導語：如何才能寫好一篇制造業成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：制造業成本控制存在的問題策略

一、相關概念界定

（一）成本控制的概念

所謂成本控制，從嚴格意義上講是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，實現預期的成本限額。企業的成本控制是對企業生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督，發現企業的不足并尋找可能降低成本的一切方法的過程。企業進行成本控制，并不是追求單純的成本降低，而是要從追求企業的經濟效益及盈利能力出發，達到成本效益最大化。

（二）成本控制涵蓋的主要方面

成本控制包括產品形成的全過程，主要內容可分為兩大部分，即投產前成本控制和投產后成本控制：

1.投產前成本控制。

主要是目標成本控制，企業的目標成本是經營目標的重要組成部分，目標成本控制。包括兩層意思：一是目標成本實行自身控制，即在確定目標成本時，要進行市場調查，可行性研究，確定產品價格和目標利潤，在此基礎上再確定產品目標成本，這時為了保證目標利潤的實現，必須對目標成本進行控制。二是利用目標成本去控制設計成本和試制成本，以確定產品投產后的成本水平，這就要求設計方案不僅要保證產品質量，同時要從經濟上符合目標成本的要求，即設計成本必須低于目標成本。

2.投產后的成本控制。

主要是生產成本控制，統稱為過程控制或反饋控制，實際上就是對產品實體形成過程和經濟事項實際發生過程的控制。這個階段的成本控制，要將在發生的成本與目標成本、定額成本與費用限額等進行對比，將偏離情況及時形成信息，返回到職能部門、責任部門或決策部門，以便及時采取措施，鞏固成績、克服缺點、防止浪費現象的繼續發生。

（三）制造企業加強成本控制的必要性

企業是一個追求利潤最大化的組織，從會計角度講，利潤取決于以下幾部分：利潤=收入-成本-費用可見，企業要實現利潤最大化，可以通過不斷擴大收入或者控制成本、降低費用來實現。因此，成本控制是企業目標實現的重要方面，是企業發展中面對的一個關鍵問題，只有控制好成本，才能獲得理想的利潤，從而在激烈的市場競爭中占據有利地位。而對于以生產產品為主的制造業來說，其生產產品必然會涉及到研發設計、材料采購、生產、營銷服務等，各個階段都會有成本問題，因而其成本控制就至關重要。傳統成本控制著重于企業內部的產品生產制造過程的成本控制，相應的忽視了產品研發設計、采購、營銷服務等過程的成本控制，沒有涉及企業成本發生的全過程，即僅以產品生產成本本身控制為主，較少從整個企業系統的角度探討引發成本形成的動因及降低成本的途徑。

二、當前我國制造業成本控制方面存在的問題

（一）成本控制觀念落后

傳統的成本控制片面強調事后控制，忽視事中控制、事前控制。而事前控制的薄弱性，則會造成成本預測、成本計劃、成本決策等規范性、制度性缺乏。此外，傳統的制造業企業成本控制，片面重視生產制造環節，對研發設計環節、采購環節考慮較少，至于營銷服務環節（銷售和售后服務環節）更是無暇顧及。另外傳統的制造業成本控制，市場調查較少、市場觀念僵乏。單純依賴提高產量來獲取短期利潤，這無異于殺雞取卵之舉。從大環境中看，我國制造業企業面臨的經濟環境也發生了翻天覆地的變化：一方面現代科學技術的發展日新月異，愈加迅猛。另一方面，市場經濟快速發展，早就已經實現了賣方市場到買方市場的轉變。而面對著日益多樣化的市場需求、日漸挑剔的顧客需求，制造業企業應該適時更新觀念，以適應現代市場的需求。

（二）采購成本控制中存在的問題

一是采購成本觀念比較落后。很多企業把控制采購成本等同于降低采購價格，忽視了采購的材料的質量、庫存成本、運輸成本等。這種成本控制觀念落后，已不能適應現在的經濟環境。企業要改變這種落后的成本控制觀念，加強對采購成本的認識。二是認為采購成本管理只是采購部門的責任。企業有各個職能部門，包括采購、生產、銷售、財務等等，這些專業化的分工使得人們認為采購成本管理工作只是采購部門的責任，而與其他部門無關。三是忽視與供應商的合作。企業過分重視采購價格，利用各種方法手段極力壓低供應商的價格，削減其利潤，從而造成與供應商的競爭，沒有從長遠發展的角度與供應商建立戰略合作伙伴關系。這很可能使得采購物資的后期使用成本增加，庫存增加，管理成本上升。

