導語：如何才能寫好一篇施工企業分包管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：電網建設；分包；研究

當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確保基建安全穩定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當前電網建設分包管理現狀

國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。

2電網建設分包管理對策分析

2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊伍的準入條件分析

目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。

2.3分包任務的分配模式

通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。

2.4骨干分包隊伍培育

送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。

2.5加強分包現場同進同出管理

進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。

3預期目標和效果

1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。

4結語

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【關鍵詞】工程；經濟；管理；風險；防范；招投標

引言

隨著我國工程建設市場的不斷擴大，市場競爭力也逐漸擴大，企業在市場中就會面臨著多種風險。如果企業能夠科學的對存在的經濟管理風險進行預測和避免，加強對風險的管理和控制，降低工程成本，那么企業就能夠實現可持續發展。

1工程經濟管理常見風險

1.1工程的設計階段

在建設工程中，設計階段是工程造價的影響是比較大的，對工期的長短和費用都有著決定性的作用。在建設工程的設計階段常見的經濟風險有：不能夠選擇恰當的工藝技術，在工程方案、關鍵設備的選擇和工藝的流程方面還存在著一些不成熟；設計準備工作進行得不充分，沒有做好工程設計計劃的編制工作；沒有進行多設計方案比較優選，匆忙設計，甚至不計成本設計；在設計方面，還存在一些疏漏，甚至錯誤，后期更改頻繁，或者沒有準確編制設計概算，造成設計浪費。

1.2招投標階段

招投標階段造成的經濟風險也主要是針對業主的，在這個階段常見的經濟風險是：在招標之前，沒有對招標單位進行嚴格地資質審查，所以導致一些資質低下、信譽差的施工企業也能參與投標；招投標活動沒有標底，所以就有一些投標單位進行不正當競爭，通過串標圍標等非法手段將中標價抬高，從而使得合同的價格遠遠高于工程的實際造價。

1.3項目融資階段

對于大型的建設項目來說，一般需要施工企業具有很強的融資能力，有的還要求施工企業自己墊付一定比例的資金，這部分資金包括流動資金和實體建設資金。因為建設工程的耗資大，而且建設周期長，所以資金不能夠在很短的時間內得到回報，所以給施工企業帶來了一定的經濟風險。比如，在房地產行業調控日趨嚴厲的境況下，一些房開公司資金周轉困難，甚至因資金鏈斷裂而倒閉，造成開發項目爛尾，勢必給參與墊資施工的承包企業造成經濟損失。

1.4合同簽訂階段

這個階段的風險主要是針對施工企業而言的，在業主與施工承包商簽訂的合同中，業主通過一些條款約定，將許多可能存在的經濟風險全部推到施工承包商的身上，比如，當施工企業不能按期完成工程建設或者出現一些不可避免的質量問題時，工程量的增加由施工承包商一方承擔，所以給施工企業帶來很大的經濟風險。

1.5項目施工階段

施工階段是工程建設的最重要階段，這一階段的經濟風險也是針對施工企業而言的。比如：①施工企業在施工過程中，沒有進行嚴格地質量管理和控制，結果出現工程質量問題，造成返工或罰款，引起經濟損失；②由于施工管理不善，停工、窩工現象頻繁，導致延誤工期，遭遇業主索賠，費用增加；③當施工企業在施工之前沒有做好相應的施工準備和施工組織設計，沒有科學安排施工計劃，導致施工的進度過慢，而延誤工期，遭遇業主索賠；④當建設工程施工企業沒有對項目進行有力的施工控制，對項目的施工質量沒有進行有力監督，對項目的財務管理存在漏洞時，也會在一定程度上給施工企業造成經濟損失。

2工程經濟管理風險的防范策略

2.1加強對工程經濟管理的認識

正確認識工程經濟管理，我們要做到以下三點：①正確處理工期和效益的關系，摒棄“重進度，輕效益”的傳統觀念，使企業進入良性循環發展的軌道；②加強造價工程師參與施工方案的研究，使工程技術與經濟管理共同發揮作用；③提高企業員工的經濟意識，加強企業成本控制，實現安全質量并重，經濟效益與社會效益共贏的新局面。

2.2轉移、預防或控制風險

轉移風險是規避建設工程經濟風險常常采用的一種策略，它是指將一部分風險轉移到其他的部門或者單位。在建設工程中，承包單位可以通過合同條款約定業主在工程建設中應該承擔的經濟風險，比如，業主不得違約，不能逾期支付工程款，否則承包商就可以向業主提出索賠。再者，為了減小自身承擔的經濟風險，承包商可以為自己的項目投保，與保險公司簽訂施工保險合同，一旦發生工程事故，比如施工人員人身傷亡、發生自然災害或者遭遇第三方面的破壞時，產生的經濟風險可以全部或者部分獲得保險公司賠償。另外，施工企業還可以通過銀行或者政府擔保，當合作伙伴出現資信危機時，能夠轉嫁一部分經濟風險。施工企業還可以通過預防風險和控制風險，降低由于經濟風險產生的損失。預防風險是指在施工之前，采取一些技術手段，避免經濟風險事件的發生。施工企業可以通過開發新技術、安裝監控設備、提高管理經驗、提高施工人員素質等，將一些可以避免的經濟風險防患于未然。控制風險是指減少或者降低一些經濟風險因素，在工程建設施工之前制定一系列安全計劃，防災減災計劃，做好應急預案等，降低經濟風險產生的損失。當然，建設單位也可以通過預防和控制風險，減少項目經濟損失，降低投資成本，提高投資效益。在控制風險的各種方法工具中，項目工程經濟分析是最常用的。在實踐中，必須對工程經濟進行分析和運用，才能讓項目成本得到有效控制，獲得預期效果。

2.3強化工程分包的規范招標管理，有效防范工程分包過程中出的經營風險

針對企業以往在工程分包管理方面存在的諸如：分包方資質不全、資信及履約能力差、多分公司入圍等問題。①制定完善相關管理制度。為進一步規范工程分包招標管理，應制定下發了《工程分包管理辦法》、《建設工程施工分包招投標管理辦法》和《建設工程施工招投標管理辦法的補充規定》等文件，進一步明確工程分包及分包招投標管理的職責、分包方進入和退出機制的運行、合格分包方信息庫的建立等相關要求。為防范工程分包風險管理提供制度保障。②嚴格資質審核，強化基礎管理。根據公司文件規定，從提升工程分包管控能力入手，強化工程分包基礎管理工作，在防范工程分包風險、預防糾紛等方面下功夫。嚴格對分包方資質材料的審核，特別是“建筑施工資質”和“安全生產許可證”的真偽和有效期進行清查，確保分包隊伍的合法性和合規性。③實行優勝劣汰，建立分包方的準入和退出機制。根據公司文件規定：a.對分包方的入圍本著平等、自愿、公開、公正的原則，需通過自愿報名、申請入圍、推薦、資質審核、考核評價、評審打分、頒發入圍證書、信息錄入和、招投標選用等一套完套的準入評審程序方可入圍。b.對分包方和分包方所承擔的分包工程實行動態評價。通過日常考核和年度再評價，今年會同公司技術質量、工程項目、安全保衛、市場經營、企劃等相關管理部門，完善并細劃《分包工程項目綜合考核評價表》的評分標準，并下發到有關工程項目部，對工程分包方所承擔的分包工程項目進行考核評價和打分。④強化對委托方提供標底的合理性和有效性管理。鑒于工程分包的招標定價主要是參照標底，因此標底的合理與否至關重要。為避免標底的不透明，維持其權威和真實性，加大對其標底測算責任制的落實，實行標底與主合同同時提供并掛鉤，所提供標底一律由編制人、審核人、批準人簽字生效。實現工程分包和分包招標管理分包審批有據可查、分包招標操作規范，分包隊伍履約行為有考核監督的系統聯動管理機制。

2.4防范采購風險

建立物資采購市場價格信息平臺，制定完善相關管理制度，有效防范采購風險：①制定下發《物資采購價格信息平臺使用管理辦法》和《物資采購招投標管理辦法》等文件，為公司的物資采購市場價格信息平臺建立提供制度保障。②建立內部價格信息和查詢平臺，將收集的網刊價格、網站價格、各生產廠出廠價格、市場銷售價格、各單位的現行采購價和經招標確定的價格等各方面的價格信息進行分析、歸納整理，形成各類材料市場采購價格信息參考表，定期和即時在公司價格信息平臺，供各單位實施采購和工程招投標時參考使用，避免物資采購和工程招投標時的盲目性，有效的防范風險

2.5實行定額建設，加強責任成本管理

加強定額管理是解決工程質量差，投資成本高，建設市場亂的有效途徑。為了提高施工企業的管理水平，控制施工企業的經濟風險，在施工企業中可以實行定額建設，對于材料、機械和員工等進行限額控制和實行動態管理，恢復材料限額卡、派工單、司機運轉日志、工號等的班組管理制度，加強施工企業的責任成本管理，降低施工企業的成本，嚴格控制因管理不善造成的成本增加問題。從理論上講，工程項目成本控制要堅持四個原則成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理原則、責、權、利結合的原則。

2.6實行項目合同風險管理

項目管理者需要提高自己的風險意識，對于合同的每一項條款，都要加強風險分析與管理，全面了解項目可能會遇到的經濟風險。建設工程的合同就是項目的法律文件和企業進行風險管理的最重要的依據，所以作為建設工程相關企業，一定要加強項目的合同風險管理。比如，作為建設單位，可以通過下列措施規避合同風險：①成立建設施工合同管理小組，建設單位應設施工合同管理小組，小組人員要具備相應的法律法規知識和運用法律法規的能力，熟悉合同簽訂、變更和索賠的程序，同時還要具備工程管理的知識。②建立合同管理制度，采用統一的合同文本，合同起草、簽訂、審核各司其責，選擇有實力、有誠信的施工單位，進行合同價格可調范圍約定以減少價格風險。

3工程建設經濟風險實例分析

某建設單位準備建一座檔案館，建筑面積7000m2，預算投資1500萬元，建設周期為18個月。工程采用公開招標的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國建筑法》的相關規定，建設單位編制了招標文件，并向當地的建設行政主管部門提出招標申請，得到了批準。但在招標之前，該建設單位的主要領導就已經與甲施工單位進行了工程招標溝通，對投標價格、投標方案等實質性內容達成了一致的意向，但是沒有對甲施工單位的資質進行嚴格地審查。后來，在招投標活動中，甲施工單位如愿中標。但是，由于甲施工單位資質低、技術差、裝備落后，直到合同工期結束，并沒有如約交付工程，而且在工程質量方面也存在較多問題，需要返工。在這個建設工程案例中，工程出現經濟風險的主要原因是建設單位在招投標階段沒有做好經濟風險規避的工作，對施工單位沒有進行嚴格地資質審查，所以出現了經濟損失。其實，在建設工程的各個階段都隱藏著巨大的經濟風險，如果工程建設單位或者業主沒有做好相應的風險規避，那就會給自身帶來嚴重的損失。

4結語

建設工程的規模大、工期長，因而在建設過程中存在很多的不確定因素，這些因素的存在會給企業帶來巨大的經濟損失。因而，在工程項目管理中，加強工程經濟管理風險防控，對可能遇到的經濟管理風險進行科學的預測，采取有效的風險防控措施，控制和消除風險，保證建設工程獲得預期的經濟效益。

參考文獻

[1]高志鵬，張少平.謅議工程經濟管理中存在的風險與防治對策[J].經營管理者，2012（16）：45~46.

