業務一體化環境下，運用采購系統和庫存管理系統完成固定資產的采購流程，再以采購訂單為核心，在固定資產管理系統通過采購資產功能，實現采購流程中的固定資產在固定資產管理系統中的登記，然后通過應付款系統實現對固定資產采購過程中發生的應付款項的管理。

二、固定資產采購業務與普通采購業務的比較

（一）相同點

用友ERP―U8V10.1系統環境下的固定資產采購業務是以采購訂單為核心的資產采購業務，其業務處理流程同普通采購業務類似，即在采購管理系統進行填制訂貨單、到貨單、開具增值稅發票等環節的操作，在庫存管理系統進行采購貨物入庫的操作，在應付款管理系統進行應付款管理的操作。

（二）不同點

通過用友ERP―U8V10.1系統處理的固定資產采購業務，由于其具有固定資產的屬性，因此通常是根據發票和入庫憑證在固定資產管理系統登記資產賬，采購的資產不納入生產和銷售計劃，也無須在存貨核算系統進行資產的采購成本處理。在系統中相關操作的不同點具體包括：

1.單據流程。固定資產采購由于未納入生產和銷售計劃，因此在請購單環節不能參照MPS（主生產計劃）或MRP（物料需求計劃）關聯生成請購單，不能通過齊套采購方式下達請購單。在采購訂單環節，固定資產采購不能參照MPS（主生產計劃）或MRP（物料需求計劃）、銷售訂單等單據關聯生成請購單，不能通過齊套采購方式生成采購訂單，資產存貨不參與配額。結算后的采購入庫單不在存貨核算系統進行資產采購成本處理，而是進入固定資產管理系統參照生成固定資產卡片，完成采購資產賬的登記。

2.初始設置。

（1）在公共基礎設置部分，需要在基礎檔案的倉庫檔案設置中設置專門用來存放固定資產的資產庫。在進行采購資產入庫操作環節時必須選擇資產庫。在“業務類型”部分設置“固定資產”這一類型，并且在后續的所有固定資產采購單據操作中業務類型都必須設置為固定資產。在存貨檔案部分，屬于固定資產采購的存貨，其屬性必須設置為“資產”和“外購”這兩項，才可以在業務類型為“固定資產”的采購業務中錄入固定資產采購的存貨。

（2）在期初數據處理部分，針對固定資產系統啟用之前已經入庫的固定資產，直接在固定資產管理系統通過錄入原始卡片的方式進行入庫登記，不需要在采購管理系統錄入業務類型為“固定資產”的期初采購入庫單。針對票到貨未到的情況，在采購管理系統中錄入期初采購發票時，需要將業務類型選擇為“固定資產”。

3.日常采購業務處理。用友ERP―U8V10.1系統處理的固定資產采購業務以采購訂單為核心，將采購管理系統、庫存管理系統、固定資產管理系統等模塊進行業務關聯，實現資產采購業務的財務鏈與供應鏈實時同步處理。

三、用友ERP―U8V10.1環境下固定資產采購業務處理案例分析

[案例]燕華商貿有限公司2016年1月20日通過資產采購方式向西寧服裝公司采購貨架1套，無稅單價60 000元，收到貨物經驗收合格后入資產庫，開具采購增值稅專用發票（發票號0000000007），并立即支付貨款。該批資產以固定資產登記入賬。

案例分析：該筆業務屬于資產采購業務，首先需要建立資產采購業務環境，進行對應的倉庫和存貨信息設置。其次，進行該資產的采購流程處理，其中，采購業務流程的所有相關單據的“業務類型”均設置為“固定資產”。第三，在應付款管理系統對資產采購業務進行應付款項處理。第四，在固定資產管理系統導入業務類型為“固定資產”且已結算的采購入庫單，進行資產分配生成固定資產卡片，完成該筆固定資產的登記入賬。具體業務處理過程如下：

（一）初始設置

該部分主要進行資產采購業務關鍵要素的設置，包括倉庫的設置和存貨檔案的設置。操作步驟包括：

1.設置資產庫。在企業應用平臺進入基礎設置基礎檔案業務倉庫檔案，添加倉庫名稱為“資產庫”的倉庫檔案，其中必須勾選“資產倉”，不勾選“參與MRP運算”。

2.設置存貨檔案。在企業應用平臺進入基礎設置基礎檔案存貨存貨檔案點擊[增加]按鈕輸入以下信息：存貨編碼403，存貨名稱為貨架，計量單位為套，存貨屬性勾選“外購”“資產”點擊[保存]按鈕保存存貨信息。

注：設置該存貨檔案時，“資產”屬性是該存貨能夠參與資產采購業務處理的關鍵要素。

（二）采購管理系統業務處理

1.填制采購訂單。

步驟解析：采購訂單是資產采購業務的核心要素，在單據填制過程中必須將“業務類型”這一項設置為“固定資產”。訂單的其他信息錄入與普通采購業務訂單一致。

操作步驟：采購管理系統采購訂貨采購訂單點擊[增加]按鈕設置業務類型為“固定資產”，輸入訂單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據審核。

2.填制采購到貨單。

步驟解析：填制采購到貨單必須將業務類型設置為“固定資產”才能與同為固定資產業務類型的采購訂單通過“生單”方式進行單據數據關聯。

操作步驟：采購管理系統采購到貨到貨單點擊[增加]按鈕設置業務類型為“固定資產”點擊[生單]，在過濾條件中將業務類型設置為“固定資產”選擇資產采購的采購訂單完善到貨單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據審核。

3.填制采購發票。

步驟解析：采購發票參照采購訂單或入庫單生成，同時進行現付業務處理，并與采購入庫單進行采購結算，生成“固定資產”業務類型的結算單。

操作步驟：采購管理系統采購發票采購專用發票點擊[增加]按鈕設置業務類型為“固定資產”點擊[生單]在過濾條件中將業務類型設置為“固定資產”選擇資產采購的采購入庫單完善發票表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[現付]按鈕，輸入現付的金額、結算方式等信息點擊[確定]按鈕點擊[結算]按鈕，完成與采購入庫單的結算。

（三）庫存管理系統業務處理

填制采購入庫單。

步驟解析：采購的固定資產經驗收合格后須進入具有“資產倉”屬性且專門用來存放固定資產的“資產庫”。該業務導入資產采購的訂單或到貨單生成采購入庫單。采購入庫單在與該筆業務的采購專用發票結算后會傳遞到固定資產管理系統以生成固定資產卡片，進行采購固定資產入賬登記。

