導語：如何才能寫好一篇戰略管理的邏輯，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

首先，學術化的語言，各種名家名人對“戰略”有哪些說法了？有設計學派的、，競爭戰略學派、資源配置戰略學派等等.......，雖然解讀不一，但是都是講競爭，資源配置和目標等等，大同小異。譬如說，邁克爾. 波特這個人，此公是美國哈佛的著名學者，在官方也有一些顧問的角色，到中國來過好幾次，他說戰略就是我們要在市場里面找個有利于競爭的地位。所以說，你看看，舉凡大學老師們講講到戰略，都會往市場競爭、建立競爭優勢上引。現在我們的各種專家和學者對戰略都有各種各樣的解讀，但是很多人解讀的落腳點都集中在競爭優勢上。這錯了沒有，當然沒錯！說的很對，是競爭優勢，但是競爭優勢究竟是怎么落地、是怎么操作出來的？沒有說明白，至今語焉不詳。我認為，前面那么多的名家專家講的都很對，都是從自身的角度做了研究切入，但是呢，這個觀念與定義僅僅局限于戰略思維層面，對于戰略執行這一塊，落地這一塊，我覺得還是有些欠缺，或者說講的不多。對戰略，我是怎么理解的了？

我認為，戰略=本質挖掘+成本管控，就是這么簡單。

進一步說，戰略構成第一是本質的挖掘，第二是成本的管控。這個本質是什么？包括行業本質、企業經營本質、品類本質、產品本質。只有深入的挖掘各種本質是什么，后面的戰略方向就明確了。例如說手機，如果還在通話質量上和短信質量上做文章，因為現在的手機發展的重點已經不是這些基本的功能了，手機已經是個人的信息終端，是個人信息平臺化處理的呈現形式，在4G時代到來后，在視頻的呈現方式上做文章，才有出路。三星了不起，它就深刻的挖掘了手機的本質。諾基亞怎么死的，1000億美金的市值賤價70億元美金賣掉了，名義上是一個觸摸屏、安卓系統問題，實際上還是對行業、產品本質挖掘以后的決策與執行問題。當年的諾基亞多牛啊，一統江湖，如日中天，現在了？翻盤也翻不過來了，這個圈子就是這樣，一旦失去以后就不會再有翻盤的機會，這就是現實，市場很殘酷。而且我感覺通信行業等手機行業真正是一個睜著眼睛睡覺的行業，一刻都不能耽誤，三星緊緊抓住消費者需求，對手機本質有深刻的挖掘與認知，因此其產品的開發、未來的發展就步步落實、一路走來，方向正確。

再如，中國傳統文化中的人生四大喜事：洞房花燭夜、金榜題名時、久旱逢甘露、他鄉遇故知。講到“洞房花燭夜”，離不開喜糖。問問在坐的聽眾，參加婚宴后們，領到喜糖，大家都吃完了嗎？基本沒吃！在這個產品嚴重飽和，而且消費量嚴重下降的情況下，喜糖這個產品的本質怎么挖掘，喜糖這個行業的戰略如何去演進了？在各類喜慶糖果網上，我們可以看到創意十足、做工精致的喜糖，不管是從內容，還是包裝亦或是顏色等，這些喜糖的創意完全顛覆了我們對傳統喜糖的想象。這也就說明了產品文化和設計的求差異化，求新求異來寓意甜蜜，成為年輕人特別是90后的主題。結婚用的喜糖的產品的本質是什么了？是其從包裝到內容的特色的、個性風格的整體創意！至于糖果本身，其甜度、顏色、份量等原先重要的產品要素則退為其次了。因此，專做喜糖企業、行業的的發展戰略方向應該是集中人力、財力在喜糖的個性化的創意與執行上做文章，而不是其它，否則，就陷入戰略迷失。

還有一個例子，國內的媒體、管理學術界也鮮有深入分析與解讀。去年國慶前后，北京來了個荷蘭藝術家，叫霍夫曼，折騰出了一只大黃鴨的文化產品，在頤和園中的昆明湖展出，動靜很大。當時北京的媒體為此事做了報道，標題很吸引人，叫“北京大黃鴨很黃很“暴利”：不到兩個月吸金2億”。 文章中有兩段話是這么寫的：“自2007年第一只“大黃鴨”誕生開始，霍夫曼帶著他的作品從荷蘭的阿姆斯特丹出 發，截止2013年6月，先后造訪了德國紐倫堡、巴西圣保羅、日本大阪、英國倫敦、澳大利亞悉尼等11個國家的14個城市，大黃鴨所到之處都受到了很大的關注，也為當地的旅游及零售業帶來了極大的商業價值。

10月24日，“大黃鴨”中國之旅進入倒計時，成龍現身頤和園“跟‘鴨’說再見”的活動現場。由荷蘭藝術家弗洛倫泰因霍夫曼設計的“大黃鴨”在頤和園的展出將于10月27日結束。當日，大黃鴨北京告別會在頤和園大黃鴨展示湖區前的八方亭廣場舉行。“大黃鴨之父”——藝術家弗洛倫泰因霍夫曼、著名影星成龍、中國鴨迷會會長林依輪等領銜在場的嘉賓及游客共同向大黃鴨真情告別。”

作為一個產品，一個產業是怎么做成的？經典的浴盆黃鴨仔，這是它原始的一個模型，我們兒時都很熟悉。在這種童年兒時回憶的東西，加入文化情懷和文化元素，其本質就是懷舊心理的娛樂化呈現，再用夸大、放大的手法來吸引眼球，同時明星加入，明星效應使得活動升溫，在節假日促銷的時候結合媒體的推進，促進了相關產業的發展，產業鏈效應也就形成。

我現在想問問各位，用一個小木盆放一個紙疊的小黃鴨，有人看嗎？根本沒人看，因為在現代化成長環境中成長的人，對這個是沒有感覺的。但是，我們會看，這些類似玩具、游戲的場面我們小時候是見過的，還有一點感覺。但是也不會再繼續看，因為有更好的刺激眼球的替代品了，大黃鴨尺寸為26×20×32米，還不刺激、吸引你的眼球？再一個，大黃鴨除了將懷舊心理的娛樂化呈現，還有別的附加成分，包括成龍等明星的加入，使它更加渲染起來，懷舊形式是根本，呈現形式要給對方，你才能成為一個產業。所以大黃鴨國慶期間才能吸金兩個億，所以說，娛樂文化產業多么得厲害。因此，我要說文化產業、文化產品的開發，現在有很多人都以歷史文化為賣點去策劃、去落實，但做成功的沒幾家。關鍵的關鍵還是本質是否找準確了？這個本質實際上是產品、產業開發、運營的一種方向與趨勢。

前幾年管理學界對“海底撈”案例很興奮，相關論文、圖書出了不少，解讀的角度，從服務、從商業模式、從員工激勵角度切入的，都有。那么，從經營角度而言，海底撈，乃至餐飲企業的本質究竟是什么了？海底撈的案例給我們以怎樣的啟示？行業的邊界愈發模糊，行業在不斷融合，未來所處行業的本質是什么？在這行業里，靠什么方式盈利？海底撈給我們的感覺是其服務給我們的體驗遠大于火鍋給我們的感受，吃火鍋太普遍，這種特色服務給大家留下了深刻印象。所以，餐飲行業的本質不是什么菜譜這些，當然這些菜肴、裝扮、管理流程也十分重要，但是最后本質，就是翻牌率決定了這個企業、行業的生死。

海底撈一定是以本質思維看出了這個行業的本質是什么。這個行業的本質就是不斷地增加產出，具體形式就是翻臺率，餐飲行業的本質就是翻臺越多，越賺錢。服務行業的邊界越來越模糊，單一的品類會逐漸出現虧損的現象，只有符合消費者各種需要的產品組合才是關鍵，海底撈的那些等候區的花樣就是產品組合的新興業態。所以我們要在行業不斷融合的趨勢下去尋求行業的本質。這又是一個戰略定位與戰略方向問題了。

大概在2005年前后，那時我還在恒源祥集團工作，曾研究過萬寶龍品牌，主要是研究其品牌延伸問題。其實，你說，萬寶龍品牌的筆價格賣得最貴的，來點什么鑲鉆的，價格最起碼一萬多，一個月的工資就買一支筆，不吃飯了？那一定是感受，因為用了以后感覺不一樣，別人看我的感覺不一樣，這是我們對未來的這個行業的本質的理解。當然，做的基本的、低端的產品不存在這個問題，中高端的產品一定是這樣。在這個基本功能都滿足的情況下，筆的本質是什么了？一定不是質量，而是消費者使用過程中形成的感覺、感受，為感覺、感受買單，這就是這類產品、這個行業的本質。這是我的理解，不一定對，歡迎商榷。

說了半天，說了這么幾個例子，就是想說明，本質問題看起來像是深挖，其實是對趨勢的把握，而趨勢的把握又恰恰是產品、品類、行業戰略在操作層面的體現。延伸到戰略層面，就是定位、就是方向。

第二個層面，成本管控。首先，我認為，這個成本管控不僅僅是財務層面上的，是一個大的范圍，是一種理念。具體大致有這么四個板塊：商業模式、組織架構與人力資源配置、作業流程、低成本營銷。這一切的落腳點都在成本管控上。很多教授們把戰略捧得很高，他們認為戰略制定正確以后，結果會很好，可為什么很多還是失敗了？因為不懂得成本管控，還以為是財務方面的問題，其實不是。

先說商業模式，其是怎么一回事？最近這個詞很熱，熱了大概有十年，為什么這么熱，因為商業模式創新可以給大家的生意帶來好處，從這個模式可以帶來很多很多新的概念，例如平臺化、信息化、信息化加平臺化。

商業模式概念是什么，我沒有翻書，我的理解是商業模式有三個維度：第一，售賣模式，怎么賣怎么買，例如說，百貨商場，由供貨商提供貨源，然后各個柜臺賣出產品獲取差價，這種模式；第二，盈利模式，賺進銷差價，買的便宜賣得貴，中間環節不浪費，就賺錢了。但是這種模式在當今的環境下受到了挑戰，例如我們很多服裝行業，鬧市區的淮海中路的等都在換店面。淮海中路是上海的一個門臉，是地道的上海的風景線。淮海路的店開不下去的原因是什么，很簡單，兩個原因，第一個是店租成本是一年以前的兩倍，房租上去了。現在衣服都是網上銷售，店里試一下，手機就可以網購，明天就送貨上門。第二是從現代主流消費人群來看，不是一個單獨的買賣，需要在購物中有獨特的體驗、需要休閑、需要體驗，喝點咖啡聽音樂、看電影什么的，淮海路的這些小門店不能提供這個場景，而且房租很貴，所以關門是必然的。第三、資源整合配置模式。上面說的賺進銷差價的盈利模式，是絕大多數人的生意模式，利用批發價、零售價，一批二批，我們叫這個分銷商吧。比如總部在北京，成都是一批，綿陽市第二批，綿陽市下面第三批，垂直式的，最后綿陽市下面若干個零售商，所以衣服到你手上，是出廠價格的三倍。我們做過這個業務都知道，一件衣服零售價500、600元，實際上出廠價100多元還賺錢，就這么回事，沒辦法，因為他每個環節都要賺錢。既然這種模式存在這么多年了，那么為什么這個模式現在做不下去了？原因是什么？是因為，現在它的資源整合配置模式不一樣了，來個淘寶一下子沖掉了。還有，來個余額寶，銀行感到危機了，業務擠掉了。央行總行行長周小川說余額寶現象出現，需要研究但不能取締，這個就是定調子了，所以未來金融行業特別是銀行行業的競爭越來越激烈，銀行的關門速度要與服裝店關門的速度有的一比。所以，商業模式的最高境界是資源整合配置模式，是未來將各種內在有邏輯關聯的元素、資源整合在一起，創造新的模式。戰略包括兩個方面，本質的挖掘與成本的管控，戰略落地的抓手是成本管控，而設計、選擇什么樣的商業模式是成本管控的核心。

中國知網為什么能做起來，不是技術，是強大的需求。7、8年前，其推廣就如地鐵站的發傳單那樣在校園門口發，從最初沒有一點感覺的小網站慢慢做起來，因為，中國有大量的碩士生博士生要發表文章。需求永遠是經濟領域活動的永恒主題。中國知網做的越來越豐富，手段越來越多，工具越來越多，內容頁越來越廣泛。從期刊文獻到碩博士論文到會議、項目課題等都有。其收費模式為什么能夠成功，因為他有一個切實的需求要滿足，而且這個需求是很強烈的需求，而且中國知網如何定價？我想，一個人需求對他有重大作用時，價格的高低就不敏感了，甚至可以忽略不計。游戲為什么付費，因為好玩，過關的游戲。其中還牽涉了人性中的好斗的本質，游戲中的虛幻場景，買道具，買刀買槍等，你打我我打你，有這個需求。所以我的觀點是，當然不一定對，我們數字出版也好，新媒體也好，很多新的平臺，技術是不重要的，技術是一種集成，重要的是經營，尤其是商業模式，這個模式不解決，這個行業就做不起來。或者說，戰略方向再好，成本管控角度的商業模式有問題，其戰略終究是不能落實的，也談不上正確的。