[2]趙東麗.淺談市政工程經濟管理存在的風險及防范措施[J].現代經濟信息，2011（24）：67~68.

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【關鍵詞】：招議標；分包管理；成本控制。

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：

對于我們建筑施工企業來講，目前市場競爭日益激烈，企業利潤空間十分有限。要提高公司利潤，一方面需拓展外部經營渠道，加大經營力度，多接好工程、接大工程；另一方面必須從企業成本管理入手，而企業成本管理最有效的一個工作，就是對主要成本項目進行“招議標”。提到“招議標”，大多數人想到的可能是工程招標，但此處的“招議標”，指的是工程接到后，根據工程實際需要，對勞務、材料、機械分包等主要成本項目進行招議標，關鍵在于“議”，在“議”中取最低價格、最優服務、最高效益，從而在源頭及過程中控制成本，提高企業運行質量。下面我從四個方面簡單闡述招議標在企業成本管理中的重要性和運用。

一、招議標對價格管控的重要性

眾所周知，生產成本價格作為企業成本組成的一個重要因素，直接影響著企業利潤的高低，是盈虧的關鍵。長久以來，建筑施工企業內部因為粗放管理，價格的形成沒有一套完善、科學的定價機制，管理漏洞大，造成各結算單價不公開不透明，無章可循、管理混亂，基本處于人為操縱之中。一般來講，勞務、材料、機械分包等三項在工程總成本中占80%左右。正是基于此，對勞務、材料、機械分包項目實行招議標，制定完善的“招議標管理辦法及流程”就尤為重要。實踐中，對合同價款大于10萬元的勞務、材料分包，必須實行公開招議標，同時明晰項目部、分公司、公司在各類分包招標活動中的責權利。根據公司各項目同期價格水平及市場行情，以招議標的形式引進競爭機制，限定采購價格區間，確定項目各項分包的合理價位，招議結合，監督“合理低價”中標，杜絕人為因素下的價格不正常地虛高，保證各項分包價格在“公開、公正、陽光、透明”的受控條件下形成，從根本上形成一套完善、受控的價格確定機制，以保證企業經濟效益不流失。

二、對招議標資源進行管控的辦法

分包資源是招議標工作開展的基礎。以往我們各個分公司都掌握著長期合作的分包資源，他們與分公司保持長期穩定的合作關系。隨著合作的加深，受人為的“關系、人情”因素影響，各單位對分包資源的選擇范圍逐漸變窄，分包價格逐步脫離市場呈上漲趨勢，造成成本不斷加大，利潤流失。為避免人為因素，降低成本，必須對內部、外部兩個市場的分包資源進行整合，形成集中管理、集中供給，充分發揮集團做戰的優勢，打破現有的各自為戰局面以及“人情”關系的怪圈。接下來，通過公開招議標的形式，將各分公司的優勢資源實行流動供給，競爭報價，從根本上改變原有固定聯系的模式，使公司內分包資源按市場規律能更為合理有效的配置，杜絕了非正常因素的干擾，使我們的成本始終維持在一個正常合理低價的水平上。換句話說，就是通過內部資源整合，優勢配置、信息共享，以達到降低成本的目的。

三、選擇使用好的勞務分承包方

隨著國企內部機制的改革，企業逐步優化結構，精減隊伍，目前已經沒有自己的勞務隊伍。為滿足工程項目的勞動力需求，有效降低企業成本，必須選擇好的勞務隊伍。此處的“好”指的是信譽好、實力強的勞務隊伍。要選擇好的隊伍，須經過招議標對勞務隊伍進行考察、比較、綜合評議后確定，并建立勞務合作隊伍名錄，以滿足不同項目的適時需要。除此之外，不能對勞務合作隊伍名錄一建了之，還要建立相對穩定而又定期考核的動態管理機制，對勞務隊伍進行有效管控。這樣不但可以發揮勞務作業隊伍的專業優勢，也可以強化我們的管理，提升項目贏利創效能力，最終達到“合作雙贏”的共同目的。

四、強化招議標后續工作

（一）加強分包合同管理。人、材、機經過招議標，確定中標單位后，我們的管理即延伸至分包合同的簽訂。分包合同作為分包管理中控制分包行為的一個關鍵環節，它是確保分包招議標、分包結算管理有效執行的關鍵。通過對分包合同的統一評審、簽訂、歸檔，一方面可以規避法律風險、規范合同內容；另一方面，利用專業規范的合同管理體系，將招議標定價機制、任務書管理流程滲透到基層各項目的基礎管理中，使成本構成的兩大要素“單價、工程量”始終在受控體系的監督下運行。由此可見，分包合同管理是否有效，直接關系著項目過程成本管理的運行質量。

（二）加強分包結算管理。人、材、機分包結算管理，看似和招議標無關，其實也是招議標管理的一個延伸。在管好分包價格的同時，對構成成本的另一個重要環節即“分包結算”也要全面監管。目前，各基層單位對施工過程中勞務、材料、機械的工程量結算管理參差不齊，沒有一套統一、完善的管理流程來控制工程量的結算。針對“任務書結算”混亂現狀，我們制定了全面統一的“勞務費結算管理辦法、管理流程”，建立起由項目—分公司—公司一整套完善的審核、監督管理機制，對任務書中的“零工”控制、工程量審核、結算審核三個關鍵點做了有針對性的重點要求，同時結合廣聯達項目成本管理平臺，做到任務書結算過程的全面管理。

總之，施工企業成本管理是一項復雜的系統工程,不同的工程規模,不同的建筑企業,不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產節約,增收節支。實行建筑施工企業內部項目成本管理，它可以促進改善經營管理，提高企業管理水平，促使工程項目成本不斷降低，提升企業整體競爭力。

【參考文獻】

[1]施工企業成本如何加強企業的成本管理王恩啟，徐玲2006年遼寧經濟期刊

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關鍵詞：項目承包 承包管理 項目經理 項目經理承包責任制 問題

中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A

目前建筑裝飾施工企業經營管理中，大多數企業對工程項目實行承包管理，采取項目經理承包責任制。這種承包經營模式以科學發展觀為指導，以工程項目管理為中心，以項目經理負責為前提，以施工圖預算為依據，以創建優質工程為目標，以承包合同為紐帶，實行從工程項目開工到竣工驗收交付使用全過程的施工承包經營管理。通過實施項目承包管理，可以實現企業生產要素的優化配置，明確項目承包者與企業、職工三者之間責權利的關系，充分調動承包者和廣大職工的勞動積極性、創造性，持續增強企業的市場競爭能力，提升企業的經濟效益和管理水平。為更有效地、科學地、規范地實施項目承包管理，應需注意以下幾個問題。

一、要注意項目承包管理的特點

1、一次性。它以工程項目為對象，實行建筑安裝產品形成過程的一次性全額承包。

2、直接性。項目經理是項目承包管理的主體，具有直接性。它是在實施項目經理責任制的前提下，實行的一種“經理負責、包死基數、風險抵押、單獨核算、自負盈虧”的經營責任制。

3、全面性。它是以保證提高工程質量、縮短工期、降低成本、保障安全、文明施工等全面經濟效益為內容的多項復合型技術經濟指標的全過程承包。4、代表性。項目經理在項目中作為企業的法人代表委托人全權負責處理施工中的一切事務和問題。

5、風險性。項目經理應向企業交納風險抵押金，抵押金按施工產值分幾個擋次。交完風險抵押金后，企業與項目經理部簽訂項目承包合同。在工程結束后，兌現獎罰時處置。

二、要注意項目經理部的職責

1、項目經理部的隸屬企業領導下的基本生產單位，在企業的領導、控制和監督下進行工作，是項目全過程的管理組織，項目經理是企業法人授權的法定代表人，對企業負責，對項目負責。

2、項目經理部是項目管理的中心，基本職能是成本控制，履行企業與建設單位的合同，協調甲乙方關系，組織施工班組施工，對項目經理部實行以工程項目的責任成本、工期、質量、安全、回收工程款以及精神文明建設為主要承包與考核指標。

3、代表企業履行與建設單位的合同，負責實施合同規定的各項責任和義務，進行與建設單位、當地主管理部門、兄弟單位等外部協調工作，維護企業全局的利益和信譽。

4、做好經營工作，協助企業做好與建設單位的預算與竣工結算工作。

5、認真執行國家和上級的有關方針、政策、法規和企業的各項規章制度，執行企業的有關指令。按規定向企業上報信息，供企業進行控制和決策，配合企業管理部門做好企業全局和本項目的優化組合和動態平衡。

6、在企業規定的范圍內制定相應的項目管理辦法，加強技術管理，確保項目目標的順利實現；做好項目經理部施工人員全過程的組織管理，協調指揮，監督考核；并可根據工程具體情況經企業批準對外單位發包工程和雇用勞務。

7、按照項目目標的要求，編制相應的施工網絡計劃，合理地組織和調度生產要素，努力控制成本，確保全面完成承包合同規定的工期、質量、成本、安全和文明施工等各項經濟技術指標和責任目標。

8、對參加項目施工的人員進行考核，實事求是地把考核結果以書面形式在工程結束時交企業人力資源部或組織部門。

9、對進入項目的機具設備進行正常保養、維修，提高完好率和利用率，保證企業財產不受損失。

10、在抓好物資文明建設的同時，要積極搞好精神文明建設，加強思想政治工作和黨建工作，強化教育和管理，不斷提高職工整體素質，造就一支技術過硬、思想覺悟高能打硬仗的“四有“職工隊伍。

三、要注意項目經理（部）的權力

1、有權以企業法人代表委托人的身分與建設單位洽談業務、在企業授權范圍內洽商和簽署有關業務性文件。

2、對所承包工程項目有經營決策和生產指揮權，對進入項目的人、財、物、機械設備等有統一調配使用權。

3、有權制訂承包項目的內部組織形式、管理形式，有聘任和解聘項目管理人員、班組長等權力。

4、有在企業規定的權力范圍內選擇內部的獎金分配和內部承包方式權，以及按項目承包合同及企業有關規定對現場職工的獎懲權。

5、有權制定所承包項目的具體管理辦法、規章制度、管理人員的職責權限和崗位責任制。有權按企業規定對違章違紀、不服從指揮、對企業造成損失等的職工給予處分。

6、在企業人員不足的情況下，經企業批準有權對承包項目進行對外分包或雇傭外部勞動力，并對發包的工程進度、質量、安全、成本和虧空等負責，做好監督管理、檢查驗收，對雇傭人員做好管理工作。

四、要注意項目承包經濟責任

企業承攬到工程后由項目經理部進行經濟責任承包，按“全員承包，風險共擔”的原則，項目經理代表項目經理部與企業簽訂項目承包合同，合同中具體明確雙方的責權關系和各項指標及獎罰辦法。

1、責任成本：項目經理部進行責任成本承包，即由企業和項目經理部根據施工圖、企業內部定額以及內部費用標準編制的責任成本預算，工程竣工后依據實際完成的工程量進行結算。項目責任成本內實現的利潤為項目經營利潤。責任成本是工程項目施工期間直接發生在工程上的費用，上述費用外其它費用項目全部由企業承擔。

