導語：如何才能寫好一篇集團一體化管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：商務智能 企業集團 管控一體化

中圖分類號：Gw201 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1003-6970.2012.07.002

引言

集團管控是指大型企業的總部或者管理高層，為了實現集團的戰略目標，在集團發展壯大過程中，通過對下屬企業或部門采用層級的管理控制、資源的協調分配、經營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構和業務流程的達到最佳運作效率的管理體系。

企業集團構成和發展戰略可大致分為3種：無關多元發展戰略、相關多元發展戰略及一體化發展戰略。一體化發展戰略是指企業集團涉足的行業針對性強、主業優勢大，并基于主業的產業鏈進行擴張。此類集團有明確的發展戰略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風險從而進一步強化核心競爭力。集團公司運作的本質就是既要發揮規模效應，又要發揮整合效應和協同效能。

我國集團管控目前尚處于初步階段，很多企業集團雖然形式和法理上有了集團公司的名號，但是在集團公司內部管理與控制方面尚未建立真正的集團公司運作模式。我國集團管控現狀是：集團公司內部的管控嚴重滯后于集團公司規模、業務的發展狀況，集團管控過程中存在嚴重的缺位、越位、錯位現象。由于集團管控一體化的關鍵是企業集團信息缺失、時效性差、真實信息被過濾等問題，因此管控一體化推進首先要解決的是企業集團信息問題。

1.企業集團加強管控一體化中面臨的信息問題

1.1先天原因導致企業集團被屏蔽成信息孤島，信息嚴重不足

企業集團被屏蔽成信息孤島，信息嚴重不足，主要有兩個方面的原因：一是我國的企業集團是在計劃經濟向市場經濟體制轉型的大背景下，參考日本與韓國企業集團的模式，主要由政府推動產生的。正因為如此，在企業中流傳一個笑話：企業集團是先有“兒子”后有“老子”。在這種情況下，導致企業集團信息被先出生的“兒子”有意無意的滯留在底層，企業集團層面無法有效獲取“產、供、銷，人、財、物”等所需的決策信息。二是很多企業在兼并、重組前已實現了企業ERP（Enterprise Resource Planning，“企業資源計劃”的簡稱），兼并重組重后納入集團重新實施ERP是一項非常浩大的工程，因此企業集團內不同ERP軟件與版本的情況非常普遍。由于不同ERP之間不能互通，這也成為企業信息滯留在企業集團底層的重要原因之一。

1.2企業集團層級多，信息手段落后，導致信息傳遞不及時

我國的母子公司管控層級通常有二層級、三層級和四層級，在傳統手段下，信息經過幾個層級的傳遞，時效性嚴重不能滿足企業集團決策需要，導致企業集團決策不能適應市場變化，因此集團決策效率低、效益差。例如，有企業集團合并報表在孫公司是每月4日定稿，子公司是8日定稿，集團層面14日定稿。這樣合并報表送到企業集團領導層面時一個月已經過去整整一半了，嚴重影響企業的決策效率。

1.3信息被層層過濾，導致信息失真

企業集團子公司出于逃脫集團監管、形成利益小團體、作弊績效指標等各種原因，將真實信息進行過濾、粉飾，導致企業集團掌握的信息失真，影響企業集團做出正確決策，甚至引起企業出現巨大經營風險，最終導致企業倒閉。像有著260多年歷史的巴林銀行，由于分支機構當事人刻意隱瞞相關信息，最終造成母公司損失巨大以至破產倒閉。

由于企業集團總部受困以上信息問題，企業集團總部空心化、行政化，逐步喪失宏觀調控能力。導致既不能整合內部資源，實現協同創效，喪失價值創造能力；也逐漸喪失對子公司的管控能力，因此信息缺失成為企業集團管控一體化加強要首先解決的問題。

2.商務智能在企業集團管控一體化中的應用

近10年來隨著企業管理信息系統特別是商務智能的出現和發展，給企業帶來了新的出路，使企業集團在規模不斷擴大、業務不斷擴展的情況下，為企業領導層管理幅度的擴大和管理效率的提高提供了保證。其關鍵在于它能大大提高企業內各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度，是企業集團推進管控一體化的有效工具。

商務智能指利用數據倉庫、數據挖掘技術對數據進行系統地儲存和管理，并通過各種數據統計分析工具對海量基礎數據進行分析，提供各種分析報告，如客戶價值評價、客戶滿意度評價、服務質量評價、營銷效果評價、未來市場需求等，為企業的各種經營活動提供決策信息。

某企業集團是典型的在政府推動下組建的大型鋼鐵企業集團，也是先有“兒子”后有“老子”。同其他企業集團一樣，該企業集團也面臨信息嚴重不足、信息失真、信息渠道不暢、信息時效性差等企業集團通病。為了有效解決這一嚴重制約企業集團管控一體推進的難題，2009年該企業集團通過聘請知名管理咨詢公司實施了商務智能（Business Intelligence，BI），通過成功實施商務智能，有效地解決了以上問題。

2.1搭建系統基礎平臺，整合子公司ERP產、供、銷全流程源數據

ERP數據整合是實施商務智能的關鍵，但在構建系統平臺也是最難的一步：原因是子公司中的ERP既有SAP、Oracle等風格完全不同公司的軟件，同一軟件也有不同的版本，而且即便是同樣的ERP軟件但擁有不同業務子系統和系統架構。這些業務系統完全以子公司自身的業務需求為基礎，雖然可以較好的滿足子公司業務需求，但對企業集團層面的信息共享缺乏有效的支持。

經過多輪討論與研究，決定建立一個基于多層次的企業數據倉庫架構、多級自動加載機制數據采集平臺，確保在復雜數據種類和關系的海量數據上進行業務分析和查詢，滿足業務支持能力和系統使用性能等方面的要求，系統架構如圖1所示。

通過這種五層式系統架構為獲取子公司ERP源數據提供了可能。可擴展五層式系統架構：

（1）數據裝載層：負責將從子公司接口庫、集團總部ERP、合并報表等系統抽取數據加載到數據存儲層，主要是ETL進程（Extraction-Transformation-Loading的縮寫，中文名稱為數據提取、轉換和加載）。

（2）業務數據倉庫層：EDW（Enterprise Data Ware-house數據倉庫）。

（3）數據增強層（即管道層）：負責將EDW中清洗好、統一的數據經過篩選、合并、多維轉換后的加載到關系型數據集市中。

（4）業務信息倉庫層（即邏輯的數據集市層）：存儲數據供用戶直接訪問。普通數據集市存放報表、KPI相關指標數據；分析數據集市存放模型分析需要的計算腳本、中間計算表、輸入輸出表等。其包含的數據有：銷售計算、產量計算、采購計算、動力單價、工序成本計算、期間費用等相關的數據維護表。

（5）前端應用層：包括報表、管理儀表板、模型分析等。對于報表和管理儀表板；對于模型分析，采用BIEE結合Java和數據庫存儲過程來實現。

2.2建立企業集團統一的物料分類和編碼體系

由于當初子公司實施ERP時未統一規劃，因此不同ERP系統的物料分類與編碼體系必然不同，這是企業集團進行數據共享與分析的關鍵障礙。為了解決這一問題，該企業集團根據行業標準和企業實際情況，建立了集團層面標準的物料分類與編碼體系，將子公司的相應物料與其建立映射關系，并建立新物料維護管理體系。成功完成了子公司業務數據到企業集團分析展現數據的轉換和加載，為前端的分析展現提供了基礎支持。具體來說，對集團所有的產品和原材料統一分類體系如下。

（1）產品分類

通過產品和組織兩級維度結合，調整產品分類，其中，產品維度分類原則如下：

-第1級按照工藝分類

-第2級按照用途分類

-第3級按照鋼號/牌號分類

-第4級為子公司的明細物料/規格（ERP最小級分類）

組織維度分類原則如下：

-第1級按照公司分類

-第2級按照生產線分類

（2）主要原材料分類，統一主要原材料分類標準如下表1所示。

2.3建立與主要管理系統的無縫對接，實現管控數據的綜合利用

（1）建立與合并報表系統連接平臺，實現財務數據快速傳遞

通過與合并報表系統的對接，商務智能所需主要財務報表數據全部從該系統即時獲取。這樣合并報表系統完成報表編制、審核后第一時間傳遞到商務智能系統，相關有權用戶可即時掌握，有效提高信息傳遞效率。合并報表系統數據采集與接口設計方案如圖2所示。

（2）建立與預算系統連接平臺，實現商務智能系統的預算分析與控制

通過與預算系統的對接，商務智能除了全面共享預算報表外，還可將實際數據從商務智能傳遞到預算系統，使預算系統實現了預算分析與控制。預算系統數據采集與接口設計方案如圖3所示。

2.4根據企業集團特色需求，開發量身定制的分析體系

主流商務智能軟件具有強大的分析功能，大都定制了涉及采購、生產、銷售、財務、人力資源、供應鏈與訂單管理、市場營銷分析等。另外該企業結合自身業務需求，在商務智能系統中開發產品盈利分析、盈利敏感性分析等專業模型。通過部署在子公司ETL工具連接ERP數據庫獲取所需數據，其數據處理步驟為：