至于成本管控的其它三個要素——組織架構與人力資源配置創新、作業流程再造及低成本營銷問題，我們擇時再做深度解讀。。

我想就是通過這四個方面，來落實成本管控，降低成本，使產品、品類、企業戰略得以執行、落地，這個是我對戰略的理解，可能和其他專家理解不一樣，和教科書里講的也不一樣，算是自己的些許的感悟與體會，以此向各方求教。

篇2

對于企業最高決策者來說，戰略大方向是最重要的，往往親自負責把握，但隨著戰略制定工作告一段落，戰略實施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國內企業戰略執行與戰略管理的現狀，不少企業的高層對戰略管理的認知更多還停留在戰略規劃環節，全面系統的環境審視與戰略規劃固然重要，但更重要的是戰略的執行。對于企業高層而言，多年的市場與行業經驗使得他們并不缺乏企業發展的思路與想法，很多企業老總對于自己的企業都有著十分明晰的定位與發展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：業務在轉型，市場在擴張，員工人數在增加，而戰略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施。很多企業都制定了自身的發展戰略，接下來都面臨著內部如何有效推進和實施戰略的問題。換言之，企業必須提升自身戰略實施的能力，這一需要隨著外部市場增長空間放緩和競爭環境的持續激烈顯得越來越強烈。

二、企業戰略實施的現實問題

（1）外部環境和業務機會使得戰略目標自發實現，戰略實施與管理的重要性與緊迫性難以體現，關注度不夠

產值規模等財務目標是企業高層最為關注的，他們大都在下一個發展周期的戰略規劃中確定了自己企業在未來幾年內的財務目標。利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個美好的愿望，而到了一個發展周期結束能不能實現只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環境帶動了業務量的快速增長，企業并不愁“吃不飽”。因此，從結果上看，往往之前制定的短期財務目標也都實現了，看似戰略實施成功了。正因如此，外部市場機會的利好帶來的戰略目標的自發性實現，往往消解和淡化了企業決策者們對戰略活動本身進行過程性監督控制以保障其實現的重要性的認知，并且，有效的戰略執行本身能夠發揮的作用及其在統領企業運營活動中所能實現的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業內部戰略管理體系的缺失造成組織并不具備戰略實施的組織軟環境，高層戰略意圖難以實現

實際上，目前不少企業的高層對戰略管理的認知還停留在單純的“做戰略”，而包括戰略管理在內的一切管理活動都應該是一個閉環式的管理過程，戰略管理本質上體現的是“戰略控制論”而非“戰略形成論”（即便自發形成的戰略并不一定不對，這涉及到對戰略本身的理解）。因此，戰略管理同樣包含了以目標管理為軸心，基于計劃、監督、反饋、糾偏、檢驗等循環往復的過程。但對于企業最高決策者來說，“戰略大方向”是最重要的，往往親自負責把握，戰略實施等的相關細節則可交由下屬完成。很多企業的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認可，得不到有效的貫徹落實，這固然有戰略宣貫和引導方面的問題，但組織內部管理管理機制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰略定位和目標難以被觀察和衡量，企業很難判斷其是否運行在既定的發展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰略管理這根主線牽引的戰略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進戰略目標實現的“圈”。

（3）戰略規劃的目標與行動之間缺乏嚴密的內在邏輯性，造成戰略與日常運營工作脫節

戰略規劃內容本身面向戰略目標實現的內在因果邏輯不夠充分，公司總體、業務和職能三個層面的戰略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關系有時是經不起推敲的，尤其是在職能戰略與提升舉措方面，在戰略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優化，但這其中有沒有考慮到投入的戰略實施的成本預算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優化舉措都對設定的目標起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對驅動戰略目標實現的輕重緩急的程度又做何種區分。從職能線條到業務戰略到總體戰略，各個層面戰略之間的因果邏輯關聯和戰略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰略實施提供清晰的指南。

很多企業，尤其是國有企業的職能管理部門寧愿戰略規劃中的職能戰略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標和行動（具體的工作事項）就不會太明確，職能管理部門的績效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務性的、常態化的日常工作，但真正支撐業務轉型、業務調整的戰略性的職能線條的改進提升工作卻很少，導致企業日常運營活動與發展戰略的嚴重脫節。

（4）戰略制定的目標和計劃體系不夠細化，戰略規劃本身不具備可實施性

戰略制定的可實施性也存在一定問題。一是目標確定的嚴肅性和有效性不夠。相當多國有企業刻意定一個保守的求穩的目標，使得目標過于容易達成，起不到應有的牽引作用，戰略實施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個“夠一夠還是能夠得到的”目標是關鍵的開始。二是戰略制定的細化程度不夠，尤其是沒有完整的目標體系和計劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進一步的分解細化，也就不能為具體實施工作的推進和考核指標的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業戰略實施活動的改進與提升

筆者在近年來企業戰略探索過程中發現，越來越多的大中型企業的高層在戰略制定之后，開始更加關注和重視企業戰略如何得到有效的執行和落地，并希望以此來推動企業管理能力和精細化程度的全面提升。部分企業已經開展并初見成效的戰略管理創新活動主要體現在以下幾個方面。

（1）企業高層樹立正確的戰略管理意識，凸顯戰略管理活動本身對目標實現的推動作用

在外部市場空間的調整變化和對企業內部管理能力要求日益提高的背景下，企業的高層管理者逐漸樹立閉環式的戰略管理意識和認知。企業高層對自身在推動內部戰略實施活動中所扮演的角色和發揮的作用有著更為清醒的認識，對戰略實施活動進行必要的過程性的協調和干預，而不是以“戰略制定決策者”的姿態自居，對戰略執行活動置之不顧。

（2）建立內部閉環的戰略管理機制，將對既定戰略的管理活動轉化為組織運行的內在機理

從戰略制定到戰略實現的過程要求企業必須逐步具備戰略管理的組織軟環境和對既定戰略的實際管理能力，包括必要的戰略管理的主要職能與組織機制保障，確定的戰略管理活動的運作流程，分解年度目標、年度經營計劃的審核，對年度經營計劃的實施情況進行監控、結果反饋、偏差分析、糾偏對策等一系列的環節，才能對戰略進行有效的動態管理。建立內部戰略制定與決策、戰略評估與反饋的常態性管理機制，從而提高自身對戰略活動進行閉環式管理的能力。

這種機制具體體現為基本的戰略管理制度辦法和一系列戰略管理流程。戰略管理的閉環過程包含了總體戰略制定、以年度為周期的目標與計劃分解、戰略執行情況評估反饋、戰略規劃的滾動修訂與調整等。這些流程建立了各項戰略管理活動的完整程序，同時，鑒于很多管理活動都需要多個職能管理部門共同協作完成，流程的細化也將各個職能部門和主體對某一項戰略管理活動的不同職責分工加以了清晰地界定。戰略管理制度辦法則對這一系列活動從制度條例上加以約束，以明確其嚴肅性。將戰略管理辦法和流程的嚴格執行作為顯著提升企業內部管理執行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業逐步獲得內在的管理戰略能力，真正促成以戰略為中心、為導向的組織模式的達成，并將其滲透固化為組織運行的一種內在機理！

同時，企業通過四個體系的完善來構建閉環式戰略管理過程，即基于戰略地圖的目標體系、基于年度經營計劃的計劃體系、基于過程反饋糾偏的監控體系、基于戰略計分卡的績效體系。對整體發展目標向各個部門和不同的階段進行分解，進而制定以年度經營計劃為線索的詳細計劃體系，針對業務和各個職能線條的目標明確不同維度的行動計劃，保持定期的對實施結果的過程性控制，最后通過部門和崗位績效考核體系的有效牽引與激勵，確保部門工作圍繞公司戰略展開，提升組織業績，支撐戰略目標的實現。

（3）運用更有效的戰略制定框架和戰略溝通語言，改善戰略制定的內在邏輯性問題

常規戰略規劃文本的結構是一種層次結構（即公司層戰略業務層戰略職能層戰略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關系，但這種邏輯關系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰略地圖則用一種具有強制性因果邏輯關系的框架來承載戰略制定的內容，形成一種形象化的戰略語言。

將戰略規劃的核心內容濃縮于企業發展規劃框架中轉化為公司層面的戰略地圖，從財務、業務、內部管理和學習成長角度構建公司的戰略目標體系，分解戰略KPI，并反映各戰略要素間的因果關聯關系，以此來有效建立戰略制定與內部運營之間的鏈接。這種內在的關聯性反映了各戰略主題之間的因果邏輯關系，為公司的戰略實施提供一個清晰的指南。借助戰略地圖的形式來體現公司需要重點關注的戰略主題，并用因果關系連線來體現各個戰略主題之間的因果邏輯關聯，形成具有清晰因果關系的戰略路線圖。

（4）越來越多的企業在戰略規劃結束之后，開始著力于全面目標體系和行動計劃體系的逐層分解和細化，讓戰略規劃更具可實施性

將戰略地圖中的每一個戰略主題都轉化為具體的衡量指標與目標值，進而基于要實現的指標和目標值開發對應的行動方案，即為了完成某項戰略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關鍵行動計劃。行動方案應該對要實現的戰略目標起到正向因果作用。借助設定的戰略計分卡的衡量指標和目標值，對戰略地圖中各項戰略主題的執行情況進行有效的跟蹤與評估，為公司戰略的有效執行提供了一個清晰的管理框架。

篇3

[關鍵詞]戰略管理范式；動態競爭理論；競爭互動

[中圖分類號] F270.7［文獻標識碼］ A

[文章編號] 1673－0461（2009）01－0038－04

一、戰略管理范式的]進

自Andrews、Chandler 以及Ansoff等人運用戰略思維將企業作為整體進行系統研究以來，戰略管理的研究范式獲得了極大的發展。Andrews定義“戰略”為企業所能做的（組織的優勢與劣勢）與在環境中能夠做的（環境的機會與威脅）兩者之間的適配程度；Porter則指出戰略管理研究的重點在于解釋企業如何達成并維持競爭優勢。]化至今，戰略管理領域出現了多樣化的分析觀點，其中包括了產業經濟理論、認知理論、博弈論、交易成本理論、社會學理論、市場導向、資源基礎觀點以及動態能力方法。盡管并不存在一個觀點或方法可以完全解釋所有企業的競爭優勢，但通過各種觀點的碰撞以及學者持續的研究，我們可以從中梳理出企業維持持續性競爭優勢的邏輯，并闡明戰略管理范式的]進趨勢。

Porter競爭優勢理論的分析框架強調“企業與環境的聯系”以及在市場中擁有的具有吸引力的“定位”，更側重于一種“由外而內”的觀點，即企業戰略與外部環境之間的互動關系。其中，外部環境的“產品――市場分析”則是戰略制定的基礎，企業內部因素只是決策時附帶考慮的因素；而這也引起了普遍的質疑，尤其在企業競爭日趨激烈的產業發展環境下，藉由定位所產生的優勢只能是暫時的。隨著環境不確定性的增強，戰略的制定往往無法適應外部環境面的變動，也使戰略側重于企業外部定位的觀點受到極大的限制。

Grant（1991）認為產業層面的戰略分析忽略了企業戰略與企業內部的資源、技術之間的連接，認為企業內部所擁有的資產或能力，才是持續性競爭優勢的主要原因[1]。Wernerfelt（1984）則正式提出了“資源基礎觀點”，認為企業優勢來源于企業所擁有的資源數量、質量和使用效率，而不在于外部的環境因素[2]。

資源基礎理論將企業的戰略管理建立在“異質性”假設的基礎之上，認為企業獲得超額利潤的源泉是擁有獨特、價值性、稀缺性和非流動的資源；異質性資源難以在企業之間自由流動，也難以用其他資源替代，因此，企業內部資源條件（尤其是那些具有戰略性資產特性的企業資源）決定了企業的競爭地位，是企業盈利能力差異的重要原因。企業是實體資源與無形資產及能力的集合，沒有兩家企業擁有相同的經驗、取得相同的資產與技術或是建立了相似的組織文化，其中，“資源”是由企業所控制或擁有的可得要素，而“能力”則是企業部署資源的能量。在資源基礎觀點的思維邏輯下，企業所擁有的專屬資產與能力成為競爭優勢的源泉，企業的戰略管理便是如何比競爭者更有效地選擇、累積符合戰略取向的能力與資源。與Porter競爭優勢理論所采取的“由外而內”分析方法相比較，資源基礎觀點則遵循了一種“由內而外”的思維邏輯。但其對企業內部因素的關注仍無法充分解釋企業在快速與無法預測的環境變動下的競爭動態。在快速變化以及復雜性的市場環境中，資源基礎觀點所強調的長期競爭優勢是不切實際的，而且忽略了“時機”的策略性意義。此外，Eisenhardt and Martin（2000）則指出。資源基礎觀點對企業戰略管理的實踐而言仍是模糊的，其并沒有清楚地闡述究竟何種機制、何種資源能達成持續性的競爭優勢[3]。這與資源基礎觀點忽略過程動態性的研究取向分不開的，因而促成了戰略管理理論轉向了動態能力觀點。