2、工期：保證按照企業與建設單位簽訂合同的工期要求完成（如建設單位承認工期順延，以建設單位書面承認的工期為準）。

3、質量：工程質量符合合同要求或全部合格，能通過驗收，順利交工。

4、安全：包括生產、質量、交通、防火等安全。無死亡事故和責任重大安全、重任事故；輕傷事故率小于30%。

5、工程分包：在企業施工力量不足的情況下，項目經理部經企業批準可以對外按責任成本分包。要明確規范發包方與分包方的責權利，同時要科學規避分包風險。

6、工程款回收：工程款的回收與項目經理的基本獎金及風險抵押金是息息相關的，要加大工程款的回款力度。

五、要注意對項目承包的考核

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一、施工企業財務管理現狀的分析

1、財務管理水平有待提高,財務管理重要性認識不足

施工企業的財務管理水平參差不齊,不能適應施工企業發展的需要。不少施工企業的財務管理水平偏低,資金管理、成本管理粗放的現象依然存在,雖然大家都在談 “企業管理以財務管理為中心,財務管理以資金管理為中心”,但真正落到實處的就少了。許多施工企業比較重視施工任務的承攬、工程任務的完成和工程質量的提高,并沒有考慮企業的效益問題,在決策中往往忽視財務人員的存在,認為抓好生產是關鍵,疏忽了財務管理的重要性。還有的認為財務部門是事后算賬的“計賬先生”,把賬記好就行,經濟效益是干出來的,不是算出來的,沒有意識到財務管理在施工生產過程中的“節流控制”作用。

2、基礎管理工作薄弱,會計信息失真

施工企業主要從事野外工作,施工任務點多、線長,這在客觀上給財務管理工作帶來了一定的難度。加之企業內部財務制度不健全或有章難循,財務專業人員在實施過程中遠離單位,完全受項目經理的操控,財務基礎管理工作薄弱,各種原始資料、臺賬、核算資料不能反映真實,出現了資產不實、成本不實、盈虧不實的“三不”現象,提供的會計信息不準確,不能滿足企業決策的需要,財務部門的職能未能充分發揮出來。在實際工作中財務人員的大部分時間是在從事財務核算而不是在從事財務管理,使現代企業制度要求的財務部門的預測、決策作用發揮有限,財務信息的不及時,影響了財務管理工作的發展。

3、責、權、利失衡

由于施工企業的制度改制進行不夠徹底,特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠,造成責、權、利失衡,責、利不能同時到位。主要表現在以下幾點上:一是權力過于集中,“一言堂”現象很嚴重;二是項目經理負盈不負虧,管則死,放則亂;三是在管理中,僅僅關注個人業績,沒有效益觀和責任感。對項目經理的責任和激勵機制不能落實到位,也沒有任何約束,權力下放過大,則難以有效控制,導致企業承擔很大的經營風險,這是目前施工企業經常遇到的難題。

二、加強施工企業財務管理的途徑

1、樹立全新的財務管理理念

科學發展觀的本質是堅持以人為本,促進經濟社會和諧的全面、協調與可持續發展。企業的一切活動,都要滿足全員的生存和發展需要,提高企業經濟運行質量,實現企業可持續發展。財務管理理念要以實現企業目標為中心,追求企業價值最大化,樹立“大財務”觀,要以“低成本戰略、創最佳效益”為主題建立新型管理運行機制。為此,要將企業一切經濟活動都納入財務規范管理范疇。將財務管理融入企業生產、經營、經濟運轉全過程中,不僅僅是財務部門要做的工作。在此管理理念基礎上,要健全科學的組織機構,設立財務、審計、成本核算、資金中心等部門,明確職責,合理系統分工,把項目中標后的責任成本預測、會計核算、資金調控、監督檢查有機地結合起來,各部門之間既要做到信息共享,也要獨立工作,發揮部門職能,使企業的財務管理過程規范化、系統化、程序化。

2、完善企業財務管理制度,提高制度執行力

要結合企業實際,建立健全科學的財務管理制度。一個制度的生命力如何,能否得到有效執行,前提是看制度本身是否合理、科學。在制度建立上,要涵蓋企業經濟活動的方方面面,從責任成本管理、資金管理、會計核算、會計人員垂直委派制、薪酬制度、物資采購、勞務分包隊伍管理、經營承攬、管理費用控制等各方面都要加以規范,保證制度的落實是最重要的環節,只有做到制度的強制實行,才會有企業的效益,否則,什么管理都是一紙空文。只要是有財務收支、資金收付的地方都要加以制度規定,要由人治管理向制度管理轉變。因此,企業高層尤其是主管領導要從我做起,率先成為制度執行者,營造提高制度執行力的良好氛圍和文化。

3、實施會計委派制,強化企業的財務監督

會計委派制是防止會計信息失真、加強工程項目財務管理和防止資產流失的有效手段。通過直接委派制,對工程項目部和下屬企業委派財務負責人,委派財務的待遇應統一由單位支配,不受項目經理和個人因素控制。工資可以由財務人員執行時統一時間劃歸公司賬上,再由公司劃轉個人,針對個人獎勵方面應該由資金回歸力度決定,并由總部財務部進行定期考核,待遇與考核結果掛鉤。只有這樣,才能真正發揮委派制的作用,強化企業的財務監督,有力提升企業的制度執行力和貫徹總部的財務管理意圖。

4、強化資金集中管理,有效控制現金流

企業經營過程中財務管理活動的核心是資金運行,資金是企業賴以生存的血液。施工企業由于工程項目分散,各項目資金往往存在不均衡現象,有的項目資金短缺難以正常生產,還有的項目部資金大量沉淀,通過資金集中管理,可以有效地防止資金閑置,提高資金的流動性,增強企業的競爭力,發揮資金應有的作用。強化資金集中管理,首先要有制度上的保證,要讓這一措施得到企業上下的認可和執行;其次可以通過網上銀行,實現資金異地監控與劃撥,企業成立資金結算中心,對項目閑置資金及時進行集中(針對不能利用的資金,業主有規定的資金可以由單位財務領導授權財務人員監管,針對大額資金需報請公司領導審批或大額資金支付需集體決策,實行項目責任人審批制度,使其透明化。并對授權財務人員的監管力度進行考核),實現結算中心與各成員單位之間資金的靈活、高效,縮短資金在途時間,避免資金分散管理。同時優化內部借貸業務,實行資金有償使用,不僅會降低對外借款,節約資金成本,還實現了企業對資金的遠程管理。

要高度注意現金流管理,企業上下都要樹立“現金為王”、“現金至尊”的生產經管策略和理念,以現金流來考核項目的管理水平,加強現金流量分析預測,嚴格控制現金流入和流出(沒有完善手續的支付將嚴格按照制度控制流出),確保企業支付能力。樹立“錢到哪里,管理就跟到哪里”的觀念,將現金流管理貫穿生產經營的各個環節。

5、實行責任成本管理,嚴格控制成本和費用開支

大力推行責任成本管理。一是在經營理念上,立足于開拓市場,做大規模,以規模擴張和勤儉節約獲得項目利潤最大化。二是要從廣度和深度上加以開展責任成本管理。廣度上,所有工程項目都必須納入責任成本管理范疇;深度上,責任成本管理要真正做到成本分解到位,形成成本終極負責制,同時加大考核獎罰力度,將責任人的績效與分解的任務完成情況掛鉤,充分調動員工的成本管理積極性。三是把好外部勞務選擇招標比選關,嚴格控制外部勞務的計量撥款,不得超合同計量和超計價撥款。四是要把好設備物資采購關,實行招標采購降低成本,擺脫人為因素。五是要強化財務審核檢查監督,確保各項目成本費用控制措施得到落實。六是制定高效的激勵措施,獎罰分明,及時對各成本中心進行考核兌現,讓職工看到參與成本管理的好處。七是要實行財務集中分析,定期將成本完成情況與責任成本預算進行對比,找出偏差和存在的問題,提高項目責任成本管理水平。

6、加強會計職業道德建設,提高施工企業財務人員的素質

施工企業要實現企業財務管理水平的提高。在制定了適應企業經營發展的財務制度后,重要的是要有一批“愛崗敬業、熟悉法規、依法辦事、客觀公正、搞好服務、保守秘密”的財務人員保證財務制度的貫徹執行,保證及時、完整、準確的向企業領導提供經營管理所需的會計信息。培養具有良好職業道德的財務人員,是施工企業誠信經營的基石,市場經濟越發展,對財務人員職業道德水準的要求就越高。

7、加強財務管理基礎工作,建立持續監督機制

施工企業要加強財務管理基礎工作,對工程項目的財務管理應采用完全集權的管理體制,要統一人員委派、統一結算、統一采購、統一勞務分包、統一資金管理、統一開支標準和范圍等,對工程項目實行授權管理。工程項目部授權范圍應包括:在保證總工期的前提下有權對自行施工項目及負有管理責任的分包項目的施工工期進行安排和調整;有權制定自行施工項目的作業承包方案;有權建議選用或辭退分包隊伍;有權自行決定選用經濟合理的施工方案;有權直接向項目業主進行現場施工數量變更、索賠等事項的簽證和相應的經營工作,對在工作中表現出色的員工有權進行低于20000元的獎勵審批,對自己的跟蹤中標的工程項目有優先承包權;在符合國家法律法規和企業管理制度的前提下,有權決定項目可控成本的支出。但是對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、非生產性開支、項目資金的借貸和分配等必須由企業總部來統一管理,必要時不需由總部對項目經理進行特別授權。

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關鍵詞：建筑施工企業；經營風險分析；對策

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）03-18 -03

隨著建筑行業競爭機制的建立，建設工程實行招投標制度以來，對我國現代化建設在質量、工期、造價等方面起到了積極的控制作用，促進了建設領域的健康發展，但同時建筑市場的競爭，對建筑施工企業來說，又面臨著日益增大的經營風險。風險產生的主要原因：一是我國建筑市場還不規范，競爭機制有待健全。市場總是復雜多變的，各項行業法規和制度的局限性決定存在一定風險。二是由于建筑產品生產的單一性，生產周期長、過程復雜，受地域環境、天氣變化等影響，決定了風險產生的必然。再就是在一定時期內，建設項目往往發展不平衡，建筑市場供求關系失衡，建筑施工企業面臨著僧多粥少的局面，導致建筑市場的過度競爭甚至是惡性競爭，其后果就是企業經營風險增大。當前，建筑施工企業的經營風險主要有投標報價風險、承包合同風險、工程施工過程風險、分包管理風險、債權債務風險等。建筑施工企業如果沒有風險意識，缺乏對風險的預防和控制，就很難在激烈的競爭中爭得一席之地。因此，認真分析建筑施工企業面臨的各類經營風險，采取必要的對策，對建筑施工企業實現又好又快的發展有著十分重要的意義。下面對建筑施工企業面臨的主要經營風險及對策進行探討，為建筑施工企業經營管理提供參考。

一、投標報價風險分析及對策

投標報價風險是指建筑施工企業在投標報價過程中因報價失誤或因技術處理不當造成項目低價中標而給企業帶來的風險。從近幾年建筑市場供求情況來看，供小于求比較突出，有時出現一個建設項目參與投標的施工單位多達十幾家，競爭十分激烈。在工程項目招投標中，有相當一部分業主采用經評審的最低價確定中標單位，片面追求最低價中標，有的還將讓利作為承包工程條件之一，并寫入合同條款中。因此，建筑施工企業為了能夠中標，往往采取讓利的方式來降低報價，讓利的幅度高達工程造價的3%-7%左右，甚至更多。由于建筑施工企業是勞動力密集型的微利企業，據統計目前建筑施工企業的平均利潤水平大致在1%-2%左右。巨大的讓利幅度勢必導致建筑施工企業因不能有效消化壓價讓利損失而帶來工程項目施工和安全管理難以到位，質量、工期和成本控制難度加大，企業經濟效益不斷下滑甚至虧損等風險。