（1）集團總部與子公司約定從ERP系統自動抽取數據的內容和頻率。

（2）在子公司安裝ETL工具及其對應數據倉庫；部署和實施Informatica的標準數據提取功能。

（3）子公司ETL工具根據約定頻率，直接從ERP系統中讀取指定模塊的明細交易數據和主數據。

（4）子公司ETL工具將數據結果存儲在子公司的數據倉庫中。

（5）集團總部ETL工具根據約定頻率，到子公司數據倉庫中查詢可供提取的數據清單；再通過ETL過程將結果復制到集團總部數據倉庫中。

（6）集團總部ETL工具對于從子公司抽取的數據，進行映射轉換、合并等處理后，通過BI APPS展示。

3.企業集團管控一體化中應用商務智能取得的成效

3.1突破信息孤島，實現決策信息共享

通過商務智能系統的實施以及與其他系統數據的無縫對接，企業集團各管理層通過一個平臺全面掌握了企業集團“產、供、銷，人、財、物”等相關決策信息，徹底打破了企業集團信息孤島的尷尬局面，實現了企業集團決策信息充分共享，為企業集團及時進行決策部署提供了前提條件。

3.2構建信息快車道，實現信息及時傳遞

實施商務智能系統后，原來要數天才能傳遞到企業集團的決策分析數據，現在第二天即可傳遞到，傳遞效率大大提升。也為企業集團拓寬管理幅度、突破管理層級提供了有效幫助。

3.3消除信息過濾層，有效提升信息真實度

商務智能系統數據大都直接取自子公司ERP原始訂單信息，相關數據信息可層層展開進行追根溯源，遇到異常情況能進行深入查實，可進行橫向、縱向對比分析，極大了提高了數據的真實度，為企業集團進行正確決策提供了有力保障。

3.4整合市場資源，推進業務協同創效

創造協同效應是企業集團的主要優勢之一。該企業集團在實施商務智能系統之前，各子公司雖然同為一個行業、產品品種與結構相似，但客戶、供應商等市場資源均各成體系，企業集團也很難掌握子公司的一手資料，因此相關業務協同工作的開展也極其困難。通過商務智能系統分析功能，對客戶、供應商等市場資源設置了科學的分析體系，對各子公司的資源進行了合理整合和深度關聯分析，對重點客戶、供應商的品種、價格與戰略評級進行了聯動管理，有效了推動了市場整合與業務協同，創造了明顯的市場效益。

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摘要：在國內煤炭行業經濟下行的大環境下，國內大型國有煤炭企業集團紛紛制定各種策略加強企業管理，確保企業經營效益最大化。集團財務管控是企業管理的重要環節，通過分析煤炭集團財務管控的現狀，將現代企業管理理論引入財務管控體系，將有效解決現有財務管控存在的問題，這對降低企業運行成本，提高資本運作的效率，增強財務抵御風險的能力，提高集團核心競爭力具有重要作用。

關鍵詞：財務管控體系 財務一體化 財務治理 精細化管理

一、煤炭集團財務管控現狀及原因

（一）煤炭集團財務管控現狀。財務管控是集團管控的核心環節之一，合理有效的財務管控，能夠實現資源整合，防范財務風險，極大地發揮企業集團的資本集中效應。集團財務管控關乎集團企業持續經營和健康發展，但由于我國企業集團仍處于發展階段，在集團體制、組織結構和管控方式等方面仍存在一些問題。

1.集團總部控制力較差，缺乏集團整體性和一致性。部分煤炭企業集團實行子公司自主財務管控，過度權力下放，導致總部控制力較差，難以對子公司進行管控，難以站在集團整體的高度制定財務戰略和開展相關活動，造成集團整體經營活動目標的分散，在投資、融資上出現因整體資本結構欠佳導致的財務風險增加，降低了戰略的統一性、成本管控力度和會計核算的準確性，阻礙了集團內各項資源的優化配置和集團整體實力的發揮，最終嚴重影響集團的經營效率。

2.財務管控內容體系性較差并缺乏動態性。目前部分煤炭企業集團的財務管控體系不健全，并缺乏動態監管，從而導致對財務的管控缺少力度與有效性。表現在：財務管控的內容不全面，沒有將細化的財務管理內容全面納入管控體系，導致事前財務預算有效性較差，事中缺乏對財務管理活動的控制，事后缺乏年度投資與融資收益結果的考核。集團管控體系的不健全容易造成下屬分子公司對財務決策的制定、選擇和執行超出集團總部財務管理與控制的范圍，從而降低集團總部對下屬分子公司的管控力度。

3.集團戰略引導性較差。部分煤炭企業集團尚未建立與企業集團總體戰略相一致的財務管理控制制度，缺乏集團統一戰略指導下的總部與分子公司協調的管控體系。仍舊執行的傳統的財務管控模式存在的財務權力分割不明確的缺陷，使集團企業戰略目標被下屬公司弱化，各分子公司追求自身利益最大化的行為，降低了企業集團的規模效應，使得集團整體優勢弱化甚至喪失。

4.信息化建設落后，財務共享平臺不完備。部分煤炭企業集團管理者對于信息化在加強集團管控中的重要作用認識不足，財務信息化建設遲滯，財務管控失去信息系統的依托，很難實現高效。表現在：企業集團的信息共享平臺不完備，導致企業集團的財務、人事、風險、經營管理等信息無法進行統一劃分，資金流與企業信息流不能有機銜接，資金流無法實現最大化的運轉，財務信息與工程建設、銷售信息很難實現有效的聯通和共享，更加無法完成信息的集成，更難以進一步完成數據的挖掘分析以及利用，嚴重影響決策的科學性。

（二）影響財務管控現狀的因素分析。

1.公司治理結構不明晰。我國現有的煤炭企業集團大多是由國企改制形成，由于不是以產權作為企業治理結構的基礎，導致集團現代企業制度不完善，公司治理結構有待優化。

2.財務監控和風險防范機制缺乏。由于歷史的原因，國有煤炭企業集團財務監控機制往往達不到監管的力度；由于權屬和層級的原因，內部審計對管理中發現的問題無法作出公正嚴明的處理，獨立性缺失，而且現有內部審計偏向于財務審計，對對外投資、工程預決算、內部控制等缺少關注，集團管控易出現紕漏和死角。

3.財務管控體系不健全。部分煤炭企業集團在財務管控、內部審計及監督考核機制方面缺乏一整套科學、有效的機制，而現有的社會審計，也只是進行審計報告的鑒定，這就導致了其財務信息可靠性和準確性出現偏差。

4.預算管理制度不健全。部分煤炭企業集團沒有建立健全全面預算管理制度，缺乏有效的事前控制，事中跟蹤、監管，有的企業集團雖然建立了預算管理制度，但是并沒有真正地認識到其重要性，僅僅在形式上執行，沒有達到實質性效果；有的預算制度不合理，缺乏科學性，考核辦法的可行性也較差。

二、從多視角對煤炭企業集團財務管控優化進行探討

面臨煤炭行業經濟下行的現狀，隨著企業改革的深入和企業間重組力度的不斷加大，增強總部對成員企業的財務控制力，既是發揮集團規模效應，實現企業集團理財目標的需要，也是實現集團統一戰略，防范集團財務風險的需要。鑒于目前煤炭企業集團財務管控的現狀，必須多視角對其財務管控進行優化，具體應從以下幾方面入手。

（一）實行財務一體化管理。財務業務一體化管理指在理清業務與財務管理的內控制度的基礎上，依靠信息化管理平臺將企業運行中的業務、財務、管理三大流程進行融合再造，在此基礎上，實現預算、資金結算、財務核算的緊密結合，建立資產管理與合同閉環管理的一體化財務業務管理模式，加強財務與業務的協同，使得財務與業務逐漸地融為一體，進一步發揮財務、業務和管理之間的協同效應。一體化管理的實現路徑主要包括：

1.健全內控管理體系，加強制度保障。企業集團依照《企業內部控制基本規范》系統地梳理集團各項現行制度，進一步審核制度的合理性、可行性和管控力度，理清人員職責，并強化對制度執行能力的考核；執行環節上要注重資金管理、預算管理以及財務核算與資產、風險管理的控制，確保各項制度落地執行，對管理中出現的執行力不到位的情況，要加強整改，并根據實際情況做進一步的完善。

2.建立完善的一體化信息平臺，優化流程與資源配置。健全并完善煤炭企業集團的信息管理模塊，促進全面預算、財務核算、資金結算以及資產管理相互融合貫通，做到信息共享。以預算管理為起點，通過設置業務與部門的分解，建立與總賬管理模塊的接口，并通過接口進行預算的分析和考核。依靠信息化平臺，通過與預算管理的結合，建立完善的資金結算中心管理制度，并與網上銀行系統相互協作，確保在預算與資金一體化的情況下，減少資金成本。

3.實現資產動態管理和合同閉環管理。創新資產管理模式，建設資產管理信息平臺，實現實物資產條形碼設置，實現科學管理和動態監管。把財務信息化的管理平臺同集團合同管理平臺以及合同的管理流程相互結合，并覆蓋各個管理模塊，促進合同動態信息化管理。

