導語：如何才能寫好一篇項目分包管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】施工企業；工程分包；管理

0.引言

由于建筑業市場競爭的加劇，任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求。為了充分利用外部資源，工程分包是一個很好的選擇，這樣有利于公司的資源配置。如何加強對工程分包的管理，確保工程進度、質量和安全目標的實現，這些都是需要我們思考的問題。本文將從工程分包管理的重要性、法律法規、制度、分包商選擇、分包合同、履約管理等方面淺析施工企業如何對工程分包進行管理。

1.工程分包管理的重要性

為加強對工程分包的監督管理，規范工程分包秩序，確保在建項目進度、質量和安全在控受控，提高在建項目的履約能力，提高顧客滿意度，維護企業的整理利益與社會信譽，對工程分包進行規范化管理是必需的。

2.工程分包管理需遵守的法律和法規

工程分包管理必需遵守《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》等有關法律法規及企業上級領導機關制定的有關管理辦法。

3.確定企業內部工程分包管理的基本制度

企業需根據自己的管理目標、管理理念及方法，確定企業內部工程分包管理的行為準則和制度。

4.建立工程分包管理組織體系

（1）組織的任務：一是規定每個人的責任；二是規定各成員之間的關系；三是調動企業內每個成員的積極性。

（2）確定組織結構：根據企業總的管理體系，確定工程分包管理的組織體系，明確各級人員在職、責、權方面的結構體系。

（3）明確各級管理機構、管理部門及人員在工程分包管理方面的職責和權力，避免出現管理空缺、管理漏洞等方面的問題。一般施工企業工程分包管理涉及工程管理、財務、資金、安全等多個部門。

5.工程分包招投標

（1）工程分包招標必需遵守《中華人民共和國招標投標法》的規定，可采用公開招標、邀請招標、競爭性談判招標等招標方式。

（2）對分包商的資格審查：包括分包商的企業法人營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、建筑業企業資質證書、安全生產許可證。

（3）除了以上資質文件以外，還需進一步了解分包商人員、設備的組成情況、近三年已完工程項目情況、主要業績和安全生產記錄等。

6.分包商的選擇原則

互惠互利，以達到雙贏的目的；堅持長期合作；優勢互補，充分利用社會資源，以達到優化企業資源配置；競爭性選擇分包商。

7.分包合同相關

（1）專業分包合同可根據國家頒布的《建設工程施工合同（范本）》編寫，勞務分包合同可根據國家頒布的《建設工程施工勞務分包合同（范本）》編寫。

（2）分包合同中需對施工地點、工程內容、分包價格、工期、資源投入、材料供應、計量支付、質量要求、安全責任、違約責任、爭議糾紛解決方式、農民工工資支付、五項保證金（履約保證金、進度保證金、質量保證金、安全保證金、農民工工資發放保證金）等關鍵內容進行明確。

8.對分包商履約過程的控制和管理

（1）加強與分包商的溝通聯系，對分包商進行全面的交底。交底的內容包括：項目現場概況及當地人文地理環境情況、技術標準、規范、質量、進度、安全及環境保護目標以及其它需要交底的事項。

（2）嚴格監視工程進度和工程結算額，建立預警機制。

（3）進場驗證：分包商進場后，需對分包商進行現場驗證，驗證的內容包括：營業執照、建筑業企業資質證書、安全生產許可證、組織機構代碼證、稅務登記證；管理人員名單，核對管理人員的資質證書和上崗證書及是否跟分包合同一致；分包隊伍花名冊和相關上崗證書；特殊工種花名冊和相關上崗證書。

（4）對分包商進行教育和培訓：負責對分包商進行技術交底和質量、安全等的教育和培訓。企業應對分包商質量安全教育等方面給予幫助和指導。

（5）對分包工程的進度、質量、安全、環保、文明施工等情況進行全面的動態管理，對發現的問題及時進行糾偏，防止出現失控現象，杜絕出現“以包代管”的情況。

（6）監管分包商的人員及持證上崗情況：對分包商的所有現場人員實行實名制管理，對分包商人員的的更替和流動嚴格控制；落實分包商人員持證上崗和勞動保護及特種作業人員持證上崗情況。

（7）及時加強與分包商的信息交換，建立分包管理例會制度，協調各方關系。

（8）對分包工程的關鍵部位和隱秘工程，實行施工全過程旁站監督制度，并做好質量記錄。

（9）對分包合同的履約情況做好控制及檢測工作，防止分包商違約。

（10）建立健全分包工程驗收制度，收集工程施工過程記錄和竣工檔案相關資料。

（11）對分包工程的材料、設備加強管理。

9.分包工程款的支付

（1）執行分包工程現場簽證、結算、支付的程序，嚴格按照 “先結算、后支付”的原則執行。

（2）支付分包工程款時應對分包商的應扣款項進行確認，：甲供材料款；甲供設備使用費；質量保證金、農民工工資保證金等；項目部代繳的分包商應納稅金；分包商有償使用發包方設施和服務的費用；由于分包商的違約引起的賠償費用。

10.主要法律風險的防范

（1）分包的合法性風險：遵守國家相關的法律規定，進行專業分包應符合主合同的要求，分包工程承包企業需具有相應資質。

（2）分包合同管理風險：工程分包合同的格式應規范、條款應嚴謹、內容應全面、單價應合理。

（3）分包商授權管理風險：必須注重材料領用單、設備使用單、工程計量單、財務支付單等單據上分包商簽字的有效性，上次各單據的簽字人員必須是分包商的合法委托授權人。

（4）為分包商擔保的風險：嚴禁為分包商充當擔保人，尤其是連帶保證人。嚴禁為分包商與第三方簽訂的材料采購、設備租賃等合同的履行提供履約保證。

【參考文獻】

[1]中華人民共和國建設部.房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法.

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關鍵詞：分包；總包；管理；風險；對策

隨著我國經濟體制改革由計劃經濟向市場經濟轉變的進程逐步加快，在工程建設領域，工程項目實行的工程總承包星現出建筑施工企業資源不足，中標的工程中存在部分專業性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業主指定等狀況，在此形勢下，國家相續出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現代化市場客觀條件的需要，更是企業自身發展和專業化的需要。為增強企業的核心競爭力。總承包企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產率和應變能力。

為適應新形勢發展的需要，各建筑施工企業授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向專業化程度更高、組織更靈活、管理更規范、授權度更高的方向發展。但是，由于目前市場經濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現象應引起各建筑施工企業的高度重視和足夠研究。

一、按現行法律、法規和規范執行的合法分包工程存在的現象

(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據工程的實際需要由發包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現場管理人員和技術工人素質不高。機械設備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統性，分包單位工程質量不佳。分包工程工期延誤，易發生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔相應的連帶責任。

(二)分包合同訂立不規范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規范和約束合同當事人權利義務的法律依據。分包合同簽訂得如何。不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發生糾紛后如何處理的法律依據的重大問題。施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項和總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經濟損失。

(三)管理意識淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總承包單位無關，形成“以包代管”現象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設的順利進行產生重大的影響，以致總承包單位要承擔由此發生的重大法律責任，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產。

二、不符合法律、法規要求及分包企業資質等級的違法分包的具體表現

(一)分包人主體資格不合法

在實際操作中，常常出現總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。根據我國現行建設工程法律、法規的相關規定，分包方主體資格不合法導致所簽合同無效，將會受到相應的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業主承擔違約及賠償的連帶責任。

(二)分包合同內容、形式不合法

1、主體結構的分包。根據我國現行的建設工程法律法規的規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。業主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現行的法律和法規，將工程的主體結構也分包出去。導致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經業主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業主招標文件及總承包合同中均明確規定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權威，最終導致總承包單位要付出慘重代價。

3、轉包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數施工企業風險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務。這樣一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。

4、掛靠或允許他人借用本企業的營業執照及資質證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業為了規避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業名義承攬工程的現象較為普遍，造成施工企業重大損失的情況時有發生。總承包單位不但要承擔合同無效的法律責任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發生的借款、設備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。