根據Teece et al.（1997）的定義，動態能力是企業整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力[4]。這將企業的戰略管理研究置于能力的過程動態性基礎之上，即在激烈變動的外部環境下，企業應不斷更新自身的能力以配合與適應外部環境的變動。從這個意義上來看，動態能力觀點延續了資源基礎觀點對企業“內部”因素的關注，同樣遵循了“由內而外”的思維邏輯；但與資源基礎觀點所不同的，動態能力強調企業內部因素與企業外部環境的配適度，并以一種動態的觀念指明企業競爭優勢形成與發展，其最終更超越了“由內而外”的思維邏輯，而將“內外之間的互動”作為企業戰略管理的切入點。從戰略管理理論范式的]化來看，動態能力觀點則將競爭優勢理論側重的“由外及內”與資源基礎觀點強調的“由內而外”整合在一個統一的分析框架之中，將外部環境的變動趨勢與企業內部資源或能力的]進過程連接在一起，從而為激烈變動的環境下企業的戰略適應性以及持續競爭優勢的形成與發展提供了一種新的戰略思維模式。

基于對“程序”、“位置”與“路徑”層面互動的闡述，動態能力觀點將企業競爭優勢的形成與發展置于一個動態的過程之中進行考察，更好地反映出企業策略行為與競爭優勢的動態]化軌跡，使我們能夠在一個快速變動的環境中，更好地把握企業競爭優勢的形成與可持續發展。從動態能力觀點來看，戰略體現為內部環境與外部資源的互動過程，體現為短期的策略行為與長期的戰略行為之間的互動，這也為我們提供了一個新的適應動態競爭格局制定企業發展戰略的思維模式。

二、企業的持續競爭優勢：動態競爭理論

從戰略管理范式的]進過程來看，上述范式并非是一個非此即彼的關系。競爭優勢理論側重于產業的外部環境分析，指明企業競爭優勢的戰略基礎（某種程度上類似于對“程序”的分析）；資源基礎理論側重于企業內部資源與能力的分析，闡述企業能夠獲取何種競爭優勢（類似于對“位置”的分析）；而動態能力觀點則強調動態基礎上產業]化與企業能力培育之間的互動（引入動態的“路徑”概念），探討企業如何在激烈變動的外部環境中增強能力的適應性（強調“程序”、“位置”與“路徑”間的互動），并在戰略的不斷調整過程中實現可持續的競爭優勢。根據這一]化邏輯，當我們考慮到產業并非企業的簡單組合（產業的]化是由一系列的企業競爭行為引發的）時，企業間的競爭互動必然成為戰略管理研究的一個方向，而這也正是動態競爭理論所倡導的研究取向。

動態競爭理論延續了動態能力觀點“戰略是動態的”的論斷，認為企業所采取的競爭行為會引起其他參與競爭的企業一系列的回應行為，企業競爭互動的過程影響并在一定程度上型構出產業]化的軌跡。因此，動態競爭理論將戰略研究的重點轉向企業間的競爭互動行為分析，主張從競爭行為的視角研究企業的發展戰略，其認為戰略是一系列競爭行為的集合，這些行為包括并購、進入新市場、新行業、合作聯盟、降低價格、提高價格、推出新產品等；而企業要有效發揮戰略的整體效率，則必須將其轉化為大量優質的競爭行動并且有效地加以執行。在激烈變動的競爭（或稱作“動態競爭”）環境下，企業競爭行為的適應性與連續性對其整體的戰略管理的效率有著決定性的影響。

動態競爭理論強調企業的戰略管理往往面臨著一個動態競爭的市場環境。這種動態競爭具有以下主要特征：①動態競爭是以高強度和高速度的競爭為表征的，其中每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢，并削弱對手的競爭優勢；②競爭對手之間的戰略互動構成了動態競爭的重要特征,競爭互動則成為企業競爭戰略的決定因素；③任何企業的先動戰略優勢往往只是暫時的,都有可能被競爭對手的反擊行動所消減；任何競爭優勢都是暫時的,而不是可以長期保持的；④競爭戰略的有效性不僅取決于對時機的選擇，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規則的能力。

在動態競爭的環境下，動態競爭理論基于競爭互動的視角將戰略管理細分為一系列策略行為的連續組合，因而表現出與傳統戰略理論相區別的兩大特征：一是注重企業戰略管理過程中的行為特征；二是強調企業戰略管理過程中互動的動態特征。

（1）對競爭行為的關注。競爭行為是企業為了獲得或保持競爭優勢而實施的企業行為。從先行進入者的角度來看，其往往能夠獲得與客戶或（與）供應商的合約捆綁、專利與牌照、學習曲線、品牌領先等先發優勢，而對跟隨者而言，其將更多地從模仿創新、市場拓展等方面獲得后發優勢。針對跟隨者的模仿競爭行為基礎上的反擊，先行進入者必須持續地發展其優勢，并采取一系列的競爭行為進行“卡位”：提高競爭對手進入的障礙、不斷發展新的競爭優勢。在這一（追隨者）模仿與（先行進入者）阻礙模仿的動態過程之中，競爭行為構成了企業戰略管理的重要因素。

（2）強調競爭行為的互動性。企業間競爭戰略的互動性不僅僅體現于追隨者與先行進入者之間競爭行為的對應性，同時也表現為企業在產業發展過程中存在的戰略合作行為。一方面，“競爭的顯著特征就是，企業是相互影響的……，一個企業競爭行動的結果依賴于另一個企業的反應。”因此，基于動態競爭的戰略管理就是要研究企業競爭行動中的兩個基本方面，即“進攻”與“回應”；而這種進攻與回應的連續對應性則反映了企業競爭行為的互動性，在戰略管理的實踐中，企業必須時刻關注其他相關企業（特別是競爭對手）的行為，并且適時根據其他企業的競爭行為制定并實施本企業的策略。另一方面，產業的]化與企業的發展均存在著階段性或周期性的特征。結合產業的生命周期特征以及Greiner, L.E.（1998）關于企業]化過程中危機與發展的階段性特征來看，企業的發展與產業的]化存在著階段上的高度一致性，企業的戰略管理必須根據產業的]化與企業自身的發展階段而作出適應性的競爭行為[5]；而在動態的競爭互動過程中，通過合作推動產業的成長以及市場的拓展與深化同樣構成了企業重要的策略，尤其是在產業成長階段或存在產業發展危機的時期，企業間的合作能夠極大地推動或拓寬產業發展的空間，從而為企業通過盈利模式的重建實現快速成長、擺脫危機奠定增量基礎。

三、動態競爭環境下的戰略特征及其框架

在Brandenburger and Nalebuff（1996）看來，動態競爭環境下企業的戰略管理是一種特殊的博弈過程，企業間的競爭互動是實現雙贏的非零和博弈過程[6]。強調合作的重要性，能夠有效克服傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理注入新的思維；利用博弈理論與方法來制定企業的競爭戰略，則強調了戰略制定的互動性和系統性，為企業的戰略管理提供了新的分析工具。

1.戰略的互動性

動態競爭理論通過競爭行為進攻與回應的博弈分析突出了企業戰略管理過程中的互動性；準確預測、把握競爭對手的策略成為企業戰略管理的基礎。預測競爭對手的策略，一是要辨識競爭信號（如競爭對手進行的市場測試、改變市場策略或進行某些特別行為等）來判斷競爭對手未來發展的戰略軌跡；二是根據Porter的五力分析框架，了解競爭者以往的行為，把握其根據優劣勢可能采取的策略，并判斷潛在競爭者的可能戰略取向，從而確定競爭者的潛在競爭行為；三是對產業]化與市場區隔特征進行分析，確認產業與市場發展過程中的潛在機會，藉以預測競爭者可以采取的策略及其潛在優勢；四是通過分析影響客戶和其他相關人員行為的社會、文化、政策、法律和科技的力量和趨勢，以確認環境變化可能給競爭對手帶來的機會及其相應的策略。只有辨識了競爭對手可能實施的策略，洞悉其可能進入某一特定市場領域的意圖，企業才能相應地采取對應性的策略，在對手競爭行為未達到實際策略效果之前，化解或避免其競爭行為可能對企業帶來的損失。

2.戰略的層次性

王永貴（2003）指出，在當前的超強競爭時代，企業之間的對抗已經超越了傳統的產品與產品之間的競爭，表現出明顯的層次性，即在任一時刻企業之間的競爭都是層次展開的。王永貴將企業的競爭優勢分為由內而外的四個層次，即基于戰略邏輯與企業遠景的競爭優勢、基于戰略資源與核心能力的競爭優勢、基于價值鏈管理的競爭優勢以及基于產品與市場細分的競爭優勢。企業的競爭活動是在這四個層次上同時展開的，每一層次的競爭優勢及其相對應的戰略行為都有其獨特的內容，而且彼此之間存在著內在一致的聯系性[7]。因此，為了對企業在每個層次的進攻或回應的策略提供強有力的支撐，企業必須分別在這四個層次上同時構造出一定的競爭優勢；企業各個層次上的競爭優勢的發揮都要通過產品―市場層次競爭行為的有效性加以衡量，企業則必須持續不斷地把深層次的競爭優勢逐層向外推進，使之并轉化成相鄰外部層次的競爭優勢，并為該層次的競爭行為提供支撐。在動態競爭環境下，企業的整體競爭優勢是每一個層次競爭優勢的綜合。這也意味著在制定戰略時，企業需要在每一個層次上作出一組戰略（或策略）選擇，而戰略的總體方向和具體內容則體現在這些選擇之中。

3.戰略的合作性

企業基于合作的戰略管理取向可以分為兩個方面：一是傳統戰略管理理論強調的企業與相關客戶、供應商間的合作關系；二是企業與競爭者之間基于競爭的戰略合作。Brandenburger and Nalebuff（1996）的合作競爭理論闡述了戰略管理的邏輯思維：繪制價值鏈確定所有博弈參與者的競爭合作關系實施PARTS戰略來改變博弈分析和比較各種博弈結果確定合作競爭戰略擴大發展機會、實現共贏[6]。企業戰略管理的基礎是不斷創造讓客戶滿足的產品與服務，與客戶（以及供應商）保持持續穩定的合作關系，有利于企業基于創新的戰略管理實踐；而在動態競爭環境下，企業與競爭者之間往往面臨著同樣的戰略邏輯與發展遠景，產業的成長構成了企業與競爭者共同的市場拓展與機會創造基礎，這也意味著企業與競爭者之間不僅需要面對現有的產業發展情勢（即靜態的產業發展空間），通過競爭獲取各自在產業或市場上的位置，而且也需要面對共同的產業]化或變革趨勢（即動態的產業發展空間），通過合作推動產業的成長，擴大彼此之間共同的市場發展空間，實現產業快速成長基礎上的戰略雙贏。從這個意義上來看，動態競爭理論的戰略管理思維不僅整合了企業基于價值鏈基礎的互動合作，而且在產業成長的基礎上拓寬了企業基于合作的競爭戰略范疇；這種基于非零和博弈基礎上的競爭與合作之間的互動，既是合作基礎上的競爭，也是競爭基礎上的合作。

4.戰略的柔性

王迎軍、王永貴（2000）將戰略柔性視作動態競爭環境下營造企業競爭優勢的關鍵維度[8]。戰略柔性是組織為了達到控制自己命運的目標而與內部和外部環境進行互動，從而持續地塑造環境或進行調整并作出快速反應的能力。在動態競爭環境下，競爭環境中持續發生的、不可預測的變化要求企業整體戰略能夠作出快速的根本性調整；而企業中諸如戰略邏輯、戰略意圖（企業遠景）、管理過程等要素卻往往存在著慣例的路徑依賴，其變化通常需要較長的動態反應時間，再加上戰略邏輯（或遠景目標）與戰略路徑之間存在著的因果模糊性將極大地制約著企業戰略的環境適應性調整速度及其進攻―回應能力。因此，增強戰略的柔性將成為動態競爭環境下企業戰略管理的關鍵；保持和培育戰略柔性有助于企業更靈活、更有效地應付動態競爭環境的高度不確定性，使組織保持足夠自由行動的能力，降低組織的迷失程度。根據王迎軍、王永貴（2000）的分析，戰略柔性取決于構成企業各系統要素的資源柔性以及管理人員在運用資源時的協調柔性。①資源柔性，即構成企業系統的所有相關資產存量和流量保持一定的柔性，其包括資產的有效使用范圍、資產移作它用所需的時間和發生的成本。保持資源的柔性有助于克服動態反應時間的系統效應，能夠在一定程度上彌補戰略管理過程中存在的、導致因果模糊性的局限性。②協調柔性，即企業系統中的管理者及其他人員通過重新確定資源的分配方向、重新構造和重新配置資源等途徑，對把柔性資源應用到各種新的戰略用途的活動進行協調的能力[8]。由于企業各系統要素是相互依賴的，一個系統要素能實現的柔性依賴于其它要素所能實現的柔性，因此協調柔性對于企業在動態競爭環境下柔性資源的有效應用顯得至關重要[9][10]。