（二）構建以財務治理為核心的財務管控體系。正確的公司治理思想回答了如何運用公司治理結構和機制確保企業決策的科學性和有效性。現有煤炭企業集團財務管控體系存在的問題，許多是由于財務治理關系不明晰所導致的，因此將正確的財務治理思想融入財務管控體系中，建立以財務治理為核心的財務管控模式，對有效解決財務管控體系面臨的問題至關重要。

1.建立組織控制機制。根據現代企業制度的財務治理原則，建立嚴密、高效的組織控制機制，股東會是企業的最高權力機構，對企業重大事項進行決策，董事會決定企業經營者，經營者執行董事會的決策，集團公司設立監事會，制衡董事會的決策和經營者的執行，直接對企業的股東會負責。在實際運作中，應強化董事會決策職能與監事會監督職能，加大監事會和董事會參與企業監督和決策的程度，促進集團公司有效開展財務控制，提高控制效率。

將財務控制職能分為財務管理、會計核算和審計監督，設立內部審計委員會，加強審計監督。審計監督是財務控制的重要組成部分，根據集團對財務的實際要求和目標，對財務情況實施全面的審計管理，在審計中應確保審計的獨立性和審計建議的可執行性。建立健全財務人員委派制度，分子公司的財務總監和財務經理應由總部進行委派，加強總部財務政策的執行力度，并對委派人員實行定期輪換和監督檢查制度。

2.基于財務治理思想，建立預警控制系統。委派專人或企業外聘的管理咨詢專家對企業集團的財務預警分析進行科學、長期的監督，同時根據企業集團下屬分子公司的實際情況，選擇財務預警的模型和方法，加強對信號的敏感性檢測，加強對風險分析和決策，并特別關注早期信號和預防措施，一旦發生財務風險，應加強責任的落實和制度的修繕，確保財務預警系統的效率。

（三）建立以集團戰略為導向的財務管控體系

隨著煤炭經濟下行及國家能源引導策略的改變，一些大型煤炭集團制定了新的集團發展戰略，這就給煤炭集團財務管控提出了更高的要求，只有建立以加強集團戰略為導向的財務管控，才能引導分子公司按照集團戰略開展經營管理，才能發揮集團的規模效益和協同效益，提高集團的核心競爭力，實現可持續發展。企業集團的發展應選用怎樣的財務管控模式，實行的財務管控模式適合與否，應根據其是否適應集團長遠發展戰略調整的需要來判定。

業內人士普遍認為，分權的過度實施，將使得管理水平下降并導致內部管控失敗，而信息技術平臺的建立，為企業集團實施以戰略調整為導向的集權管控提供了可行性，也使母公司為實現集團戰略目標實行集權管理成為可能。而適度集權也是提高集團管控力的需要，將子公司納入到集團整體資源的分配大盤中，可以提升子公司對集團長遠戰略的領悟能力和執行力，提高集團的核心競爭力，因此，以集團戰略為導向，以信息平臺為依托，建立適度集權的財務管控體系，將對加強集團管控力度，實現集團核心競爭力具有重要促進作用。

（四）對分子公司實施精細化財務管控

1.統一下屬分子公司會計核算，規范財務管理。根據分子公司的經營和財務實際，制定統一的會計核算規范，規范分子公司重要財務決策及賬務處理流程，提高各分子公司財務數據及報告的可靠性和可比較性。同時，建立財務信息采集平臺，及時查詢下屬分子公司的會計核算、財務管理、內控和審計狀況，并定期進行精細化分析，有效地保證分子公司財務運營的合理性和規范性，及時規避財務風險。

2.建立覆蓋全部分子公司的全面預算管理體系。在集團內部包括分子公司范圍內建立統一全面而又有合理差別的全面預算管理制度，由集團總部將集團整體發展戰略根據整體發展規劃進行分解，下達到下屬分子公司，分子公司根據自身實際情況，制定出本公司的年度預算上交集團公司審批。經過分解與審批之后下達的預算，將對分子公司的全年財務管理活動進行全面約束，總部對預算執行進行動態管理，并根據預算定期或者不定期地對分子公司進行考核，以確保預算的執行。

3.建立快速信息反饋通道。通過信息化平臺的實施，建立分子公司信息反饋機制和通道，督促分子公司制定合理的信息反饋機制，確保信息傳導的有效性和及時性，消除母子公司信息的不對稱和信息孤島現象，保障集團決策依據的全面、可靠、有效。

三、結束語

企業集團財務管控是加強企業管理的核心所在，通過分析煤炭企業集團財務管控的現狀，從財務業務一體化、公司治理、戰略導向、分子公司精細化管理等多個視角進行探討，以期優化國有大型煤炭集團的財務管控體系，從而增強企業集團抵御財務風險的能力，提高集團核心競爭力。J

參考文獻：

[1]陳浩.廣電傳媒集團財務控制策略[J].合作經濟與科技，2015，（1） .

[2]郭艷秋.集團財務管控制度研究[J].企業戰略，2016，（2）.

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關鍵詞：管控一體化；礦井自動化；監控；系統

中圖分類號：TD214

0 引言

隨著信息技術的發展和滲透，生產過程自動化與管理信息化的界限正日趨模糊，生產過程自動化的核心問題正在演變為生產過程的信息化問題，而企業資源計劃也越來越強調企業資源管理的實時性，即生產過程的實時數據作為企業重要資源應用于計劃與管理。

管控一體化系統建設是基于礦井已有的設備自動化系統和工業控制網絡及管理網絡等信息化基礎，強調信息集成和應用而提出的信息化建設項目。系統以安全生產為核心，對全礦井生產過程、安全保障、信息高效的主要環節進行實時監測、監視和必要的控制，實現全礦井的數據采集、生產調度、決策指揮的信息化、科學化，為礦井安全生產、有效預防和及時處理各種突發事故和自然災害，提供有效手段。同時，通過計劃體系進行目標調控，融合安全體系作為保障，依據現場作業監控體系實現快速響應的實時管理。

平寶公司于2008年在基建礦井時就規劃并實施建設一流的綜合自動化礦井，2011年已先后建成了通風、壓風、運輸提升、供電等20個監控子系統建設，綜合自動化管理系統初步建成，但每個系統均是相對獨立運行，各個系統之間存在信息“孤島”問題。為此，2012年我們設計并完成了管控一體化集成平臺，實現了全礦井生產各環節的過程控制自動化、業務運轉流程化、網絡化，達到了礦井生產相關資源的優化配置，提升了礦井綜合管理調控能力，礦井經濟效益明顯提高。

1 總體方案構想

平寶公司圍繞“管理信息化、生產自動化、裝備現代化”的目標，構建礦級信息化平臺。重點開展礦山集中控制調度管理和煤礦應急管理系統的研究，提高礦井安全生產執行過程中的“人、環境、設備”三個關鍵方面的管控能力。

（1）建設安全生產一體化監控平臺。以完善自動化子系統為基礎，通過一體化監控平臺的高度集成，使井上下各生產環節的生產工況信息、環境監測信息、井下人員信息和視頻信息在一個統一的平臺上運行，實現礦井安全生產集中監視、集中控制、集中指揮。

（2）實施礦井安全生產執行管理信息系統。以安全生產為核心，以提高礦井生產效益為目標，全面獲取生產執行過程各類信息，實現生產工程及生產系統全周期、全方位管理，進而實現業務流程化、管理精細化管理。

（3）通過過程自動化和管理信息化系統的信息交互，強化礦井 “人、環境、設備”三個關鍵方面的管控結合，實現實時、高效的礦井安全生產管理體系，使各級管理層面根據生產運行實時信息作出科學決策。

（4）通過礦井信息集成和集團數據共享，構建上傳下達、信息及時共享的網絡化管理和協同辦公平臺，提高管理溝通效率。

2 應用效果

我們基于管控一體化礦井綜合信息化的三層架構來建設平寶公司綜合信息化系統。

2.1 設備控制效果

生產設備通過控制優化，減少了人為因素的影響。通過自動化技術實現機械裝備的自動化生產，用裝備生產代替人的生產，提高了設備的生產效率和生產能力，改善了生產環境和生產條件，實現了高產、高效、少人的目標。

（1）井下膠帶運輸、主井提升、主通風機、井下主排水、壓風、供電系統等主要設備提高了自動控制水平，實現遠程監控，現場崗位無人值守。

（2）提高了生產輔助設備的監控水平，全部實現設備的自動控制，除副井提升等少數子系統外可以實現無人值守操作。

（3）采、掘工作面設備運行參數、圖像通過環網上傳至地面集控中心。

（4）井下環境安全監測、瓦斯抽放、防突打鉆、人員定位等安全信息實現全面監測，保障了礦井安全。

2.2 過程控制效果

通過一體化監控平臺，實現設備自動化層的接入和數據集成。

（1）設備在地面集中綜合監控，在設備監控畫面中可以同時監視相關系統的數據，并具備通過一機雙（三屏）技術，同時監視視頻、GIS監控畫面。

（2）運行先進調度模式，多手段、多角度監控生產現場，及時觀察運行方式的變化并調整相關系統。

（3）提高了設備運行維護管理水平，實時在線監測設備的運行參數和報警、故障信號，并可通過設備點檢系統，提高設備的監測、故障診斷水平，提高了設備開機率。

（4）為管理提供數據支撐，實現“數據不落地”，保證安全生產管理數據的實時、真實、有效。同時，充分考慮海量數據的存儲、分析和利用，產量、人員、設備運行數據直接進入管理系統，各科室可以對相關數據進行分析，能夠及時發現和處理問題。