采取的對策是：建筑施工企業要有效控制和防范投標報價風險，必須結合企業實際情況合理報價，增加科技含量，努力降低施工成本，不斷增強消化壓價讓利的能力，促進建筑施工企業由規模效應型向質量效益型的轉化。首先，競標階段合理報價。在建設項目的競標階段，建筑施工企業必須全方位搜集建設項目和業主方的有關資料，認真研究招標文件，及時、全面、準確地掌握建筑市場動態，深入了解建設項目施工環境，理解和吃透業主方的意圖以及合同文本中的相關條款，在投標報價前分析可能發生的各類風險，結合企業實際情況，對項目進行風險評估后作出決策。項目承接優先考慮的是是否盈利，不要盲目投標，盲目報價。同時建立以凈利潤和現金流為導向的經營管理模式，從而降低經營風險。其次，要采取相應的技術措施、管理措施、經濟措施等，有效降低工程成本，增強企業消化壓價讓利的能力。因此，建筑施工企業要推行項目成本管理，以中標價扣除稅金后作為工程結算收入，再扣除目標利潤后確定目標成本。施工中要以人工費、材料費和機械費等作為項目成本的重點控制對象，采取針對性措施，實施重點管理。對于企業的管理費控制，必須編制年度、季度、月度費用支出預算，并嚴格進行考核。對超預算的支出要建立追加預算的批審程序，以確保建筑施工企業工程成本的下降。

二、承包合同風險分析及對策

承包合同風險是指建筑施工企業在簽訂承包合同時由于合同條款不全面，存在缺陷而帶來的風險。主要表現在：一是合同存在著單方面的約束性，責權利不平等，使承包方在苛刻的條件下，被動地承受著質量、工期等方面的諸多風險；二是業主違約，拖欠工程款的風險。由于業主的資信存在問題，建設資金缺乏或違規工程的存在，使后續資金不能到位，給承包方帶來資金動作困難。三是建筑工程先定價后成交的價格風險。合同標的，往往需要一定過程才能完成；受市場諸多因素的影響，建料價格有時會發生劇烈波動，合同的固定價、包死價均給施工方帶來較大的風險。四是履約過程中的變更、簽證風險。由于業主的原因，引起設計和施工圖的更改，施工的自然條件和作業條件的意外變化等，工程量的增加，而業主不按時簽證或回復聯系單，給施工方帶來利益損失的風險等。這些是承包合同風險最突出方面。因此，施工企業應主動防范和規避，切實保護自己的合法權益。

采取的對策是：建筑施工企業要有效防范承包合同風險，必須具有合同履約意識和風險防范意識。首先，建筑施工企業管理層，在項目管理過程中要提高法律意識、履約意識。為此，建筑施工企業在合同簽訂階段必須逐字、逐句地研究合同的專用條款，發現并采取措施杜絕合同缺陷，拒絕不公平合同。對能夠預見的風險在簽訂合同前，通過合同條文加以約束，以避免可能發生的風險。使合同條文準確、嚴密且易于操作。其次，健全和完善合同管理制度。施工企業就合同管理的每個環節和操作程序進行規范，建立和健全具體的可操作流程，包括：招標信息的跟蹤、投標的決策、中標情況的匯總、合同的草擬、洽談、評審、履約跟蹤、變更、違約、解除、終止等。這樣可使合同管理的細節有章可循，有案可查，減少不必要的失誤和盲目所帶來的市場風險。最后，要嚴把合同評審關。對重大承包工程項目要組織企業生產、技術、質量、安全、財務、預算等有關專家，在投標前，對招標文件的主要內容進行研究和評價：項目的合法性、工程承接的可能性、施工的難易程度、風險的大小程度、以及業主以往的經營業績、合同履約情況、資信狀況等，作出明確的評審結論，確定是否參加投標。在中標后、簽訂承包合同前，根據招標文件和合同規定的合約條款，進行綜合評審。針對合同涉及的法律依據、施工和材料要求、免責條款等，進行認真審核，待雙方確認無誤后，正式簽訂合同，以避免承包合同風險的發生。

三、工程施工過程風險分析及對策

工程施工過程風險是指建筑施工企業在工程施工過程中，由于施工組織不嚴密，措施不到位，責任不落實，導致工期、質量違約，成本失控，安全事故等經營風險。特別是化工石油工程施工企業，風險尤為突出。主要表現在：一是項目施工管理風險：化工石油工程規模較大、技術要求高、工藝復雜，需多專業協同施工,在管理上難免顧此失彼,一旦發生質量或安全事故,不僅給項目帶來直接或間接的經濟損失,而且輕則罰款、通報批評,重則停止施工活動、資質降級等。二是生產要素（勞動力、材料、設備）市場價格的上漲,直接影響到工程的成本，給承包方帶來一定的經濟風險。三是設計圖紙與現場實際有偏差，特別是地下工程和一些改擴建工程，有時偏差較大，常常出現不可預見的問題，需要及時處理，設計變更、現場簽證不可避免，帶來的工程量增加，所需材料等的準備，延誤施工進度,造成工程項目的經濟損失。四是施工技術協調不力帶來的風險。施工過程中,出現與自身專業能力不相適應的技術問題,各專業間又不能及時協調；業主管理不到位,對施工中提出需要業主解決的技術問題，不能及時答復，影響施工進度，給工期、質量帶來風險；業主工地代表或監理工程師,工作效率不高,不能及時解決遇到的問題等，都會給施工帶來影響。再就是施工中的安全生產風險。這是施工企業永恒的主題，對石化工程施工企業來說，施工環境、工藝復雜，多專業交叉作業，點多面廣，安全問題隨時隨地存在，不能有半點麻痹，一旦發生安全事故，帶來的各項風險是難以估量的。總之，工程施工過程風險的控制，是建筑施工企業合同履行最重要環節。

采取的對策是：建筑施工企業在施工階段必須加大過程監控，做好成本、工期、質量、安全等風險的防范。第一，在開工前必須仔細研究合同，將合同條款逐條消化，根據承包合同要求、施工圖設計規范、施工環境，施工期間可能的氣候變化等情況，結合自身施工技術水平，編制切實可行的施工方案。第二，利用先進的網絡技術制定科學嚴謹的進度計劃，合理配置資源，以保證高效有序均衡施工。期間的進度計劃調整要及時報送現場監理以及業主審批，以作為工期費用索賠的有效依據。第三，要根據工程特點，明確質量目標，制定相應的質量計劃，加強對人、機、料、法四大要素的有效控制實現質量目標。第四，建立健全安全生產保證體系，層層落實安全生產責任，嚴格按照安全操作規程組織施工，加強人員的安全風險意識教育，對施工過程中出現的安全隱患要及時排查與整改，避免各類安全事故發生。最后，要建立項目施工運行機制，全面落實工作責任。特別是施工技術和各類管理人員，要有明確的分工和責任。參與施工的所有人員要樹立高度的合同履行意識及索賠意識，密切合作，及時完成各自的工作任務和承擔的責任。如技術人員要深入施工作業點，對施工中出現的問題，及時與設計人員、業主現場代表和監理聯系并妥善處理，出現的設計變更要及時清理，需現場簽證的要及時辦理，并傳遞到預算人員，預算及相關人員編制追加預算、調整用料用工計劃，在合同規定的有效期間內向業主提出費用、工期等相關索賠申請，待業主確認后，據此調整項目施工總體運行計劃，以利于施工項目各項計劃目標的實現。總之，建筑施工企業應充分發揮本企業的有效管理資源，提高標準化、精細化管理的工作力度，嚴格按國家規范與技術標準，全面履行合同承諾，通過采取有效的施工組織措施、技術措施、質量、安全措施等，確保工程項目按承包合同約定順利實施。

四、分包管理風險分析與對策

分包管理風險是指建筑施工企業在分包工程施工管理中,對分包商管理不到位,對分包工程施工過程監控不力,從而導致總承包項目的工期、質量、成本、安全不能得到有效控制而帶的風險。由于受企業規模、資金、技術、人力等資源的限制，建筑施工企業分包行為是不可避免的，理論上說這有利于社會資源的整合，給企業帶來一定的集約效益。但在當前國情和經濟環境條件下，分包商結構復雜，難免泥沙摻雜，工程分包不僅沒有給企業帶來經濟效益的提高，反而在管理中出現混亂和無序，造成總承包工程整體在質量、工期、成本、安全上不能全面履行合同，給企業帶來一定的經營風險。主要體現在分包商選擇不當、分包合同不規范、過程控制不力等帶來的風險。分包商選擇不當是指選擇了不能完全承擔分包工程專業施工能力的隊伍，使總承包工程整體施工不能按合同預期目標完成；分包合同不規范是指合同文字不嚴謹，合同條款不完整、不準確、有缺陷、有漏洞，導致分包合同難以履行或引起爭議，不能完全有效約束合同雙方的權力和義務；過程控制不力是指在合同履行中，總承包單位監督不到位，或以包代管，失去控制力。有相當部分分包商總體素質不高，人員構成復雜，流動性較大，管理水平較低，存在很大的隱患。再就是出于利益驅使，個別分包商，偷工減料，以次充好，不按施工規范組織施工，存在嚴重的質量缺陷和安全隱患。

采取的對策是：建筑施工企業在工程分包管理中，一是要嚴格建立分包商準入制度。按程序驗證分包商相關資質、營業許可證件，對其企業規模、各項管理制度情況、近年經營業績、財務狀況、合同履約情況、信譽度等進行審核，并作出綜合評價，確認其可分包工程任務范圍。據此建立完善合格分包商數據庫，作為分包工程隊伍選擇依據。在分包工程時，選擇一至多個合適的分包商進行招標。二是簽訂合同時表述必須明確，數量條款、價格條款要清楚，工期、質量、安全條款要完備，履行期限和履行方式要明確，合同條款中要有違約責任約定條款和解決爭議條款，不得有違反法律的條款，杜絕可能產生的缺陷和漏洞。三是對分包工程做到全過程的監管，嚴禁以包帶管。分包工程必須納入企業項目部的統一管理，進入施工現場的人員，必須遵守企業的各項規章制度。施工過程中，分包工程必須嚴格按規范組織施工，材料的進場要檢驗其質量、規格以及性能是否與分包合同相符，以避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產品以次充好現象的發生。工序間的銜接要進行驗收，檢驗施工過程是否符合有關施工規范，資料的整理是否與實際相符等。同時加強施工過程的組織協調，與分包商隊伍建立良好的協調關系，現場代表時時深入施工現場指導和監督施工，實現對分包工程施工全過程的有效監控。