（三）生產制造成本控制中存在的問題

由于傳統成本控制觀念主要關注的就是生產制造這一階段的成本控制，所以這一階段的成本控制問題較少，但依然存在問題。現在，企業通常將產品生產制造成本劃分為料、工、費三部分。對于制造業的產品成本來說，原材料消耗所占比重較大，材料耗用的浪費或節約直接影響到產品成本的高低、盈利的多少。但企業經常會出現生產過程中原材料的浪費現象，主要是缺乏對原材料的消耗量的控制。企業常常對原材料的利用不合理，從而造成不必要的浪費，如對于剩余的邊角料直接丟棄，而沒有考慮其他方面的用途，沒有充分利用。而企業的生產效率的高低也是影響產品成本的一個重要部分。如果生產同樣的一個產品需要的工時較高，那么單位時間生產的產品就少，從而造成成本的增加。產品生產過程中還會發生各種費用，這些費用的高低也會影響成本的高低，但這些費用又是不可避免的。因此，企業在這部分主要進行的成本控制是如何對成本進行降低，盡量減少原材料的消耗浪費、提高工作效率及盡量減少費用的發生。

（四）營銷服務成本控制存在的問題

當今以顧客為中心的經營理念已經逐漸被人們接受，營銷服務在企業中發揮了越來越重要的作用，因此在探討過產品研發設計、采購和生產階段的成本控制后，有必要對營銷服務階段的成本控制問題進行分析，這樣設計出的成本控制體系才是完整的。服務成本是企業總成本的組成部分，是企業人財物的支出。但企業往往忽略了服務的重要性，相應的忽略了服務成本的管理與控制。傳統的成本控制沒有考慮對產品售后服務成本的控制，認為產品的銷售就是終點。而在當今社會激烈的競爭下，產品的售后服務變的越來越重要，良好的售后服務有利于企業形象的樹立，能促進企業產品的銷售，從而增加企業的利潤。因此，企業在進行成本控制時也應該關注這部分成本。企業要從顧客的角度出發，重視顧客，加強售后服務等并對這部分成本進行控制。

三、制造業成本控制策略

（一）提高管理人員的成本控制意識

制造業企業要想在激烈的競爭中生存，必須具有成本優勢。由于許多企業的管理層的成本控制意識比較薄弱，對產品工藝成本的控制不夠重視，導致了企業成本在增加。因此，成本控制首先要樹立成本控制意識，營造企業內部成本控制氛圍，從而強化員工自身的成本控制意識，避免工業企業制造成本高于行業平均水平，這樣才能保證企業在市場中的競爭力。目前，中小型工業企業，尤其是私有工業企業，管理人員多為本家族家庭成員，對企業成本管理僅僅局限在對大宗原材料采購或日常費用的支出上，往往忽視了其他方面的成本管理，成本費用控制沒有形成制度化和體系化，不能有效地降低成本費用。為此，在中小型企業，須加強成本管理人員的管理意識，使其能了解所分管成本費用指標的實際執行情況和計算依據，能調節、控制所分管成本費用指標的耗費數，清晰成本費用形成過程，制定完善的成本控制制度。企業要對各級管理人員進行成本控制專題培訓，貫徹落實企業成本控制思想，使工業企業成本控制理念滲透到每個員工，提高員工的成本控制意識，從而增強在成本控制過程中的執行力。