三、對策

(一)加強法律法規的學習，強化工程分包的法律意識

施工企業應全面推行依法決策、依法管理、依法經營等依法治企戰略。并將法治理念貫穿于企業生產經營管理的全過程中。為此，施工企業應采取各種形式，廣泛深入地開展與生產經營密切相關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質量管理條例》及《司法解釋》等相關法律法規、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理、財務等相關管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規及風險防范教育的反復輪訓，使他們在夯實學法、知法、守法的基礎上，進一步提高依法經營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業的合法權益，充分認識工程施工分包過程中的法律風險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。

(二)堅持通過招投標制選擇分包單位

嚴格審查分包單位的營業執照、資質

證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質、機械設備、資產負債狀況：調查分包單位以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規定進行，優選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業規制，依法加強分包合同的管理

各建筑企業應依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業是個高風險行業，自始至終樹立經營風險防范意識，嚴格履行合同。應建立全過程動態監管的流程及系統，并注意適時修改、調整和完善規章制度。從源頭上規范行為、夯實基礎、消除隱患，并進一步完善企業制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。

(四)堅持統一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊伍的安全、質量、技術、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質量、技術、安全、拖工管理等專業管理知識的培訓，把安全、技術、質量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現管理資源的聯營共享。

(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制

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關鍵詞：國內EPC總承包管理模式；課題

Abstract: The EPC general contract management mode is conducive to give full play to advantages of the technology and management, the pursuit of maximum economic benefit, has become the international project contracting market is widely used in engineering project contract, a contract model is also being vigorously promoted in china. How to avoid the risk of EPC management mode has become an important topic in the current working face.

Key words: general contract management mode of domestic EPC project;

中圖分類號：TU文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

EPC總承包(Engineering，Pr。一eurement and Construetion，簡稱EPC)，是指業主將工程項目的設計、采購、施工全部委托一個工程公司來完成（僅對建設工程產品建造而言的總承包方式），EPC總承包企業按照合同約定，承擔建設工程項目的設計、采購、施工等工作，并對承包工程的質最、安全、工期、造價全面負責。EPc模式項目管理特點是充分發揮市場機制的作用。

一．從國內工程承包單位實際運行看，EPC管理中存在一些尚待解決的突出問題：

1、管理體系不健全

項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。目前我國大多數設計、施工企業沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全，多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等7大管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。EPC模式必須是委托專業化的隊伍完成工程設計、采購、施工等管理工作，才能保證各個環節的順利銜接和加快工程進度。目前不少項目業主仍存在“家長制”作風，代行總承包商的部分職能，如直接組織工程招標或“暗中”指定分包商，使得EPC總承包商無法擇優選擇分包商，由此造成延誤工程進度，降低工作效率，使EPC總承包商形同虛設，難以有效發揮EPC總承包優點。

2、EPC項目管理不規范。

人們對總承包管理的概念認識不清，主要是計劃體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為，實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包。總承包管理型公司是“皮包公司”。業主行為的影響制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。目前在推行EPC總承包模式過程中，有的業主項目管理很不規范，如在項目開工前還未確定合同價款，有條件直接委托系統內或原改制單位的施工單位參與投標，形成了施工單位之間無序壓價競爭。有些工程項目結算滯后，對總承包企業造成了巨大資金壓力。 3、EPC總承包掌握深度不夠。

一些項目業主的強勢常常導致EPC總承包商自主性不夠，在操作中難以組織起有效的管理，出現隨意提高設計標準、增加工程數量以及多結算、重復列支等現象，產生許多結算爭議。在質量管理方面，由于EPC總包商無法有效對業主指定的施工分包單位進行管理，難以保證工程質量。逐步規范業主行為。

4、工程施工管理法律制度不完備。

加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。要在我國推行應用符合國際慣例的EPC總承包模式，必須解決我國法律、規章中的諸多法律障礙。如EPC總承包商的法定資質問題，主體工程分包的相關法律法規存在沖突，對項目經理任職資格的要求不明確等，都是必須要通過立法解決的問題。

5、EPC總承包各類人才短缺。

21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業也不例外。推行EPC總承包模式，不僅需要大量能夠組織大型工程項目投標、合理確定報價、熟悉承包合同的高素質項目經理人才，還需要能夠按照國際通行項目管理模式、方法、標準進行管理控制的復合型高級項目管理人才，更需要熟悉EPC項目工程管理、工程造價以及工程運作的審計人員。這些人才目前國內都比較缺乏，在一定程度上影響了我國EPC總承包的順利推廣。學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進我局高層人員同世界最新管理趨勢接軌。繼續組織抓好對工程總承包項目經理的培訓。原來意義上的項目經理和總承包項目經理在素質要求上有很大不同，局有關部門應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓，培養工程總承包項目經理，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制、HSE控制等方面的人才。

二．EPC總承包應健康、良性、快速發展的對策：

1.建立和完善項目管理法規制度體系。建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。《建筑法》中應明確工程總承包的法律地位，抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及實施細則，制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

2.培育規范的工程總承包市場。政府要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。促進市場對工程總承包的認同，支持工程總承包企業的發育和推動工程總承包相關法律法規的建立和健全。

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作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規政策規定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創新分包管理的方式和途徑，為實現“建設優質工程、打造一流品牌”的目標打好基礎。

一、依法分包，促進企業健康發展

應行業管理的需要，我國建立了以資質管理為基礎的工程總承包、專業分包、勞務分包二級承分包體系，即施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。專業承包企業可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業。

因分包與工程質量、安全管理等密切相關，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》等法律法規都嚴格禁止違法分包和轉包，并對于轉包、違法分包的法律責任予以明確。

浙江省自2003年始，也出臺了一系列規范工程施工分包的具體規定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規定（試行）》（浙交[2003]286號印發）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關于治理交通建設領域工程轉包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規定是目前浙江省交通工程建設領域施工分包管理的依據。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關規定，規范管理，合法經營，誠實守信，積極履行總承包單位應盡的職責，逐步形成技術、管理、品牌等核心競爭力，推動企業健康可持續發展。

二、加強分包管理，控制分包風險

在分包管理上，必須通過制定相應的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。

（一）制定《協作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業發展要求考慮，提出培育發展專業承包企業和勞務分包企業，并與其建立長期合作關系的設想和方案，按照工程規模、技術等級、所在區域等，建立具有一、二、三級專業承包資質的專業承包隊伍名錄和分項工程資質的勞務專業隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。

在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業資質、注冊資本金、主要人員的特長、自有設備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質量評價、協調和處理各方關系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應評價，評價內容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內容；建議承擔施工的工作量；與該分包隊伍合作時應注意的事項備忘錄等等。

（二）健全項目管理機構。除業主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據項目部的工程特點和管理要求配置好相應的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監控和指導人員的落實。

（三）加強影響工程質量安全的關鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統一供應；涉及到特殊、關鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質試驗檢測單位完成。

（四）將分包隊伍納入公司質量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯系橋梁，確保項目的質量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監控點；堅持執行技術交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質量隱患及時提出問題，制定糾正、預防措施并嚴格監督落實，設專人進行驗證。為嚴格防控安全風險，制定《分包隊伍安全生產管理規定》，實行安全生產風險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。

（五）建立分包隊伍財務結算流程，完善分包隊伍的結算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結算管理同時，成立公司分包結算中心，指導項目的結算的結算工作。加強內部審計監督，對各項目的最終結算進行審核和建檔，預防出現超結超付的情況，預防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經營的情況。

（六）加強對分包隊伍勞動用工的監督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業技能培訓。對勞務企業、專業承包企業直接雇用農民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責人簽訂勞務合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責員工進場驗證、發放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態管理，建立勞務用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統計臺帳；監督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務工培訓和持證上崗工作；編制相關統計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據考評分數實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優惠和傾斜；對于考評分數較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。

三、存在的主要問題

雖然在規范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。

（一）工程分包管理制度有待完善統一

在交通工程建設領域，對于工程分包，除了國家法律、法規對轉包、違法分包的禁止性規定外，還沒有一部全國統一的、系統性的、明確的、可供操作的規定。各地行業主管部門在這種情況下作出的規定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導向，不僅影響到工程建設承包合同相關方，也影響到審計、監察等政府監督部門，建設、質監等行業主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現象和問題。項目一旦出現合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復雜化，法律責任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規，又能滿通行業大力發展總承包和項目管理專業公司導向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。