（5）通過生產一體化監控系統平臺，各級別和各專業的管理者可以實時遠程了解生產現場的各類自動監測監控信息，為強化各專業管理工作的主動性、精細化提供信息支撐，促進各專業對現場情況作出快速響應，保證生產順利進行。

2.3 生產運行執行效果

通過生產執行管理系統，規范礦井安全生產管理，達到了以下效果。

（1）集成現場相關信息為管理層提供實時的生產調控依據。

（2）為各部門的協同工作搭建平臺，支撐業務信息在各管理部門之間的高效流轉處理，同時，為決策層提供綜合運營信息統計分析。輔助管理者發現問題可跟蹤落實、優化管理。在系統深化應用的基礎上，通過建立管控模型驅動管理聯動，提高管理智能化。

（3）為礦各級管理者實時提供成本、進度、質量的信息分析，使管理工作高效有序地進行。

（4）生產執行管理信息系統和一體化監控平臺結合，構建了實時面向現場的一體化礦井管理監控信息系統，并為集團管理提供礦井級的安全生產實時數據。

2.4 經營管理效果

平寶煤業公司的上級單位是平煤集團，從集團管理層面來看，經營管理信息系統是統一架構的并延伸至各礦級單位子公司，在礦級單位子公司內又有自己的相關經營管理信息系統，包括財務管理、人力資源管理、物資采購系統、運銷系統、OA系統等。礦井綜合信息化系統圍繞安全生產體系，建立與礦井相應經營管理信息系統的接口關系。礦井安全生產綜合信息化系統與集團經營管理系統的數據接口關系如下圖所示。

通過安全生產與經營管理綜合信息化系統，及時掌握安全生產經營狀況，從而保障人力、物力、財力的支持，保證礦井安全生產和可持續發展。

3 結論

管控一體化系統實現了生產過程自動化和管理信息化的完美結合，集成了生產作業現場各種專業子系統的信息，實現了對現場環境、人員、生產設備狀態進行監測控制，并為礦級安全生產管理提供了決策依據，產生了較好的社會經濟效益。

（1）提高安全生產保障能力，實現了安全高效的綜合自動化礦井生產模式。

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關鍵詞：集團公司；管控；比較

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）08-0031-01

根據我國集團公司對下屬企業的戰略管理、產權管理、人事管理、財務管理和信息管理的不同控制程度，把集團公司管控模式分為財務管控型、戰略管控型和運營管控型三種模式。三種管控模式在管控強度、管控內容和適用企業的特性方面存在著明顯差異。

1 管控強度比較

反映管控強度的最主要表現就是集團公司對下屬公司的責權利的分配大小。

財務管控型模式管控強度低，在這一管控模式下，集團總部的集權程度最低，各下屬公司的自較大。依照責權對等的原則，各下屬公司的責任也是最大的，它們是一個個獨立的成本和經營中心，利潤中心由總部控制。相反，運營管控型模式是管控強度最大的，集團總部高度集權，下屬公司的自利很小。這可以從集團總部的規模得到明顯反映，運營管控型模式中集團總部人員龐大，這與財務管控型形成鮮明的對比。由此也導致了在運營型管控模式中，集團總部成為公司的經營、成本和利潤中心，下屬公司主要負責執行集團總部決議，為集團總部服務。戰略管控型模式的管控強度介于兩者之間，集團總部想在集權和分權之間找到一個最佳的“平衡點”，既要保證對下屬公司的良好控制，同時又不至于控制的過死，使下屬公司喪失活力。具體比較如表1所示。

表1 三種管控模式的管控強度比較

管控類型財務管控型戰略管控型經營管控型

集權程度低中高

集團總部職能利潤中心戰略控制中心經營、成本和利潤中心

下屬公司職能經營中心、成本中心次級經營、成本和利潤中心執行單元

適用企業類型多元化企業橫向一體化企業縱向一體化企業

2 管控內容比較

雖然集團總部都重視在戰略、投資、經營和人力等方面對下屬企業進行管理和控制，但不同的管控模式在側重點上是不同的。

財務管控型非常重視對下屬企業財務活動的管理和控制，集團總部財務職能部門強大。而運營管控型模式則強調集團活動的統一性，一般實施一體化經營。為了提高集團企業的生產和運作效率，集團總部非常重視對生產經營活動的控制，下屬企業的生產經營活動以更好地為總部服務為最高目標，如提供原材料、物流配售，渠道及服務等具體職能。戰略管控型模式則偏重于集團總部的戰略規劃職能，總部制定集團的戰略規劃，下屬企業制定各自的戰略發展計劃，但是下屬企業的戰略發展計劃必須在集團總部的框架中制定。因此，在戰略管控型模式中，集團總部更多的是對下屬企業的發展指明方向、提供指導，并行使監管和服務職能。根據側重點不同，戰略管控型模式又分為戰略設計型和戰略控制型。具體比較如表2。

表2 我國集團管控模式比較

經營管控型戰略管控式戰略設計式財務管控型

戰略控制為下屬企業制定詳細的戰略發展規劃。制定總體發展戰略，對下屬企業戰略制定進行指導和審批。審核下屬企業戰略計劃的合理性。審查、備案下屬企業戰略計劃。

投資控制為下屬企業制定投資計劃，并控制資金使用。審批下屬企業的投資計劃，并控制資金使用。審批下屬企業的投資計劃。不參與下屬企業的投資決策，提供資金支持，關注投資回報率。

經營控制制定詳盡的財務目標和和重大經營目標，并對其考核，參與經營。為下屬企業制定財務目標和重大經營目標，并對其考核。指導下屬企業制定財務目標和重大經營目標，并對其考核。為下屬企業制定財務目標，不參與經營管理。

人事控制對下屬企業制定詳細的人力資源規劃，并監督執行。對下屬企業高層管理人員和核心技術、管理人員進行考核。對下屬企業高層管理人和核心技術、管理人員進行考核。只對下屬企業的領導者進行管理和考核。

3 適用企業的比較

（1）財務型管控模式。

采用財務管控型模式企業一般具有三個特點：一是多數集團實行多元化經營。二是具有“輕架構”的集團公司，其機構精簡，人員精干，主要是高級管理和財務人員，通過資本營運對控股子公司進行指導、監控，在資本市場和產權市場上從事投資和并購、轉讓、出賣企業。三是集團公司不直接從事生產經營，也不審批子公司的發展戰略。

（2）戰略型管控模式。

戰略管控型模式下，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自，可以理解為“有控制的分權”。集團總部制定涵蓋大多數活動的職能政策，并檢驗主要建議的合理性，修改或批準有關下屬企業發展的主要決策，而日常的經營管理事務則由各事業部承擔。集團總部是主要業務流程的監控者，檢驗集團戰略在技術上和操作上的合理性，當可獲得協調作用或取得協同收益時，集團公司會與各子公司(或事業部)共享信息和資源，對整個集團的資源進行配置。集團的各子公司有較大的自，要對自身的業務負責。

（3）運營型管控模式。

采用運營管控模式的企業集團，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理集團的生產經營活動(或具體業務)。集團公司的功能主要是作為經營決策中心和生產管理指揮中心，追求對企業資源的集中控制和管理，企業經營活動的統一和優化。

運營型管控適用于產業集中單一、規模相對較大的大型企業集團。一是集團公司有明確的主導產業，集團公司既從事資本營運又從事生產經營。二是母子公司關系密切，集團公司直接從事較多具體業務的操作指導。三是集團公司機構較大，人員較多，管理范圍較廣。

當然，影響企業管控模式選擇的因素很多，每個企業都有自己的特殊情況。管控模式并不存在一個標準的模式，也沒有最佳的模式，只有“最適合自己”的模式。企業選擇什么樣的管控模式，取決于對企業自身所處的內外環境、所具備的資源和能力以及企業發展戰略的正確評估，而且它們還將隨一些外界因素的變化而不斷調整。

參考文獻

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［4］段強.中國國有企業管制革命［M］.北京：經濟科學出版社，2004，7（1）.