（二）采購環節的成本控制

采購過程中的成本控制。在內部成本控制中，采購成本的控制是企業成本控制的重要環節、建立合理的采購體系，避免采購員因收受賄賂采購價格高的原、燃材料，也要避免過量采購造成的原、燃材料庫存積壓，造成產品成本的提高。在保證原料、燃料、輔助材料的技術指標前提下，建立集中采購、分批進貨、貨比三家的采購體系，即由采購人員選擇三家以上符合本企業原料、燃料、輔助材料的技術指標和本企業預算價格的供應商，建立供應商管理信息系統，總經理或公司領導層對供應商進行評價，與供應商協商采購價格，并選擇兩到三家供應商簽訂長期供貨協議、質量保證協議。在采購付款中，有的企業喜歡拖欠采購款，這樣造成供應商因貨款不能及時收回而提高產品的價格。在小企業中，可以建立合理的采購款支付制度，即當月的規定日期支付上月采購款或前兩月的采購款，這樣既保證了采購產品的連續供應，又提高了企業的信譽，避免供應商提高供應價格或因供應商要求付拖欠款而造成的企業大量資金籌措給企業造成的困難。

（三）生產環節的成本控制

產品流程中的成本控制。企業生產中，制定本企業所消耗的原材料、輔助材料、燃料的合理定額，避免跑、冒、滴、漏情況的發生，嚴格操作程序，提高產品的成品率。在主要原材料的消耗上，從原料進廠開始，就要避免廠內運輸、配料操作失誤等造成的原料浪費、輔助材料和生產設備配件管理上，很多企業實行零庫存管理，這就要求管理人員加強責任心，避免出現材料及配件多報多領用，或能維修的零件不維修直接換新件，從而造成生產成本的提高。在生產工藝中，找出控制關鍵環節，采取有效措施，對關鍵環節進行重點控制，對其他環節進行有效控制，從而降低成本。

參考文獻：

[1]馬傳永.制造業企業成本控制有效性的研究[D].哈爾濱商業大學,2013

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關鍵詞:汽車行業;成本控制;研發成本控制

1成本控制的理論概述

1．1成本控制的概念。

成本控制有廣義和狹義的說法。廣義的成本控制是指事前預測，事中控制，事后管理。事前預測，是針對投產前的成本控制———研發階段。事中控制，是面向生產過程中的成本控制———生產加工階段。事后管理，是屬于投產后的成本控制———營銷服務階段。狹義的成本控制，是指事中控制———加工環節的成本控制。

1．2成本控制的原則。

政策性原則。包括質量和成本的關系;國家、企業、消費者這三者的利益關系;當前利益與長遠利益的關系。全面控制原則。全面控制分別為全員控制、全過程控制和全方位控制。例外控制原則。抓住那些例外的成本，不符合常規的關鍵性成本差異，集中精力解決這些非正常的事項，就相當于解決了重點問題。經濟效益原則。用有限的資源獲得最多的效益，但采用單一降低成本數值的方法，不能使企業獲得較大的經濟利益，要考慮經濟效益原則。

1．3成本控制的方法。

目標成本控制是指在一定經營活動期內，企業為了實現預期利潤，設計的一個經營目標。該成本的確立，可以激勵員工更好的為之奮斗。標準成本控制是成本控制中應用最廣泛有效的一種方法。依據制定的標準成本，將實際成本與標準成本進行比較，尋找成本差異，采取措施，繼而降低成本。作業成本控制。1987年卡普蘭的《管理會計相關性消失》一經出版，作業成本法得到了推廣并逐漸成熟，該方法對所有作業進行研究，區分增值及非增值作業，最大限度地減少非增值作業，進行成本控制。責任成本控制，參考了企業分權管理的思想，細分責任中心，明確了每個部門及員工的責任、權利與義務。

2汽車制造業成本控制存在的問題

2．1研發階段存在的問題。

管理層忽視研發成本控制。有很多汽車企業，常常錯過控制成本的黃金時期———研發階段，重視生產過程中成本控制。即使部分企業發覺到研發階段成本控制的重要性，也會由于技術和機器設備等因素，很難實現降低成本的目標。研發人員忽視成本控制。研發人員認為自己的工作是設計滿足顧客需求、性能好的產品，對于企業的目標成本不是十分關注，沒有過多地考慮到汽車零部件與整車壽命相配比的原則，使得零部件的壽命遠遠超過整車的使用壽命，導致功能過剩，引起成本浪費。

2．2生產階段存在的問題。

只重視本階段的成本控制，忽視其它相關成本。采購成本和生產成本幾乎就占據了整個產品成本，絕大多數企業都會關注生產階段的成本控制，但往往會忽視各個階段成本控制之間的聯系。