（二）勞務分包企業發展模式難以滿足工程分包要求

對勞務分包這一分包模式，建設部有明確的導向。《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，至2008年6月底，所有企業進行勞務分包，必須使用有相應資質的勞務企業。但是，實踐中，各地對勞務企業的認識不一，導致工商注冊時困難重重，在企業的名稱上、經營范圍上，都不符合勞務企業的特征。勞務企業的稅收很高，營業稅抵扣以及稅收優惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術培訓、鑒定工作滯后，勞務企業的安全許可證申領難度很大。勞務分包只有13類資質等級標準，遠遠不能滿足公路建設分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務分包企業的發展，不利于勞務分包市場的形成和規范。

（三）分包市場主體發育不成熟

當前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內部管理不健全、技術水平不高，多數分包商接到工程后臨時召集務工人員，從而導致施工過程中質量意識不強，技術水平有限，人員流動頻繁，現場管理人員少，工作連續性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質量風險。也導致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現任一節點工期，總包商有權要求分包商退場，退場前不予辦理結算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業主的工期承諾又必須兌現，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協，或高價結算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續履行合同。

四、交通工程建設項目分包管理的發展趨勢及相關建議

（一）分包管理的發展趨勢

隨著我國經濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發展將呈現以下趨勢：

1、專業化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找專業的分包商來完成。

2、組織更靈活。總包商將更多地以針對任務的臨時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。

3、管理將更規范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規范和有序。

4、分包商授權度更高。分包商權力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業主提供更周到的服務，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。

（二）對完善分包管理體系的建議

通過分包管理可以適當發揮承包商對外協調與項目管理優勢，減少機械設備、管理人員的投入；分包商則相應地發揮專業施工隊伍的優勢，兩者優勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設中要全面實現真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業主管和市場監管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導和管理：

1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規以及各級規定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監管和規范。

2、建立健全分包隊伍的資質管理體系，適度降低分包隊伍資質申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業化施工隊伍。

3、規范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。

4、明確總包責任，確保工程質量。明確總包單位對分包工程內的勞務糾紛、直接用工、工傷、質量、安全生產等承擔連帶責任。

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關鍵詞：分包管理 資質 質量責任制

工程分包的產生是計劃經濟向市場經濟過渡的產物，是社會分工專業化的必然結果，符合現代化生產的發展趨勢，也符合市場經濟要求，在國外工程管理中也普遍存在。中國《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《公路建設市場管理辦法》、《公路建設監督管理辦 法》等法律、法規和部門規章等都對工程分包做出了相應的規定，但由于種種原因，公路工程施工中的違法分包現象仍然屢禁不止。本文分析了我國公路工程分包管理中存在的幾個常見問題，并提出了相關建議。

一、公路工程分包管理存在的主要問題

1、企業對分包戰略認識不足。目前，我國公路建設工程的分包戰略還僅僅局限在以技術、資源和利益為目標的戰術層面，局限于增加公司的利潤等短期發展目標。而國外發達國家已經將其提升到重要戰略高度，認為分包是公司發展的一大戰略，利用分包戰略，可以使企業集中發展其優勢部分，利用其在行業價值鏈上的核心優勢，獲得整合整個行業資源的能力，同時可以進一步鞏固和發展公司在公路工程項目建設中的核心競爭能力。

2、分包招標方式的公開性不足。一是局限于公司以往的合格分包商，對外分包招標的開放性不足，專業分包隊伍資源利用受到局限，不利于公司未來專業分包伙伴體系的發展和精化。二是在項目切塊上，優先考慮內部分包，對建立公司自有施工隊伍的競爭意識、市場競爭能力不夠。三是參與競標的公司不多，項目在分包商的選擇余地不大。

3、分包項目審計力度不足。目前，企業對分包項目審計重視不夠。公路工程建設企業除對分包合同、分包項目金額有一定的審計規定外，對項目的其他地方均未將審計監管的職能進行合理利用，尤其是施工階段的審計活動更是遠遠不足。

4、對施工建設中的分包商的激勵機制有待改進。在公路工程施工建設中，企業對分包商的激勵主要是依據合同規定，合同之外的物質和精神上的激勵都比較少。而分包商作為工程施工的執行者，直接決定了工程質量的高低。公路工程的質量隱蔽處非常多，所涉及到的內容也非常廣，僅僅依靠施工中監督和驗收等，許多問題都不可能發現，所以，對分包商的激勵是非常重要的。

5、工程建設材料的質量保障有待加強。我國公路工程建設中，對外分包多采用包工包料的方式，公路工程建設企業在原材料的控制上是不夠的。雖然，項目部對進場原料都進行了驗收，但由于驗收人員在材料知識和市場信息上的局限性，合同對材料規定的模糊性，分包商在材料質量方面以次充好，施工質量不符合技術規范的現象仍然存在。

6、分包商項目整體觀念還有待加強。有的分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性。分包商只關注自身分塊項目的建設，對其他施工隊伍的損失不作為，甚至是為了自身利益損害他人利益，從而給整體項目造成較大的損害。

二、公路工程分包管理問題的主要對策

1、重新審視分包在企業中的地位，將其提升到企業戰略。公路工程建設公司對分包戰略的認識普遍不足，還僅僅局限在以技術、資源和利益為目標的戰術層面。公路工程建設單個項目之間分包完全是割裂的，僅僅考慮公司在單個項目上的利益，從而無法從公司長遠戰略目標出發來建立企業的分包戰略，進而通過發展企業的分包戰略來強化企業的核心競爭優勢。只有結合行業情況，確立自身的發展戰略，才能在項目分包時確立長遠的觀念，以全局的觀念來確定項目分包切塊情況，確定企業在工程建設行業的發展方向，確定企業在行業價值鏈上的核心地位。

2、分包人應具備相應的資質。承擔專業工程分包的專業分包人，必須具有與分包工程相適應的專業承包資質及施工能力，建設單位不得提出過高的要求。專業工程中的專業為資質管理部門所的專業資質序列中的相應專業。對于目前不在專業資質序列之中的分包專業可以通過對現有的資質作進一步細化明確來解決。

3、規范工程分包、勞務分包、聘用勞務的合同形式和內容，加強資金監控。按照國家相關規定，制訂相關的示范文本，明確約定工程價款或勞務費的結算方式以及保證按期支付的相應措施，確保工程款、勞務費按合同支付。同時嚴格控制分包價格，防止層層盤剝。分包價格及其構成以及支付方式等由合同雙方白行協商確定，但一般應不低于承包合同單價的80％(招標文件規定的稅費除外)，并且不得低于工程成本價，勞務工資不得低于國家規定的當地最低工資標準。此外，還應加強對分包資金撥付環節的監控。業主和監理單位應加強對分包工程款支付情況的監管，要求承包人按照工程進度或實際支出支付工程款，業主也可以依據分包合同直接支付分包工程款。

4、層層簽訂并落實質量責任制。承包人對施工質量負責，并對專業分包的質量負連帶責任。承包人必須建立統一的項目管理機構、統一的工地試驗室和統一的材料供應體系，全面負責施工質量控制。項目負責人、技術負責人、測量負責人、試驗負責人、安全負責人以及財務負責人等主要管理人員必須是本單位的正式人員。工程分包單位應按照要求設置相應的機構和人員，滿足工程需要，并接受承包人工地試驗室統一的施工質量檢測。勞務人員必須編入施工單位內部，統一安排施工作業。施工單位要按照質量責任制和自檢體系的要求，簽訂質量責任書，層層分解質量責任，責任到人。