操作步驟：庫存管理系統采購入庫單設置業務類型為“固定資產”點擊[生單]在過濾條件中將業務類型設置為“固定資產”選擇資產采購的采購到貨單選擇“資產庫”，完善入庫單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據審核。

（四）應付款管理系統業務處理

1.審核采購專用發票。

步驟解析：對采購管理系統填制的采購專用發票進行正確性審查，并依據其進行固定資產采購應付賬款確認。本筆業務在固定資產到貨入庫后與采購發票已進行完全結算，因此在設置應付單據過濾條件時選擇“已整單報銷”。

操作步驟：應付款管理系統應付單據處理應付單據審核在應付單據過濾條件中選擇“未審核”“包含已現結發票”“未制單”“已整單報銷”選項，其他信息默認點擊[確定]按鈕在應付單據列表中選擇對應的采購專用發票，點擊[審核]按鈕，即完成該筆資產采購的發票審核。

2.制單處理。

步驟解析：對審核無誤后的采購專用發票進行制單處理，完成采購固定資產的記賬操作。需要注意的是，對現結采購發票制問保借方取[產品科目設置]中對應的采購科目，該科目一般是材料采購或在途物資，而針對固定資產采購業務則需要將該科目調整為固定資產。

操作步驟：應付款管理系統制單處理在制單類型中選擇“現結制單”，點擊[確認]按鈕在采購發票制單列表中選擇發票號為0000000007的采購專用發票，在“選擇標志”一欄雙擊點擊[制單]按鈕在憑證界面按照業務資料設置憑證類別和制單日期借方采購科目若是材料采購或在途物資則手動調整為固定資產點擊[保存]按鈕，完成制單處理。

（五）固定資產管理系統業務處理

生成采購資產卡片。

步驟解析：在財務業務一體化環境下，供應鏈模塊中生成的業務類型為“固定資產”的采購入庫單在與采購專用發票結算后傳遞到固定資產管理系統結轉生成采購資產卡片。對于采購資產業務，在固定資產管理系統中主要是進行以卡片形式的固定資產登記處理，由于在應付款管理系統中已經完成資產的會計核算和記賬，因此，在固定資產管理系統不需要進行制單處理。

操作步驟：（1）固定資產管理系統選擇[卡片]菜單單擊[采購資產]菜單在未轉采購資產訂單列表界面選擇該筆業務的采購訂單選擇資產采購訂單后，在訂單列表下方的未轉采購資產入庫單明細子表自動選中并顯示對應的入庫單；（2）點擊[增加]按鈕，進入“采購資產分配設置”設置該資產卡片的類別、開始使用日期、存貨數量等信息，點擊[保存]按鈕，進入卡片錄入界面；（3）在固定資產卡片錄入界面設置其他必要信息，點擊[保存]按鈕，系統會提示本次結轉生成卡片的情況。

四、小結

用友ERP―U8V10.1系統環境下要實現固定資產采購業務處理，在遵循常規的采購業務處理流程前提下，需要注意幾個關鍵的要素：在初始設置部分，倉庫和存貨須具有“資產”屬性，在業務處理部分，所有單據的“業務類型”均須是“固定資產”，由于資產采購不納入生產計劃和銷售計劃，因此，資產的采購成本不需要在存貨核算系統進行處理，使用采購資產功能生成的固定資產卡片不在固定資產管理系統制單，而是在應付款系統中制單。用友ERP―U8V10.1系統環境下的采購資產功能進一步完善了采購業務處理模式，加強了供應鏈和財務鏈業務數據關聯，有效促進了企業的精細化管理。

參考文獻：

[1]陳亞.用友ERP固定資產管理系統的業務操作研究[J].商業會計，2016，（9）.

[2]牛永芹，劉大斌，楊琴.ERP財務業務一體化實訓教程（用友U8V10.1版）[M].北京：高等教育出版社，2016.

[3]柏菊，呂魁，姚興山.基于業務流程的用友ERP-U8.72采購管理模塊實踐教學常見問題[J].財會月刊，2015，（12）.

作者簡介：

篇5

關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；理論；應用

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

近年來，企業在全球經濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業中的表現更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環節，采購管理在這種市場環境下也隨之發生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業整體效益的提高。

一、供應鏈管理與采購管理的相關理論概述

傳統觀念中對采購的認識強調其為內部需求的反應，集中在產品或服務的獲取方面。而現階段的采購工作更側重于滿足企業營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業的整體發展目標。從采購流程角度，主要體現在首先對產品或服務型態進行確定，判斷應用一次性或持續性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優勢。最后保證能夠企業與供應商間形成良好的合作關系，或直接結為策略聯盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調在供應鏈中對核心業務進行定位，并使其他業務外包；③企業間構建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產品生產時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸等各環節中涉及的相關成本控制最低[1]。

二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析

（一）采購中的全面策略

以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網絡通信系統的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產品知識等并提出改進的建議。第三，環境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環境的變化等，需做好預測工作。

（二）采購中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執行的策略構成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質性的提高，能夠對市場環境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業的事業部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協調其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執行采購的策略，保證采購活動滿足企業預期計劃需求[2]。

三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業中常用的策略也體現在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現在以下幾方面。

（一）注重物料分類管理

許多大型企業中所采購的物料無論在種類或數量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發展趨勢。

（二）供應商的選擇

現代企業發展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠將成本分析表提供給企業，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規范采購業務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產品質量以及采購等內容的溝通。

（三）采購策略的制定

采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優化，可引入現代先進企業中成功的采購管理經驗，但需保證切合企業自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰略物資采購方面，要求產品或服務的供應需長期穩定，注重做好與供應商合作關系的構建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發，在議價談判中利用采購量大的優勢降低采購成本[3]。

四、結論

企業在市場競爭中優勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠實現采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業整體效益的提高。

參考文獻：

[1]雷霆. 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學，2010.