2．3營銷服務階段存在的問題。

缺乏市場營銷觀念。一味的降低成本，忽視產品的質量和市場的供求關系，忽視消費者需求，不能給企業帶來更高的效益。忽視運營層面的成本控制。許多汽車企業將成本控制全部交給財務人員，忽視運營管理方面的成本控制。財務人員利用報表中的數字去控制成本，屬于事后控制，沒能全方位地控制成本。

3汽車制造業成本控制問題的分析及建議

3．1研發階段問題的分析及建議。

成本控制觀念陳舊，成本控制責任不明。傳統的成本控制講究開源節流，但價格便宜的商品，不能滿足顧客的需要。傳統成本控制沒有將任務和責任明確到具體個人，以致存在推脫責任的現象，特別是研發設計人員，其設計的作品就大致決定了一輛汽車的成本。明確設計階段的責任歸屬，將目標成本分解成一個個細小的成本指標，然后再將這些指標傳達的每個職員或部門，明確了責任歸屬，解決了因責任不清所帶來的問題，也提高研發人員對成本控制的重視程度。面對國外合資企業的沖擊時，可以采取中外聯盟合作的方式，即可以讓中方員工獲取更多的知識、提升員工能力，又可以提升自身產品的競爭力，減少合資企業對公司的不利影響。

3．2生產階段問題的分析及建議。

成本控制領域狹窄。許多企業將成本控制實施在生產車間內，對車間設置既定的成本控制目標實施控制，卻忽視其他部門和企業利益相關者的成本控制。采購部發生的采購費用，庫管部的倉儲費等，都會影響生產階段成本控制，要拓寬成本控制的范圍。原材料的采購成本控制。充分地了解供應商的生產和信譽狀況，采用競爭、談判等方式選擇供應商，必要時可以考慮從廠家直接購貨;對原材料的采購價格登記在案，不時做市場調查，了解原材料的市場價格;企業還應將研發階段的目標成本分配到每一個零部件上，盡量避免因采購不符合的材料而造成損失。料、工、費的成本控制，主要就是減少不必要的損失。針對原材料建立定額領料制，嚴格控制原料的流出和不必要的損失，加工剩余的原材料，可將其變賣或加工成其他小商品，獲得收益，有效地降低生產環節的成本。

3．3營銷階段問題的分析及建議。

成本控制目標不夠長遠。傳統的成本控制重視短期的盈利狀況，忽視對企業的長期建設。要想在競爭激烈的市場中占住腳，就要有長遠的成本控制目標。重視市場需求，依據顧客的需要研發、制造、銷售產品。服務可以提升消費者的滿意度，增加回頭客的數量。只要合理的分配服務成本，就可以在享受附加效益的同時，有效地降低成本。

參考文獻:

［1］盛建安．汽車制造企業成本管理解析［J］．市場周刊(理論研究)，2014，(05):73－74．

［2］杜文鎖．汽車服務企業的成本控制研究［D］．蘭州:蘭州石化職業技術學院，2014．

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關鍵詞：制造業企業；成本控制；策略

一、制造業企業成本控制的概述

(一)制造業企業的現狀概述

作為我國的支柱性產業，制造業企業在我國的國民經濟發展中占據著重要的地位。隨著市場經濟的不斷發展，制造業企業在日益激烈的市場競爭中也面臨著嚴峻的挑戰。同時，制造業行業的生產周期也比較長、資金的占用時間久、金額大、資本回收期也比較漫長，其自身也是一個資源耗用十分巨大的產業。因此，對于制造業企業來說，加強企業的成本控制就尤為重要，產品的成本也是人們所一直關注的首要問題。這不僅關乎企業本身的經濟效益與發展，也是關系著我國制造業企業在市場競爭中能否長久立于不敗之地的關鍵所在。

(二)制造業企業成本控制的重要性

制造業企業加強企業的成本控制可以增強企業在市場競爭中的地位，提升市場競爭力，某種程度上來說，對于在同一個行業之內，企業之間關乎生死存亡的主要問題還是在于成本的控制上。在同一行業之間的競爭，誰的產品成本更低，誰就占據更有利的市場地位。同時也可以提升制造業企業應對經濟波動的能力，最近幾年雖然市場經濟機制已經比較完善，但是隨著經濟危機和通貨膨脹的出現，制造業企業的原料價格一路上揚，其采購成本不斷加大，使得制造業企業面臨著巨大的挑戰。因此，提升制造業企業成本控制的能力就顯得極為重要，也是改善這一問題的可靠途徑。