5、將供應鏈理論納入企業分包管理，形成企業的分包商體系。結合供應鏈理論，可以將企業的分包商劃分為戰略分包商、戰術分包商和臨時分包商三大類別：戰略分包商是指企業將要培養的長期合作伙伴，其利益必須緊緊與企業的發展相聯系。要注意的是，即使企業在自身業務不足的情況下，必須犧牲自身施工隊伍的利益，優先滿足戰略分包商的需求；戰術分包商是指在戰略分包商資源不足的情況下，在一定時期內具有合作關系的分包商，它同時也是戰略分包商的候補集團；而臨時分包商則是企業的“零售購買點”。通過分類后，公司在分包管理中可以根據分包商類型，根據分包項目對整體項目的影響程度，對各分包商進行重點突出的管理，簡化項目分包中的各種瑣碎的工作，以達到在保證工程質量和進度的情況下，節省公司資源的目標。目前，我國道路工程建設行業專業化分包市場還處于起步階段，除公司自有的內部分包隊伍外，外包的分包隊伍一般都沒有固定的合同發包商。我國的道路工程建設行業目前對分包體系的建立已經有了初步的認識，但根據企業的發展建立層次性的分包商體系這一觀念在我國的道路工程建設行業中還沒有得到重視。與其在各單個項目的分包管理上加大對分包商的管理，不如通過建立長期、穩定的伙伴關系來提高分包商自身對分包工程建設的責任感，對發包商利益的責任感。

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關鍵詞：建筑工程；項目分承包；管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

在建筑工程項目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關系著整個工程項目能否順利進行，關系到整個建設項目的質量。隨著市場開放程度提高，政策、法律、法規的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進入，使建筑業專業分包體系進一步規范和完善。以顧客為中心的市場需求，也促進了專業化管理和專業化分包企業的發展；同時，分工專業化對于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場專業化發展的必然趨勢，重視和加強分承包管理具有重要的現實意義。

1.分承包管理中常見的問題

1. 1.分承包商選擇不規范，總、分包間合同關系不清

所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場需要或工期原因，或施工單位專業資質限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。總包工程中的一部分，一旦質量、進度得不到有效控制，就會對總包單位的總體質量、進度、信譽帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對分包商的資質審查不嚴，或者流于形式，難以全面考察分包商的實力、以往業績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業為了盲目追求進度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念。總包單位對分包工程的質量技術要求、工期、雙方的責任和義務、驗收標準都沒有明文規定，導致總包單位在施工過程中對施工質量難以控制，現場難以管理，進度難以要求，更有甚者會造成嚴重的質量后患。

1. 2.工程質量低劣

1.2.1分包方材料質量問題，以次充好，影響工程質量

材料、半成品、設備的質量是工程質量的基礎，其質量不符合要求或選用不當，都會直接影響工程質量，甚至造成質量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質價格上相差很遠。如防水涂料：油性和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對工程質量都會留下隱患。

1.2.2總包方質量檢查、監督不力，分包商施工不規范，埋下質量隱患

其一，總包單位的質檢人員對分包工程質量檢查不嚴或者疏于管理，錯誤地認為工程質量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴格按規范施工，借總包方管理不嚴之機混水摸魚，將規范置之度外，這樣必然會留下質量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對隱蔽工程的驗收沒有嚴格的程序，分包商就會借機在質量管理上放松，常此下去，必然會在施工過程中留下質量隱患。

1.3分包方掛靠、多級分包是影響工程質量的禍根

施工資質等級是綜合評價施工力量的資質條件。一些承包商為了照顧某些關系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應施工資質的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應資質的企業，支付管理費用；加之，監理方或總包方監督不力，使不具備資質者蒙混過關，這種因利益驅動的掛靠、多級分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術力量不足，機械化、專業化程度低，勢必會影響工程質量。

1. 4.雙方權利不均等，總包商回避履行義務

總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，一般是合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權利關系嚴重不均衡，總包商通常會將自身的義務推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動地位，為了獲得項目，草率簽訂了不平等協議，總包方逃避了本應承擔的相應義務。對分包商來說，由于總包商逃避義務，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動的、劣勢地位，本應很微薄的利潤也不能及時拿到，分包商與總包單位會經常性地陷入矛盾之中，必然會影響工期和質量。

2.措施與對策

2. 1.選擇有良好信譽的分包商，合同中明確總、分包之間的權利和義務，建立平等的合同關系

作為總承包單位在選擇分包企業時，首先應選擇符合專業資質要求的施工企業分包；同時，必須對主要技術管理人員工作經歷、分承包企業以往的業績、社會信譽進行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進行綜合比較確定，隨后，總包單位應與分包單位簽訂一份明晰權利、義務、驗收標準的合同或協議。不能利用口頭協議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質量標準及技術要求，工期、雙方的責任和義務以及驗收標準等等，同時，明確對分包企業的現場質量監督、安全檢查，這樣權責明確，目標清晰。總承包企業也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權利和義務。總承包方決不能向無分包施工相關資質的建筑業分包工程，禁止多級分包和資質掛靠。

2. 2.工程質量差

2.2.1對策一：針對分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，監理方和總包方必須在現場嚴把材料關。總包方應關注材料性能和市場信息，建立一套完整地材料檢驗和驗收體系；對主要材料可以總包方直接供應，堵住分包商的鉆材料質量的空子，實行工程的動態檢查，確保材料質量。

2.2.2對策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現矛盾，工程越復雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多。總承包方必須科學、有效、合理地協調各方關系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環境。

2.2.3對策三：針對由于分包單位的管理人員和技術力量低下，采取對策是在合同詢價階段注意考察分包商施工資質和施工、管理人員的技術力量，可采取樣板工程法，實地考察，防止分包方低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，及時分析存在問題，及時更換不合格施工、管理人員，保證工程質量。

2. 3.實行動態管理，確保工期、質量雙目標的實現

2.3.1對策一：建設工程的復雜性和系統性，決定了從事建設工程的管理也必須實行嚴格的動態管理，跟進項目全方位管理。只有動態檢查，才能控制進度，檢查進度不應僅局限于完成的工程量上，還應包括分包商的人力、設備投入、材料供應、工作面展開，實際進度與工程計劃的偏差，以及應對偏差的策略及關鍵線路的進度情況，才能落實進度目標。

2.3.2對策二：總包方的建設工程生產具有連續性，而分包方僅僅承擔了工程的某一部分的工作，總包對分包應根據實際情況隨時調整計劃，妥善安排后續工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠

2.3.3對策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個施工中應承擔哪些協調配合義務，強化分包商主動配合總包方的行為，樹立工程項目整體觀念。

3.對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業化程度更高

使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3.3管理將更規范化

合同管理的地位將更重要項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

3.結束語

總之，隨著我國建筑行業的國際化以及市場競爭的加劇，對建筑市場分工專業化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實踐中總結問題，研究制定相應的對策措施和切實可行的分包管理辦法，保證建設工程質量。

參考文獻：

[1]杜曉玲 建設工程項目管理[M]，機械工業出版社， 2006-01

[2]邱宏達 ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對策，建筑經濟， 2003-11

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【關鍵詞】工程；經濟；管理；風險；防范；招投標

引言

隨著我國工程建設市場的不斷擴大，市場競爭力也逐漸擴大，企業在市場中就會面臨著多種風險。如果企業能夠科學的對存在的經濟管理風險進行預測和避免，加強對風險的管理和控制，降低工程成本，那么企業就能夠實現可持續發展。

1工程經濟管理常見風險

1.1工程的設計階段

在建設工程中，設計階段是工程造價的影響是比較大的，對工期的長短和費用都有著決定性的作用。在建設工程的設計階段常見的經濟風險有：不能夠選擇恰當的工藝技術，在工程方案、關鍵設備的選擇和工藝的流程方面還存在著一些不成熟；設計準備工作進行得不充分，沒有做好工程設計計劃的編制工作；沒有進行多設計方案比較優選，匆忙設計，甚至不計成本設計；在設計方面，還存在一些疏漏，甚至錯誤，后期更改頻繁，或者沒有準確編制設計概算，造成設計浪費。

1.2招投標階段

招投標階段造成的經濟風險也主要是針對業主的，在這個階段常見的經濟風險是：在招標之前，沒有對招標單位進行嚴格地資質審查，所以導致一些資質低下、信譽差的施工企業也能參與投標；招投標活動沒有標底，所以就有一些投標單位進行不正當競爭，通過串標圍標等非法手段將中標價抬高，從而使得合同的價格遠遠高于工程的實際造價。