因此，從競爭互動的觀點來看，動態競爭環境下企業持續競爭優勢的形成與發展不僅僅取決于戰略邏輯（遠景目標）基礎上的戰略行為，而且也取決于一系列進攻與回應的策略行為，企業之間的競爭互動構成了動態競爭環境下企業維持與提高動態競爭能力的基本戰略取向（見圖1）。

圖1、動態環境下的戰略分析框架

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An Analysis on the Pattern of Strategic Management under Dynamic Competition

Chen Jie

(School of Economics and Management, Changzhou Institute of Technology, Changzhou213022, China)

篇4

關鍵詞：戰略管理;發展;趨勢

【本文來源】：湖南經濟管理干部學院學報2004年10月

【本文作者】：張學文周浩明

戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段,這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤,2003)。20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題,多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速,企業經營環境的不確定性日益增大,產業邊界日益模糊,產業結構的穩定性日益下降,企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中,企業如何贏得長久的競爭優勢,許多戰略管理學家在思考,從而促使了戰略管理理論的新發展。

一、企業戰略管理理論的研究現狀

當今社會,世界經濟格局發生了深刻變化,企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。

20世紀90年代以前的企業戰略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎上,都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20世紀90年代中期,在新的環境下,企業逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現了一些新理論。

1.顧客價值中心理論。菲利普·科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容,這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則,制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多,戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架(石軍偉,2002)。

但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產業的領先地位,企業就必須超越顧客導向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺,2004)。

2.商業生態系統理論。美國學者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動,但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。

穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念,打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上,把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置;系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來,創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富,即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤,萬健堅,2002)。

3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態學(OrganizationalEconogy)便產生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注,在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。

與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中,企業之間的關系是一種社會網絡關系,企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡,企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(SocialRelationship)是網絡分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數,而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說,社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤,2003)。

二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢

從西方戰略管理理論的發展歷程來看,企業戰略理論的演變遵循著如下的規律:從戰略理論的關注點來看,存在如此的發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)———關注企業外部(強調產業結構的分析)———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合)———關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體);從競爭的性質來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求;從戰略管理的范式來看,戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。

由此,我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下,戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:

1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。

2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力,員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰略彈性一旦建立,就確立了企業的戰略優勢。

3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源,而是要創造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創造價值。

4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講,競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統,在競爭與合作的和諧環境中,尋求一個更為有利的地位。

5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。

6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭,演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作,創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤,確定優勢地位。

7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性,使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的,系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。

三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望

我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看,企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。

朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設計了相應的測量指標,并進行了較為規范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法;由于數據易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論;顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響;簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究;席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論,該理論認為,企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎,從系統論角度研究企業戰略管理。

總體上看,目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展,在研究方法上已開始注重一定的規范性,從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。

戰略管理是一個應用性較強的領域,其主流理論基本上發端于西方尤其是美國,而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內戰略管理研究未來的趨勢,應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上,突出戰略管理的環境依賴與問題導向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景,即戰略研究在中國環境背景(ChineseContext)下如何較好地實現本土化。可以強調背景與問題的中國特色,但不能強調研究方法的中國特色。

在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題,并最終獲得較理想的研究效果。

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篇5

【摘要】本文通過對關于制度理論和戰略管理研究的梳理與分析，從制度的內涵、劃分維度和制度邏輯出發，以制度基礎觀為理論基礎，從企業遵循制度邏輯以獲得合法性的動機視角進行分析，同時引入管理認知的中介作用，試圖尋找制度環境對企業戰略決策影響的因素和作用機制，以期給企業戰略管理行為提供理論和借鑒作用。

關鍵詞 戰略管理；制度環境；制度邏輯；合法性機制；管理認知

【作者簡介】辛雅青、李镕臣，內蒙古大學經濟管理學院碩士研究生，研究方向：戰略管理、公司治理。

一、引言

長期以來，學者們主要基于以波特為代表的產業基礎觀和以Barney為代表的資源基礎觀對企業戰略管理進行研究。前者認為產業因素是影響企業戰略行為和績效的關鍵，更關注企業外部的機會和威脅。后者強調企業自身的能力和資源，主要研究企業內部的優勢和劣勢。早期戰略管理多是以西方成熟的市場為研究背景，制度被看作是獨立于企業行為之外的規則和約束體系，所以不對其變化及影響進行分析。然而當亞洲新興市場不斷崛起時，新興經濟背景下制度變革與企業戰略發展間的互動關系成為常態，制度的形成過程以及制度環境都是影響企業發展的關鍵內生變量，企業的戰略管理是這些內生變量復雜相互作用的結果。因而僅在上述兩種理論的指導下，已不能完全解釋新興市場影響企業戰略行為的因素及作用機制。

20世紀末期制度環境對戰略行為的影響已開始引起關注，但制度環境對企業的影響機制卻被作為管理黑箱，鮮有學者對其內在作用進行研究，對制度環境也缺乏系統性的認識和研究。制度因素為何能夠對企業行為產生影響？它是通過何種方式對企業的戰略產生影響的？企業為何會遵守制度環境的約束？本文關心的不是制度化的結果，而是從過程分析其對企業戰略的影響。研究制度環境對企業戰略的影響作用，促使企業做出恰當的戰略行為，這對處于不斷變化的制度環境下的企業具有現實意義。

二、基于制度的戰略觀的產生

傳統經濟學家將單個組織作為研究的基本單位，忽視了制度環境的作用。科斯提出交易成本的概念，探尋交易背后的制度選擇，但是對于制度內生于組織行為的作用沒有深入分析。新制度主義的研究從Meyer 和Rowan 開始，他們指出組織存在趨同現象，并發現組織正式結構常常不是基于效率與績效設計的，而是作為制度賦予的理性神話和儀式，即“組織結構性地反映了社會建構的現實”，但他們沒有明確制度同形背后的作用機制。隨后DiMaggio 和Powell 從微觀層面對組織趨同的動力機制進行探索，提出了組織趨同的三種機制：強制同形、模仿同形和規范同形。這些研究都比較充分地證明了制度對企業確實存在影響作用。組織身處環境中，必然會受到影響，當這種影響作用超越了組織本身的具體任務和技術需求時，這便是一個制度化的過程。基于此，我們對企業的研究需要打破組織本身和效率機制的限制，企業的戰略是產業狀況、企業資源與能力及制度環境綜合作用的結果，把社會學中的制度理論運用在組織研究中從而產生了組織社會學新制度主義學派。Hoskisson 和Eden 等把制度理論、資源基礎理論和成本經濟學理論并列作為戰略管理的三大基礎理論，并指出研究新興市場中的企業戰略時, 基于制度的戰略觀將是最有力的分析工具。Peng通過對新興國家的實證研究綜合分析了組織、制度以及戰略間的相互關系，正式提出基于制度的戰略觀，形成了“制度環境—戰略行為—企業績效”戰略管理研究的新范式。

三、制度的內涵、劃分維度和制度邏輯

（一） 制度的內涵

Oliver 指出，制度不只包含成文的規則、程序和道德規范，還包括為個人或組織的行為提供“ 意義框架” 的認知模式、符號系統與道德模板。制度包含著特殊文化的存在，它并非僅是為了促進組織的效率，而是構建了一種合作與競爭關系，把遵從制度的合法性作為目標。制度被表述為三個基本內涵：第一，制度是均衡，是個體相互理解偏好和決策行為的一種結果，這種表現出穩定狀態的行為方式即為制度。第二，制度是規范，是建立在特定形勢下個體間對“適宜”和“不適宜”的共同認知基礎，這種認識并非出于目的性而是規范性的義務。第三，制度是規則，互動基于相似的認知基礎，如果沒有遵照這些制度，就會受到懲處并帶來低效率。

新制度主義將組織環境劃分為技術環境和制度環境，早期對組織環境的考察僅限于技術環境，它基于效率機制將企業看作是技術性社會工具，主要分析行業競爭、市場需求、技術變化等因素對企業戰略行為的影響。但組織不只是技術的產物，也是制度的產物，企業也會因環境中為社會“廣為接受”的規則、信仰等約束而規范其行為。制度環境是將以上制度因素的集合作為非市場因素，對企業的生產經營活動產生明顯的影響作用。

（二） 制度的劃分維度

在新制度經濟學中，North將制度概括為人們遵守的正式和非正式制度約束的總和。正式制度指成文的法律、法規等；非正式制度是指習俗、傳統、道德等形成的行為準則，它通過被“廣為接受”的社會事實集合影響人們的行為。Scott將制度細分為三個維度，分別是管制制度、規范制度和認知制度。管制制度來自政治壓力和合法性，指具有法律強制性的法律、法規、規章制度等；規范制度來源于社會責任和專業化，類似于社會道德規范；認知制度是指個人或組織對外部世界的理解和認識，是行動者內心形成的心理活動，表現為對某種觀念、文化等的認同。他還指出制度中還包含減少機會主義行為甚至不可預見行為的規則，從而形成了約束。

國內學者張泳認為，組織的制度環境可劃分為外部和內部兩個維度，外部制度就是法律法規、行業標準和社會文化規范等，內部制度是企業內部規范員工和企業行為的規章制度、生產標準、管理活動等，但在目前的研究中內部制度環境常常被忽視了。

（三） 制度邏輯

制度邏輯像一種游戲法則，企業在其中獲得并保持一種主導力量，然后根據這種力量來實施企業戰略規劃。制度邏輯是影響行動者觀念和行為的規范和文化，它被嵌入到企業實踐中，組織依據它提供的合法性標準選擇恰當的戰略行為，即將外部制度內部化。對于企業而言，要在環境中求得生存和發展，既要滿足實現內部目標的要求，又要遵從外部主流制度邏輯的約束。

基于該理論，Dimaggio 提出企業生存在一個“組織場”中，由對企業合法性產生影響的評價標準和內外部相關個體和組織構成，場中的規范和認知逐漸成為企業遵循的制度邏輯標準,“組織場”的這種強大的約束影響力被稱為是“制度化”力量，被“組織場”內接受的觀念一旦成為“理所應當”的社會事實后，就會對處在其中的企業形成約束，使之被接受并在行動中采納，從而“組織場”代替單個企業成為戰略管理分析的基本單位。新制度主義改變了原有戰略管理研究的主流邏輯和范式，推翻了理性選擇邏輯，通過對企業制度環境的關注，提出了區別于效率機制的合法性機制，從而產生了基于制度基礎觀的戰略管理研究的制度邏輯。

四、制度對企業戰略的作用機制

企業戰略主要是企業制定的重大決策、行動計劃和實施方式以及分配利用資源來實現目標的一系列行動組合。所有的戰略都發生在制度環境內，制度環境對組織行為的干擾和要求迫使管理者不得不改變原有的戰略思維模式，在戰略管理中考慮制度的因素，所以戰略選擇實質是企業和制度環境動態作用的結果。

（一） 企業遵循制度邏輯的動機——獲得合法性認同

韋伯提出的理性組織認為組織只是為了完成某項任務而形成的一個技術組合體，但任何組織都不是封閉系統，企業是處于歷史影響和社會環境中的被制度化的組織，企業的經營發展是與環境不斷相互作用、調整和適應的自然過程。組織必須要適應環境才能生存，所以我們需要從企業和其環境關系的角度來認識企業的戰略行為。

Suchman 指出合法性是在一個由規則、信念等組成的社會體系中，判定組織的行為是預期的、恰當的或者是合適的一種感知和假定。企業的戰略管理必須獲得其所依賴的“組織場”的認可和支持，即獲得合法性認同，否則很可能無法獲得發展的關鍵資源。大眾對企業行為會有社會期待，這些觀念制度必將影響企業的行為，要滿足不同環境和制度背景下的要求和期待，甚至需要犧牲某些績效來換取合法性的認同。如果企業的戰略行為有悖于外界公認的制度、規范、文化信仰等“合法性”機制，就可能引起社會公憤，對企業長遠發展造成不良影響。

新制度主義認為，制度是一種規則，界定和約束組織在追求效用最大化時的行為，人們遵守制度并非因為道德或義務使然，而是因為通過分析認為符合自身的利益，即組織的行為往往是為了獲得社會的認同，因此它對外部影響很敏感，組織會遵從社會制度邏輯和規范而行動，并與主流制度邏輯和社會期待保持一致以獲取合法性，這有助于企業的生存發展和成功。Meyer和Estrin等指出，有些企業制定的一些規章制度與其自身運營毫無關系，僅是為了滿足政府的要求。West?phal和Zajac 的實證研究證明，企業會由于制度壓力制定一套遵守法律規范、社會期待的合法性的戰略計劃，但在企業內部則根據其實際情況實行另一種戰略方案。周雪光提出合法性機制雖然限制了企業行為，但遵守合法性機制有利于提高企業社會地位并獲得社會認可，從而促進組織的資源交換。制度具有激勵效用，這主要是表現在影響企業資源分配從而鼓勵企業采取社會公認的“合法性”做法，獲得合法性的組織可能獲得政府的承認和支持，更容易提高其知名度，獲得更多與其他企業交流的途徑，這有利于獲得發展所需的關鍵資源。企業需要通過遵循主流制度邏輯獲得社會力量的支持，企業得以生存的一個關鍵條件就是建立在合法性的基礎上。