篇5

然而，2016年，我國經濟穩定發展仍面臨多重困難和多方面挑戰，經濟下行壓力加大，結構調整、經濟轉型、環境治理等多重因素疊加，預計煤炭需求將進一步減少。加之國內產能釋放和進口煤保持高位的壓力將進一步加大，市場供大于求矛盾還將十分突出。可以說，煤炭行業全然沒有了往日的輝煌。就連曾經紅極一時的“煤老板”也在這一輪去產能、降低成本的行業凈化過程中失去了往日的生氣。

雖然隨著“供給側改革”政策的出臺和落實，同時結合國企改革、行業兼并重組，煤炭行業過剩產能以及整個煤炭供給體系有望逐步改善。但是，在這樣一個風雨飄搖的時期，身陷囹圄的煤炭企業如何挖掘自身潛力，以“打鐵還需自身硬”的態度應對危機顯得同樣重要。

神華集團作為國有綜合性大型能源企業，在煤炭行業轉型過程中扮演著重要的角色，也對其他行業企業起著示范性的標桿作用。這一時期，圍繞信息化建設和“互聯網+”戰略，神華集團做出了很大努力。

神華集團董事長張玉卓在2015年的一次采訪中曾提到，五年前，神華集團就啟動了SH217工程，近年來，又相繼實施了數字礦山、數字鐵路、數字電力、數字煤化工、數字港口等工程，內部信息化水平有了質的提高。目前，數字礦山示范項目已經投入運行，內容包括自主開發與應用綜合智能一體化生產執行系統和綜合智能一體化生產控制系統，并配套進行煤礦自動化升級改造和IT基礎設施建設。示范礦井上線運行后，大大提升了傳統煤炭行業的技術和管理水平。未來，神華集團在技術上將探索智能化、機器人化，在危難險重的崗位用機器人替代人。

橫向上，神華集團建設了財務、業務一體化的ERP系統、供應鏈上下延伸的CRM系統和SRM系統，以及產運銷一體化的生產指揮系統；縱向上，建設了從生產現場控制到生產執行、企業運營三大層面的管控一體化系統。這里面既有兩化融合的意義，又有工業轉型升級的考慮，更賦予了“互聯網+”深刻的內涵，從而推動了整個系統的升級發展。

傾力“互聯網+”

神華目前正在積極進行數字化建設和傳統低端產業的轉型，數字化及信息化作為神華集團“十三五”規劃的一部分，已提上議事日程。其一，是進一步整合神華集團內部產業鏈，全面打通煤、電、油化品一體化，打造高效率的能源供應體系；其二，是逐步形成開放式平臺，為行業服務，支持行業的有序清潔化發展，構建整個煤炭行業的生態系統，為行業提供一個先進的發展平臺，提高行業經濟效益和市場競爭力；其三，是長遠覆蓋更多的能源產品，例如電力、新能源，以及創新服務，如將響應國家售電側改革的要求，探索成立電力銷售公司，主要通過互聯網平臺銷售包括新能源在內的電力產品和碳配額。

未來，神華集團還計劃自建的電力互聯網平臺，搭載銷售電力寬帶及其他電子、電力改造等產品和服務，向電力一體化解決方案提供商轉變。

在此基礎上，打造產業級的能源互聯網，服務于新型產業生態圈，實現煤炭以及能源的通存通兌，服務于國家能源安全。

目前，神華集團正在著力進行生產過程的智能設備改造，運用智能計算、大數據分析、移動互聯等技術，建立新型生產組織模式，實現組織架構變革，實現減人提效和降本增效。

下一步，神華集團將從“創建世界一流清潔能源供應商”的戰略總體布局出發，遵循“互聯網+”發展規律，豐富發展內涵，謀劃好神華集團“十三五”規劃，進一步明確發展路徑，依托大數據、移動互聯網、工業4.0等技術路徑，逐漸對互聯網的前端和后端進行全面再造，實現行業轉型升級，并“+”出更多的產業增量。

云與數據齊飛

在布局“互聯網+”戰略布局之外，神華集團還在積極建設自身的私有云和數據采集系統。

公有云雖有價格優勢，但神華是一個多產業的集合體，規模龐大，采用私有云，在現階段具有一定的規模效應，經濟性更合理。

更重要的是，采用公有云，出于其商業成熟性、通用性、可靠性等方面的考慮，需要承擔什么樣的風險目前還難以把握。隨著公有云安全性、穩定性和標準化水平逐步提升，神華集團也會積極嘗試將新增的、非核心的業務系統部署到公有云上去。

作為國內最大的能源企業（按能源當量計算），神華集團一直同步互聯網的發展趨勢和思維，調動和優化配置現有的基礎設施，從而獲得與公有云一樣的可伸縮性、可計量性及公有云目前能提供的服務。

目前神華集團的云端采集數據，是從生產組織需要出發，采集范圍很廣泛，例如：生產經營類數據、工控自動化運行數據、安全監測監控數據等等。數據采集遵循“一點輸入”、“數據溯源”的原則，數據平臺“大集中”建設，奠定了數據集中采集和集中分析處理的基礎，有利于更好地對數據分析和深度挖掘，有效支持數據應用分析及其展示系統。

數據處理方式根據各業務所需，一種是以物聯網和工業4.0的技術本地多系統間協調處理；另外一種處理方式是“數據大集中”到集團總部集中分析處理，之后以“唯一數據源”提供到所需的業務部門或相應系統。

未來，神華集團將緊跟潮流，將工作重心從基礎架構的創建，轉移到數據中心服務的交付環節，在共享的硬件上及時按需交付可伸縮的服務。

相關鏈接

神華集團“SH217”信息化建設工程

2010年神華集團啟動的 “SH217”信息化建設工程，旨在建設 “兩橫一縱（產運銷協同調度指揮平臺、人財物協同資源整合平臺和一體化縱向管控平臺）”三大信息平臺，支撐七大業務能力（是指通過信息化建設，促進集團管控能力、資源整合能力、業務協同能力、專業管理能力、本質安全管理能力、集約化服務能力和綜合管理能力），促進集團實現經營管理集約化，生產管理效率最大化，生產流程最優化的目標。

篇6

幾年來，鞍鋼從企業實際出發進行積極探索，把法律風險的預防、管理、控制三項重要內容有機融入企業管理，逐步形成和運行企業法律風險的“防―管―控”一體化管理模式。

一、“防―管―控”一體化法律風險管理模式的內涵

“防―管―控”一體化法律風險管理模式就是以企業合法合規經營為核心，以全局計劃部署、整體有序推進、業務無縫鏈接為原則，以防范先行、管理跟進、控制把關為工作鏈條，形成組織保障有力、制度完備可循、工作聯動有序、防范嚴密有效，能夠高效運行全面防范企業經營管理各類法律風險，可應對大型企業集團多基地、跨區域管理的法律風險管理模式。

“防―管―控”一體化法律風險管理的核心是防范法律風險，以此為引領實現對企業法律風險的有效控制。法律風險有很強的伴生性，在企業經營中無處不在、無時不在，企業的所有經營風險最終往往轉化為法律風險。法律風險的這種特性決定了對法律風險實施預防、管理和控制無法由任何一個獨立的業務單元單獨完成，也無法以常規的法律事務管理為手段和依托得到有效解決。一體化法律風險管理強調法律管理部門借助“專業力量”，形成“法律＋專業”工作團隊，全面識別、分析、評估企業生產經營管理及重要涉法事項中蘊含的各類法律風險，制定法律風險防范預案，對法律風險源點逐一拆分細化到崗位。一體化法律風險管理強調各專業管理部門借助“法律工具”，引入法律風險的識別、分析、評估機制，制定專業領域法律風險防范措施，形成“專業＋法律”的專業管理體系，作為防范企業法律風險的第一道防線。涉及重大法律風險和復雜疑難問題，由法律事務管理部門及相關部門共同研究制定防范措施，切實做到事前防范得法、事中控制有力、事后補救及時。一體化法律風險管理強調集團與子公司之間建立從上到下，從下到上，上下結合統一聯動的法律風險識別、分析、評估、排除機制，形成集團公司與子公司的“集中統管＋執行反饋”的全方位共同防范各類法律風險的整體管理模式。

二、“防―管―控”一體化法律風險管理模式的構成

“防”是指法律風險防范工作前置，做好防范意識培養、規章制度約束、工作流程規范、風險預先辨識、措施制定實施等工作。“管”是指做好法律風險計劃安排、工作運行指導、效果檢查考核、總結研究提高等管理工作。“控”是對日常生產經營管理全過程，特別是對重要決策、經濟合同、規章制度及法律糾紛案件的法律風險實施重點控制，輔之以事后補救。“防”、“管”、“控”三者既相對獨立，又是一個相互融合的整體。這種一體化法律風險管理模式具有橫向協調和縱向貫通的整體特性，需要建立和完善三個支撐體系。

第一，建立和完善以企業總法律顧問制度為核心的組織體系。設立從集團到各子公司的企業總法律顧問和獨立于其他業務管理部門的法律事務部門，明確總法律顧問和法律事務機構各項職責，通過總法律顧問、法律事務機構、總法律顧問職責“三到位”實現法律風險集中管理的組織保證。

第二，建立以系統控制為支撐的法律風險管理體系。應當包括三個控制系統：一是制度流程管控系統。全面構建規章制度管理體系，充分體現“專業＋法律”管理體系的第一道防線作用。二是動態跟蹤防控系統。通過識別、分析、評估現實和潛在的法律風險，制定防范措施、發出風險預警等工作，實行動態跟蹤管理。組建“法律＋專業”團隊，對法律風險的多發區域和部位，組織采集法律風險信息，進行分析研究，確定法律風險。結合企業內部的生產經營情況和外部環境的變化，對重點區域、部位可能發生的重大法律風險進行預測，提前制定應對措施。三是信息化監控系統。為實現法律風險全過程控制，最大限度地保證法律風險無遺漏、無縫隙，建立以防范合同法律風險為中心的企業法律事務管理信息化平臺，發揮事前防范、事中控制、事后補救的不可替代的保障作用。