1.3項目融資階段

對于大型的建設項目來說，一般需要施工企業具有很強的融資能力，有的還要求施工企業自己墊付一定比例的資金，這部分資金包括流動資金和實體建設資金。因為建設工程的耗資大，而且建設周期長，所以資金不能夠在很短的時間內得到回報，所以給施工企業帶來了一定的經濟風險。比如，在房地產行業調控日趨嚴厲的境況下，一些房開公司資金周轉困難，甚至因資金鏈斷裂而倒閉，造成開發項目爛尾，勢必給參與墊資施工的承包企業造成經濟損失。

1.4合同簽訂階段

這個階段的風險主要是針對施工企業而言的，在業主與施工承包商簽訂的合同中，業主通過一些條款約定，將許多可能存在的經濟風險全部推到施工承包商的身上，比如，當施工企業不能按期完成工程建設或者出現一些不可避免的質量問題時，工程量的增加由施工承包商一方承擔，所以給施工企業帶來很大的經濟風險。

1.5項目施工階段

施工階段是工程建設的最重要階段，這一階段的經濟風險也是針對施工企業而言的。比如：①施工企業在施工過程中，沒有進行嚴格地質量管理和控制，結果出現工程質量問題，造成返工或罰款，引起經濟損失；②由于施工管理不善，停工、窩工現象頻繁，導致延誤工期，遭遇業主索賠，費用增加；③當施工企業在施工之前沒有做好相應的施工準備和施工組織設計，沒有科學安排施工計劃，導致施工的進度過慢，而延誤工期，遭遇業主索賠；④當建設工程施工企業沒有對項目進行有力的施工控制，對項目的施工質量沒有進行有力監督，對項目的財務管理存在漏洞時，也會在一定程度上給施工企業造成經濟損失。

2工程經濟管理風險的防范策略

2.1加強對工程經濟管理的認識

正確認識工程經濟管理，我們要做到以下三點：①正確處理工期和效益的關系，摒棄“重進度，輕效益”的傳統觀念，使企業進入良性循環發展的軌道；②加強造價工程師參與施工方案的研究，使工程技術與經濟管理共同發揮作用；③提高企業員工的經濟意識，加強企業成本控制，實現安全質量并重，經濟效益與社會效益共贏的新局面。

2.2轉移、預防或控制風險

轉移風險是規避建設工程經濟風險常常采用的一種策略，它是指將一部分風險轉移到其他的部門或者單位。在建設工程中，承包單位可以通過合同條款約定業主在工程建設中應該承擔的經濟風險，比如，業主不得違約，不能逾期支付工程款，否則承包商就可以向業主提出索賠。再者，為了減小自身承擔的經濟風險，承包商可以為自己的項目投保，與保險公司簽訂施工保險合同，一旦發生工程事故，比如施工人員人身傷亡、發生自然災害或者遭遇第三方面的破壞時，產生的經濟風險可以全部或者部分獲得保險公司賠償。另外，施工企業還可以通過銀行或者政府擔保，當合作伙伴出現資信危機時，能夠轉嫁一部分經濟風險。施工企業還可以通過預防風險和控制風險，降低由于經濟風險產生的損失。預防風險是指在施工之前，采取一些技術手段，避免經濟風險事件的發生。施工企業可以通過開發新技術、安裝監控設備、提高管理經驗、提高施工人員素質等，將一些可以避免的經濟風險防患于未然。控制風險是指減少或者降低一些經濟風險因素，在工程建設施工之前制定一系列安全計劃，防災減災計劃，做好應急預案等，降低經濟風險產生的損失。當然，建設單位也可以通過預防和控制風險，減少項目經濟損失，降低投資成本，提高投資效益。在控制風險的各種方法工具中，項目工程經濟分析是最常用的。在實踐中，必須對工程經濟進行分析和運用，才能讓項目成本得到有效控制，獲得預期效果。

2.3強化工程分包的規范招標管理，有效防范工程分包過程中出的經營風險

針對企業以往在工程分包管理方面存在的諸如：分包方資質不全、資信及履約能力差、多分公司入圍等問題。①制定完善相關管理制度。為進一步規范工程分包招標管理，應制定下發了《工程分包管理辦法》、《建設工程施工分包招投標管理辦法》和《建設工程施工招投標管理辦法的補充規定》等文件，進一步明確工程分包及分包招投標管理的職責、分包方進入和退出機制的運行、合格分包方信息庫的建立等相關要求。為防范工程分包風險管理提供制度保障。②嚴格資質審核，強化基礎管理。根據公司文件規定，從提升工程分包管控能力入手，強化工程分包基礎管理工作，在防范工程分包風險、預防糾紛等方面下功夫。嚴格對分包方資質材料的審核，特別是“建筑施工資質”和“安全生產許可證”的真偽和有效期進行清查，確保分包隊伍的合法性和合規性。③實行優勝劣汰，建立分包方的準入和退出機制。根據公司文件規定：a.對分包方的入圍本著平等、自愿、公開、公正的原則，需通過自愿報名、申請入圍、推薦、資質審核、考核評價、評審打分、頒發入圍證書、信息錄入和、招投標選用等一套完套的準入評審程序方可入圍。b.對分包方和分包方所承擔的分包工程實行動態評價。通過日常考核和年度再評價，今年會同公司技術質量、工程項目、安全保衛、市場經營、企劃等相關管理部門，完善并細劃《分包工程項目綜合考核評價表》的評分標準，并下發到有關工程項目部，對工程分包方所承擔的分包工程項目進行考核評價和打分。④強化對委托方提供標底的合理性和有效性管理。鑒于工程分包的招標定價主要是參照標底，因此標底的合理與否至關重要。為避免標底的不透明，維持其權威和真實性，加大對其標底測算責任制的落實，實行標底與主合同同時提供并掛鉤，所提供標底一律由編制人、審核人、批準人簽字生效。實現工程分包和分包招標管理分包審批有據可查、分包招標操作規范，分包隊伍履約行為有考核監督的系統聯動管理機制。

2.4防范采購風險

建立物資采購市場價格信息平臺，制定完善相關管理制度，有效防范采購風險：①制定下發《物資采購價格信息平臺使用管理辦法》和《物資采購招投標管理辦法》等文件，為公司的物資采購市場價格信息平臺建立提供制度保障。②建立內部價格信息和查詢平臺，將收集的網刊價格、網站價格、各生產廠出廠價格、市場銷售價格、各單位的現行采購價和經招標確定的價格等各方面的價格信息進行分析、歸納整理，形成各類材料市場采購價格信息參考表，定期和即時在公司價格信息平臺，供各單位實施采購和工程招投標時參考使用，避免物資采購和工程招投標時的盲目性，有效的防范風險

2.5實行定額建設，加強責任成本管理

加強定額管理是解決工程質量差，投資成本高，建設市場亂的有效途徑。為了提高施工企業的管理水平，控制施工企業的經濟風險，在施工企業中可以實行定額建設，對于材料、機械和員工等進行限額控制和實行動態管理，恢復材料限額卡、派工單、司機運轉日志、工號等的班組管理制度，加強施工企業的責任成本管理，降低施工企業的成本，嚴格控制因管理不善造成的成本增加問題。從理論上講，工程項目成本控制要堅持四個原則成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理原則、責、權、利結合的原則。

2.6實行項目合同風險管理

項目管理者需要提高自己的風險意識，對于合同的每一項條款，都要加強風險分析與管理，全面了解項目可能會遇到的經濟風險。建設工程的合同就是項目的法律文件和企業進行風險管理的最重要的依據，所以作為建設工程相關企業，一定要加強項目的合同風險管理。比如，作為建設單位，可以通過下列措施規避合同風險：①成立建設施工合同管理小組，建設單位應設施工合同管理小組，小組人員要具備相應的法律法規知識和運用法律法規的能力，熟悉合同簽訂、變更和索賠的程序，同時還要具備工程管理的知識。②建立合同管理制度，采用統一的合同文本，合同起草、簽訂、審核各司其責，選擇有實力、有誠信的施工單位，進行合同價格可調范圍約定以減少價格風險。