五、債權債務風險分析與對策

債權債務風險是指建筑施工企業由于債務人的原因導致債權無法回收造成企業資產損失的風險，同時由于無法按時清償分包工程款和材料款等有關債務，造成被債務人、相關政府行政主管部門問責等風險。近年來，建筑領域的工程款拖欠問題日趨嚴重，有愈演愈烈之勢。巨額的工程款拖欠帶給企業的風險是利息負擔沉重，資金周轉困難，壞賬準備風險增大，直接影響企業的生存與發展，甚至危及社會穩定。業主不能及時支付工程款，建筑施工企業只能拖欠分包工程款和材料款，拖欠相互理關連，環環相扣，企業隨時都面臨被分包商和材料供應商訴訟及行政主管部門處罰的風險。這類風險的發生嚴重危及企業的商業信譽和正常的生產經營活動。

采取的對策是：對債權債務風險的控制關鍵在于有效防范債權風險，防止發生資金鏈斷裂。為此，建筑施工企業要強化工程結算管理和資金管理，加大債權清收力度，有效化解企業的債權債務風險。首先，強化工程結算管理。一是要力爭在工程合同中明確工程施工過程中進度款和工程竣工后結算款的時限有利條款。對于業主方有意拖延和無正當理由拒付工程款，要及時采取有效措施，必要時通過法律手段來維護債權，確保企業的合法權益不受損害。二是要加強對應收賬款的時效監控，及時預報潛在的問題和可能風險。對由于被拖欠工程款形成的企業應收帳款，要認真測算其管理成本、機會成本、壞賬損失成本以及融資遇到困難導致的潛在風險和危機。三是要不斷強化工程款拖欠的清收力度。針對不同工程拖欠款的特點，適時洽商或簽訂還款協議、訴訟或財產保全、債權債務轉移和實物抵債等多種有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款壞賬風險。其次，強化資金管理。建筑施工企業必須完善資金管理辦法，規范結算紀律，提高資金使用效率。建立企業資金結算中心，集中開戶，統一管理，嚴格審批，認真編制月度、季度、年度資金使用計劃，遵循以收定支的原則，嚴格控制資金的流向和流量，不斷提高履約能力。此外，建筑施工企業可以通過建立良好的銀企合作關系，力求以最小的成本融集資金，以彌補資金的不足，規避分包商和供應商對施工企業的訴訟風險，滿足生產經營需要。

六、結束語

在當前建筑市場競爭日趨激烈的情況下，以上是建筑施工企業最主要的經營風險，只要企業經營管理者高度重視，提高對各種經營風險的認識，時刻掌握國家有關政策法規和建筑市場發展變化情況，及時分析可能出現的風險，針對不同經營風險，借鑒歷史經驗，及時研究對策，進一步完善企業各項管理制度和風險控制體系，無論碰到何種風險，都能將風險化解或降至最低，以提升建筑施工企業營運水平和市場競爭力。

參考文獻：

[1]王興焰.淺談建筑施工企業如何加強經營風險管理[J].中國市場,2011,(19)．

[2]廖深鵬.新形勢下建筑施工企業經營風險及對策[J].福建建材,2008,(04)．

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關鍵詞：淺談 勞務隊伍 管理

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（a）-0253-02

勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。勞務分包管理的好壞直接關系到企業的質量、進度和成本利潤，因而顯得至關重要。分包工作涉及施工的全過程，每個環節都緊密相關，所以每個環節的管理都不可忽視。

1 勞務分包管理工作的主要內容包括

勞務隊伍的資格準入評審、招標選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費用結算及支付、考核評價、退場清算等事項。下面就從這幾個方面對勞務管理進行探討。

1.1 通過制定勞務隊伍資格準入申報條件對勞務隊伍進行篩選

分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應從以下幾個方面對勞務隊伍進行考量。

（1）從法律層面要求勞務分包隊伍必須具備相應分包資質，即有地方政府行政主管部門頒發的有效企業法人營業執照、建筑企業資質證書、安全生產許可證、稅務登記證、組織機構代碼證等，必要時可以通過政府網站進行查證。對于不具備資質的勞務分包隊伍不允許進入，使合法分包從源頭上進行有效控制。

（2）對勞務分包隊伍規模進行考察。除具備相應資質等級外，在注冊資本金、人員規模、技術人員的數量以及一些施工機械的配備方面進行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因為其具有一定的特殊性，有時工期緊，經常要點施工、搶險施工等，必須要投入大量的人力物力來進行施工和搶工，沒有一定數量的并且有經驗的工人隊伍是滿足不了施工需求的，所以就需要有一定規模的隊伍儲備。

（3）對勞務分包隊伍中關鍵崗位人員、特殊工種作業人員的執業資格及崗位證書進行查驗，這對于能夠選擇到一支優質的勞務隊伍非常重要。還應注意的是，有的勞務隊伍為了獲取準入資格，申報技術人員資料時均有資格證書，而在實際施工時，現場技術人員未必都是有證人員上崗，這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強現場監督檢查。

（4）對勞務分包隊伍總體施工能力和經驗進行考察。在考察時，有條件的還可以去勞務隊伍在建工程進行實地現場考察，對其在建工程的質量、安全，與甲方的合同、施工人員的素質、數量、施工過程中與甲方的配合態度、在建筑市場的聲譽，以及近期已完成項目的業績、經濟實力等均要列為重要考評內容，努力把影響不好、管理差、不守信用的隊伍擋在門外。

經過多方綜合考量合格后可錄入勞務隊伍資源數據庫，日常對資源數據庫進行動態更新維護，制定勞務隊伍年審制度。對于問題嚴重和被清退出場的勞務隊伍隨時從資源數據庫中清除。

1.2 通過招標對勞務分包隊伍進行選擇

單位勞務招標可根據實際情況采用公開招標、邀請招標、議標三種招標形式。

（1）總包單位根據本工程施工組織設計，編制分包方案，再根據分包方案編制招標計劃及招標文件，對外招標公告。

（2）為了能篩選出優質的分包隊伍，使其能夠得到充分競爭，確定參與投標人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務隊伍數據庫中的，也可以是經過實際考察信譽好、實力強、具有較高管理水平的分包企業。

（3）投標人必須按招標文件要求，在開標前規定時間內，將密閉標書送達指定地點。開標后，總包單位評標小組依據評標辦法中投標報價、工期、質量標準、總工日數、主要材料用量、施工方案及企業信譽等綜合指標進行評定，并按得分情況進行排序。在評標基礎上評標工作組成員采取投票方式按少數服從多數原則確定中標人，并發放“中標通知書”，作為基礎管理，總包單位要建立招投標的全部資料專項檔案，詳細記錄招投標的全過程，做好日常信息統計基礎管理工作。

1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂

（1）確定分包隊伍之后，依據分包工程內容簽訂勞務分包合同。分包合同要按照項目成本核算單元的劃分進行簽訂。采用工程量清單形式進行分包的，分包合同中必須附有工程量清單及分包單價。工程量清單是合同條款中最核心的內容，對于清單中的單價實施有效控制，就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程，在分包合同中一定要把分包單價確定下來，防止勞務隊伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價。勞務單價一定要科學合理，也要考慮勞務隊伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內容，如鋼筋綁扎，混凝土的澆筑等總包企業一般都有自己的限價和指導價。在確定分包單價時，原則上一般不能超過總包單位制定的限價和指導價。但在實際工作中，因為工程地點、施工難度、施工條件等多種因素，會出現同類施工內容分包工費報價相差幅度較大的情況，通過預算定額和單價成本分析來進行測算確定。對于沒有限價和指導價的特殊工序，可以通過市場詢價、投標價、預算定額等綜合因素考量對分包單價進行管控。

（2）總包單位內部需要制定嚴謹的合同評審程序，為了避免部門評審流于形式，最好采用部門會審的方式，參與評審的相關人員會前對所負責的合同內容進行審核，會上提出改進意見，并形成正式書面文件。如果未經評審就簽訂分包合同，就會導致總包單位對勞務合同管理失控。目前有的工程因為很多因素，比如工期緊，任務急、對合作過的隊伍比較信任、一些項目負責人法律意識淡薄等原因，存在未簽定合同就進場施工的現象，給總包單位帶來極大的風險隱患，有的會導致勞務隊伍漫天要價、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面，使得總包單位的利益受到很大的損害。

1.4 分包合同履約管理

在勞務分包合同簽訂結束、明確了雙方的權利與義務之后，總包企業應于第一時間將分包段的施工設計圖分發到分包企業，并安排相關人員參與建設單位以及監理部門組織的施工設計圖紙會審。總包單位項目部應及時組織相關人員進行合同交底并形成書面記錄，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解，并把管理職責落實到個人，對分包隊伍進場后的履約進行管理，促使大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免造成相應的違約責任，同時督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。

（1）總包單位要結合工程特點和要求制訂培訓計劃，有針對性地做好勞務人員在施工技術、工藝流程、安全質量、環境保護、職業健康等方面的教育培訓工作。對專業性較強和涉及安全質量等重要崗位和工種，要進行強化培訓，以便使勞務隊伍更好的進行施工。

（2）技術管理。

由總包單位負責對勞務隊伍進行書面技術交底，監督勞務隊伍在施工前向每名作業人員進行書面或口頭交底。要求勞務隊伍要在施工過程中進行自檢自查做好記錄，及時向總包單位項目部提供過程檢查、工序驗收、竣工驗收等相關記錄，配合總包單位完成竣工驗收。

（3）安全質量環保管理。

總包單位負責把質量標準、安全和環保技術措施以書面形式對勞務隊伍進行交底，并檢查落實執行情況，隨時糾正違章作業。總包單位應按照分包合同約定，指導幫助勞務隊伍為勞務人員創造符合國家職業衛生標準和衛生要求的勞動和生活環境，保障勞務人員獲得應有的職業衛生保護。

（4）進度管理。

總包單位的現場控制人員按照整體施工要求編制節點工期和進度計劃，書面下達給勞務隊伍，嚴格按下達的計劃控制工程進度，以保證工程按期完成。而且對于施工現場的工作人員應當進行嚴格管理，定期不定期地對持證崗位人員進行檢查監督。

（5）成本管理。

嚴格依據分包合同進行結算。對超出分包合同范圍的，要及時與勞務隊伍簽訂補充合同，對于補充合同簽訂金額可以制定一定比例限制，比如不超過主合同的10%～20%。數額較大的需重新簽訂合同。結算要遵循實際完成工作量原則，不可提前結算，以免造成總包單位被動局面，也不能拖延結算，否則不能真實反映當期成本。

（6）物資及設備管理。

①總包單位在與勞務隊伍協商分包合同時，要在合同條款中約定設置專職有權領料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責任及對現場施工剩余廢舊料的處理方式和權限。

②總包單位要及時編制每支勞務隊伍的物資需用計劃，提供給物資部門進行備料。要監督分包隊伍加強對存儲物資的管理，做到場地規劃合理、碼放整齊、防火設施齊全，保證物資安全。

③總包單位要對勞務隊伍的自帶設備、特種設備、租賃設備及操作人員的有效證件和相關資料在進場前進行嚴格檢驗，要做好設備進場檢驗記錄、建立設備管理臺帳。同時監督檢查勞務隊伍做好日常使用設備的維修保養工作，確保機械設備在施工期內正常運轉。要定期對設備、臺帳及資料進行檢查指導，杜絕無證操作、違章作業，確保設備及人身安全。