（二） 管理認知的制度特性和中介作用

制度是通過什么途徑對企業戰略管理產生影響的？North指出可以從認知科學的有限理性角度出發進行研究，考察企業管理者對制度的反應，及其反應行為對戰略決策的影響。

基于領導力的戰略管理視角認為領導力影響企業績效，因為領導對戰略決策有重要影響。企業管理者是戰略行為的重要決策者，其決策的依據強烈地影響著整個企業的戰略行為及經營績效。Simon 提出的有限理性認為人們努力理性行事，但做出理性選擇的能力卻很有限。由于有限理性，管理者將根據自身的知識技能、經驗和“組織場”中的規范集合形成其對企業的管理模式，即管理者的管理認知。Walsh 指出管理認知是管理者的心智模式及知識集合的體現，管理者由該管理認知指導其在企業中的管理行為。即企業受到“組織場”制度的約束，隨著外部制度內部化，環境中的主流制度邏輯成為企業管理者形成其“認知地圖”的基礎。制度邏輯提供了個體行為所必須的認知模版、范疇和模式，逐漸形成了個體的認知范式及行為的指導思想，從而影響個體的基本偏好和行為，所以制度邏輯是影響戰略管理的決定性變量。管理認知促使管理者按照主流制度邏輯所倡導的制度規則、價值觀念等思考和進行戰略決策，因而管理認知具有制度特性，“組織場”的制度壓力使得主流制度邏輯內化成管理者的認知模式，從而作為中介作用影響企業戰略行為。

（三） 企業對制度環境的塑造

規則是一個雙向互動的機制，制度約束著組織行為，同時它又是組織行為的產物。早期，制度環境只是被看作既定存在的因素來分析它對企業的影響，實際上制度本身也會因企業行為而變化。Scott也指出制度化過程可以被分為“自上而下”和“自下而上”兩個反向過程，早期理論強調制度化是“自上而下”的過程，組織內部的規章制度、結構及行為強烈地受社會制度規范所影響。然而新制度主義的理性選擇學派則認為“自下而上”的制度化過程更具影響力，企業會根據組織發展情況，必要時主動改變相應的制度，以便應對外界環境的約束從而促進績效。所以說，新制度主義關注制度環境對企業行為的約束性作用，但并不意味著企業只能被動遵守制度規定，根據組織自身依賴的資源和發展經營需要，企業可能會實施相應的戰略調整來應對現存制度環境的限制。

制度能夠被反向塑造，最終結果主要依賴于所設計制度內含的激勵和約束。個體的行為都是基于對效用的計算，當制度的功能可以給個體增加效用時，人們會對制度主動重塑來進行制度變遷，以實現效用最大化。新制度主義學派指出，企業會基于成本最小化收益最大化的動力，用更高效的制度代替原來的低效制度，只要企業預期可以從制度變遷中避免損失或者獲利以利于其長期發展，企業便會主動嘗試對現有制度變革來塑造新的制度邏輯， 即引起制度變遷。Meyer 和Rowan 還指出，企業有很強的能動性，在出現與制度環境的沖突時，企業會把組織結構與實際行為分離開，只在形式上遵守主流制度邏輯，實際運作則根據情況調整。企業改變環境的活動可以看做是企業主動參與到環境構建中來的行為，所以制度環境既是企業行為的約束，又為企業發展帶來了機遇，企業可以運用主動的措施拓寬其生產經營環境，從而獲得有利地位與資源。

五、總結與展望

本文對基于制度基礎觀的戰略管理相關研究進行了總結和歸納，試圖分析制度環境對企業戰略選擇和行為的影響因素和作用機制。有關戰略管理制度理論并沒有形成系統完整的研究范式，這方面的理論研究還有待進一步的加深，以下從四個方面提出未來可能的研究方向。

（一） 對新興市場制度環境的研究

當環境發生變化時，新興市場中企業首先要考慮環境中的制度因素，然后再分析企業的資源和能力問題。制度的作用機制非常復雜，未來研究轉型經濟國家與發達國家企業間戰略行為上的差異以及不同文化背景下制度對企業戰略的影響效應都具有現實意義。新興市場正處在經濟轉型的關鍵時期，相對于西方國家成熟的市場和制度環境，新興經濟國家的市場化程度、法律法規水平、社會文化等都亟待完善，這使得企業必然是處于大規模不斷變化的環境中，這給企業的生產經營帶來很多的不確定性，也使得企業的機遇與風險并存，更加需要對制度環境的特別關注。討論不同國家特別是新興市場經濟體的政治和法律規章制度以及社會文化規范對企業戰略和績效的影響對整個新興市場的發展具有重要作用，例如企業如何在這樣多變的制度環境中選擇戰略，選擇何種戰略，究竟是該歸核化還是采取多元化經營都是未來可以研究的問題。

（二） 制度變量的測量研究

由于制度本身就包含許多的內容，是一個多層次的體系，對不同層次制度的劃分和測量都將是未來實證研究應該解決的問題。分析制度環境對企業的影響，需要將制度變量定義分類后代入假設模型中，雖然現有的研究中已經存在一些方法對制度變量進行分析，比如Chen 和lsobe 等的研究中利用權威機構的評價指標作為制度變量，又如Lau和Ngo，將制度作為背景，不直接測量而是通過顯示樣本的行為差異或者用時間測量樣本的演變來進行分析。但是可以看出，這些對變量的分析都不深入和具代表性，不能客觀地評價和分析企業戰略決策，未來的研究可以尋找更加具體和客觀的制度變量來對企業戰略管理進行分析。

（三） 制度維度與戰略行為的對應研究

在基于制度的戰略觀中，North將制度劃分為正式制度和非正式制度，Scott將制度細分為三個維度，未來研究可以關注針對不同制度維度企業選擇相應戰略的差異，從而研究企業所處制度維度對組織戰略選擇與實施的影響。盡管已有一些基于制度維度的相關研究，但在不斷變化的制度背景下明確企業所處制度環境的維度，并與相應的戰略匹配的研究還很缺乏，有必要對相應的作用機制進行深入探索。受不同制度維度的影響，相對應的企業戰略方向（例如多元化戰略、國際化戰略、整合戰略） 及實現方式（例如企業并購、企業聯盟、企業新建） 都有可能存在著不同。例如，正式制度與分非正式制度在影響企業戰略管理中兩者的作用并不相同，并且這兩個維度的制度之間也存在作用關系，即正式制度能夠增進和修正非正式制度的有效性，非正式制度補充正式制度的某些缺失，這些作用關系都將可能是未來研究的內容。

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篇6

一、實施戰略管理是企業應對各種變化的唯一選擇

在以往的管理中，企業先后經歷了生產導向、推銷導向和市場導向的三個管理階段，在以生產、推銷為導向的管理中企業注重的是生產，在以市場為導向的管理中企業注重的是市場和消費者，這主要是由于市場從“賣方市場”轉變為“買方市場”、客觀上要求企業改變思考問題的邏輯程序，從市場和顧客的需要出發，由生產型轉變為經營型，這是企業管理一次質的飛躍。但近二三十年，世界經濟和企業的外部環境發生了深刻的變化，為了應對這種種變化，戰略管理應運而生。企業開始進入以戰略為導向的管理階段。要正確地實施戰略管理，必須對戰略管理的重要意義有明確的認識。

首先，戰略管理是企業適應外部環境變化的客觀需要。近年來，科學技術發展的步伐加快，全球經濟一體化的進程加快，知識的更新速度加快，新的技術不斷涌現、新的產業不斷產生，產品的生命周期愈來愈短，而市場競爭的激烈程度愈演愈烈，尤其是全球經濟一體化和網絡化的形成，信息傳遞的程度大大加快，地球也由此變得愈來愈小，從而使企業不僅面臨著科技革命、網絡革命、信息革命的新挑戰，也面臨著從計劃經濟向市場經濟、從粗放型向集約化經營轉變的新變化；不僅面臨著進入WTO后的新考驗，也面臨著建立現代企業制度和深化內部改革的新要求；同時還面對著多元化的產權關系和多樣化的人文環境，需要我們對以往的管理進行重新定位；面對著勞動關系的市場化、契約化和職工思想、行為方式的多元化，需要我們及時破解這“多元方程”。外部環境的種種變化使企業越來越感受到企業長遠發展的重要性和實施戰略管理的必要性。

其次，戰略管理是企業應對內部管理新變化的必然舉措。現代企業的發展總體上已從傳統企業走向新型企業。從“硬件時代”走向“軟件時代”，從經驗決策走向科學決策，從傳統管理走向現代管理。而現代管理面臨著來自各個方面的挑戰，這些挑戰無疑使管理經受深刻的變化和創新，管理的人本化、信息化、知識化、民主化和高效化已成為現代管理的特點。97年在上海召開的世界管理大會上，對未來管理的變革進行了十大趨勢的分析：創新一未來管理的主旋律；知識－企業最重要的資源；學習型組織一未來成功企業的模式；快速的應變力一時代的新要求；權力結構轉換一變正金字塔為倒金字塔；彈性系統一跨功能跨企業的團隊；全球戰略－21世紀企業決戰成功的關鍵；跨文化管理一管理文化的升華；“四滿意”目標一企業永恒的追求；“沒有管理的管理”一管理的最高境界，尤其是學習型組織作為一種現代管理的新模式，沖破了傳統管理的格局，已被許多成功企業所采用。世界排名前100家企業中的40%，美國排名前25家企業中的80%都按學習型組織的模式進行“企業再造”，取得了成功的經驗。學習型管理與傳統管理相比，在管理思想上，強調學習加激勵使人勤奮的工作；在管理組織上，強調以共同愿景為基礎、以團隊學習為特征，是一個扁平化、有彈性的組織；在管理內容上，以增強學習力、應變力為主、提高群體的智慧和創造力；在管理方法上突出柔性導向；在管理職能上，以信息化、網絡化為基礎，以綜合和“理”為主；在管理資源上以知識資源為主體，以快變創新求效益。隨著企業管理的變化，領導工作和管理工作也發生了根本的變化，過去80%的工作可根據規章制度和工作標準去處理，只有20%的工作需要判斷，而現在將有80%的工作需要作出判斷，因此，要使企業在變化之中立于不敗之地，就必須制定正確的企業戰略，科學地實施戰略管理，并及時把握企業外部環境的變化，優化內部資源的配置，從而取得內部資源與外部環境的動態平衡與協調，實現企業的新發展。

第三，必須注意發揮戰略管理的作用。戰略管理的作用主要體現在以下幾個方面：一是它能促使企業領導層密切關注外部環境變化，及時抓住機遇、規避風險。二是它有利于企業優化配置內部資源，因為只有實施有效的戰略管理，方可將企業的各種資源統一到企業戰略之中，以避免資源分配與重點工作安排上的偏頗。三是它對企業內部的高效運行起導向作用，有利于提高組織的協同作戰能力。四是它可以對企業員工產生激勵作用，由于戰略管理直接影響企業的命運和前途，職工在為制定戰略獻計、為執行戰略出力的同時，也被戰略目標中的共同愿景所吸引和振奮，從而激發士氣，提高對企業的歸屬感。

二、提高戰略思維能力是企業邁向戰略管理新階段的加速器

要搞好戰略管理，關鍵要提高戰略思維能力，提高領導干部的戰略思維能力已成為企業邁向戰略管理新階段的加速器。作為領導者只有把戰略管理作為自己的首要職責，注意養成自己的戰略思考習慣，增強戰略眼光、戰略氣魄和戰略思維能力，學會從戰略的角度和高度去觀察問題、提出問題和解決問題，才能“運籌帷幄之內、決勝千里之外”，牢牢把握工作的主動權。

（一）要提高戰略思維能力，必須更新原有的思維方式，實現思維方式的轉變

要提高戰略思維能力，必須沖破思想上的“禁區”，變革原有的思維方式，將傳統思維規范變為立體多維的思維方式，由“盲從型”向“自主型”轉變，由保守型向創新型轉變，擺脫“唯書、唯上”的思維定勢，保持思維的靈活性、變通性和求異性，按照小平同志“敢冒、敢試”的精神，以新的視野和新的思維模式思考分析問題，善于接受新的事物，創造性的開展工作。實踐證明，改革的每一步啟動和深入，戰略思想和戰略方針的實施，都是以人們的思維方式的變革為前提的，從某種程度上講，阻礙企業發展的最大障礙不僅僅來自于外部環境而主要是來自于自身，來自于頭腦中沉淀的思維方式，因為長期以來。在計劃經濟條件下形成的思維方式，不可能在短期內自然消失，變動性會和新的思維方式發生碰撞磨擦而影響戰略管理的實施。因此，我們必須要實現思想的再解放，認識的再提高，觀念的再更新。