第三，建立網絡式聯合防范工作體系。形成各職能部門橫向專業防范和從集團公司到各子公司縱向逐級防范的網絡式法律風險聯合防范工作體系。橫向專業防范以集團法律事務部門為主，其他職能部門配合。各部門從其專業職能出發，負責對本專業領域中的法律風險進行信息采集、識別評估、確認及制定措施進行防范，集團法律事務部門組織從整體上研究、把握法律風險的變化情況、特點和趨勢，總結規律，掌握風險的多發區、高發期，從全局角度提出法律風險防范的指導意見和具體防范措施。縱向逐級防范以集團總部專業主管部門為主，子公司專業部門配合，接受集團法律事務部門的指導，層層負責，逐級延伸。

三、鞍鋼的實踐及研討的問題

一是通過制度流程體系建設，發揮法律風險事前防范功能。建立和完善三級核心管理制度體系和三層核心業務流程體系，整理核心管理制度156項、核心業務流程210項，編制核心管理制度及核心業務流程匯編電子版下發部門、單位實施，并通過檢查督促落實；實行法律風險計劃預警和隨機預警制度，制定階段性法律風險防范工作規劃，從2005年起每3年制定一個法律風險防范工作規劃，2011年還與規劃配套制定下發了《鞍鋼法律風險防范重點指引》，對全公司范圍內的法律風險重新識別、分析、評估，兩大類21大項80個子項，涵蓋企業合規運營所涉及的270個重點區塊，輻射近千個法律風險點，分別制定了防范措施，指引各單位貫徹實施。對日常管理中發現的現實或潛在的法律風險進行研判并發出預警。二是介入重要決策和日常經營管理活動，發揮事中管控功能。在實行法律事務集中管理的同時，向下屬22家重要子企業派駐兼職總法律顧問，為企業重要決策及日常經營管理提供法律支持；集團公司法律事務人員按照分塊介入全程跟蹤、分類進入整體審核、分項研究風險排查、分責承辦履職把關相組合的重大項目法律保障工作模式，全程介入公司重大項目，參與盡職調查、可行性研究、股權模式設計、風險評估和商務談判等工作，起草和審查合作意向書、合資合同、公司章程等各類法律文件，分析論證法律風險，提出法律意見或建議，提供法律服務，為多個重大項目順利推進提供法律支持。三是有效化解法律風險，發揮事后補救功能。采取集中管理與分級授權管理相結合的法律糾紛案件管理模式，一般案件由涉案單位自行處理，重大、疑難案件由集團公司統一組織處理，全公司歷史遺留的法律糾紛案件已全部處理完畢，新發生的重大法律糾紛案件基本杜絕，企業合法權益得到有效維護。

篇7

12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務型財務共享方案會”，業內首提“管控服務”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務云之后又一洞察集團企業精細管控需求、引領行業發展趨勢的扛鼎之作。在“互聯網+”時代大環境下，云計算、大數據等數字技術創新速度與日俱增，管控服務型財務共享是大型集團性企業財務共享中心戰略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰略落地、加快產品云化升級、促進企業云應用、持續引領高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯網+”驅動財務管理模式創新》主題報告中詳細介紹了“互聯網+”時代下企業的創新與變革及“中國制造2025”對財務管理提出的新挑戰，闡述了“浪潮管控服務型財務共享方案”的定義和價值。

據介紹，相對于傳統財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規模三個方面，新型的“管控服務型”財務共享解決方案以“借助共享模式、加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業財一體”的新模式，幫助集團企業實現共享中心與財務管控之間的深度融合。方案所擁有的業財一體、移動應用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標準化和跨區域多元化等四方面價值，成為大型企業優化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財務共享服務應用的標桿企業――中國交通建設股份有限公司現場分享了應用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設股份有限公司、中海石油氣電集團有限責任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業集團有限公司等大型集團企業取得了良好的應用實踐，獲得一致認可。

未來的財務共享中心是業務財務一體化的共享中心，不僅涵蓋財務業務，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業管控的發展趨勢，更是發展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術優勢，順應“互聯網+”發展趨勢，不斷提升研發與創新能力，助力企業互聯網化，與中國企業共同成長。

篇8

摘要:隨著改革開放的不斷推進和社會經濟的全面發展,房地產企業的競爭日漸加劇。當前,規模化、集團化發展已成為房地產企業的重要特征,而這種發展趨勢對房地產企業的管理提出了新的要求。以價值鏈理論為視角,在分析房地產企業的價值鏈構成的基礎上,對房地產企業價值鏈運營管理模式進行了研究。

關鍵詞:房地產,價值鏈,房地產企業,管控模式

1房地產企業的發展趨勢

規模化經營是“指企業采用生產要素凝聚和重組的經營方式以及由此所決定的經濟效益”。規模化發展要求房地產企業從以往粗放式的發展模式向集約式、精細化轉變,它特別強調企業管理的專業化能力,同時要求企業的組織結構清晰、各組織模塊職能明確,業務單元劃分適當,并且相互之間的聯系通道順暢,業務流程管理高效。

集團化發展對房地產企業的管控能力和資源整合能力以及專業化能力都提出了更高的要求。一方面,它要求集團總部能夠從整體上保證各職能模塊和業務單元的有機運轉,且高效地掌控不同區域的多項目運作;同時,不同區域的項目在開發時還要保持協調運轉、規范運行,以保證高效順利地完成。另一方面,必須更好地配置企業資源,做到優勢互補,互相推動,有效降低管理成本。

規模化、集團化已成為當前中國房地產業的發展趨勢,在其促動之下,母公司的管理幅度迅速加大,母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色,企業從“母公司―項目公司/項目部”的架構向“總部―區域聯動”的集團模式轉型成為必然。相應地,現有的房地產企業的組織管控模式也應做出必要的調整與創新,否則難以適應發展的要求。

2價值鏈理論

1985年,邁克爾?波特首次提出“價值鏈(Value chain)”管理理論,其認為,企業的價值產生于包括生產(投資)、經營、銷售、服務和內部管理的各個環節以及各環節協調運作產生的整體價值增值,而這一相互聯系、彼此促進的價值產生的動態過程就是價值鏈。

價值鏈具有如下特性:(1)企業的價值活動只要包括基本活動和輔助活動兩個方面,其中基本活動主要是直接創造價值的業務環節,而輔助活動主要是企業的內外部管理活動;(2)企業的價值活動其各環節是相互聯系的統一整體,每一環節完成自身的工作內容后,傳遞到下一環節。價值鏈上的參與者通過縱向上和橫向上的分工協作,實現價值增值。(3)企業競爭優勢來自于成本領先和差異化,而從價值鏈角度來看,企業競爭能力和效率的提高主要來自于價值活動本身和最優化、協調的價值鏈活動。

3房地產企業價值鏈構成

按照價值鏈理論,房地產企業的開發作業流程,同樣也可分為基本活動和輔助活動兩個方面。

3.1房地產企業價值鏈中的基本活動

(1)前期研究決策階段:通過縝密細致的市場調研,結合企業自身綜合實力,對目標地塊的購買與否進行可行性分析。對于已購買地塊進行前期研究,確定項目業態和開發模式,進行價值研判與決策。

(2)規劃階段:根據前期決策,委托設計單位對已獲得地塊進行策劃設計,形成良好的功能規劃和市場識別,將土地最大限度實現增值。確定設計方案后,依法對擬建地塊進行規劃保健,獲得許可。

(3)工程建設階段:通過招標比選,選擇最優施工企業,使其有能力完成設計方案,實現低成本、高質量施工,并對工程施工進度、質量、安全進行有效控制。工程建設是對土地、建筑材料等原料通過作業投入成本,使之轉化為產品價值。

(4)銷售階段:在取得房屋銷售許可證的基礎上,對產品進行推廣與銷售,并根據客戶需求反饋,對在建和后期擬建產品設計和建造進行修正,實現銷售價值最大化。

(5)物業管理階段:產品開發、銷售完成后,對產品進行物業管理、保修和后期維護。

3.2房地產企業價值鏈中的輔助活動

房地產企業價值鏈中的輔助活動都是圍繞具備房地產特有產業價值鏈特性的基本活動的開展而開展的,它穿插、融合于房地產價值鏈運作的整個過程。

(1)戰略定位管理:確定企業的發展方向和宏觀戰略,作為具體經營方針制定的依據,保證企業核心競爭力的培育和發展。

(2)財務和人力資源管理:人力和資本是企業發展重要支撐要素。人力資源管理就是要利用合理的薪酬、培訓、晉升等機制,促進知識資源的積累和應用;財務管理是就做好企業的投資管理、營運資金和籌資管理以及

稅務籌劃。 (3)企業文化:企業在生產經營過程中形成的具有自身特色的價值理念和行為準則。企業文化是企業重要的價值附加值來源,在凝心聚力、品牌推廣、市場評價等方面具有重要作用。