（7）對勞務隊伍的延伸管理。

施工單位勞務人員流動性強，管理難度大，即便如此，總包單位也要實時掌握進場的勞務人員名錄，對于計劃進出場人員，勞務隊伍應提前向總包單位提出書面申請，經總包單位批準后方可執行。為進場勞務人員建立檔案，要求收集勞務人員的身份證復印件、勞動合同、上崗證件復印件等資料，并妥善保管，動態管理。對勞務人員實行“實名制”管理，進入施工現場的勞務人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發放表等相符，杜絕人冊不符的現象。總包單位應根據國家有關規定和分包合同約定，對勞務隊伍為勞務人員購買人身意外傷害保險和參加工傷保險情況進行監督檢查。在實踐中，有些分包隊伍為了降低成本，往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險，但實際在場施工人員數量遠遠高于保險人數，所以作為延伸管理單位，必須要求參保人數和現場人員相符，不能少報漏報，并將繳費憑證復印件留存備案。

（8）建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。

企業應對這些資料的審查、保存做出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況做出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況做出全面分析，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況做出評價，并報總包企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據。

1.5 分包費用結算及支付

（1）分包費用結算與支付掌握以下幾個原則，即依據合同、按期結算、及時撥付、總量控制、嚴禁超付的原則。

通常情況下，分包費用結算實行按月審批制度。對于結算要制定嚴格的審批程序，嚴禁超分包合同范圍或不履行收方程序進行結算。嚴格控制計時工的結算，除巡守等量化困難的崗位，其他能量化分包的必須量化分包，比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內容、工作量、參加作業人數必須經現場管控負責人和勞務企業被授權人共同簽認。在實際工作中，有的項目部人員法律意識不強，結算工程量時單方簽字自行結算，沒有得到分包方的認可同樣埋下了法律糾紛的隱患。

（2）對于已經結算的費用支付后的延伸管理。

為防止拖欠民工費現象的發生，保護農民工的合法權益，總包項目部對勞務人員工資情況進行監管，核備勞務人員工資支付臺帳及有關資料，并定期深入現場，向勞務人員核查工資支付情況，并留存書面記錄；有具備條件的應大力推動勞務人員工資專用賬戶的開立，經分包企業書面授權委托，為勞務人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊伍支付。對于無正當理由拖欠勞務人員工資的勞務企業，總包單位應停止支付分包費用，依據分包合同扣減勞務人員工資支付保證金或分包費用，用來直接為勞務人員支付工資。

1.6 勞務隊伍過程評價

對勞務隊伍過程評價是一項不可忽視的工作，對于勞務隊伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項目部負責勞務隊伍使用過程中的考核評價工作，并做好評價紀錄。總包單位在分包合同履行完畢后對勞務隊伍的整體履約情況做出綜合評價，形成評價報告后報主管部門備案，作為年審和今后選擇勞務隊伍的重要依據。

1.7 退場管理和竣工清算

勞務隊伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場，總包單位項目部需要協助勞務隊伍做好物資、機械及人員撤場工作。首先要組織勞務人員撤場，協調督促勞務隊伍及時與勞務人員清算工費，杜絕克扣和拖欠工費。然后進行物資和設備的退場清理工作。對于由分包隊伍提供的小料和小型機具，由項目部根據現場實際情況，可以合理定價回收，對于機械設備和周轉料進行檢查，對于存在問題的責令勞務隊伍進行修復，無法恢復的由勞務隊伍承擔全部損失。勞務人員及物資設備全部撤場之后，與勞務隊伍簽訂竣工清算協議并進行末次清算。

綜上所述可以看出，勞務隊伍的管理工作是一項涉及面廣、綜合性強的工作，從勞務隊伍的準入到退場涉及到很多復雜的管理內容，每個企業都有針對性地制定自己的管理辦法，隨著國家政策層面，人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化，勞務分包管理模式也將會在實踐中不斷推陳出新，勞務隊伍的管理也將日臻完善，在此只是初探，希望能拋磚引玉，能促使管理各方共同關注和研究探討，最終能使勞務管理工作更加科學高效，達到企業與分包隊伍的雙贏。

參考文獻

[1] 胡尚培.建筑施工企業勞務分包管理淺談[J].新西部：理論版，2011（8）.

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【關鍵詞】合同管理重要性存在的問題管理的策略發包合同管理 分包合同管理

一、合同管理重要性

合同作為項目管理活動開展的最基本依據，其貫穿了項目管理的全過程，不但確定了工程項目的施工價格、工期目標、質量目標、義務及責任，而且合同管理是其他項目管理體系的工作指南，對項目管理起到了總體控制作用。在市場供不應求的激烈的競爭中，施工企業為了能夠中標，不惜以低價獲得中標的成功，然而低價中標成功的背后是企業的管理水平的競爭。同時因為建筑企業作為承包方往往又處于相對被動的地位，在整個工程的施工過程中常常受到自然條件、社會因素等不可預見因素的影響，導致風險隨時都可能發生，正是因為客觀因素的存在及不確定性，施工企業必須提高管理水平，增強合同管理意識。沒有合同管理就沒有管理目標，沒有管理目標則沒有項目管理體系的形成，當然也就很難實現項目管理的盈利目標，甚至導致項目癱瘓，無法運作。

隨著市場競爭的越來越激烈，以及施工市場與國際接軌，合同管理已經成為一個獨立的管理分支，而且被越來越多的施工企業認可，并在施工過程中不斷完善。不斷有專業的合同管理人員及合同管理部門出現，而這些專業的管理人員及部門所起的作用也在不斷被重視，因為合同管理不是潛意識中簡單的統計工作。專職的管理人員不但要精通合同管理的基礎知識，而且還要了解法律、熟悉工程的施工措施、方法。因為只有懂得施工技術、了解合同條款以及相關法律的綜合性人才，才能在不利的施工條件下及時的發現問題，并做好相關的應對措施，以便能夠及時挽回不必要的經濟損失。

在目前的項目管理中施工企業都設置了合同管理部門，專業負責工程項目合同的總體管理工作，在施工過程中不斷對工程項目的合同履約情況進行匯總，并進行工程項目的進度與成本的分析，在進度、成本出現偏差時能夠及時發現，為項目成本管理提供最基礎的決斷資料。

由于工程項目的大小不同，不同的工程項目需要設置不同的合同管理部門。對于小型工程項目可設置專職的合同管理員，在項目經理的領導下進行合同管理即可。但是對于大型工程項目，由于合同關系復雜，風險因素比較多，因此就需要配置專職的合同管理隊伍或委托咨詢公司進行合同管理，這樣會大大提高工程合同管理水平，并會很好的提高經濟效益，但是由于專業的咨詢公司費用比較高，勢必會增加工程的施工成本。這樣就要求施工企業必須不斷加強合同管理人員的培養，成立自己專業化的管理團隊，才能達到既能節約成本，又能優化管理水平的目的。

二、合同管理中存在的問題

1、是有些企業領導對合同管理的重要性認識不夠，沒有建立完善的合同管理機構。企業領導對合同風險缺乏防范意識，沒有認識到合同管理是企業管理不可或缺的重要組成部分。因此在機構設置、人員配備和經費等方面支持不夠。

2、是合同管理制度不健全，權責不分明。大多數企業沒有規定嚴謹統一的合同管理制度。由于缺乏統一的依據，各部門權責不分明，意見很難統一，造成權力大家爭、責任大家推的局面。這是管理之大忌，最終將給企業帶來重大的隱患。

3、是合同管理人員素質不高。許多企業合同管理人員思想品德不過硬，文化水平不高，業務不精通，沒有受過正規的法律教育，缺乏系統的法律知識，無法對合同涉及的各項法律問題作出正確判斷，無法對合同進行有效的管理。

4、是合同管理與相關的管理銜接得不好。合同管理機構與其它部門各自為政，缺乏溝通，不能夠博采眾家之長，合同管理與相關的管理相互脫節，造成“1+1＜2”的結果。

5、是對合同相對方缺乏資質審查或審查不嚴，對其資質缺乏跟蹤調查。合同條款約定不明確、不規范，用詞不準確，對合同執行情況缺乏監督。在對方違約后，維權意識不強。

6、是有些企業合同審批程序復雜，辦事拖拉，造成合同在較長的一段時間內無法簽定。

三、加強企業合同管理的策略

1、是加強法制宣傳教育力度，培養全面合同管理理念。大力貫徹全面合同管理觀念，從合同的簽訂到合同的履行，再到履行完畢，都有業務、法律、財務、經濟稽查、質量管理、工程技術、使用等部門的人員參加。

2、是建立合同管理體系，配備高素質的人才。成立了合同管理委員會作為企業最高合同管理機構，總經理擔任管理委員會主任。采取“統一領導、歸口管理與分類專項管理相結合”的管理體系。 對合同管理人員采取競爭上崗的方式，吸引一些優秀的人才加入到合同管理中來。

3、是完善合同管理制度。包括：合同管理辦法、法人授權委托制度、合同專用章管理制度、合同審批制度、合同臺賬管理制度、合同檔案管理制度、招投標管理制度、合同相對方管理制度等，各相關部門根據自身特點制定了合同管理實施細則。做到有章可循，同時強抓執行力度。

4、是充分發揮專業管理和綜合管理的作用。發揮各自的專業特長，互相取長補短，依靠集體的智慧強化合同管理。強化建設工程合同管理的設想

四、以發包合同和分包合同為例，筆者提出以下設想：

1、發包合同管理

對發包人的合同管理工作的全過程包括了合同體系的策劃、合同評審、合同談判、簽訂、合同實施、實施控制以及合同的后評價等。對于企業而言制定了行之有效的合同管理制度，因此在合同簽訂之前的所有工作都是由企業專業的管理團隊來完成的，而合同的實施及過程的控制卻由企業委派的合同管理人員或團隊來完成，雖然企業在過程中起到了指導及監督作用，但是由于委派合同管理人員或團隊水平的差異，也自然會造成不同的管理結果。

1.1對發包人的合同管理涉及的方面主要有：工期控制、質量控制、成本控制等。而對于企業而言承包工程的最終目的則是以盈利，因此成本控制在過程控制中又占據了舉足輕重的作用，無論是工期控制，還是質量控制等所有工作都是在為成本控制服務。關于成本控制最簡單的計算公式就是：收入＞支出。

而如何實現收入增加，同時控制好費用的支出則是成本控制的關鍵所在。實現收入增加的途徑主要是在維持正常報量的情況下加強索賠管理，增加額外收益。而控制支出費用減少的措施一方面嚴格控制好分包結算，另一方面優化設計方案減少開支，并做好物資管理等相關輔助工作。

1.2索賠管理

在質量、工期等滿足發包人的情況下，正常的報量工作幾乎不會受到影響，在此種情況下可以維持正常的工作開展，但是工程的利潤空間卻是一成不變的，如果成本控制不當甚至會導致虧損，而索賠管理則彌補了利潤空間一成不變的缺陷。

索賠發生在合同的實施過程中，是由于當事人的一方不履行或者未正確履行其義務，而使另一方受到損失，受到損失的一方向違約方提出補償要求。在工程施工中，索賠是指，承包人非自身原因發生的合同規定之外的額外工作或發生的損失，而向發包人提出的經濟或工期補償。索賠的種類不同，所遵循的依據同樣各異，同時索賠具有很強的時間局限性，因此這在一定程度上就要求作為合同管理人員，不能局限于合同自身的管理，而且要注重自身能力的培養，能夠在過程中及時發現問題、解決問題。