3工程建設經濟風險實例分析

某建設單位準備建一座檔案館，建筑面積7000m2，預算投資1500萬元，建設周期為18個月。工程采用公開招標的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國建筑法》的相關規定，建設單位編制了招標文件，并向當地的建設行政主管部門提出招標申請，得到了批準。但在招標之前，該建設單位的主要領導就已經與甲施工單位進行了工程招標溝通，對投標價格、投標方案等實質性內容達成了一致的意向，但是沒有對甲施工單位的資質進行嚴格地審查。后來，在招投標活動中，甲施工單位如愿中標。但是，由于甲施工單位資質低、技術差、裝備落后，直到合同工期結束，并沒有如約交付工程，而且在工程質量方面也存在較多問題，需要返工。在這個建設工程案例中，工程出現經濟風險的主要原因是建設單位在招投標階段沒有做好經濟風險規避的工作，對施工單位沒有進行嚴格地資質審查，所以出現了經濟損失。其實，在建設工程的各個階段都隱藏著巨大的經濟風險，如果工程建設單位或者業主沒有做好相應的風險規避，那就會給自身帶來嚴重的損失。

4結語

建設工程的規模大、工期長，因而在建設過程中存在很多的不確定因素，這些因素的存在會給企業帶來巨大的經濟損失。因而，在工程項目管理中，加強工程經濟管理風險防控，對可能遇到的經濟管理風險進行科學的預測，采取有效的風險防控措施，控制和消除風險，保證建設工程獲得預期的經濟效益。

參考文獻

[1]高志鵬，張少平.謅議工程經濟管理中存在的風險與防治對策[J].經營管理者，2012（16）：45~46.

[2]趙東麗.淺談市政工程經濟管理存在的風險及防范措施[J].現代經濟信息，2011（24）：67~68.

篇8

關鍵詞：配電網；勞務分包；問題；應對措施

中圖分類號：U224文獻標識碼： A

1、現存配電網勞務分包問題

1.1、勞務分包管理中存在的問題

（1）勞務分包隊伍選擇不規范。長期以來，電力施工企業對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執行嚴格的招標制度。

（2）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多電力施工企業中普遍都存在，為了簡單省事，電力施工企業只與勞務分包隊伍達成口頭協議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。

（3）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多電力企業在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪費嚴重，甚至造成一些隱蔽工程嚴重的質量問題。

1.2 資質審查不嚴或不進行資質審查

在勞務分包合同簽訂時應當是由發包人與具備相應勞務資質的企業簽訂勞務分包合同，由勞務分包企業組建現場施工項目部直接領導施工生產工作，而在實際中，往往是“包工頭”自己掛靠一家企業，被掛靠的企業有些具備一定的資質，有些企業僅僅是個皮包公司，發包人對包工頭提供的資質審查不嚴或者根本不進行審查。

1.3工程款結算及支付條款約定不合理或不明確

在勞務分包合同中由于對工程款結算和支付條款約定不合理或不明確，導致部分發包單位以業主還未結算、還未進行竣工驗收或工程量上級還未審核完成等理由造成部分工程量不能夠按照正常結算周期結算，工程款也不能夠及時支付分包單位，另外許多單位在工程完工時尾款遲遲不付，造成勞務分包單位的資金周轉困難。

1.4 勞務分包單位缺少對農民工的缺少保障

在大量的勞務分包單位為了能夠使得到工程項目盡快完工，導致對農民工的工資保證、安全保證、休息時間保證、工傷保險等沒有保障，即使有一些約定也僅僅是一些不痛不癢的條款，對勞務分包單位根本起不到任何約束作用。

1.5 施工現場安全問題

勞務分包后施工現場一般比較混亂，雜物亂放，亂接電線，不帶安全帽，工器具亂放，安全措施不到位，違規操作，不聽指揮

2、勞務分包管理困境成因分析

2.1政策與社會環境壓力

近年來，國家先后出臺了多項法律法規和管理辦法，這些法規政策表現為對相對弱勢的農民工的保護，而對施工企業損害農民工權益的行為處罰力度較大，無論施工企業是否處在合法的角度，一旦發生，施工企業必然受到嚴厲處罰，這對施工企業經營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業還有來自社會環境的壓力。這主要是施工企業為了拿到工程，不得已與開發商（業主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍。或者其他有背景的社會關系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。

2.2“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。

特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業農民工出現嚴重不足，相對于其他行業，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環境和生活環境等因素，用工顯然沒有優勢。加之具有熟練技術和經驗豐富的工人出現斷層，優秀農民工更是數量不足。由于開發商（業主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現象使企業在選擇勞務隊伍時出現了“饑不擇食”。

2.3技術管理體制不完善

勞務分包隊伍在施工中出現工程質量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著配電網工程的飛速發展，施工企業承攬的工程量迅速增加，但企業的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業比較普遍的現象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

2.4 資金統籌不易協調

配電網項目資金投入巨大，對現金流要求高。往往工程越大，向開發商（業主）交納的保證金也越高。企業的現金流主要依靠工程進度款，如果開發商（業主）資金周轉困難，那么施工企業墊資會越多。即使開發商（業主）很有實力，為了規避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業統籌資金協調，現金流極易出現斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發放。

2.5 缺少安全隱患意識

配電網行業自身的特殊性，本來就是高風險項目，存在很大安全隱患，需要勞務分包單位特別重視，而勞務單位缺少正規的培訓教育，與電力行業提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人員安全意識薄弱，沒有形成良好的操作習慣，使之出現習慣性違規現象的發生，從而導致一系列的致命錯誤，引發相應的安全事故

3、加強勞務分包管理的對策

3.1 依法分包

學習了解有關勞務分包的政策法規；嚴格審查勞務分包單位的資格；規范勞務分包合同；監督勞務分包單位與其雇用民工之間的勞動關系；不違反勞務分包中的禁止性規定。在實踐中，我們概括了勞務分包“十不準”，即：①不準轉包、違法分包、再次分包；②不準分包給無法人執照、無資質的單位；③不準使用掛靠其他有執照有資質企業的單位；④不準使用不規范的合同文本；⑤不準在合同文本中使用非勞務分包性質的內容，如樁基工程協議、工程款、大型設備租賃、主材采購；⑥不準在書面合同中規定收取管理費；⑦不準承（總）包方 以自己的名義直接將工資支付給非直接雇用的民工；⑧不準承（總）包方以自己的名義為分包方的任何人員發放有關其身份的證件，如工作證、名片等；⑨不準分包方以承（總）包方及其項目部的名義與第三方發生經濟關系；⑩不準亂刻亂蓋項目部印章、亂簽字。

3.2 嚴把勞務分包單位資質審查關，合同簽訂關

在合同簽訂前一定要選擇有資質、有實力、有信譽的勞務分包單位參與投標，發包人要利用網絡、實地考察等方式對勞務分包單位進行詳細了解，參觀分包單位以往參與建設的工程實例，保證分包單位各項硬件條件滿足要求。合同必須由發包人和勞務分包單位法人或授權委托人簽訂，在合同履行中要定期、不定期檢查勞務分包單位與工人的用工合同是否簽訂，勞務分包單位是否為工人辦理意外傷害保險等。

3.3 細化合同條款，有效防范合同風險

在合同簽訂前發包方與勞務分包單位應參照國家和電力行業出臺的各類項目工程勞務分包合同示范文本對合同條款進行分析研究，對其中有關質量、進度、安全、工期、獎懲制度、工程款結算與支付等條款進行細化，并邀請單位技術、財務、管理等部門人員共同配合，對分包單位的施工項目進行分析研究，從而制定出一份比較完善的勞務分包合同。同時在合同簽訂過程中把廉政協議書、安全協議書、保障農民工權益協議書、進場機械設備人員清單等資料作為合同附件一并交給勞務分包單位，另外明確雙方往來的文件、簽證等資料均要作為分包合同的重要部分。在合同簽訂后及時進行合同交底，進一步明確雙方權利與義務。

3.4 健全農民工工資保障制度

企業對于合法的勞務分包單位的農民工工資支付,依法只有監督的權利,沒有直接支付的義務。因承(總)包企業與此類農民工之間不存在勞動合同關系，所以在于勞務分包合同簽訂前要求勞務分包單位將一定數額的農民工工資保證金存入發包方的專用賬戶，監督勞務分包單位為每一名工人辦理人身意外傷害保險。在合同簽訂過程中發包方必須讓分包單位簽訂保障農民工權益協議書作為合同附件，與合同具有同等法律效力。在合同履行過程中發包方要監督分包單位農民工工資發放情況，每月工資發放表必須到發包方財務備案，確保農民工權益得到最大保障。對于工資發放不及時不到位的分包單位發包方有權停止工程款支付，特殊情況下發包方可以動用農民工工資保證金發放工人工資。