(4)企業創新:在激烈競爭的房地產市場中,技術、產品、銷售和管理等方面的創新,是企業不斷獲取競爭優勢和獲得價值增值的重要手段。

4價值鏈運營管理模式

價值鏈運營管理模式是以房地產價值鏈為核心,按項目開發流程實現一體化協同。公司所有職能模塊和業務單元均基于價值鏈定位,從業務線、職能線及戰略、管理、審計線三個層次各自承擔相應職責,整個價值鏈上橫向的各個協同單元成為利益共同體,互為依存,互為客戶,各自形成可以量化的對整體價值鏈的貢獻,通過協同提高效率,從而實現整個價值鏈的價值創造最大化,形成橫向一體化。相互協同又相對獨立的各個業務單元和模塊作為“小價值鏈”,通過積累形成各自的專業化優勢,提高專業化能力,形成縱向一體化。橫向一體化和縱向一體化的相互作用提升集團整體優勢,從而形成集團不可復制的核心競爭力。 根據上述價值鏈理論,將房地產企業的價值鏈條整合為橫向一體化協同和縱向一體化協同。橫向一體化協同注重提高運作效率、降低成本;縱向一體化協同注重知識積累、專業能力的提升。

4.1橫向一體化協同

首先由四大中心――戰略研發中心、產品設計中心、制造中心和營銷中心串成項目開發業務鏈條,這是地產企業價值鏈的核心和主干;由財務、人力資源、企管等職能部門搭成資源提供、職能管理和專業化服務的支持平臺;業務鏈條以支持平臺為依托開展經營活動,相互作用,形成立體協同的價值鏈。這條鏈延伸到企業外部與戰略合作伙伴和利益相關方(如:供應商、建筑商、設計公司、裝飾公司、銷售等)對接串聯起來,就構成了房地產企業的整條價值鏈。

基于價值鏈,四大中心作為業務單元分工明確、準確定位。戰略研發中心側重于集團戰略研究,目標計劃及項目的高、精研發和經營環境分析;產品設計中心側重于項目規劃與設計,致力于環保、節能、舒適、溫馨、有品味的品牌訴求和產品設計;制造中心側重于產品制造過程的標準化、程序化、規范化以及產品制造的高效率、低成本;營銷中心側重于營銷和服務,基于消費者心理,研究需求趨勢和營銷方式,建立營銷管理和服務特色;與客戶、合作伙伴相互尊重、關注共贏;實現價值鏈創造價值的做大化。

基于價值鏈,業務單元與資源提供和職能支持模塊互為依存,互為客戶。創造是所有業務單元和模塊的共同取向。這樣,就會產生協同效應,并打破部門和業務單元之間的界限,實現價值鏈的價值最優。具體工作中,各業務單元和模塊在各自分工負責的重點工作和領域內首先努力做得最專業、最有效率,然后主動地參與價值鏈其他環節的工作,從不同的視野貢獻智慧,避免漏洞,防止風險。

4.2縱向一體化協同

篇9

隨著企業經營業態多元發展，生產規模持續擴張，產業鏈條不斷延伸，管理粗放問題也隨之凸顯。 “工欲善其事，必先利其器。”信息化為解決建筑企業管理難題，推動企業經濟運行質量與管理提升、管理模式甚至商業模式等變革發揮著不可或缺的作用，日漸成為企業核心競爭力提升、國際化經營的基礎性支撐，其水平高低也已成為企業能否達到世界 流管理水平的重要標志。

近兩年來，中鐵電氣化局集團以下簡稱“電氣化局集團” 按照”建設精益財務，推動管理提升”的指導思想和“頂層設計、財務引領、業財融合、部門聯動”的理念及“業務處理流程化、流程控制固定化、定性工作表單化”的方向，組織構建了以全面預算為龍頭，集中管控為核心，資金支付為關口，協同辦公、業務管理、財務管理、分析預警“四位一體”的業務財務 體化綜合管理信息共享平臺，有力地推動了企業管理和經濟運行質量的再提升，為施工企業構建適應精益管控需要的信息化模型提供了借鑒。

信息化不是單一的T系統，而是一個極其復雜的人機系統集成，不但涉及到對現有制度、標準和流程等進行再造，而且還要改變依賴“線下”與“近距離”的操作習慣；同時要處理好企業內外和上下級等各種關系，消除害怕信息公開透明、遠程處理業務引發風險及削弱基層權力的顧慮，將不可避免地觸及企業部門利益，需要改變原有的管理觀念和模式。與此同時，如何擴展功能、升級系統，始終滿足企業發展需要；如何充分發揮優化資源配置、降低運行成本的作用；如何最有效地促進內控管理、防范經營風險；如何把技術與管理有機融合，實現應用價值最大化等，仍將是大多數企業面臨的挑戰。

調動一切積極因素，確保信息化建設目標的實現。我們通過審視傳統會計電算化存在的缺陷，研究世界一流企業“財務共享服務中心”的理念和模式，得出當前建造行業財務信息化存在的六個方面的弊端：一是信息化水平偏低；二是管理粗放；三是制度執行不到位；四是財務職能未能充分發揮；五是決策信息質量不高；六是風險隱患堪憂。同時，我們將管理信息共享理念與施工企業實際需求認真對比分析后認為，施工企業特別是“四電”集成施工業務的特點和商業模式與制造、通信、一般服務等行業有著本質差異。工程項目不具備制造業產品工廠流水線作業的可復制性，不具備制造業批量產品的生產重復性和高度同質化，不具備制造業產品技術、工藝的標準化程度，不同于通信、服務等行業側重于費用管控的模式，面臨的客戶行業分類和產品需求比制造、通信行業更具多樣化。

符合企業實際是信息化建設的根本。目前，國內建筑施工企業推行業務財務一體化共享服務中心尚沒有成功案例可以借鑒。電氣化局集團從事鐵路“四電”工程，工期緊、周期短、設計標準高、客戶需求多樣化，物資成本比重普遍在70%以上，成本發生地點極其分散，完全依附工程項目所在區域，其業務活動的關鍵點、集結點及控制點與施工現場高度關聯，業務與財務需要整合。如果脫離業務財務 體化，構建財務共享服務中心將會導致以下情況發生，一是難以發揮財務管控功能：二是增加了迎審迎檢風險及成本；三是“法人管項目”制度難以落地；四是業務財務不能有機融合。如果沒有業務財務 體化作為基礎，實施管控借助于組織架構和物理地點，業務活動與系統運行分離，則難以解決業務分散運行，相關系統不集成， “多張皮”相互排斥，以及信息孤島、資源不能共享等問題，更無法滿足企業管理提升和價值創造的需要。

為確保業務財務一體化綜合管理信息共享平臺適應企業長遠發展需要，在電氣化局集團的統籌部署下，從提升管理功能，滿足就地審計、就地繳稅和業主監管等需要出發，分析行業特點、業務特性、成本管控、業財融合等因素，按照“建設精益財務，推動管理提升”的指導思想和業務處理流程化、流程控制自動化、控制標準數字化、數字采集表單化的方向，及“一條主線、兩個基礎、三個轉變、四位一體”的建設方針和“頂層設計、自主研發、協同建設、分步推進、全面應用、持續優化”的建設原則，制定了以全面預算為龍頭、集中管控為核心、資金支付為關口和“四大系統、二十九個模塊、六大目標”為內容的綜合管理信息共享平臺建設規劃。

成立專業的研發團隊。按照平臺建設規劃，電氣化局集團聯合軟件公司成立了項目研發組，以理論研究為指導，按照“需求調研、設計方案、梳理業務、定制功能”的路徑和一鍵式操作的“傻瓜相機”原理，集中業務和技術骨干上萬人，召開各類研討會議上千次，梳理流程2000多條，定制表單上萬張，固化植入系統，聯通業務數據，統一對接口徑，優化處理規則，完善系統功能。目前平臺門戶搭建成功，四大系統無縫對接，二十九個模塊有序上線。

該平臺建設帶給我們的深刻體會是：信息共享平臺要高效運行。首先，推行財務信息化需因企而宜。雖然財務信息化是 種先進的工具，但未必服每個企業的水土。特別是不能買來軟件公司產品就用，需要量身定做、切合實際、滿足需求。其次，建設平臺需要融入制度、流程、標準。構建業務財務一體化綜合管理信息共享平臺，需要夯實“流程再造、制度完善、標準統一”三大基礎，并融入平臺，從而實現以業務活動驅動財務管控，以財務管控倒逼業務活動規范的效果。再次，部門聯動是業財融合的前提。要有效推進業財融合，必須以財務引領，各業務部門聯動，才能為構建信息共享平臺奠定基礎。最后，安全管理不容忽視。平臺存儲了企業經營活動形成的大量財務與業務數據，安全保密至關重要，需要按照國家有關信息安全保密規定及技術規范，健全信息化安全保障體系。

財務人員得以解放，向管理會計、戰略財務轉變。對于企業日常事務性管理工作，財務人員正向“業務人員解決事務性問題、管理者解決技術性問題、領導層解決挑戰性司題”的管理會計、戰略財務轉變，正符合經營管理型會計利用有關信息預測前景、參與決策、規劃未來、控制和評價經濟活動的功能。可以自豪地說，以業務活動驅動財務管控，以財務管控倒逼業務活動規范的良性互動局面在電氣化局集團各個業務層面開始顯現。