在項目施工中，常見到的索賠形式主要有：

1、趕工費用補償2、人員、設備降效索賠補償

3、窩工索賠補償4、施工環境變化導致的費用增加

5、設計變更6、不可預見的自然災害造成損失

1.3統供主材管理

材料在水利水電工程中占據的比重比較大，很多工程項目材料占得比例可高達60%，甚至更高，因此控制好材料的消耗可以在很大程度上控制成本的增加。水泥、鋼材、粉煤灰、炸藥等主材在多數工程中都是由發包人供應，在投標時已經在合同中明確了價格，因此施工企業不必擔心合同價格與市場價格之間的風險差別，而是專注于材料的管理。

業主單位雖然負責供應主材，并承擔了購買過程中的一切風險，但是施工單位并不是可以任意的浪費材料，而是采取了材料核銷制度進行控制。在合同中發包人單位已經明確了工程項目的單位耗量，在進行中間支付時會根據工程的實際進度情況進行材料核銷，核銷的基本原則是：

合同耗量=上報工程量×合同單耗

耗量差值=實際領用量－合同耗量

在一定時期內，發包人單位會對耗量差值價格進行調差，超出了合同范圍之外的領用材料則按照市場價格并加上一定的管理費用進行扣款，因此在統供材料管理中，施工單位仍然承擔著一定的風險，即管理風險。因為在實際的工程施工中材料單耗與合同規定的單耗存在著一定的差異，該差異并不能在材料核銷中得到反映。對于耗量差值為正數，可以視為減少成本。而耗量為負數時，則要考慮施工因素或者管理因素，是施工方法造成的差異還是管理疏忽造成的浪費。

材料耗量分析在一定程度上可以作為材料計劃的參考依據，上報材料計劃要考慮進度、庫存，同時也要考慮實際耗量，只要考慮周全才不至于在施工中出現庫存不足或者出現積壓。材料不足會影響工程的正常施工，而材料的積壓則在一定程度上造成的施工企業資金周轉的壓力，同時還有可能出現材料浪費或者倒賣等不必要的損失。

2、分包合同管理

目前大型施工企業的項目管理正在向現代化的管理方式轉型，為了增強企業的核心競爭力，提高效率，降低施工成本，在大型企業中不斷出現了管理層與作業層的分離。而大型企業則扮演著管理層的角色，其充分利用社會上專業隊伍資源，作為自己的分包隊伍，這樣既可以充分施展大型企業的先進管理經驗，同時還可以充分發揮專業隊伍的技術水平。正是因為這一趨勢的形成，分包則是必然的選擇，而如何做好分包合同管理則關系著大型企業能否順利履行合約的關鍵。

2.1在分包管理模式中采用主要有全分包、工序分包。對于全分包來講施工企業可以減少很多管理上的工作，管理相對比較簡單，而且派駐現場的管理人員也比較少，從一定程度上可以減少開支，而且可以轉移風險，對主承包商來說是比較有利的。對于工序分包來講則相對比較復雜，因為工序分包涉及的方面比較多，還要派大量的管理人員進行現場管理協調，不但增加了成本，而且加大了風險因素。

2.2由于分包管理模式還處于轉型階段，很多企業的分包屬于半分包，既不屬于全分包，也不屬于工序分包。對于資金實力比較強的分包隊伍，能夠投入足夠的人員、設備滿足生產，其可能更接近于全分包。但是對于資金壓力比較大的分包隊伍，其只能投入部分施工設備，而其他設備必須有主承包商來投入，這樣反而增加了主承包商的資金壓力及風險。目前的管理模式中無論是兩種分包情況中的任何一種，其都有一個共同點就是主承包商必須投入大量的現場管理人員進行協調管理。正式因為這樣的半分包管理模式，企業更應該健全管理機構，完善合同管理體系。

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1.市場準入問題

我國政府對工程總承包商的要求不僅有一定的施工資質,還要有設計資質,尤其是必須具有甲級設計資質才有資格進行工程總承包。以國內設計企業之現狀,設計水平高的建筑師絕大多數都是獨立開業的,他們沒有能力為業主提供施工服務,而世界上的絕大多數建筑公司都沒有能力,提供這種工程業主所需要的設計服務。這不但大大提高了工程總承包的入門檻,同時也逼迫設計與施工走向一體化。

2.現有企業資質不適應工程總承包的實際要求

我國2001年第一次資質就位后產生了總承包、專業承包和勞務分包三個資質序列,由于行業管理體系不健全、政府監管、指導不利,造成了“總包不強、分包不專、勞務市場混亂”等現象的發生。

3.規范工程總承包市場行為方面明顯不夠

目前在設計、施工、監理招投標方面的相關規定都比較完善,出臺了一系列的招投標管理制度或實施辦法,且具備一定的實踐操作經驗。但還沒有出臺關于工程總承包的招投標管理辦法,這必然會使地方主管部門和企業在工程總承包招投標過程中,缺乏可供操作的政策依據,沒有模式就談不到做法,有做法也注定是摸索,摸著石頭過河必然延緩工程總承包的進程。且工程總承包合同也沒有專業的示范文本。

4.地方政府主管部門和業主對建設部的總承包政策理解不夠,認識不統一,對工程總承包和項目管理工作支持力度不夠

有的主管部門自己都認識不清,只承認施工總承包,不承認工程總承包,甚至將工程總承包與施工總承包混為一談。對政府自己投資的項目不主動執行工程總承包,倒不如一些外資項目和民營項目的業主,對工程總承包方式的認同。朱廣喜同志曾經在某篇文章中列舉了一個例子非常典型:山西開工建設一條高速公路,牽涉到幾個縣市,建設單位原準備推行工程總承包,幾個地方政府豈肯放棄送上門的“肥肉”,經過一番激烈交鋒,建設單位只能把整條高速公路分解成12個標段,面面俱到地去招標。

5.缺乏相應的企業信譽評估、擔保制度等政策方面

建筑領域里對企業信譽評估的方式、績效考核的方法還缺乏可參考的有效模式,一些能評上AAA或AA資信等級的企業還局限于關系或面子的照顧上面,至于企業是否真正具備AAA資信資格,無人過問。同時企業在招投標過程中對于資金的擔保方式也缺乏有效的政策支持,如大量的投標擔保和履約擔保因銀行或擔保公司相關政策的不健全,也必然阻礙了招投標工作的進程。

6.來自業主方面的問題

業主的專業管理水平太差,有投資實力但不一定有管理實力。隨著國內國際市場的進一步接軌,工程建設市場正在發生深刻變化。工程建設和管理日益走向專業化,工程建設項目由業主自己成立建設指揮部進行管理的傳統模式難以實現專業化管理,而且建設項目投資省、建設工期短、技術和質量水平高的壓力越來越大。一些業主仍然一味地盲目自管自營,不顧先進管理模式的引進,這無形中加大了投資和建設的風險。

7.來自企業本身的問題

對于施工企業來說,選擇工程總承包,是最理想的承包模式。可以解決設計與施工的嚴重脫節,把不相關的設計方變成了直接的合同和經濟關系。但問題是施工企業是否具備了工程總承包的實力,能否取得業主方的認可,這恐怕值得商榷。綜觀國內建筑施工企業,與真正有資格的工程總承包商之間差距很大,具體體現在:缺乏懂技術、通商務、經驗豐富的復合型項目管理人才,且沒有建立吸引和招聘社會上優秀人才的機制;國內企業的資金實力嚴重不足;設計與施工相分離,很難實現工程項目的圓滿完成。

二、應對措施

1.確定戰略發展方向

應當抓住現在國內的工程總承包商的項目整體的協調能力還比較欠缺,國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內市場這個有利時機,在做好做強大型建設項目的基礎上,迅速提高資本運作能力、項目經營能力、工程設計能力、建筑產品開發能力。實行縱向一體化和相關多元化,加強施工總承包管理的實踐,建成國內一流世界知名的工程總承包企業。堅持市場導向,實施可持續發展的科技創新、管理創新、經營創新戰略。站穩本地市場的同時,進軍國內市場、躋身海外市場。

2.提高總承包管理能力

從應用整合和發揮強大的施工能力的同時著重全面的培養施工總承包管理能力,主要通過以下幾個方面:(1)提高設計協調能力是提高施工總承包管理能力的必然要求;(2)形成技術創新體系為施工總承包管理的發展提供技術支撐;(3)提高合同管理水平和履約能力是實現施工總承包管理的有力措施;(4)加強施工總承包的信息管理能力是實現施工總承包管理目標的重要環節。

3.發揮總集成優勢

施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協調,而總集成正是施工總承包管理的根本,是基礎,沒有總集成,施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。

建筑業企業的核心競爭力主要在于整合企業的各種資源,以集成管理為主線,在企業內部形成點、面結合的專業化、網絡化、系統化的快速反應和決策機制,才能大幅度的提高企業管理水平,才能應對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說,要求工程項目建設各個參與方(投資方、管理方和實施方)團隊協作的觀點和包括全過程(可行性研究、設計、采購、施工和試運行)管理集成和全方位(投資、質量、進度、合同和信息)管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優勢。

在工程實踐中應努力發揮自身技術領先、資源配套、集成能力較強的優勢,提高自己的管理能級,滿足社會各方面的業主的要求,提供優質服務。通過對資源、手段等的集成管理,充分發揮集團總部及下屬公司資源的集成優勢,提高集團對自身各種資源有效整合的能力。

4.提升服務理念

許多大型項目的項目管理實踐證明,一個項目建設能否成功,能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調,很大程度上取決于項目管理服務的水平。大型建設集團應高度重視和發揮大型集團充分發揮大型建設集團技術力量強,綜合優勢明顯、管理資源較豐富的優勢,增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設計、設備采購,風險控制等全過程管理的能力,積極探索各種既與國際接軌又適應國內市場的靈活多樣的承發包模式,以滿足業主需要為服務理念,利用專業化施工優勢和多樣化服務模式最大程度地滿足業主的需求。

【論文關鍵詞】工程總承包模式

【論文摘要】早在25年前,工程總承包的概念就已經引入我國,并引發了建筑工程領域內的革命。時至今日,雖然工程總承包從無到有、從弱到強,初具雛形和規模,但實施工程總承包模式過程存在著諸多問題。

參考文獻

[1]朱廣喜.《推行工程總承包緣何雷聲大雨點小》

[2]汪文忠.《工程總承包——大型施工企業發展的必然趨勢》

篇10

關鍵詞：勞務分包結算管理措施

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1、引言

隨著建筑業飛速的發展，建筑勞務市場也有了長足的發展，總結當前勞務分包的特點，主要分為三類：清包工、擴大勞務分包與綜合擴大勞務分包，以下就三種分包不同承包方式、結算形式、現場管理中容易存在的問題，及相應的管理措施進行分條說明。

2、分包內容與特點

2.1、單純勞務分包：即通常所說的清包工，指勞務隊伍只提供勞動力作業，對施工所用的小材料及中小型工具均由總包提供（工人的手用工具如錘子、鋸等除外），通常此類型勞務隊伍規模較小，缺少施工資質，施工中承包的范圍也較小，一般只做一個單項，如模板、鋼筋等。

2.2、擴大勞務分包：工程發包單位為總包方，承包方為勞務公司，承包的內容較清包工面廣，除提供勞務作業外，包括部分小型耗材如：綁扎絲、鋼筋墊塊、脫模劑、密封條等，以及小型的施工機械，如鋼筋切斷機、彎曲機、調直機、木工電鋸、三級配電箱等。工程主體、裝修材料及中大型機械均由總包方提供，此類型分包方式是當前主要的、最常見一種，勞務公司一般有資質，承包的范圍也較廣，可以做建筑主體結構、二次結構、精裝修等。