（二）要提高戰略思維能力。必須提高宏觀決策水平

企業的競爭從某種程度上講是決策的競爭、戰略的較量，企業的最高經營者為適應變化多端的市場環境，必須就企業未來經營活動的發展方向、新產品開發、人力資源管理等關系企業全局的重大問題進行戰略決策。要提高決策的準確性，就必須從宏觀上把握形勢，高屋建瓴，考慮整體，駕馭全局。必須以超前的意識，立體的思維和遠大目光洞察一切，以提高自己的決策能力和水平。而要提高宏觀決策水平，應注意把握“五性”：一是全局性。決策時要周密考慮，統籌兼顧。處理好近期與長期.局部與全局.雷點與一般的關系。二是準確性。決策時要注重決策依據的可靠，搞好調查研究，吃透上情和下情，避免決策的隨意性和盲目性。三是戰略性。決策時要抓住戰略性而不能沉湎于戰術性問題，主要抓中長期規劃而不是具體工作安排。四是超前性。決策時一定要想遠一點，想深一點，善于從多變的形勢中預測趨勢。五是民主性。決策時要充分聽取方方面面的意見，集中集體智慧，反復權衡利弊，優中選優，以保持決策的科學性和有效性。

（三）要提高戰略思維能力，必須加強“自我修煉”

如何加強“自我修煉”，對提高領導干部的戰略思維能力具有重要的意義。麻省理工學院教授彼得·圣吉提出了“五項修煉”的要求，一是強調自我超越，向常規思維挑戰，向自我挑戰。二是強調改善心智模式，學會把鏡子轉向自己，學會開放心靈和思維方式，容納別人之想。三是強調建立共同愿景，努力將個人的小愿景與企業的大愿景有機的結合起來。四是強調團隊學習，通過“深度匯談”，擴大思考問題的空間。五是強調系統思考，并提出了系統思考的三個重點：即防止分割思考，注重整體思考；防止靜止思考，注重動態思考；防止表層思考，注重本質思考。企業領導者在五項修煉中最核心的修煉應該是系統思考，因為，一個領導者戰略思維能力的高低，在一定程度上與能否進行系統思考有關，只有進行系統思考，立足未來，把握整個系統的發展趨勢，確立明確的思維目標，才能保持思維的靈活性、系統性和變通性，不斷擴大思考問題的時間跨度和空間跨度。

篇7

關鍵詞：企業 財務戰略管理 問題 策略

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)12-172-02

財務戰略管理是立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理決定企業財務資源配置的取向和模式，影響企業理財活動的行為與效率，關系到企業的健康和發展。財務戰略管理是企業財務決策者在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理的中長期目標和戰略規劃，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。財務戰略是企業發展戰略的一個子系統，要與企業發展戰略相適應、相匹配。財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。但企業的財務戰略并不僅僅是單純地執行企業戰略，或被動地支持業務戰略和其他職能戰略，它具有自己的相對獨立性，對企業戰略及其他業務或職能戰略的制定起著決定性的作用。

一、財務戰略管理的主要內容

企業財務戰略主要包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。

1.籌資戰略是根據企業內外部環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構渠道與方式等重大問題進行長期地、系統地謀劃。籌資應遵循低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭性原則。

2.投資戰略主要解決戰略期間投資的目標、原則、規模、方式等重大問題，投資目標包括收益性目標、發展性目標和公益性目標等，投資原則包括集中性原則、適度性原則、權變性原則和協同性原則。企業還需對投資規模和投資方式等作出恰當安排，確保投資規模與企業發展需要相適應，投資方式與企業風險管理能力相協調，投資規模不宜擴張過快，否則會使企業的資金、管理、人員、信息等無法跟上投資擴張的速度，從而使企業倒在快速擴張的途中，我國很多企業倒閉都是快速擴張的結果。投資時需要關注投資風險和企業管理投資風險的能力，不可在缺乏嚴謹的風險控制程序和能力的基礎上去追求高風險、高回報項目，否則會導致企業處于巨大風險中。

3.收益分配戰略，從廣義上講，企業的收益需要在其利益相關方之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東等，然而，前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以，股利分配成為收益分配戰略的重點，其要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發多少股利及何時發放股利等重大問題，從戰略管理角度來講，股利分配戰略目標為：促進企業長遠發展；保證股東權益；穩定股價等，公司應根據股利分配戰略目標的要求，制定恰當的股利分配政策。

二、當前我國企業財務戰略管理方面存在的主要問題

1.對財務戰略的重要性認識不足，目前我國企業在財務管理上的觀念還較為落后，停留在傳統層面。普遍存在財務戰略管理思想缺乏、財務戰略管理部門薄弱、財務戰略管理技巧低下等問題。

2.財務戰略重制定、輕實施現象突出，一個規范的、全面的財務戰略管理過程分為三個階段，即戰略制定、戰略實施和戰略控制，這三者相互聯系、相互制約、缺一不可。從國內一些企業的經驗看，普遍存在在制定財務戰略的階段投入了極大的熱情和資源，請知名的咨詢公司進行調研策劃，進入實施階段后由于工作的復雜性和投入的進一步加大則熱情減低，特別是實施中遇到較大困難時就不了了之。

3.缺乏財務激勵機制，企業財務戰略的有效實施離不開完善的激勵機制。目前，我國一些企業雖然已經制定或實施財務戰略管理，但是卻沒有一套相應匹配的財務激勵機制。導致財務戰略管理缺乏主動性和積極性。

4.財務評價指標體系不完整也是當前我國企業財務戰略管理面臨的一個突出問題。現有的企業財務戰略管理中，傳統的財務評價指標體系仍然得到較大規模的運用，對大量反映公司業務和各項活動、甚至是戰略的非財務指標及客戶的滿意度等關注不夠，由此影響企業實施財務戰略管理的有效性。

三、企業財務戰略管理的實施策略

財務戰略管理存在上述的四個問題是當前企業財務管理的薄弱環節，也是制約企業進一步發展壯大的重大阻力。筆者認為，企業要做好財務戰略管理工作，需要做好以下幾方面工作。

1.塑造財務戰略管理文化，觀念決定行動。企業文化規定了企業的價值取向，企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵和協調等多種功能。在缺乏財務戰略意識的企業推行財務戰略管理，首先要解決的就是員工對財務戰略管理的思想意識、價值觀念和目標問題。因此，將財務戰略管理文化作為企業文化建設的重要內容之一，科學地制定并有效地執行財務戰略管理文化有利于全體員工在思想上高度重視財務戰略管理，在行為上與財務戰略管理的要求保持一致，從而促進財務戰略管理目標的實現。

2.科學制定財務戰略管理的目標，目標是行動追求的結果，是判斷行動適合與否的準繩。目標模糊或者不科學必將導致行動的無序性和無效性，最終使目標不能實現。戰略就是競爭優勢，戰略計劃唯一的目的就是讓企業盡可能有效地獲得相對于其競爭對手的可持續優勢。財務戰略管理作為戰略管理的一個范疇，它的目標應該是通過對財務資源的有效配置和財務活動的科學管理來提高企業核心競爭能力和創造持續的核心競爭優勢。該目標一旦確立，就應該成為企業及每個員工真正關心和考慮的問題，并且成為他們日常活動的導向和準繩。

3.開發和培養財務核心人力資源財務戰略管理的實施離不開高素質的財務管理人員。企業財務管理本身是一個復雜的系統，既涉及到會計、財務、審計等傳統基礎管理學科，又涉及到銀行、金融、資金管理、資本運營、信息化建設等現代管理知識。財務戰略管理則對財務人員提出了更高的要求，那就是能運用戰略思維對財務管理進行系統的思考，并運用戰略手段開展財務管理工作。因此，企業必須建立有競爭力的薪酬制度和有效的激勵政策，吸引高級財務人才，并充分發揮他們在財務戰略管理方面的作用。

4.建立科學的財務治理結構和制度，根據戰略管理理論“結構追隨戰略”的觀點，財務治理結構及其運行效率會對財務戰略的執行效果產生重大的影響。財務治理規定了整個企業財務運作的基本框架，財務管理就是在這個既定的框架中運行的。顯然，缺乏良好的財務治理模式將會導致財務戰略管理無法有效執行。財務治理作為一種根本性的制度安排，其實施必然需要通過一些具體制度措施來實現，這些制度舉措包括行為制度、激勵制度、分配制度、人事制度、財務制度等，都屬于組織管理制度。因此，企業實施財務戰略管理，需要建立科學的財務治理結構并且建立起規范的、與之相匹配的制度。

總之，企業需要構建完整的財務戰略管理體系，一個較為完整的財務戰略管理過程由以下五個基本環節構成，即：財務戰略目標的確立、企業內外部理財環境分析、財務戰略決策和選擇、財務戰略實施和控制、財務戰略計量和評價。財務目標的確立是財務戰略的邏輯起點，它為企業財務戰略管理提供了具體的行為準則。有了明確的財務目標才可以界定財務戰略方案選擇的邊界，才能排除明顯偏離于財務目標要求的戰略選擇。企業內外部理財環境的分析是企業財務戰略管理的基礎，財務戰略應該與環境發展變化的趨勢相適應。財務戰略的決策和選擇是核心，它決定了企業財務資源的配置和價值取向，企業必須著眼于企業內外部理財環境分析的結果，在結合企業未來發展目標的基礎上選擇合適的財務戰略。財務戰略實施和控制是財務戰略管理的重點，再好的財務戰略如果不能有效執行只不過是美麗的藍圖，企業財務戰略管理應通過戰略管理文化的建立和推行、財務核心人力資源的開發和管理、財務治理結構和制度的健全與規范等措施保證財務戰略管理的實施。財務戰略的計量和評價是實現財務戰略管理目標的重要保障。企業通過對財務戰略業績的計量，才能對財務戰略的實際執行情況與戰略目標進行比較和差異分析，從而及時采取有效措施，保證財務戰略目標的實現。

參考文獻：

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3.廖能成編著.財務戰略策劃.武漢理工大學出版社

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關鍵詞：管理會計；戰略管理會計；局限性；必然性

社會經濟迅猛發展，科學技術快速進步，國際競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，消費水平不斷提高。企業運營環境的巨大變化和戰略管理理論與實踐的蓬勃發展為我們重新審視管理會計提供了一個嶄新的視角。傳統管理會計理論和實踐的脫節問題驅使我們加強對管理會計理論和方法上的研究，建立符合管理會計發展規律的理論方法體系，以便很好的指導實踐。戰略管理會計是“為企業戰略管理服務”[1]的會計。它不是管理會計的一個分支，而是傳統管理會計在新的市場環境和企業管理環境下的發展。它從戰略高度，圍繞本企業顧客和競爭對手組成的“戰略三角”[2]，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。從管理會計時展到戰略管理會計時代，既有理論和規律上的“應然”，更有企業現實運營中的“實然”。

一、戰略管理會計的概念的界定及其特征

對戰略管理會計概念的界定，國內外學者的認識尚不統一，然而都反映出戰略管理會計的一些基本特征，即重視外部環境和市場、注重整體等。筆者認為，戰略管理會計是指為企業戰略管理服務的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體說，它是指會計人員運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。戰略管理會計的形成和發展不是對傳統管理會計的否定和取代，而是為了適應社會經濟環境的變化而對傳統會計理論的豐富和發展。戰略管理會計的宗旨立足于企業的長遠目標，以企業的全局為對象，將視角更多的投向影響企業經營的外部環境。與傳統管理會計相比，戰略管理會計有以下一些特征：

1、戰略管理會計提供更多的非財務信息

戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”[3]的觀點。

2、運用新的業績評價方法

傳統管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略采取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿于戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。

3、戰略管理會計運用的方法更靈活多樣

戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

二、戰略管理會計興起的必然性

時代的變革導致企業經營環境變化，經營環境的變化推動管理科學的發展。順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理一經產生，即以強調外部環境對企業管理的影響、重視內外協調和面向未來等為特點而顯示出強大的生命力[4].企業管理觀念和管理技術上的變化，對傳統的管理會計產生巨大沖擊。以戰略管理思想為指導，對管理會計理論與方法加以完善和改進，將其推進到“戰略管理會計”的新階段，是邏輯和歷史發展的必然結果。

1、基于理論角度的戰略管理會計產生的邏輯必然性

（1）管理會計理論與方法的發展和管理決策理論與技術密不可分，把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計是現行管理會計理論與方法的一個非常值得同時又是非常自然和符合邏輯的擴展。20世紀40年代盛行的成本會計未能把20世紀50年代已經開始流行的決策分析框架納入其體系中，因而缺乏決策相關性。這導致管理會計取代成本會計成為一種新的決策框架。戰略管理這一新的決策分析范例的蓬勃發展，使人們開始重新審視現行管理會計的理論與方法，并普遍認為其缺乏戰略性。傳統的管理會計不能提供諸如企業所處的相對競爭地位的信息，提供有利于企業競爭戰略調整的會計資料，達到預警目的。事實上，“傳統的管理會計只從短期的觀點出發，依據投資報酬率和其他財務數據進行管理”[5].因此，自20世紀80年代以來，人們開始將戰略的因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。管理理論中出現的戰略管理理論、全面質量管理、柔性管理思想，經濟學中的委托理論，行為學派的行為理論和權變理論等，特別是管理會計方法的發展為戰略管理會計的產生提供了可能。