二、制造業企業成本控制中存在的問題

(一)不能明確掌握成本控制的重心

目前，我國的制造業企業的管理者們基本上都能意識到成本控制的重要性，但是很大一部分都存在對成本控制的誤區，他們不能明確的掌握成本控制的主要問題，忽視了企業發展的長期利益，只把眼光放在了短期的回報上，不能將長期利益與短期收益有效的結合起來。現在很多的企業管理者多數都把眼光放在了生產領域的成本控制上，僅僅局限于生產流程上的管控。而實際上，成本控制是企業整體流程的一種全局性戰略把控，企業的管理者應具備全局性眼光，要從產品的設計、生產、采購、銷售、服務等環節嚴格把控。企業只有從全局出發，制定全方位的控制措施，才能從根本上提高企業的成本控制能力、增強市場競爭力。

(二)在原料采購過程中存在諸多問題

許多的制造業企業在原料及設備等的采購過程中只是單一的注重原料及設備的采購價格的表面成本，忽略了原料的質量對今后在生產過程所會帶來的問題而產生的成本以及運費等的成本掌控，也忽略了機器設備在投入方面所需要耗費的成本；企業在這些細節方面的不重視、不能將價格與成本控制直接進行聯系，這種不正確的成本控制觀念給企業在今后產品的整個生產環節上及產品質量的把控上都帶來了潛在的問題。也有很多的企業把原料的質量問題歸結于采購人員的工作不認真或者，但實際上，原料的采購不僅僅是采購一個部門的事兒，而是關系到整個生產的環節，這其中的每個部門都應該加強溝通、時刻交流產品生產中所需要的原料對質量都有哪些方面的實際要求；采購員也不能單一的局限于對價格的比對上，要對原料的質量從多方位進行考察。如果一味的只是從供應商處壓低原料的價格，這也會導致企業在后期的采購中處于不利地位。

(三)成本控制制度不完善，員工缺乏對成本控制的主動性

制度不僅是一個國家、一個集體生存發展的關鍵之所在，更是一個企業能否在眾多的競爭對手中嶄露頭角的重要依靠。制造企業的成本控制制度不夠完善，不能形成一個完整、有效的成本控制體系，雖然成本控制的概念已經被反復強調很多年了，但是在企業的管理層卻仍然沒有形成一個明確的認識，造成企業成本控制效率得不到提升。同時，企業的員工也缺乏對成本控制的主動性、積極性，原因也在于企業本身沒有形成一個良好的管理制度，缺乏對員工的激勵機制。我國的經濟雖然近幾十年有著突飛猛進的發展，但是相比于西方國家還是有著幾百年的差距，想要在一夕之間趕超也是不能夠達到的，所以在基礎的經濟管理層面還是存在一定的差距。因此，也導致員工的執行力不強，使一些本來就不夠完善的制度更加形同虛設，繼而為企業的后續發展埋下隱患。

三、改進制造業企業成本控制的有效性策略

(一)完善成本控制制度，明確成本控制的主要問題

我國一直都是世界上的制造業大國，但是始終不能成為世界制造業的強國，究其問題根源，主要還是在于成本控制不到位。完善的成本控制制度才能為企業的發展保駕護航，企業的管理制度只有不斷的改進才能逐步的完善，不能只停留在只是說說而已，而要身體力行。對于產品形成的每一個環節都要嚴把成本控制關，不僅僅是在產品的生產領域，在采購、銷售以及售后服務環節都應該加強成本控制，而且在產品的研發、設計階段就應該考慮到在今后的生產中所會涉及到的成本問題，并且根據企業自身的實際情況制定適合的成本控制制度，并且要在實踐中不斷地完善和改進，鼓勵全體員工建言獻策，為企業的更好發展盡一份力。