助推管理理念轉變，精益求精的企業文化逐步形成。我們認為，精益管理是 種理念，更是一種文化。推行精益管理的重要前提是實現管理理念上的轉變，在全員中營造精益求精的文化。電氣化局集團通過全員應用系統，逐步強化員工“主動參與、精益管理”的理念，正在培育“全員參與、持續改進、精益求精、追求卓越”的企業文化。

打造出復合型人才和精細化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。電氣化局集團結合信息化建設和應用工程，細化業務分工，狠抓隊伍培養，正在成長出一批具備先進理念、掌握T技術、通曉專業技能的復合型人才和 支精細化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。

精益管理轉型效果顯現，企業管理和經濟運行質量顯著提升。電氣化局集團按照分步實施、穩步推進、試點引路、全面推廣原則，在選擇代表性工程承包板塊試點的基礎上，隨即在電氣化局集團所屬企業全面推廣，成績有目共睹．一是會計核算賬套由571個整合為20個、對外報表自動生成率達90%以上、50%以上財會人員轉變工作職能，同時，實現了零時差、零距離管理和一站式、標準化服務；二是確保了所有上線模塊全部應用、所有單位上線使用、所有業務線上辦理、所有支付憑證自動生成的“四個所有”，滿足了就地業主監管、稅務稽查、國家審計等要求；三是實現了賬表、業務活動與財務運行、 “法人 套賬”與集中管控、資金支付與成本費用控制、信息共享與分析預警、平臺運行與精益財務的“六個一體化”；四是實現了工作效率、信息質量、預算管控、制度執行力、集中管控、資源配置效率、法人管項目水平目標的“七個提升”；促進了業務部門職能從事后反映型向價值管理型轉變，經濟運行從粗放管理向精益管理轉變。

精益管理為企業發展提供了一條新路，信息系統與企業管理的有機結合無疑是最直接有效的工具。面對新的市場機遇和挑戰，電氣化局集團將在五個維度全面推行精益化管理工作。

財務組織精益化。一是成立財務共享中心，設置預算考核、資金結算、集中核算、監察內控四個分中心42個崗位，優化權限設置，集中出納業務，上收網銀密鑰，遠程處理業務，強化集中管控。二是以核算單元視角，細化業務分工，轉崗會計人員，優化崗位職能，明確會計崗位與業務活動的對應關系，促使工作目標更加明確、內容更加具體、分工更加專業化、權責更加明晰化、業績考核更加定量化。三是結合財務信息化建設，加快隊伍建設，優化會計結構，培養集信息技術與專業知識于一體的管理角色的復合型人才。

全面預算精益化。一是從組織架構和預算編制、執行、分析、監控、考核等環節入手，完善配套制度，明確職責分工，建立各部門參與的協同聯動機制。二是按照“自下而上、逐級審核、自上而下、層層分解”原則，統一編制規則，統一表單格式，統一數據口徑，綜合考慮影響成本效益的因素，夯實編制基礎，解決預算編制數據不準確、編報不及時、業務量大等問題。三是借助系統模塊，優化全面預算管理的事前預測、業務指引、過程控制、動態監測等功能，保證全鏈條的預算閉環管理得到落實。

成本管理精益化。完善內部定額，統 預算編制標準，逐級分解預算，層層交底責任，確保預算切合實際、責任落實到終端。系統融入先算后干、先批后支、單機單車、單項合同等管控理念和投標、采購、設計、生產、物流、服務等技術手段，優化責任單元劃分、數量統計、價格平臺、預算編制、核算分析、過程監控、科目轉換、費用還原等功能。以單項合同和九大費用為基礎，以責任單元為對象，支持多維度成本核算、控制、分析、評價，促進成本預算、核算、控制、分析精細化。

業務核算精益化。以提供精確信息、支持精細管理為目標，細分核算單元，完善輔助科目體系，規范業務處理。統一管理政策、核算制度、工作標準，優化基礎設置。定制業務活動與會計記錄同步處理、自動對賬抵銷、自動生成憑證、穿透提取、追溯聯查等功能，統一數據采集、處理、交換等規則及核算口徑與標準，支持業務單據自動生成會計憑證，業務數據自動轉化會計數據。借助輔助核算功能，細分核算單元，支持成本、費用、勞務、物資、資產、薪酬、債權、債務、現金流等每筆業務、每個單元精細核算，提高業務和會計信息的準確性、時效性和完整性。

分析評價精益化。一是圍繞經濟運行主線，構建一套精細有效的監督檢查、分析評價、考核獎罰體系，促使全員算經濟賬、全員落實責任、全過程控制風險。根據各部門、各層級管理需求，設置多視角、多維度、多元化的監督、分析、評價、考核等指標，構建經濟運行“晴雨表”指標體系。二是以每項業務、每道工序、每個崗位、每項作業、每個環節為對象，統一規范評價標準，建立面向全員、全業務活動的監督考核機制，保證人人、事事、時時、處處有目標、有責任、有監督、有考核。在精細預算、精確核算的基礎上，對各責任主體工作業績進行過程監督、分析、評價、考核，促使個人價值與企業價值趨同，激發企業活力。

“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。”信息化建設只有起點沒有終點。為實現信息技術與企業管理的完美融合，中國鐵建電氣化人將持之以恒加快信息化建設，與時俱進，開拓創新，持續推動管理提升，實現企業跨越發展，成就中國鐵建之夢。

篇10

――協鑫集團副總裁 張新林

協鑫(集團)控股有限公司- Golden Concord Power Co. Ltd.是一家以環保能源和再生能源為主營業務的專業性能源投資控股公司。集團現有能源結構齊全，涵蓋燃氣熱電、分布式能源、熱電聯產和垃圾發電、生物質發電、風力發電等可再生能源，逐步形成以環保能源、再生能源產業為主，煤炭及相關能源領域多元化領域相結合的戰略布局。集團總部位于香港，中國大陸業務則以上海為管理中心。

世界經濟的快速發展，不僅激發對環保能源與再生能源的需求，也帶動基礎能源建設和技術的進步。協鑫集團以成為國際化環保源能企業為目標，結合在人力、技術、資金與管理的成功經驗而做出積極貢獻，同時更從IT面(Information Technology)著手，導入Oracle的ERP(Enterprise Resource Planning)系統及加值解決方案，加速實現國際化的目標。值得一提的是，協鑫集團不僅以短短半年的時間就成功導入Oracle E-Business Suite，還同步完成了Oracle EAM(Enterprise Asset Management)與Oracle Exchange Marketplace的建置。

以六個月完成財務、設備與供應鏈上線作業

協鑫集團在十年之間就發展成為總資產超過150億元的企業集團，在美國、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼辦事機構，中國內地業務則以上海為管理中心，分別在北京、南京、杭州、深圳設有代表處。然而，協鑫集團舊有的IT環境并不完整，在用友的財務系統之外，業務方面完全是以手工作業。因此，除了解決財務行為一體化的迫切問題，協鑫集團也期望讓企業走向規范化管理，建立更嚴謹的控管機制，一改以人管理的傳統模式，重新建立一套完整且通用全集團的信息系統，就成為最快速有效的解決之道。

在評估解決方案時，協鑫集團以國際化為考量，由于Oracle在中國發電行業豐富的成功實例，以及利于集成的完整產品線，最終決定采用Oracle應用軟件解決方案。

協鑫集團在2005年10月展開導入作業，旋及在2006年4月完成第一階段的建置，包括總部、太倉環保發電、太倉新海康協鑫熱電、越源機械成套設備共計10試點單位的財務、設備與供應鏈(物資、采購)系統，基建管理、電子商務系統以及整合了其它公司的產品后全部成功上線運行，不僅建立起集中控管的制度，更有助于將ERP系統推行至集團內不同產業的子公司。因此，協鑫集團緊接著進行第二期的推廣作業，預計在2006年底達到全面上線的目標。

由于電廠的特殊需求，協鑫集團的客戶化比例偏高，但最后仍按原訂時間表順利完成上線作業。協鑫集團主管ERP的副總裁表示：“緊抓時間表，固然是成功上線的關鍵，但更重要的是主動出擊的作法，積極溝通并解決問題，基于專業技能的正確和迅速決策才能滿足實施質量和進度的需求。”

由人治及手工作業走向規范化管理及業務一體化

協鑫集團指出：“以Oracle解決方案建置的全新信息系統，協助我們成功地建立了橫向集成的財務業務一體化系統與縱向整合的三層管理一體化系統，不僅提高集團管控能力與管理透明度，還能適應組織結構與業務流程的變化。”

事實上，第一階段的上線快速展現了多重的效益及成果，為后續的推廣作業奠定了良好基礎。舉例來說，規劃管理變得更為精細，透過Oracle系統為流程把關，準確而迅速地找出錯誤來源，避免過去紙本作業常見的模糊地帶。

Oracle EAM的功效也備受協鑫集團肯定，透過與設備管理、企業生產管理與財務系統的集成，提供準確的對象經濟分析，對于資產密集的協鑫集團而言，更帶來成本控制與資金使用效率等優勢。再結合華3 SCM系統，即可根據采購與招標的真實狀況，實時地進行管理；而且，ERP系統還能與銀行賬戶實時對賬，以更嚴謹的控管杜絕不正常的資金進出狀況。