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撫順石化公司隸屬中國石油天然氣集團公司，是以油氣業務、石油工程建設、石油裝備制造、金融服務等為主營業務的綜合性國際能源公司，是中國主要的油氣生產商和供應商之一。由于石油天然氣產品是非常重要的戰略物資，而且集團內各子公司產品相同程度高，長期以來集團公司對大宗油氣產品實行集中銷售的管控模式，即各子公司生產的產品由地區專業銷售公司統一銷售，生產企業沒有自主銷售權。但隨著煉化產品市場競爭進一步加劇，傳統的統一銷售模式在具有其優勢的同時也面臨著巨大挑戰，尤其是在小品種和特殊化工產品領域，統一銷售的規模經濟效益不夠明顯，一定程度上更是喪失了靈活應對市場變化的能力，生產企業創效壓力增大，亟需轉變當前的銷售管控模式。

2撫順石化公司推行產銷一體化經營模式的內涵和創新點

撫順石化公司通過深入分析統銷經營模式對小品種和特殊化工產品的制約因素，主動轉變經營理念，采取重排業務架構、科學合理授權，簡化冗余控制等措施，全面推行產供銷一體化經營模式，實現了小品種及特殊化工產品由以產定銷向以銷定產、以產促銷經營方式的轉變，銷售業務的理念從運銷向營銷轉變，企業工作重點由只著眼于生產過程轉變為著眼全局和實現市場份額和經濟利潤的最大化，使供求關系實現了最佳契合、無縫鏈接，在市場渠道建設、客戶管理、產品定價、運輸保障、售后服務等方面更加規范合理，促進了小品種及特殊化工產品整體經濟效益的大幅提高。

3撫順石化公司推行產銷一體化經營模式的主要做法

撫順石化公司制定下發“關于印發《合洗廠、催化劑廠實行產銷一體化經營模式的意見》”，取消原有統銷模式下公司營銷調運部負責該項營銷業務的工作范疇，在合洗廠和催化劑廠組建營銷中心和物資采購中心，配備采購、銷售等專業人員，并針對各自產品的特點，開展相應的市場營銷和物資采購工作。

3.1生產經營計劃管理。公司在推行產銷一體化模式過程中堅持從強化產銷銜接管理入手，突出計劃管理的龍頭作用。合洗廠和催化劑廠分別設置了主責部門———企劃部，全面負責生產作業計劃制定、下達工作。

3.2物資采購管理。按照公司物資采購管理制度中規定的產銷一體化單位的采購權限，重新組織梳理物資采購計劃、供應商管理、采購合同、材料物資質量管理、材料物資出入庫、庫存盤點等物資管理產銷一體化流程。

3.3產品銷售管理。按照公司產銷一體化相關制度要求，針對直屬單位營銷中心機構設置和產品銷售特點，梳理出銷售計劃制定、銷售計劃調整、銷售價格、銷售合同、銷售信息、客戶檔案管理、客戶投訴管理、產成品出入庫等9個營銷管理產銷一體化流程，并針對管理中存在的風險點，制定出相應的管控措施，確保經營行為受控、合規。

3.4應收賬款管理。明確直屬單位的營銷中心是應收賬款管理的主責部門，建立健全往來賬戶結算、核查、清理相應流程，對超過信用期的應收賬款要逐筆查實原因，分清責任，責成有關人員提出明確的處理意見，制定具體催收、支付計劃，責任到人。同時，將銷售收入和銷售收現同時納入考核，適當增加收現指標所占權重，并將其作為月獎最終考核指標，使銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應收賬款的催收也極為重視，有效杜絕重銷售、輕收現的傾向。

4推行產銷一體化經營模式取得的管理效果

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[關鍵詞] 物流一體化 供應鏈 電子采購平臺

一、電力物資供應鏈構成

電力物資供應鏈主要由發供電企業、電力建設與檢修企業、各生產設備制造商與供應商，以及涉及交通、鐵路運輸等上下游企業構成。由于安全的需要，目前各發供企業都有大量的備品、備件，包括很多的事故備品備件，但企業不可能對所有的材料設備都考慮備品計劃，因而在事故發生時，還經常不能立即得到所需的所有備品備件信息不暢；同時由于缺乏資源共享的平臺，增加了新的廢品，如汽輪機通流部分、控制系統改造后，一些仍有價值的設備和材料都成了廢品垃圾。通過供應鏈的信息共享，可以提高整個行業供應鏈的協調性和整體的經濟效益。

二、電力供應鏈一體化

所謂物流一體化，就是以物流系統為核心的由生產企業，經物流企業、銷售企業，直至消費者供應鏈的整體化和系統化。它是指物流業發展的高級和成熟的階段。在對電力物資供應鏈的管理中，通常可以從兩方面考慮：電力內部供應鏈組織的一體化和外部供應鏈一體化。

電力內部供應鏈組織的一體化也稱為“縱向一體化”，可實現企業內部物資資源管理的優化。雖然它是實現外部供應鏈一體化（橫向一體化）的基礎，但由于缺乏與外部廠商的協作，仍會出現一方面物資積壓，另一方面備品備件供不上的現象，不但資金利用率低，嚴重時會導致大面積停電或電力工程不能按時竣工。電力物資供應鏈管理的目標是通過對設備制造商、供應商、采購商與用戶的協同，實現電力物資供應的橫向一體化。

三、電力物資電子采購平臺需求分析

基于供應鏈的電力物資采購平臺作為一個跨企業的服務平臺，不僅需要功能強大、適當的管理軟件，還必須借助可靠的硬件系統、網絡服務、數據管理、安全保障等一整套的配置，應該是建立在通信平臺基礎之上的一個開放式的平臺，以實現下面這些目標：

1.物資供求信息、產品展示、網上招投標。

2.建立電力物資管理數據庫、客商信息數據庫、產品信息數據庫，實現電力企業的供求、采購、產品、招投標、庫存、工程等信息上網和信息資源共享。

3.在電力行業、上下游企業間開展貿易和業務協同，通過與供應商及發供電企業的管理信息系統相連，直接向發供電企業提供各類產品信息，并根據發供企業的生產需要，可以直接從平臺提出物料單；而各供應商可以直接獲取物料需求單，從而決定供貨或生產。通過與省公司、電力建設與檢修公司相連，及時將有關檢修資源與需求信息提供給系統，使資源得到優化。

4.整合第三方物流企業與電子支付平臺實現信息流、物資流、資金流的一體化。

四、電力物資電子采購平臺功能設計

根據前面的需求分析，在此將電力物資電子采購平臺分為三個子系統分別進行功能設計，即信息管理子系統、交易管理子系統和競標采購子系統。

1.信息管理子系統功能設計。該子系統主要實現功能包括:電力企業信息的以及銷告、采購的信息；對各種交易信息進行管理；提供各種數據庫查詢，例如提供查詢歷史交易信息查詢功能。