3.5建立安全生產管理制度

在電力施工過程中認真貫徹“安全第一、預防為主”的方針。項目經理是安全生產、消防工作的第一責任者，建立、健全各級各部門的安全生產責任制，責任落實到人。勞務分包隊有明確的安全指標、獎懲辦法，做到誰施工誰對安全負責。所有參施人員上崗前都必須進行安全教育學習，考試合格后方可施工。一線工人應掌握本工種操作技能的同時，更加姚熟悉本工種安全技術操作規程。所有進入工地人員必須戴安全帽，高空作業人員系安全帶，遵章守紀，佩戴標記。嚴禁違章指揮，違章作業。工人對領導的違章指揮有權拒絕，建立安全否絕制度。每個工作班組都應設立專職安全員，安全員每天檢查，發現問題及時糾正，經理部每周組織一次檢查，對查出的問題限時整改，做到定人、定措施，檢查有記錄。

4 結束語

勞務分包已經成為如今10kV及以下配電網施工建設的重要趨勢。勞務分包和工程項目施工管理如何有效結合，使之互相促進成為一體是多經企業當前需試探的一項重要舉措。主要方法為：（一）嚴把勞務隊伍審核關。（二）強化勞務分包合同管理。（三）建立健全各項管理制度。（四）加強施工過程安全控制管理。（五）建立勞務隊伍數據庫和信用評價體系。綜上所述，結合目前我企業實際，在配網項目管理中，執行比較好的是組織管理、安全管理、質量管理、進度管理、收尾管理。工程項目的施工管理還需注入新的管理理念，有待不斷完善，應適時地引入資源管理、溝通管理、信息管理、變更管理、風險管理等新管理思想。只有這樣，才能使企業自身與外部勞務合力干好每一個工程，達到雙贏.

參考資料：

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關鍵詞:誠信文化;企業;企業形象

中圖分類號:F27文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)28-0048-02

攀鋼集團冶金工程技術有限公司(下簡稱攀冶公司)是具有國家建筑業總承包一級資質的大型建筑施工企業,近年來,公司在全體干部職工中深入扎實開展誠信文化建設活動,著力轉變不適應、不符合科學發展觀要求的思想觀念,著力解決影響和制約公司持續健康發展的突出問題,樹立了信得過、靠得住、值得交的企業形象。公司連續第九年獲四川省“守合同重信用企業”稱號,今年4月又獲得了四川省“守法誠信示范單位”稱號,并榮獲“全國優秀施工企業”稱號。2009年,公司全力克服金融危機沖擊等各種不利因素,創造了優異的業績,完成總產值31.79億元,實現利潤7 032萬元,全面完成了全年指標和三年經營承包目標,同時還一舉摘取了“魯班獎”和“國家優質工程”獎,向著企業良性發展的軌道邁出了堅實步伐。

一、深入開展“講誠信、塑形象”教育活動,為公司生產經營順利進行奠定基礎

攀冶公司自2008年底開始,以“講誠信、塑形象”教育活動為載體,深入開展誠信文化建設。為了確保“講誠信、塑形象”活動的順利開展,公司按照學習教育和宣傳動員、查找問題和落實整改、總結評估和建立機制等三個階段狠抓落實,結合實際,精心組織,扎實推進,形成了一系列富有特色、卓有成效的做法,促進了公司的持續健康發展。

1.加強組織領導,營造良好氛圍,保證了“講塑”活動開展得有聲有色。公司建立并落實了三項制度,加強了對“講塑”活動的組織領導。一是建立領導負責制度,加強了對活動的組織領導。二是實行領導干部聯系點制度,兩級領導班子成員堅持對聯系點單位的“講塑”活動給予經常性指導。三是建立督促檢查制度,公司“講塑”活動領導小組分階段深入到各分公司,發現問題及時糾正,認真總結基層好的做法。

運用多種宣傳教育形式,使“講塑”活動到一線。公司上下組織開展了“誠信做事、誠實做人”大討論,各級領導干部深入到項目部和班組,通過討論聽取職工的意見和建議,引導他們樹立“以誠信樹立形象、以形象贏得市場”的觀念,正確處理“市場開發、企業形象與管理進步”三者之間的關系。組織干部職工學習“講塑”活動宣傳提綱、《攀冶公司誠信事例》等資料,舉辦了“講塑”活動知識競賽和演講賽,開展了“講塑”活動問卷調查,收集職工意見和建議50余條,提高了干部職工對“講塑”活動重要性的認識。

堅持以輿論為引導,公司上下充分利用各級報臺、內部刊物、簡報、局域網、廠務公開欄等,大力宣傳開展“講塑”活動的目的和意義,及時推廣“講塑”活動好的做法和典型經驗。加強信息溝通,建立了教育活動信息網絡平臺,編發簡報16期、動態70余條,學習交流材料160余篇。各分公司結合施工現場實際,組建演講團到項目部及施工一線巡回演講,在職工中開展“誠信格言、誠信故事”征集活動,在黨員中開展誠信主題實踐活動等,在全公司營造出了深入開展“講塑”活動的濃厚氛圍。

2.找準問題,積極整改,努力塑造“信得過、靠得住、值得交”的企業形象。找準問題,制定對策,抓好整改,是“講塑”教育活動的關鍵所在。公司從班組到項目部(科室),從各分公司到公司本部,分層次召開領導班子成員、經營管理人員專題研討會和職工座談討論會90余次,對照規章制度自查、自檢和自糾,不怕揭短、不怕暴露問題,層層反思在經營管理和對外業務交往中有違誠信的現象和問題。公司兩級領導班子成員帶隊組成用戶回訪小組,通過座談會、調查問卷等形式,分別對15家業主、用戶單位進行了走訪,虛心聽取業主、總承包方、小甲方的意見,基本找準了公司在市場觀念、安全質量管理、外協隊伍管理、現場文明施工等方面存在的問題和不足。本著實事求是找差距、自我剖析抓整改的原則,公司領導班子先后兩次召開查擺問題和剖析原因專題會,將甲方、業主提出的意見和建議,歸納為八個方面的問題,下發至各分公司,自下而上、逐級逐層地開展討論,找準了公司在誠信方面存在的突出問題,為制定整改措施提出了諸多建議。公司通過多次專題研究,從市場意識、總承包管理、分包管理、制度執行力、隊伍建設等九個方面明確了進一步深化“講塑”活動、提升公司形象的對策措施,要求各分公司認真貫徹執行,同時反饋到所有走訪單位。

堅持邊查邊改、邊整邊改,公司堅持“以誠信闖市場、以誠信促發展”,結合實際扎實開展“保質量、保安全、保進度、塑形象”活動,基層黨支部認真探索在“提升項目部形象、搞好優質服務、確保施工質量”等工作中發揮黨員作用的有效途徑和方法,優質、安全、高效地推進了重點工程建設,在西昌項目、攀鋼釩方圓坯連鑄機、攀研院中試線、選鈦擴能改造等重點工程建設中,向業主、甲方展示了公司“信得過、靠得住、值得交”的企業形象。

3.著眼企業長遠發展,積極探索和構建誠信文化建設長效機制。公司結合實際,認真研究、積極探索和建立誠信文化建設的長效機制,建立和完善了職工誠信機制、職工信用管理機制、誠信評估機制、信息溝通機制,確保了誠信文化建設順利推進、不斷深化。