2.3、綜合擴大勞務分包：相比前兩種此承包面更廣，內容也最多，主要包括施工勞務、耗材、部分施工材料、施工機械等。耗材包括鐵絲、墊塊、脫模劑、模板、木方、鋼管、安全網等，施工材料可以包括磚、砂石、水泥（主要用于二次結構）、網格布等（注：施工材料均需由總包方指定或監控）、施工機械有鋼筋切斷機、攪拌機、彎曲機、個別可以包含塔吊等大型機械等。此種分包模式，在市場中較常見，一般在中大型的總承包企業采用，分包單位一般為有一定資質的勞務公司或總承包公司，承包的范圍也最為廣泛，房建、市政、路橋等行業均有，專業范圍更廣可以做主體、裝修、精裝修等。

3、不同分包模式的計量結算情況

3.1清包工主要是人工費一項，費用范圍較單一，計價方式一般有如下幾種：

a、綜合工日計算法：按圖紙工程量套相應地區的預算定額，計算施工項目的相應綜合工日乘以約定的工日費用單價，所得為勞務費用，再由勞務分包方對內部工人進行結算，與施工工人的結算一般由總包方進行監管。此法雙方結算時計算工程量比較煩瑣，雙方定額項目選擇稍有不同則計算的結果就出現偏差從而產生爭執，整個結算過程也較長，對于完工后想盡快結算的發承包雙方都比較麻煩，故此計價法05年以前使用較多，在近年很少采用了。

b、單價法：在簽訂分包合同時，發承包雙方根據工程實際情況，雙方按不同分部的分項工程（如：鋼筋、模板、混凝土、砌筑等，基礎、主體、二次結構等不同分部），分別商談一個單價清單，在中間計價或最終結算時，按工程量計算規則算出工程量，再按單價清單套出最終工程款。此類結算方式是現階段清包工承包方式最常用的一種計價方式，特點是結算方便，按計算規則進行工程量計算，爭議較少，單價清單在簽訂合同時一塊簽訂，不存在異議，最終結算便捷；對總包單位，工程量一般在施工前均進行初步計算，價格確定后，可以很方便計算出工程直接成本，便于成本控制及施工管理。

c、建筑面積法：分包單位在投標時按照工程圖紙初步計算所承包的項目需要的費用，折算到每平米建筑面積中的價格，進行竟標，中標后按平米單價與總包方簽定分包合同，施工中間計價及最終結算時按施工的建筑面積進行計算費用，此類計價方式，最便捷，可快速結算，缺點是：投標時一般時間都較緊，對費用的核算不準確，易漏算或錯算，存在一定的風險，對總包方的成本控制要求較高。此類計算法的便捷性，在當前市場中有相當的施工企業采用。

3.2擴大勞務分包計價方式：

擴大勞務分包的費用組成主要人工費、耗材費、小型機械費、稅費（按約定），費用計算較清包工復雜，計價的方式主要有如下兩種。

a、單價法：總分包在簽訂合同時雙方合同約定，按不同的單項工程商定不同的單價，單價中可以含人工費、材料費、機械費，也可把材料費、機械費單獨列項，匯總后按建筑面積進行計價，（一般房建工程，耗材費及小型機械費一般為10元/m2左右），工程結算時按國家規定的計算規則算出工程量，再結合單價算出工程費用，此類計價方式按項進行計算，計算較詳細，工程量計算按國家規則執行，不存在爭議，對分包方而言，按工程量進行結算，所承擔的費用風險較小，總包方對成本管理方面，需要在施工前對工程量有基本準確的計算結果，以方便施工成本的控制與管理，由于其計價的特點，該分包計價方式在當前采用較多。

b、建筑面積法：與清包工的計算方式基本相同，只是其中平米單價中添加了耗材及小型機械費用，最終結算時按規則計算出建筑面積乘以單價即為分包價格。此類計算法的便捷性但對發承包雙方均存在投標時工程量計算不準風險，在當前市場中有相當的施工企業采用。

3.3綜合擴大勞務分包計價方式：

綜合擴大勞務分包的費用組成主要人工費、材料費、機械費等，費用項目較多，計算較復雜，計價的方式主要有如下兩種：預算定額法、清單計價法兩種。

a、預算定額法：費用結算主要按預先商定的地方定額及當地的材料調差及人工調價后進行結算，由于該方法的計算需考慮措施費、材料調差及各種取費等，所計取的項目較多，結算煩雜，用時較長，故當前采用較少。

b、清單計價法：總分包在簽訂分包合同時可按總包提供的清單進行報價，按分項工程將人工費、材料費、機械費及利潤匯總后進行統一報價，按中標的價格簽訂合同，結算時按圖紙、清單計價規則進行結算，此種計價法結算相比預算法快捷簡便，預定單價、按規則計算工程量，對發承包雙方均較方便，故當前綜合擴大勞務分包大多采用該方法進行承包。

4、不同分包模式的管理措施

4.1、清包工分包模式的管理

清包工主要提供勞動力，所有材料及施工機具均為總包方提供，這樣在施工過程中就易使的清包工人員所關注的只有自已的勞動量，對材料使用的節省與浪費，工器具使用的是否愛惜都不太關心，更有甚者會為節省一點勞動量而浪費材料與損壞工具，所以對清包工的管理應該精細化，細到對單獨的班組、工人，主要措施如下：

a、嚴把進場關，優選高素質的施工隊伍；b、制度化管理，對施工現場制訂詳細的管理制度，按制度進行作業與管理；c、精細化管理，隊伍進場后的教育培訓、班前會、作業現場、完工后檢查，應該每一步都進行明確落實到位，特別是過程檢查、完工驗收，必須由專業管理人員進行驗收，合格后與下一工序辦理交接方可通過。

對清包工的管理不僅要求總包方必須面對每一個施工班組，而且對總包方現場管理人員的素質要求也更高，不但要掌握本專業知識，還應學習了解其它專業相關的知識并且能熟練的運用到現場管理中，能在生產過程及時的發現與解決問題，對不合格或浪費的現像及時發現予與改正。現場管理量很大、很煩瑣，管理不善就容易造成現場混亂、窩工損失，但是相對于其它兩種分包方式，此種價格最低，對于總包方而言利潤最高，針對于當前建筑公司一線管理人員匱乏的現象，此種方式為數不多的公司采用，但考慮利潤的關系，會有越來越多的公司采用。

4.2、擴大勞務分包模式的管理

擴大勞務分包的費用組成主要人工費、耗材費、小型機械費三種，勞務隊伍的管理人員配置也相對齊全，對于總包方而言，既可以把主材、設備的利潤拿回，又可以相對減少項目管理人員的配置，利于工程成本的控制，相對于清包工模式利潤雖少，但成本的風險相對也減少，因此勞務擴大分包的模式在一定時期內有很大的市場。

擴大勞務承包公司組織小的專業班組進行施工，項目部管理人員對勞務公司的管理人員，再由勞務公司管理人員進行落實，所以在分包隊伍的選擇上一定要高標準、嚴要求，分包隊伍素質跟不上必然會帶來“砸牌子”的風險，管理應注意如下幾點：

a、嚴把隊伍選擇關；由于直接與施工小班組存在合同關系，現場管理中處于直接管理的地位，所以對管理要求及措施的落實起著至關重要的作用，隊伍整體素質要過硬、施工能力強、管理能力過關、信譽度好，這樣的隊伍在實際生產中方可按總包方的要求進行施工，另外現場管理中總包方與分包方可以進行互補避免問題發生。

b、盡量選擇要有一定經濟實力的施工隊伍，當總包方因甲方或其它原因不能按合同約定及時付款時，在一定時間內擴在分包隊伍應有實力保證正常生產。

c、健全管理機構、明確職責、制度化管理，總包方的管理人員主要針對勞務隊管理人員，故此進行現場安排、檢查時，宜按制度要求進行操作，現場約定及要求應按文件下發，避免分包方過期不認帳。

d、加強過程中總包方的服務職能，計價、付款、 結算等嚴格按合同要求進行，技術、過程指導、后勤等，給分包隊伍提供一個可靠的充滿溫情的平臺，以利于工程的開展。

4.3、綜合擴大勞務分包管理

綜合擴大勞務分包模式， 分包方承包的范圍廣更廣，分包的管理機構也更完善，承擔的風險也更大，總包方變相的將不可預見風險轉移了一部分給分包，對此種模式的分包管理個人總結出以下幾點：

a、建立健全管理機構，明確職責：從事分包管理工作需掌握經濟、法律、技術等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強，設立專門機構實施管理變得非常必要，應該合理地設置管理機構并實施有效地管理。機構設置應從公司層面開始，明確部門主管分包企業的審批及工程施工過程中的工程分包工作，并協調公司各相關部門參與管理，并加強信息溝通，其他相關部室及項目部按照公司管理辦法規定的職責各司其職，各負其責。在各部門的團結協作、相互配合下共同對分包企業實施控制與監督管理

b、嚴格審核及考核分包企業資質，完善合格分包企業名錄：綜合擴大分包企業選擇的好壞， 直接影響到整個工程，因此選擇具有相應資質并具備豐富施工經驗的分包來完成施工任務是工程的關鍵因素之一。在選擇時就做好如下幾點：①審查企業營業執照、資質、安全資格等證書，確定分包企業有能力從事該工作，另外，還應審查分包方的項目經理是否屬于該企業，杜絕掛靠承包。②審查分包企業人員素質、機械設備、資產狀況，以此判斷履約能力。③調查分包企業以前的業績，了解其生產能力及以前的履約情況。④建立合格分包方檔案。

c、加強過程控制，進行全面、有效的監督管理：合同簽訂后，項目部組織分包方開工，在施工過程中，對分包的現場環境、文明施工、質量、安全進行全面的監督管理，加強現場的監督檢查，發現問題及時要求分包方按整改意見進行整改，工程結束后項目部對分包方進行考核，反饋到公司記錄到檔案，以便后序工程考核使用。

5、勞務分包市場的改進與展望

多元化的分包管理的模式正在逐步走向正軌，針對以前工程中發現的問題與不足，今后還應加強如下幾項工作：

a、進一步加強與規范分包現場管理：項目部要進一步完善對分包的現場管理，加強培訓教育及過程控制，使其規范化、秩序化。

b、加大在施工過程中的考核獎罰力度：將監督考核作為一種強制性的管理措施，制定切實可行的考核標準，做到有理有據、公正、客觀進行，按考核結果進行相應獎罰。

c、強化合同的約束作用，總分包間的合同應公司及項目部各部門共同參與審核，加強成本的管理，明確總分包雙方的責任、權利、義務，按合同約定管理。

d、督促加強分包企業的自我管理水平，隨著分包企業的發展，分包企業也將趨向于更加完善的自我管理，自身內部也對所屬人員實施有效、全面的管理，努力提高綜合素質，以適應當前市場的需要。

e、總承包、勘察設計、監理、政府部門等應為分包企業提供一個培訓學習的良好平臺，做好對勞務人員的技能培訓和能力考評，并督促分包企業加強員工的培訓工作，為勞務企業的成長營造一個良好的環境。