2.交易管理子系統功能設計。該子系統分為目錄管理、采購商管理和合同管理三大模塊。

目錄管理是整個交易平臺的入口，它提供專門的目錄管理模塊。能夠根據用戶輸入的采購和銷售清單，自動生成采購和銷售商品目錄，以供用戶查詢。

采購商管理使得供應商、網站和采購商可以建立長期穩定的合作伙伴關系，減少許多重復的環節，節約用戶的采購成本.同時，系統通過供應鏈管理，在個性化的基礎上，快速地為用戶提供訂貨和相關服務，極大的提高了用戶的采購效率。

合同管理分別對采購合同和供應商合同進行管理，并提供各種相關合同的模版。

3.競標采購子系統功能設計。招投標采購管理，是基于采購招標書的處理而實現的，它是一個涉及采購方、銷售方和電子采購平臺的復雜的過程。該子系統主要實現以下功能:招投標處理；專家評標;宣布中標和簽訂合同;向參加招投標的單位提供信息查詢，包括招標分類信息、歷史信息、項目相關資質信息查詢。

五、總結

通過對電力物資供應鏈的管理可以打破我國目前電力物資供應管理的粗放型模式，打造供發電企業自身的核心能力，提高服務水平。而電力物資電子采購平臺的建設是實施電力物資供應鏈管理的最有效的手段――它的出現，使企業與其業務伙伴協同工作，共同優化和管理供應鏈，共同降低成本和庫存，對供應鏈上涉及的物流、信息流、商流和資金流實行一體化管理，能有效提高企業效率，共享供應鏈管理為企業帶來的效益。

篇8

一、繼續深化鄉村一體化管理

1、積極推行 “縣鎮村一體化，醫生進農家”模式，將縣鎮村衛生組織融為一體。實行統一人員培訓、統一藥品配送、統一公共衛生考核、統一新農合政策實施、統一業務管理為主要內容的管理體制。(充實一些具體措施內容，可添加，*月組織培訓;藥品配送的方法措施)

2、積極探索多種形式的縣鄉村醫療服務一體化管理模式。鼓勵不同規模、不同級別的醫院之間積極探索以資本、技術、管理為紐帶，通過整體托管、重組、聯合辦醫、團隊幫扶、城鄉對口支援、區域協同醫療、組建醫院管理集團、醫療聯合體等多種形式的縣鄉村醫療服務一體化管理的有效形式。(充實一些具體措施內容，可添加**醫院與**醫院結對子，與**外地醫院建立幫扶關系、合作關系等等)

二、加強縣級醫院管理

1、充分發揮縣級醫院的城鄉紐帶作用和縣域龍頭作用，推動城鄉醫院人才、技術、管理縱向流動的制度化、穩定化，加強縣鄉村區域醫療服務網絡建設和協調，促進縱向管理的機制創新，使縣級醫院與城市大醫院對接，向基層醫療衛生機構輻射，建立完善縣鄉村一體、上下聯動機制，提高醫療服務體系的整體效率。

2、建立縣鄉村醫療服務一體化的信息支持機制。充分利用信息網絡平臺，建立統一管理、縣鄉村互通互聯的醫療衛生管理信息網絡平臺，為實現縣鄉村一體化管理提供技術支撐。推動建立以電子病歷和居民健康檔案為基礎的醫院信息系統和區域衛生信息系統。從分級分工、科學合理的醫療服務體系和居民在醫療服務體系中的合理就診流程出發，統籌規劃建設區域衛生信息網絡平臺。加強公立醫院與城鄉基層醫療衛生機構信息化溝通，建立互聯、互通的信息網絡，及時溝通患者診療信息，運用信息化、網絡化手段，方便雙向轉診。充分運用已經建成的遠程會診系統，開展遠程病理診斷和遠程疑難重癥會診等服務，實現城市優質資源與縣級醫院的互補和相互支持，充分發揮優質醫療資源的輻射作用。鼓勵有條件的縣區試行患者診療信息“一卡通”和縣、鄉遠程會診，實現縣域居民健康檔案信息資料的有效利用。

三、強化監督檢查

1、確保藥品采購安全。把好藥品準入關。

2、嚴格依法依規采購，規范采購行為。

3、加強對轄區內醫療藥品的監督檢查，嚴格執行相關規定，實行責任追究制。

4、加強對基層機構的巡查，加強對薄弱環節的重點督導。

四、加強科室管理工作

1、制訂年度計劃，每半年和年底做好總結，保證工作落到實處。

2、每月按時填寫工作記錄本及相關臺賬記錄本，對 存在問題要有明確的整改措施。

篇9

關鍵詞：新技術商貿流通企業物流供應鏈管理

商貿流通企業物流供應鏈管理的主要內容

商貿流通企業的物流管理包含多個層次，基于供應鏈的視角，從供應鏈上端至下端，商貿流通企業的物流管理可以歸納為采購管理、倉庫管理、運輸配送管理三大方面，這三個方面環環相扣，相互影響。具體而言，采購管理是對產品采購的全過程進行的管理，從采購計劃下達開始，采購部門就要對采購計劃進行落實，直至貨品檢驗入庫，期間還會生成各種單據和發票，都需要進行整理和保存。倉庫管理連接了物流供應鏈的上下兩端，貫穿了進貨交接、庫存管理和出貨的全過程。當消費者或者分銷商需要產品時，商貿流通企業就要及時出貨，保證供貨效率，這就是運輸配送管理需要負責的部分。運輸配送成本占了物流總成本的一半以上，是物流供應鏈管理的最下端。

商貿流通企業結合新技術優化物流供應鏈管理的重要性

隨著商貿流通業的不斷發展，近年來，物流系統的發展速度非常快，逐漸成為一個社會化的系統。但是，也有很多因素直接制約了物流系統的發展，主要包括：在不同地區的消費者情況以及環境條件、商品的配送環節；物流花費的成本、對倉庫存貨的控制情況等。在供應鏈的管理中，有一種特殊思想，那就是業務流程重組思想，這種思想在很大程度上提高了作業流程的重組能力，使得物流系統更加快速敏捷，同時也保證了運作的精確程度。如果企業沒有能夠構建形成供應鏈系統，并不斷的優化和完善，那么必然在未來的行業競爭中處于劣勢地位。供應鏈的環節有很多，物流供應鏈管理的優化和完善對于商貿流通企業來說尤為關鍵。因此，新技術條件下，利用互聯網信息技術，構建信息化的物流供應鏈系統，構建物流管理機制，對于商貿流通企業來說有著重要的意義。