堅持邊改邊建立相關制度,不斷修訂和完善各項工作制度。加強了監督考核,針對反映比較集中的問題,公司專門組織了經營管理的專項檢查,對存在的問題及時進行了整改,對相關的責任單位和責任人進行了考核和處罰,使企業經營管理和職工個人行為做到了“有制可依、有制必依、違制必究、執法必嚴”。下屬修建分公司制定完善了五年發展規劃和安全管理、質量管理等二十余項制度,在打造品牌、提升特色上下功夫,使誠信文化建設更加規范化、科學化;設計院制定了《設計院總承包工程管理體系》,建立健全了做強做精設計、延伸設計服務職能、確保工程優質安全高效的長效機制,展示了工程總承包的良好形象;建筑分公司建立了分包隊伍綜合履約能力信譽等級評價機制,實現了對分包隊伍的有效管控。各具特色的長效機制,將誠信文化建設不斷推向深入,干部職工的誠信意識進一步增強,公司的市場形象進一步提升,生產經營效果進一步顯現。

二、緊緊圍繞公司發展大局,誠信文化建設取得了明顯成效

1.加強學習教育,職工的誠信意識普遍增強。通過“講塑”教育活動,各級領導干部和經營管理人員深刻領悟到了在市場經濟條件下,尤其在全球金融危機的深刻背景下,“講誠信、塑形象”對公司生存發展的極端重要性。廣大干部職工深刻地體會到,自己的誠信理念、誠信行為還不能完全適應公司發展的需要,還需不斷轉變經營觀念,樹立正確的市場觀、競爭觀、效益觀,用科學規范、求真務實的態度對待工程報價、合同履行、現場簽證等工作;信譽是企業的“敲門磚”、形象是企業的一面鏡子,信譽好、形象佳就能贏得市場,就能擴大生存和發展空間,就能鑄就企業發展的常青基業;“適應市場、依法治企、合法經營、規范管理”等誠信理念在各級干部和經營管理人員中逐步鞏固,并成為干部職工的自覺行動。

2.建立健全規章制度,企業管理水平進一步提升。在“講塑”活動中,公司兩級管理部門結合實際對原有的規章制度進行了清查梳理,修訂完善了與誠信建設相適應的專項管理制度、規定和辦法,相繼制定了《工程項目綜合信息系統管理辦法》、《工程分包管理辦法》、《分包及零星勞務安全管理辦法》等制度,進一步理順了管理流程。不斷強化各級各層次的執行力,尤其在總包項目管理、指揮部管理、外協隊伍管理、現場文明施工、投標報價等工作中,嚴格執行公司的管理制度,加大監督考核力度,使經營管理處于受控狀態,提升了公司的核心競爭力。

3.強化過程監控,生產經營保持了健康進行。公司圍繞全年目標,結合生產經營實際,加強過程控制,特別是公司組織的經營管理專項檢查,深挖根源,從嚴進行考核處理,在堵塞漏洞、強化管理、降本增效等方面都取得了一定成效。各級管理人員的合同意識、成本意識、風險意識有所增強,以精細化管理為重點的生產經營管理得到進一步規范和提高。各分公司在受金融危機影響嚴重、工程任務不足且不均衡、經營壓力加大的情況下,挖潛降耗,圍繞設計優化、技術優化、施工優化等大做文章,提高了工程項目的盈利能力;在分包管理和招投標管理上,建立完善了外協隊伍的資信檔案,嚴格招投標程序,規范了外協隊伍管理。在攀鋼熱軋酸洗線整體搬遷、方圓坯連鑄機等重點項目施工中,參戰單位堅持“恪守標準、持續改進”的質量方針,抓好質量控制,確保不生產、不轉交不合格工程及產品,密切配合小甲方做好后續服務,保證了這兩項重點工程一次性試車成功。

篇10

1、《中華人民共和國建筑法》第二十七條規定：“大型建筑工程或者結構復雜的建筑工程，可以由兩個以上的承包單位聯合共同承包。共同承包的各方對承包合同的履行承擔連帶責任。

2、《中華人民共和國合同法》第二百六十七條規定：“共同承攬人對定作人承擔連帶責任，但當事人另有約定的除外。

3、《招標投標法》第三十一條規定：“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規定或者招標文件對投標人資格條件有規定的，聯合體各方均應當具備規定的相應資格條件。由同一專業的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。聯合體各方應當簽訂共同投標協議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。

4、《經營性公路建設項目投資人招標投標管理規定》第二十條規定：“兩個以上的國內外經濟組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應符合招標人對投標人的資格審查標準。以聯合體形式參加投標的，應提交聯合體各方簽訂的共同投標協議。共同投標協議應當明確約定聯合體各方的出資比例、相互關系、擬承擔的工作和責任。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂項目投資協議，并向招標人承擔連帶責任。

5、《水利工程建設監理規定》第七條第二款規定：“兩個以上具有資質的監理單位，可以組成一個聯合體承接監理業務。聯合體各方應當簽訂協議，明確各方擬承擔的工作和責任，并將協議提交項目法人。聯合體的資質等級，按照同一專業內資質等級較低的一方確定。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與項目法人簽訂監理合同，就中標項目向項目法人承擔連帶責任。

6、《建設工程項目管理試行辦法》第八條規定：”　［聯合投標］　兩個及以上項目管理企業可以組成聯合體以一個投標人身份共同投標。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與業主方簽定委托項目管理合同，對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。聯合體各方應簽訂聯合體協議，明確各方權利、義務和責任，并確定一方作為聯合體的主要責任方，項目經理由主要責任方選派。

第九條規定：“　［合作管理］　項目管理企業經業主方同意，可以與其他項目管理企業合作，并與合作方簽定合作協議，明確各方權利、義務和責任。合作各方對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。”

7、《水運工程機電設備招標投標管理辦法》第十八條規定：“投標人可以單獨投標，也可由兩個以上法人或者其他組織組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體中各制造商均應當具備承擔招標項目的相應能力，聯合體成員間須簽訂協議，明確牽頭人以及各方的責任、權利和義務，并將協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。

8、《鐵路建設工程質量管理規定》第二十九條規定：“聯合體中標的，聯合體牽頭人應對中標工程質量負總責。聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目工程質量向招標人承擔連帶責任。

二、合法分包法條

1、《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。

2、《公路水運工程安全生產監督管理辦法》第三十二條規定：“　建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責。總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務。總承包單位對分包工程的安全生產承擔連帶責任。”

3、《對外援助成套項目安全生產管理辦法（試行）》第五條規定：“ 承擔援外工程實施任務的勘察設計企業、設計監理企業、施工企業和施工監理企業（以下統稱為援外工程實施企業）必須遵守本辦法的各項規定及受援方當地安全生產的法律法規，保證援外工程安全，承擔援外工程的安全責任,不得轉包和違法分包援外工程。經商務部同意進行分包的，援外工程實施企業和分包企業對分包工程的安全生產承擔連帶責任。

4、《鐵路建設工程質量管理規定》第二十九條規定：“ 依法分包的專項工程，分包單位應當對分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。

5、《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：“ 施工單位可以將非關鍵性工程或者適合專業化隊伍施工的分部工程分包給具有相應資質的單位，并對分包工程負連帶責任。允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30%。分包工程不得再次分包，嚴禁轉包。

6、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第十六條規定：“分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發包人負責。分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任。

7、《建設工程安全生產管理條例》第二十四條規定：“ 建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責。總承包單位應當自行完成建設工程主體結構的施工。總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務。總承包單位和分包單位對分包工程的安全生產承擔連帶責任。分包單位應當服從總承包單位的安全生產管理，分包單位不服從管理導致生產安全事故的，由分包單位承擔主要責任

8、《建筑工程質量管理條例》二十七條規定：“ 總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包單位應當按照分包合同的約定對其分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。

9、《中華人民共和國合同法》第二百七十二條規定：“發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分發包給幾個承包人。總承包人或者勘察、設計、施工承包人經發包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設計、施工承包人向發包人承擔連帶責任。

三、違法分包、轉包法條

1、《中華人民共和國建筑法》第六十七條規定：承包單位將承包的工程轉包的，或者違反本法規定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。

承包單位有前款規定的違法行為的，對因轉包工程或者違法分包的工程不符合規定的質量標準造成的損失，與接受轉包或者分包的單位承擔連帶賠償責任。

2、《建設領域農民工工資支付管理暫行辦法》第十二條規定工程總承包企業不得將工程違反規定發包、分包給不具備用工主體資格的組織或個人，否則應承擔清償拖欠工資連帶責任。