（2）“信息技術的進步為戰略管理會計的發展提供了技術條件”[2].戰略管理會計提供的戰略管理信息是多維的。從時間區間上講，它跨越歷史、現在和未來；就會計主體而論，它涉及會計主體及其競爭對手的內外部會計信息；依會計信息的形式來分，它提供的既有財務信息也有非財務信息。傳統管理會計把工作的重心放在企業內部管理與運作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施來實現成本控制的目的，力求在工作現場不浪費資源、節能降耗、防止事故，以招標方式采購設備和原料，這些都屬于降低成本的初級形態。在預測與決策內容上，傳統管理會計把模型應用和結果計算放在首位，忽視模型應用的前提分析和取數過程，以致影響了支持預測、決策信息的準確性。在業績報告內容方面，傳統會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響。信息技術的發展使管理會計有可能以較低的成本及時提供戰略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技術將會越來越多的用于解決管理會計問題。在這種情況下，管理會計人員就可以將更多的精力用于解決戰略水平上的問題。從這種意義上講，信息技術把管理會計推向了戰略管理會計新階段。

（3）研究戰略管理會計也是管理會計理論與方法發展的必然要求。我國目前管理會計研究主要集中在介紹引進國外的最新研究成果上，西方國家管理會計的研究與發展具有高度發達的經濟背景，我國管理會計的研究與發展應當立足于自身的經濟條件，建立在自身的經濟、社會環境的基礎之上。管理會計的一些方法是在實踐中得來的，是經驗的總結，而有的方法、概念和模式是借鑒經濟學和統計學得來的，如回歸分析、邊際成本、經濟批量、經濟成本等。引入這些方法是管理會計的進步，但實際運用這些方法有一定的難度。在管理會計中導入戰略管理的思想，實現管理會計功能上的擴張，是管理會計發展的必然結果。事實上，企業中的各項決策和計劃以及為實現其戰略目標所采取的一些措施，不僅與現代管理會計所確定的控制內容與目標密切相關，而且它們的實現也都離不開管理會計功能作用的發揮。再者，現代管理會計的重要歷史使命也在于服從企業戰略經營和戰略管理的需要，其工作重點也應放在配合企業的戰略管理措施的實行方面。2、基于企業經營環境角度的戰略管理會計的現實必然性

（1）企業的內外部環境是管理會計進行活動的基礎和前提條件。企業環境復雜多變需要戰略管理會計。會計是環境的產物，環境決定了戰略會計的形成和發展。會計是在其各種環境下孕育成長起來的，當會計環境變化時，會計必然作出相應變革。“不同發展階段的會計有著不同的客觀條件，如政治、經濟、法律、文化等，還包括會計內在本身的條件，即會計理論水平和會計人員素質”[6].這些因素中，經濟環境對會計模式起著主導的作用。從單式簿記到復式簿記，從自由放任的會計核算到會計準則的出現，從各國會計自成一體到會計國際化的趨勢，都無不體現了經濟發展和企業管理的要求。當戰略管理深入企業管理之后，借鑒戰略管理的思想，提出戰略管理會計這一范疇進行研究無疑是非常必要的。它將有利于進一步深入考察企業環境對管理會計的影響和作用，從而使管理會計的眼界更加寬廣，以至于適應企業戰略管理的要求。

（2）研究戰略管理會計也是我國企業管理的需要。改革開放的深入以及經濟全球化的進一步發展，使得企業間競爭日趨激烈，企業的經營管理環境也由封閉走向開放，由死板走向靈活，企業的戰略管理日益重要，而戰略管理需要信息系統的支持，現行的管理會計是不能實現這一目標的。市場競爭日益加劇使人們認識到傳統管理會計不能適應制造和競爭環境的變化，如不能考慮新環境中成本形態的變化，在實務中“從屬于”財務會計，扭曲了產品和勞務的真實成本；不能反映質量、可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度等一系列與企業戰略目標密切相關的指標；缺少重視外部環境的戰略觀念，不能提供成本、價格、業務量、市場份額、現金流量等方面相對水平和變化趨勢的會計信息。而戰略管理會計則可以彌補傳統管理會計的缺陷，可以為企業從戰略的角度審視企業的組織機構設置、市場營銷、資源配置。從整體上全方位的迎接管理會計面臨的挑戰。

三、構建戰略管理會計理論體系的思考

戰略管理會計在國外是個新興研究領域，其完整的理論與方法體系尚未建立，國內研究亦剛剛起步。筆者認為，從戰略管理會計的發展過程和特點看，戰略管理會計體系是圍繞戰略管理展開的，應包含四個方面的內容：

1、企業外部環境分析

環境對于企業來說是一把雙刃劍。一方面為企業發展提供機遇，另一方面又制約企業的經營活動，甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度和反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。如戰略管理會計通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。因此，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。

2、企業價值鏈分析

企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用發生過程和產品成本形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。“企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈”[7].企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動涉及物質生產、銷售和售后服務中的各種活動。基本活動可以劃分為內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關聯的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

3、企業成本動因分析

成本動因即是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。

4、企業業績綜合評價

從戰略角度看，企業競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。競爭使企業經營的不穩定因素越來越多，市場增長、顧客需求、產品生命周期、技術更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構造企業組織體系以便能夠對環境變化作出靈敏反應，如何在激烈競爭中獲得優勢是管理當局必須認真考慮的問題。面對這些問題，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。“業績的財務計量在傳統上占主導地位”[8].然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業，其目標、使命和戰略各不相同，其業績衡量指標也不盡相同。

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篇9

戰略管理是一門重要而獨立的應用型管理學科，各高校的工商管理學院都把這門課程放在非常重要的位置。對于《戰略管理》的課程教學，國外發達國家通常采用兩種實踐教學方式：案例教學和模擬競賽。其中，案例教學法以其獨特的優勢而風靡全球，廣為國內外高校商學院所采用。自20世紀80年代引入我國以來，案例教學法在戰略管理的課程教學中得到廣泛使用。然而，就國內各高校戰略管理教學現狀來看，案例教學法遠沒有發揮出其理論與實踐相結合的獨特優勢，教學效果并不令人滿意。如何提高案例教學法在戰略管理課程中的作用是工商管理教育必須解決的關鍵問題。

一、在戰略管理教學中實施案例教學的重要性

戰略管理關注的是企業生存和發展的總體性規劃和實施策略，要求管理者能從紛繁多變的外界環境中辨識出企業發展的機會和威脅，并結合企業自身的優勢和劣勢綜合考慮企業的生存和發展問題。管理大師德魯克曾說：戰略管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果。[1]

因此，戰略管理課程的開設和講授，不僅僅是讓學生掌握一套先進的知識體系，更重要的是培養他們發現問題、分析問題以及解決問題的能力。然而，在傳統的教學模式下，學生們普遍反映戰略管理是一門既抽象又空洞的課程，是一門比較“虛”的課程。可見，單純靠教師在課堂上講授基本理論，學生們雖然可以學到一些相關的理論知識，但達不到融會貫通、掌握課程精髓的效果。然而，如果讓學生去親身實踐，不但會失去學校教育的特點，而且其所接觸的可能只是獨特的具體情況，難以由部分見整體。

案例教學作為一種以學生為主體的教學模式，把學生放在一個真實的環境中，將學生要掌握的理論知識與具體實踐緊密地融和在一起。在案例教學中，教師起關鍵的引導作用，帶領著學生逐步發現問題的解決方案，最終總結出所要掌握的理論知識。在這個過程中，教師和學生的關系就如同“牧羊人”與“羊群”的關系。“牧羊人”已經預設好目的地，在“羊群”前進的過程中隨時糾正其方向，趕著“羊群”朝著這個目的地一步步靠近，直至最終到達終點。

案例教學法不主張對所學知識的死記硬背，而是注重培養學生的思維能力、分析能力、判斷能力以及解決復雜問題的能力。[2]遵循的是“案例—理論—案例”的模式，案例既是課堂教學的出發點，又是落腳點，探究案例需要學習理論，而理論學習是為了進一步探究案例。[3]通過以一個又一個真實的企業戰略管理事件為教學基礎，任課教師引導學生在已設定好的教學問題的指引下自覺主動地學習教材、掌握戰略管理的基本原理與方法。與此同時，教師還可以鼓勵學生扮演案例企業中的不同高管角色，讓學生設想企業管理者在制定戰略時會碰到的各種可能情境及其應對方案。在這個過程中，學生不單單認識到理論知識的重要性，還能體驗到學以致用的樂趣。更重要的是，通過多次的案例分析訓練，他們能夠養成一種觀察細節、獨立思考、團隊合作的良好習慣，真正實現戰略管理課程的教學相長的教學目的。

二、我國戰略管理課程案例教學現狀

目前，許多高校都采取案例教學法進行戰略管理課程教學，教學效果有了較大提高。但是，總體來看，我國戰略管理課程案例教學的現狀仍不容樂觀，主要表現為以下五個方面：

（一）將“舉例教學”等同于案例教學

與哈佛商學院、毅偉商學院所倡導的案例教學相比，國內所謂的案例教學只能稱之為“舉例教學”，遠沒有發揮案例教學的獨特魅力。筆者于2011年5月9日-13日參加了第六屆中國管理案例共享中心“管理案例開發與案例教學”師資培訓班。為期五天的教學培訓中，毅偉商學院的陳時奮教授分享了20多年案例教學的寶貴經驗，包括課堂教學邏輯思路設計、課堂問題設計、板書布局的邏輯聯系、課堂文化的樹立、肢體語言的信息傳遞、教學風格的形成，以及教學和學術研究之間的互補作用，讓我們真正領略到了案例教學的魅力。在感受了陳教授的全案例教學之后，在座的70余位教師一致認為，案例教學在我們的課程中實際為“舉例教學”。我們常常把理論知識講完后，舉例來說明這個理論的應用，往往提出問題，但并沒有引領學生去解決問題，這就使案例教學的效果大打折扣。

（二）教師的案例教學能力有待提高

由于缺乏足夠的企業實戰經驗和案例教學方面的培訓，大部分的授課教師難以對案例進行詳細深入的研究與分析，更難以制定周密的教學計劃去引導學生從案例中吸收有價值的知識。[4]此外，企業戰略的制定一般都是高層管理團隊經過長期的共同研討和多方考慮后決定的，是集體智慧的結晶。因而，戰略管理的案例教學同樣需要發揮教學團隊的整合優勢。但我國各高校的案例教學團隊建設還處于組建時期，團隊整合優勢還沒有充分發揮出來。

（三）戰略管理案例庫建設不完善，教學案例質量有待提高

目前用于戰略管理案例教學的案例主要有三種：國外案例、國內高校編寫的案例以及新聞報道、報紙、雜志改寫的實例。[5]盡管全球經濟一體化的發展、雙語教學的推廣與普及使得學生們更易于理解戰略管理的經典理論，但是直接采用國外案例仍然帶來了很多問題。例如，案例企業所處的具體環境、東西方文化差異、企業戰略制定時要考慮的具體因素等，這些都是中國學生所不太了解的，因而難以讓學生有“身臨其境”的感覺。而在我國戰略管理案例教學中，理論和本土案例還處于磨合期，現有的本土案例的教學輔助效果受到了限制。由新聞報道、報紙、雜志改寫的實例雖然具有時代性和地方特色，但這些實例的切入角度和加工深度往往與課程教學要求并不十分吻合，所以也難以成為主要的戰略管理教學案例。

（四）案例教學課時安排較少，教學設計欠規范

與國外著名商學院相比，國內高校案例教學在戰略管理課程教學中所占的課時比重仍相對較小。[6]例如，在毅偉商學院的全案例教學中，一門課程由18個案例構成，每個案例大概講述75分鐘。每個案例都配有teachingnote，供教師在案例教學中引領學生之用。而我國的戰略管理課程的教學大綱一般都沒有對案例教學做出明確具體的要求（如課時數量、教學內容、案例類型等），加上案例教學時間比例較難把握，許多授課教師便擔憂案例分析與討論會擠占太多理論講授時間，從而沒有深入進行案例討論，很多情況下甚至是一帶而過。還有的教師擔心案例教學占用太多的授課時間，使得難以完成教學大綱所規定的教學內容，因此案例教學就變成了一種擺設。

（五）學生參與的積極性有待提高，搭便車現象比較嚴重

造成學生參與積極性不高的原因主要有兩個：首先，初次接觸戰略管理的本科生缺乏相關的知識基礎，同時也缺乏相關的案例分析經驗，因而在參與案例教學時會產生一種茫然和焦慮感，甚至是畏懼感；其次，戰略管理一般在大二或大三開設，而這正是本科生專業課最集中的時間段，由于時間和精力的有限性，很多學生不愿意額外花時間進行案例閱讀和資料搜集與整理，這在小組案例分析中表現更為突出。