傳統的物流供應鏈管理中存在的問題

（一）采購管理以生產商為中心

傳統的物流供應鏈管理模式往往是將生產制造商作為主要的驅動力量。在整個物流供應鏈上，生產商作為物流供應鏈的上端，是其物流采購主要作用的一方，具有關鍵作用，物流采購主要圍繞生產商的產品特性和生產力開展。因此生產商可以被視為是整個供應鏈的中心，供應鏈上的其他節點都是在生產商的帶動下進行的。但是，生產供應商所生產的產品特性和數量往往與消費者需求的產品特性和數量存在一定的差異，而生產供應商與消費者各自屬于物流供應鏈的最上端和最下端，在物流供應鏈上是不直接對接的，所以，生產供應商不可能得到很充足的反饋信息，無法正確的把握市場需求，從而無法在生產產品的特性和數量上很好符合市場的需求。

（二）倉庫庫存管理模式落后

倉儲是整個物流供應鏈的重要組成部分，如果不能保證進貨數量的準確性、庫存控制的有效性以及發貨的及時性，不僅會導致產品管理費用的增加，而且會使得物流服務質量難以得到保證，從而影響企業的競爭力。傳統簡單、靜態的倉庫管理模式已無法保證企業各種資源的高效利用。在物流供應鏈上的商貿流通企業一定要確保庫存的商品數量，只有這樣才不會發生缺貨的現象，但是，這也會造成將客戶需求逐漸放大，造成嚴重的“牛鞭效應”，從而提升庫存積壓的風險。

（三）物流運輸管理信息對接不及時

商貿流通企業物流運輸的供應鏈管理包括包裝、出貨、運輸等多個環節，如果涉及進出口業務，還有報關環節。在物流運輸供應鏈管理的過程中，商貿流通企業需要與下端經銷公司進行對接，或者直接跟消費者進行對接，保證倉庫、運輸公司、下端經銷公司或者消費者的信息共享，確保三方能夠及時了解產品的動向。只有這樣，才能夠讓每個環節的銜接都非常順暢，將產品及時送達，保證運輸任務保質保量的完成，同時最大化縮短運輸時間，節省運輸成本。如果有進出口業務，就還要及時向運輸公司傳達報關進度，保證運輸公司能夠及時出車，及時安排產品裝車。

（四）物流管理價值鏈有待進一步延伸

采用傳統的物流供應鏈管理模式的商貿流通企業，缺乏創新意識，往往只能夠向客戶提供單一種類的物流配送服務，缺少具有高附加值的物流服務，難以滿足客戶的多樣化需求。商貿流通企業提供的物流服務同質化問題嚴重，這就導致商貿流通企業難以在物流管理方面形成差異化競爭、構建品牌優勢、拓展品牌價值。傳統的物流供應鏈管理模式不僅存在成本高、效率低的問題，而且還受到同行業和上下端企業的擠壓，導致物流利潤空間不斷壓縮，發展空間明顯不足，只有從功能和服務方面進行創新和延伸，尋找新的利潤點，才能夠適應新技術條件下的時代需求。

新技術條件下商貿流通企業物流供應鏈管理策略

（一）構建現代化物流配送中心

在傳統的經營模式下，商貿流通企業與產品的生產方、購買方直接接觸。隨著物流行業的快速發展，一些商貿流通企業的部分功能被專業物流所替代。商貿流通企業要想維持企業的市場競爭優勢，就要將企業的功能進一步完善，進而為企業的上下端提供具有附加值較高的服務。與傳統的材料批發行業相比較，最大的批發形式就是物流配送，這是一種現代化的批發模式。傳統的商貿流通企業可以將一些原有的倉庫以及設備進行改造，通過重新建設專業的設備，進一步發展功能齊全、設備和功能都集中的具有現代化特征的物流配送中心，更好的為企業上下游的企業提供服務，使得各種環節的服務都更加優質。

構建以客戶為中心的采購管理思路。新技術背景下，采購管理更多的從供應鏈和信息管理方面體現出來。隨著市場競爭日趨激烈，賣方市場逐漸向買方市場轉變。商貿流通企業要緊跟市場的變化方向，轉變傳統的以生產供貨商為中心的采購管理思路，構建以客戶為中心的采購管理思路，基于自身與消費者直接對接的便利，來統計、分析客戶的需求，并基于此做出下一期的產品特性和數量的需求，并將這個信息資料傳達給生產供貨商。只有商貿流通企業成為連接生產供貨商和消費者信息的橋梁，才能夠實現供給和需求的高度匹配，從而使得商貿流通企業的采購管理更加高效。只有實現了供給和需求的高度匹配，才能夠提高商貿流通企業的銷售量，結合先進的物流供應鏈管理模式，就能夠真正實現商貿流通企業的零庫存管理，最大化地控制倉庫管理方面的物流成本。

完善物流供應鏈信息管理系統，構建物流信息共享平臺。物流供應鏈信息系統是支撐物流供應鏈管理的關鍵，完善和更新物流供應鏈信息系統，才能夠為物流供應鏈管理提供先進的技術支撐，將物流信息共享的理念真正轉化為現實。首先，商貿流通企業要根據自身企業的規模和組織結構特征，引進與自身物流供應鏈管理模式相匹配的先進物流供應鏈信息管理系統，對于每一件入庫產品進行掃描追蹤。對于進出口的產品，也能夠隨時追蹤報關進度，為開展多式聯運的無縫銜接提供信息支持。這樣，運輸公司就能夠在第一時間獲取發貨信息，從而能夠靈活應對突發狀況。不僅如此，商貿流通企業和運輸公司還能夠在商貿流通企業的物流供應鏈信息管理系統查詢到第二天的發貨計劃，做到心中有數，從而做好充分的準備工作，真正實現無縫銜接。其次，商貿流通企業還要構建大數據物流信息共享平臺，實現物流信息共享平臺的多方位對接，不僅僅要對接運輸公司，還要與金融機構、供貨商實現遠程對接，這樣才能夠在促進物流資源的整合、保證物流運輸管理順利開展的同時，實現不同部門的信息共享，從而為金融機構、供貨商、運輸公司進行決策提供依據。對于商貿流通企業自身來說，也能夠通過信息共享平臺來搜集和分析自身的物流數據，為商貿流通企業的綜合決策提供依據，提高綜合決策的正確性和即時性。總體來說，新技術條件下，商貿流通企業的物流信息共享平臺應該擁有三個層次，第一個層次是系統的基礎支持層，這個層次就是系統的軟件和硬件，為上面兩個層次提供技術支持和進行數據處理。第二個層次是系統的作業服務層，這個層次就是物流供應鏈信息管理系統，為商貿流通企業的物流供應鏈管理提供信息化的系統支持，而這個層次的系統需要與商貿流通企業的物流供應鏈管理模式相匹配。第三個層次就是公共服務層，這個層次對于信息技術的要求比較高，由于需要適應除了商貿流通企業以外的企業和部門，因此要體現出這個系統異構性的特征，要構建與不同企業和部門的對接窗口。

（二）提供信息服務并實現價值延伸

拓展物流共享平臺的商業價值。商貿流通企業的物流信息本身就具有商業價值，能夠為一些企業的決策提供依據。基于此，商貿流通企業可以對某些物流信息的共享收取一些費用，提供有償的信息共享，或者與其他企業達成一致，進行信息資源的互換，這樣就能夠將物流信息和物流共享平臺的商業價值轉化為現實利益。此外，商貿流通企業還可以進一步拓展物流共享平臺的功能，開發出物流共享平臺的在線洽談功能，洽談成功之后，直接在線上簽訂合同，處理相關手續。例如，供貨商一旦通過物流共享平臺看到商貿流通企業缺貨，就可以通過物流共享平臺與商貿流通企業聯系，洽談供貨業務。通過這種方式，商貿流通企業的整體運作效率能夠得到極大的提升，而物流共享平臺的價值也能夠得到進一步延伸。

基于信息服務技術，提供信息咨詢服務。物流供應鏈管理系統對物流信息進行了記錄，而這是一個數量巨大的客戶信息，只有采用處理海量信息的數據挖掘技術，對于數據進行處理分析，找出商貿流通企業的客戶信息的規律。數據挖掘技術不僅能夠通過客戶信息，分析出真正客戶，還能夠分析出產品的潛在客戶和歷史客戶，并分析出潛在客戶的特征和歷史客戶流失的原因。而商貿流通企業一旦構建了物流供應鏈管理系統和物流共享平臺，掌握了數據挖掘技術，那么，商貿流通企業不僅僅能夠通過數據分析為自身企業的綜合決策提供依據，而且能夠為其他企業和部門提供信息咨詢服務。首先，商貿流通企業應在物流共享平臺的公共服務層物流相關的政策動態和各種運輸方式的價格查詢等信息，提升各企業和部門對于商貿流通企業物流共享平臺的關注度。其次，商貿流通企業應在數據挖掘技術和互聯網信息技術的基礎上，進一步加強企業的信息服務技術，不僅能夠實現物流共享平臺的異構性功能，實現多個系統間的信息交流和互換，還能夠為其他企業和部門提供信息咨詢服務。如商貿流通企業能夠對客戶信息進行處理，分析出客戶的消費偏好，從而為供貨商提供客戶的消費偏好的分析，幫助供貨商做出更加準確的設計和生產的決策。此外，商貿流通企業還能夠基于其他企業的客戶信息，分析其他企業的客戶特征，從而為其他企業充分挖掘客戶價值提供有價值的咨詢服務。

（三）利用信息技術拓寬網絡渠道

擁有終端的人，才能夠擁有市場。因此，傳統的商貿流通企業可以利用先進的信息技術，不斷發展網絡物流配送，以一種積極的態度不斷向終端靠近，最終實現與消費者直接接觸，這有利于提高市場的競爭優勢。要想對網絡渠道進行完善和發展，商貿流通企業從兩個具體的方面進行，第一，建設可以進行零售的網點，實現連鎖式的經營模式。連鎖經營有一個很大的好處，就是可以很大程度上擴大企業的規模，降低經營的成本，而且還可以促使運營管理不斷趨于規范化。基于信息技術，對各個連鎖店進行聯網，供貨中心和各個連鎖店可以通過系統網絡了解各個店的產品銷售情況，及時進行調貨和補貨，從而加快產品銷售的速度，同時減少產品存貨積壓的問題。第二，采用先進的供應鏈管理技術和信息技術，建立一個專業的物流配送體系，進一步增強企業的市場輻射能力。企業通過建立物流供應鏈管理模式，深入挖掘和拓展市場，這樣的方式，提高了企業的服務水平，同時也使商貿流通企業的商業模式成為上下游企業發展的一個中心環節。

（四）構建線上線下一體化物流

商貿流通企業要認識到電商的前景，主動入駐電商平臺，拓展網絡的營銷渠道。網上銷售具有成本低、服務時間長的特點，是一種很便捷的交易渠道，有利于擴大實體店的規模。在進行具體的發展中，商貿流通企業從三個角度入手，第一，大力發展網上的零售業務系統；第二，可以在網上將一些材料和商品進行批發銷售；第三，既要有網上的商品交易，也要有網下的實際商品交易。網上的交易模式，使得商貿流通企業可以利用網上的銷售促進實體店的經營。而與此同時，實體店的銷售也是不可取代的，實體店更多的是客戶體驗店，客戶到實體店能夠看到產品實物，與銷售人員進行溝通，進一步了解產品的情況。新技術條件下，商貿流通企業要采取供應鏈管理的方法，構建線上線下一體化物流。一方面，通過構建線上線下一體化物流，使得商貿流通企業線上線下的產品信息能夠共享，從而實現各個銷售網點的快速調貨和補貨。另一方面，通過構建線上線下一體化物流，能夠實現產品的快速配送，網上銷售渠道可以通知距離產品配送目的地最近的物流配送中心，在第一時間進行產品的配送，使得產品能夠在最短的時間內達到產品配送目的地，從而提升客戶的消費體驗。

結論

在新技術條件下，商貿流通企業的發展速度很快，規模不斷擴大，大型商貿流通企業的數量與日俱增，行業競爭日趨激烈。針對這一現實情況，結合新技術的時代背景和未來的市場發展趨勢，商貿流通企業應形成先進的物流供應鏈管理思路，構建現代化物流中心和物流體系，完善物流供應鏈信息管理系統，同時利用信息技術拓寬網絡渠道、構建線上線下一體化物流，進一步實現物流信息的共享，促進物流供應鏈的上下端的協同性發展，延伸物流管理價值鏈。