三、提高戰略管理課程“案例教學法”作用的措施

針對上文中提到的教學現狀，要提高案例教學法在戰略管理課程中的作用，我們可以從以下方面做起：

（一）轉變教師觀念，提高教師意識

作為引導學生正確地運用理論知識進行案例分析與探討的領頭羊，教師的觀念和意識直接影響著案例教學效果的好壞。教師需要充分認識到戰略管理教學的特殊性和重要性，有意識地克服對案例教學的畏懼感，對案例教學方法多加學習和練習；另一方面，要在自己的教學科研領域內多參加企業實踐，盡量多地了解企業實際運作的第一手資料，這樣才能在案例教學中游刃有余。為了打消教師對案例教學難以完成教學大綱規定內容的擔憂，在案例教學師資培訓班中，培訓教師用傳統授課法與案例教學法對同一教學內容進行了教學演示。通過親身體驗，筆者感受到案例教學法雖然費時較長，但是對理論知識的理解和應用效果更好。因此，雖然案例教學涉及的內容少了，但是學生掌握得牢固；而傳統授課法涉及的內容多，而學生真正掌握的少。這種“多”與“少”的辯證法對教師轉變觀念非常有幫助。

（二）參加案例教學培訓與交流活動，提高教師案例教學的能力

案例教學要求教師除了要熟練掌握戰略管理的理論知識外，還要具備以下能力：（1）挑選和分析案例的能力；（2）課堂組織與控制能力，如激勵全體學生積極參與、適時地將學生從題外話題拉回到課堂話題；（3）靈活處理突發問題的能力，如意見分歧、課堂之外的知識疑問；（4）學習新知識的能力，如前沿的戰略管理理論、其他學科領域的知識。案例教學培訓是快速提高教師案例教學能力的最佳方式，可以快速補充和豐富教師的案例教學知識，如案例教學的具體操作、教學中的常見問題及解決方案。此外，案例教學培訓還為教師提供了一個經驗交流、疑難探討的平臺。北大、清華、大連理工、中國教學案例網等案例研究中心都會定期舉辦一些案例教學培訓或開展一些案例教學研討交流活動，教師可以根據自身實際情況有選擇性地參加一些培訓與研討活動，不斷提高自身的案例教學能力。

（三）重新進行角色定位

正確的角色定位是順利開展案例教學工作的重要保障。在案例教學過程中，主角是學生，教師扮演著導演的角色。因而，教師要從一個知識傳播者、疑難解答者和裁判者轉型為課堂組織者、參與者和協調者，學生要從一個知識記憶者、被迫學習者轉型為主動求知者、積極分享者。對于長期受到“聽課—做筆記—考試”三步式傳統教學方式的大二、大三學生來說，案例教學是一種新的體驗，剛開始的時候會有一點不適應，教師應該鼓勵他們大膽表現，激發他們主動求知探索的精神，逐步學會與老師和同學共同探討問題。當學生體驗到學習的快樂與成就感時，他們的參與激情會逐步爆發出來，最初的不適或者遲疑感會被踴躍發言、積極表現所取代。

（四）選擇合適的案例

案例是案例教學的核心載體，直接關系著案例教學效果的好壞。我們在選擇案例時要注重案例的典型性，選用的案例必須是管理者通常都要面對的典型情景、問題和決策。案例在教學中的使用力求達到以下效果：既是欣賞故事，又不是欣賞故事。其次，所選的案例必須能引發學生的深入思考，尤其是引導他們對作者提出的核心問題去探究和剖析。同時，應該注意到，學生們的思考應該是開放的、發散的、多視角的，由案例引發的思考題不應局限于現成的標準答案。通常而言，我們可以根據教學內容和課時安排選擇兩種類型的案例：一種是大型案例，即哈佛式案例，這種案例的篇幅較長，內容細致詳實，涉及到的知識面廣；另一種是微型案例，即德魯克所提倡的案例類型，篇幅短小精悍，重點講述一、兩個知識點。考慮到學生的時間與精力限制，經常采用冗長的大案例教學會讓學生產生疲勞厭倦感，因而要大小案例合理搭配。當講解完某一個主題或章節時，可以選用小案例進行鞏固與強化。在完成幾個知識板塊時，可以選用大案例去鍛煉學生融匯貫通、靈活應用的能力。此外，有針對性地選擇優秀本土案例，增強授課效果。全國MBA教育指導委員會、中國案例共享中心等致力于中國本土優秀案例的建設，目前出版了《首屆中國百篇MBA教學案例集錦》，相信更多的優秀本土案例的開發和使用將大大提高案例教學的效果。

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摘要 隨著市場經濟體制改革的大力推進，企業面臨的經營環境變得日新月異，企業之間的競爭日益激烈。企業為了適應新的經濟形勢，在激烈的競爭中求得生存和發展，不僅要有良好的內部管理體系，更要具有戰略思想。立足于宏觀的、整體的角度對企業財務管理進行變革與完善，完成由傳統財務管理向戰略財務管理的轉變，最終提高企業在市場中的競爭力。

關鍵詞 企業 戰略 財務管理

伴隨著經濟全球化的發展，企業面臨的經營環境日趨復雜，企業之間的競爭也日益激烈。傳統財務管理已經不能滿足現代企業發展的要求，以股東財富最大化作為企業的財務管理目標，很有可能會犧牲企業內部其他成員的利益作為代價，這樣會影響企業長期的穩定發展。所以，現代企業的財務管理目標不僅要重視自身利益，企業若想實現可持續發展，獲得長期的利益，就必須同時考慮符合顧客、員工等的利益要求。企業要設計出一套適合本企業發展的財務戰略，以便及時恰當地解決生產經營中出現的各種財務問題，為企業長期生存和發展做出全局性、整體性、長遠性的規劃和決策。

一、戰略財務管理的概念

戰略財務管理是指企業財務決策者從長遠的角度來考慮，并根據企業自身條件、發展戰略要求和資金運動規律，在結合內部條件和外部整體環境的變化趨勢的基礎上，以企業價值管理為中心，對未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略做出的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃，同時依靠企業內部力量來實施財務戰略，從而保證企業和各利益關系方的價值最大化，最終實現企業的戰略財務管理目標。

戰略財務管理產生于外部環境發生巨大變化的背景條件下，結合內部環境的特征，從戰略管理的思想中提取精華，從戰略的角度來指導企業財務活動和決策行為。同時，管理者在充分考慮企業整體戰略目標之后，在企業所面臨的內、外部環境的基礎之上，依據企業的發展狀況、人員能力、資金充足量等一系列因素來制定企業未來財務管理發展的戰略財務管理目標。最后，根據戰略財務管理所制定的進程，依靠企業人員及資金等內部實力逐步實施戰略財務管理目標，并在實施過程中控制財務活動和評價戰略財務管理的實施情況。

二、企業財務戰略管理的意義

（一）提高企業核心競爭力。 面對激烈的市場競爭環境，企業面臨的競爭壓力也越來越大，創造經濟效益、彌補發展資金不足，逐漸成為了企業增強自身競爭能力、立于不敗之地的重要途徑。財務戰略管理對于企業整體資源配置的有序性和運轉高效性至關重要，關乎著企業“價值最大化”目標的實現。因此，增強企業的財務戰略管理，就成為構建企業核心經營能力，取得競爭優勢的有力武器，關系著企業的自身長遠、健康地發展。

（二）規避財務風險。在現代市場經濟高速發展并日益成熟的大背景下，企業面臨的不確定因素也就越來越多，風險也就隨之增大，其中財務風險首當其沖。財務戰略管理就是要在企業的經營管理、財力大小提供一個堅強的后盾，加強企業防范財務風險的能力，從而提高企業的經濟效益。

（三）為企業提供經營決策所需要的財務數據。隨著經濟全球化趨勢的加強，企業所面臨的競爭環境日益殘酷，企業想要生存發展，就必須依靠正確的、有遠見的決策，而企業財務戰略系統所提供的經濟數據是企業決策的基礎，經濟數據的質量直接影響著企業決策的質量，進而影響著企業的生產經營。

（四）提高企業的預見和適應能力。財務戰略管理站在現在的客觀實際的角度，采用科學的方法預測未來的經濟活動，適合企業所處的發展階段并符合利益相關者的期望。國際國內環境在不斷變化，只有充分掌握企業內外部環境才能更好的進行企業一切生產經營活動，更好的適應未來，實現利益相關者的期望。

（五）有效完善現代企業管理制度。現代企業管理制度是市場經濟條件下企業的必然選擇，同時也是企業在日益激烈的競爭環境下立于不敗之地的重要保證，財務戰略管理作為企業戰略管理的一項重要組成部分，其體制健全與否直接影響著企業戰略管理的整體質量，因此，完善的財務管理體制同時也是現代企業發展的一個必然選擇。它能夠使資金發揮出最大的效能，保證企業實現效益最大化，使企業在日益激烈的市場競爭中占有一席之地。

三、戰略財務管理的主要內容 （一）成本領先戰略管理。成本領先戰略的邏輯，要求企業是本行業內企業成本的最低者，而不是本行業內幾個有競爭地位的低成本企業之一。企業不僅要干方百計降低成本，力爭避免成本發生，還要設法迫使其他企業放棄他們的成本戰略，所以，成本領先是一種格外依賴于先發制人策略的一種財務戰略。分析、研究決定企業有價值活動的成本行為及其一些結構性因素，是取得成本領先戰略勝利的基本途徑。

（二）資源配置戰略管理。資源配置的目標主要是讓每一種資源合理分配，使之進入最適宜的產業部門，然后通過生產要素在廣泛范圍內的重新組合，使生產要素發揮更大的作用。資源配置還可以在不轉移生產要素的前提下，通過生產技術措施或生產單位內部組織管理措施來實現資源利用效率的提高。當然，資源配置也經常需要在不同企業之間轉移生產要素資源配置合理化的實觀，通常必須要涉及生產要素流動、產權關系規范化、固定資產的轉讓、宏觀經濟調節手段的運用、宏觀經濟管理體制的改革等問題。

（三）資產組合戰略管理。資產組合是市場經濟環境下企業優勝劣汰的一種財務經濟機制。它主要是由企業規模擴張相追逐利潤最大化引起的一種企業行為。對經濟發展的作用可謂一把雙刃劍，既給社會帶來巨大的經濟利益，也會給社會帶突破壞和損害。資產組合不僅可以節約資金、提高效率、減少成本、增加利潤、而且還可防止治費，糾正錯弊。所以，無論什么樣的企業，只要投入多種生產要素，持續經營，就會發生一個資產組合問題。資產組合戰略管理是企業通用財務戰略管理之一。

四、提高企業財務戰略管理的措施

（一）提高全體員工的財務風險控制意識。現代企業所面臨的經營環境日趨復雜，僅僅提高企業決策者以及財務管理工作人員的風險意識是遠遠不夠的，必須要提高企業全體員工的財務風險控制意識。首先，要建立健全企業的財務管理機制，完善企業的財務管理制度，并且要配備綜合素質很高的財務管理工作人員，使企業的財務管理工作系統、有效的運行，以適應日益變化的財務管理環境。其次，要組織企業全體員工定期的舉行財務知識培訓，尤其是要對財務風險的隱蔽性與破壞性進行重點說明，進行實例教學，從而提高企業全體員工的財務風險控制意識。

（二）塑造財務戰略管理文化。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。加強企業的財務戰略管理，首先要做的就是加強企業員工對財務戰略管理的思想意識、價值觀念和目標問題，使員工的財務戰略管理文化在生產經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同并遵守，這樣才能為企業獲得良好的、持續的經濟效益提供保障。

（三）增強財務預算管理。預算是財務控制中實現目標管理的有效手段，財務預算要求企業在選擇戰略目標時提供理論和數字化的分析與支持，對企業實施不同的戰略可能得到的不同后果做出較為精確、全面的預算，為企業選擇適合的財務戰略提供一個可靠的基礎。

（四）充分利用財務激勵制度。目前，在我國企業戰略管理中，必須要有效實施企業的財務激勵制度。可以從以下兩個方面進行考慮： 一是實施股票期權制度，這樣可以在很大程度上有效的彌補傳統薪資分配制度的不足，使管理者的利益與企業發展掛鉤，以激勵企業經營者更加注重企業長遠的發展。二是實施結構工資制度，可以實施包括基本工資、技能工資、特殊崗位工資等，要靈活的調整工資結構，合理安排工資構成中各類員工的工資關系，以調動廣大員工的生產經營積極性。與企業的戰略聯系起來，具有全局觀念，有利于企業長期競爭優勢的形成。

（五）建立財務戰略聯盟。隨著企業競爭日趨激烈以及信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，企業在不同時期和不同的條件下，選擇自己的合作伙伴或同盟者，建立戰略聯盟。聯盟雙方取長補短，真正實現優勢互補、協調發展，以確保企業戰略目標的實現。

五、結束語

在激烈的市場競爭環境下，財務戰略管理作為企業管理的重要內容之一，必須得到足夠的重視，優化資源配置，不斷降低成本，提高企業的市場競爭能力。財務戰略管理必須強調適合企業所處的發展階段和利益相關者的期望，財務戰略的選擇要從企業的實際出發，綜合考慮實施過程中可能會遇到的各種障礙，這是一項復雜且艱巨的任務，企業必須不斷努力，推動自身更好更快的發展。

參考文獻：