參考文獻： 

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4.王義龍.經濟全球化背景下我國商貿流通業核心競爭力研究[J].商業經濟研究，2016 （18） 

篇10

山東海化集團確立了從分散采購向集中采購整合的目標。在“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略下，通過建立合理的管理架構、明確界定管理職能、清晰劃分工作界面、建立健全工作制度、優化再造業務流程、加強信息化建設、加強協同協調工作等措施，完成了物資采購業務的集中整合。集中采購的規模效益凸顯，并且使得采購過程更加規范，業務流程更加高效。徹底打破了以往分散采購、各自為政的采購管理運作機制，初步建立起了集約化、信息化、規范化的采購工作新格局。

關鍵詞：

物資采購；分散采購；集中采購；海化集團；實施措施；成效

對一家大型企業集團來講，其物資采購模式主要有兩種：一種是分散采購，即集團公司所屬各分公司、子公司擁有自主采購權限，對物資實行自采自用；另一種是集中采購，即集團公司實施物資采購集中管理，對物資進行統一采購后再根據所需分配到所屬各分公司、子公司使用。兩種采購模式各有特點，具體采用何種模式主要取決于采購物資的種類、規模、采購需求的通用性、采購價格、地理位置、管理需求、客戶需求等多種要素。近年來，山東海化集團物資采購管理模式完成了從分散采購到集中采購的轉換過程，其中涉及不少管理難點、問題及解決方法，相信會對大型企業集團物資采購管理帶來一定的啟迪。

1海化集團實施物資采購管理集中整合的背景

1.1集中采購與分散采購的適用條件

集中采購是指組織在核心管理層建立專門的采購機構，統一購買系統內所需物資的采購方式，具有采購量大、采購貨物總價值高、采購過程長、手續多、決策層次高、專業性強、責任度高等特點。集中采購的適用條件為：大宗批量、價值高的物品，關鍵零部件、原材料或其他戰略資源，保密程度高、產權約束多的物品；集中采購的適用范圍為：集團范圍內實施的采購活動，跨國公司的采購，連鎖經營、OEM廠商、特許經營企業的采購等。分散采購是指由組織下屬各單位自行實施的滿足自身需要的物資采購方式，具有采購量小、采購貨物總價值低、采購過程短、手續少、決策層次低、售后問題反饋快、庫存空間小等特點。分散采購的適用條件為：小批量、價值低、總支出在產品經營費用中占比小的物品，市場資源有保證、易于送達、物流費用少的物品。分散采購的適用范圍為：一是二級法人單位、子公司、分廠、車間等單位的采購，這些單位離主廠區或集團供應基地較遠，分散采購的供應成本低于集中采購；二是異國、異地供應單位的采購以及產品研發所需少量試驗品或少量變型產品的采購等。

1.2海化集團實施物資采購管理集中整合的背景

海化集團原為一家地方大型國企，2009年加入中國海洋石油總公司，目前資產總額110億元，員工1.1萬人，旗下有30多家分公司及子公司，是我國重要的海洋化工生產和出口基地。海化集團全年物資采購總額約100億元，此前實行完全分散的采購模式，所屬分公司、子公司自行采購所需物資，各公司大多設有采購部門或實行采購與銷售一體化，從事采購業務的人員共有300余名，同時各單位均設有物資倉庫，各自獨立運行。隨著企業規模的擴張以及管理精細化程度的提高，這種各自為政、分散采購的運行體制越來越顯示出問題與弊端，主要體現在以下幾個方面：一是各單位各自為政，內部協同嚴重不足，造成大量資源重復浪費；二是計劃不連貫，沒有規模優勢，無法產生規模效益；三是采購單位多，陣線長，采購控制難度大，造成長期大量隱藏性管理漏洞，集團層面難以實施有效監管和制衡；四是各單位均設有物資倉庫并配備保管人員，致使物資無法實現資源調劑共享，庫存資金占用大并造成大量的人員浪費。

2海化集團實施物資采購管理集中整合的方法與途徑

2.1實施目標與方向

海化集團計劃利用3年時間，整合采購業務，形成合力，提高議價能力。通過集中化的統談統簽、統談分簽等靈活采購手段，提高采購工作效率，降低經營成本。同時利用統一的監督手段，加強對采購過程的監督與管理，預防腐敗等行為的發生。2012年初，海化集團提出了“加快物資裝備服務平臺建設，建立高標準的采購、配送、服務一體化業務體系”的工作思路，并制定了“采購管理精細化、采購行為規范化、采購權責明晰化、采購手段信息化、采購人員專業化”的具體工作目標，正式拉開了采購管理集中整合的帷幕。

2.2實施策略與步驟

采購管理集中整合涉及多方面內容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被動的局面，影響企業正常的生產經營和管理。為更好地實現業務接續，海化集團確定了“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略。海化集團將為期3年的采購管理集中整合過程劃分為6個時間節點，并確定了各階段的目標任務：2012年上半年，使較容易實現集中采購的9大類70中類物資完成集中采購；2012年11月底，再增加2大類37中類物資的集中采購；2013年上半年，實現39大類物資的集中采購；2013年底，將大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭納入集中采購；2014年2月底，將其他生產用原料納入集中采購；2014年3月底，將石灰石、原鹽納入集中采購。海化集團的集中采購采取先對容易集中采購的物資進行整合，再逐步過渡到較難物資的原則，為各單位預留了集中采購業務整合和人員配備的時間，保證業務過渡實現無縫銜接。

2.3實施方法與措施

2.3.1建立合理的管理架構

海化集團專門成立了采購專業委員會作為物資集中采購的領導機構；設立專門的物資采購執行機構——物資裝備中心及相關處室，賦予其一定的管理職能，建立了分工協作明確又便于制衡和監督的物資集中采購內部管理架構。在人員配備管理上，海化集團多次在全集團范圍內組織選拔考試，不斷充實物資集中采購隊伍。對部門負責人實行競爭上崗，根據素質和能力選拔干部，合理匹配工作崗位。

2.3.2管理職能界定明確

采購機構的職能定位是推進采購管理集中整合工作的基礎。海化集團對物資裝備中心的管理權限進行了詳細界定，確立了采購專業委員會和集團公司領導辦公會兩級業務集體決策機制，明確了兩級采購決策的權限和范圍：權限內的采購業務由采購專業委員會決策，重大、異常變動等采購業務提交集團公司領導辦公會研究決定。同時在采購專業委員會下設煤炭定價小組、油品定價小組和大宗原料定價小組，參與原料的招標、評標、商務談判、定價等工作，價格確定后從線上上報專業委員會審批。

2.3.3工作界面劃分清晰

物資裝備中心既是一個業務執行單元，又是一個管理部門，分清其與相關單位間的工作界面至關重要。海化集團為物資裝備中心劃分了物資裝備中心與集團公司職能部門之間、物資裝備中心與物資使用單位之間以及中心內部各部門之間三個工作界面，為采購工作的協同、銜接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

兩年來，海化集團從實際工作出發，全面加強制度建設，建立了包括《山東海化采購管理規定》、《山東海化招標管理辦法》、《山東海化競爭性談判細則》、《山東海化詢價采購實施細則》等9項采購管理辦法、25項實施細則在內的采購業務制度體系，為采購業務平穩運作提供了強有力的制度保證。

2.3.5優化再造業務流程

隨著集中采購范圍的漸進式擴大，海化集團根據新納入的物資類別，逐項對其集中采購流程重新進行梳理、優化和再造，建立起了物資類、工程服務類、煤炭焦炭類、油品類、大宗原料類等17個采購業務流程，設置了工作界面清晰、責權明確、節點依次傳遞的工作程序，為物資采購的規范化、秩序化運作奠定了基礎。除此之外，海化集團還重點加強了對供應商庫和評委庫的“兩庫”建設，將原來的2092家供應商在集中管理并評審篩選的基礎上優化至1000家以內，建立了一批優質的合作供應商群。此外，公司重新組建了評委庫，為招評標工作提供了有力支持。

2.3.6加強信息化建設

海化集團全面加強信息化建設，為集中采購業務開展提供信息化支撐。集團公司采用了與中國海洋石油總公司相對接的采購業務系統流程，并于2013年11月順利上線運行。通過使用采購業務系統線上運作，一方面使采購過程更加規范透明化，另一方面淘汰了原有的紙質文本，制單、文件及合同全部改為線上電子制作和簽批，節省了文檔人工傳遞的環節，同時實現了同類物資的批量招標，使采購周期大大縮短，效率大大提高。

2.3.7加強協同協調工作

海化集團采購物資種類繁多，采購業務涉及方方面面，協同和協調工作隨時都在發生。因此，公司根據再造后的采購工作流程，針對不同單位的業務需求以及需要協作的事項的具體情況，制定了相應的整改措施，并加強反饋，強化責任落實，保證了集中采購業務的順利開展。

3海化集團實施物資采購管理集中整合的成效

海化集團物資采購業務集中整合完成并運行一段時間后，顯現了效率與效益統一的優勢，不僅取得了顯著的經濟效益，還使整個采購業務流程更加合理高效，實現了采購過程的規范、透明、高效，圓滿地完成了既定目標。

3.1規模效益凸顯

物資采購業務集中整合后采購規模的擴大，大大提高了整體議價能力，使采購成本大幅降低。以主要原材料煤炭為例，在實施集中采購前，全集團煤炭年合計采購量約260萬噸，供應商達到30多家，煤炭質量很不穩定。自2013年4月實施集中采購后，公司采取與大型礦企直接簽訂采購框架協議的采購模式，打破了原來通過中間商采購煤炭的格局，將供應商壓縮至4家以內。特別是與神華集團“聯姻”后，海化集團的煤炭采購享受了與五大電力公司相同的優惠價格。通過實施集中采購，煤炭質量大大改善，2014年海化集團共計采購煤炭223萬噸，在設備工況、發電量與往年基本相同的情況下，全年公司因煤質的提高而節省煤炭約37萬噸，按照目前的市場價格，實現效益約1.9億元。同時，各類基礎物資、工程服務采購成本相比實施集中采購前也有較大幅度的降低。截至2014年底，海化集團共計完成采購額91.4億元，與年初預算相比，實現采購效益5.1億元，其中煤炭采購成本降低約1.2億元。

3.2采購過程更加規范

通過將分散于各單位的物資采購業務集中整合到物資裝備中心，定期公布采購招標和供應商入庫、退庫等信息，并設立意見箱及采購業務電子監督舉報信箱，在原有集團公司監控和管理的基礎上，集中采購工作接受物資使用單位和廣大供應商的公開監督，實現了招標采購過程的公開和透明。

3.3業務流程更加高效

通過對全集團的原材物料實施集中采購，海化集團明確了采購部門和使用部門各自的工作界面，實現了采購與使用的獨立運作；同時重新實施了采購業務流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更為科學高效的工作流程和工作機制，并充分依托信息化手段支撐，大大提高了采購工作效率。

4思考與啟示

4.1實施集中采購要充分考慮過程的艱難性和復雜性

實施物資采購管理集中整合，意味著對固有資源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集團物資采購管理集中整合歷時近三年的時間，經歷了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其過程異常艱難。可見，實施采購管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考慮到實施過程的艱難性和復雜性，并預留出必要的緩沖時間。

4.2實施集中采購工作要抓準關鍵點，把握工作節奏

在物資采購集中管理實施過程中，把握關鍵契入點和工作節奏至關重要。海化集團抓住了公司與神華集團煤炭業務成功“聯姻”的契機，順利實現了難度大、矛盾集中的原煤物資的集中采購。公司制定的“分步實施、梯次推進”的總體策略，是把握采購集中管理工作節奏的關鍵。

4.3實施集中采購工作要抓住效益這一關鍵推手

成效是最不容辯駁的事實和證據。要使采購集中整合順利推行下去，就要讓大家看到通過集中采購取得的實實在在的成效，就要經得起大家的評判和檢驗。

4.4實施集中采購工作要具備果敢決絕、不畏艱難的決心和恒心

物資采購管理集中整合，需要面對各方面的聲音和壓力，其實施主體也會成為大多數單位的矛頭指向，從而對集中采購推行工作造成種種阻力。在這種情況下，一時的猶豫或者妥協，都可能使集中采購整合工作半途而廢，只有做到果敢決絕、不畏艱難，才能將集中采購整合工作順利推行下去。

作者：湯全榮 王永志 單光明 單位：山東海化集團有限公司

參考文獻：

[1]許祖軍.塔里木油田物資采購管理研究[D].西南石油大學，2005.

[2]徐康.安徽省電力公司物資集中采購管理研究[D].合肥工業大學，2008.