(二)重視產品創新，不斷改善成本控制方法

在當前的市場經濟競爭中，已經不單單是產品價格的戰爭，若想在產品品種極大豐富的今天占有一席之地，更主要的是產品的更新換代。就如同全世界的人們都想在蘋果手機新款的第一時間就擁有它一樣。我們國家的制造業也想取得這樣的成績，就應該不斷地改革創新、加大科學技術的投入力度，不斷地滿足全世界消費者的需求。不論是技術的創新還是管理的創新，都會給企業的發展帶來無限的發展空間。如果只是一味的壓低成本而不去改革創新、與時俱進，當企業的成本低到一定程度再也無法降低的時候，企業的管理稍有懈怠，那么就是企業被市場淘汰的時候。所以成本控制與產品創新二者是相輔相成的，只有同時重視成本控制方法的創新與產品創新齊頭并進，才能適應日新月異、不斷變化的國際市場環境。

(三)增強企業員工及管理者對成本控制的主動性

人是解決一切問題的根源，我國的制造業企業要想從根源上加強成本控制的能力，就應該增強企業的管理人員與全體員工的成本控制意識。同時也要著眼于企業的文化發展，培養員工與企業共存亡的危機意識，真正的關心企業的成本控制問題。完善與成本控制相關的評定機制，激勵員工的主動性、創新性。正所謂“天時、地利、人和”，中國現在正是經濟發展的好時候，占據著“天時、地利”，那么只要我們“人和”，就一定能在經濟發展的浪潮中遠航。

四、結束語

綜上所述，制造業企業在我國的國民經濟中占據著不可替代的位置，對我國的經濟發展發揮著舉足輕重的作用。成本控制是我國制造業企業在當前以及今后的生存發展中所面臨的最主要的問題，在經濟形勢不斷變革的今天，建立健全企業的成本控制制度、加強員工成本控制的意識、重視產品的設計與更新換代、與時俱進、緊跟經濟發展的大潮，才能使我國制造業企業百尺竿頭更進一步、長久的立于世界經濟的不敗之林。

參考文獻：

[1]劉宏軍.制造業成本控制問題及應對措施[J].西部財會，2011(03).

[2]歐宜莉.制造業成本控制方法和實施研究[J].中國外資，2012(11).

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【關鍵詞】淺析 制造業 財務管理 成本控制

一、前言

改革開放以來，中國經濟發展取得了舉世矚目的成就，GDP超過日本躍居世界第二，創造了世界經濟發展史的奇跡。中國制造業是中國經濟的支撐，在中國經濟領域占主導地位，然而隨著中國經濟的進一步發展，企業面臨的競爭日益激烈，我國制造業所處的經濟和市場環境均發生了巨大變化，給制造業的發展帶來了巨大的挑戰。因此傳統的財務管理模式已不再適應制造業當前的發展需要，財務管理模式迫切需要改變。注意力轉向對生產成本的管理和控制上是當前提高制造業競爭力有效方法。然而傳統的制造業成本控制管理中存在諸多弊端，迫切需要完善和改革制造業財務管理中的成本控制。

二、傳統制造業財務管理中成本控制存在的問題

十以來，中央提出要對經濟發展模式進行大幅度改革，經濟體制的改革和轉變將不利于制造業發展，因此要想在社會發展的大變革和競爭激烈的市場環境下保持強大的競爭力就必須將成本管理控制放在首要位置上。然而，由于近十幾年經濟發展的不完善，傳統制造業財務管理中的成本控制存在著諸多弊端，具體體現在以下幾個方面：

（一）傳統制造業財務管理成本控制的重點僅僅放在生產過程，而忽略了對產品制造整個生產周期的成本控制

以往的制造企業認為對產品的成本管理就是控制產品的生產過程，在生產過程中控制生產成本，而且在相當長的一段時期確實提高了制造業的生產效益，節約了生產成本，提高了制造業的利潤率。然而面對現代經濟發展的趨勢，只對生產過程進行成本控制是遠遠不夠的，生產產品的原材料選取、運輸、加工、分類過程和產品的營銷、調研、宣傳過程等都應該作為制造業財務管理成本控制中的部分。只將注意力集中在生產過程的成本控制很可能會導致企業對產品做出錯誤的決策和營銷方式，給企業帶來巨大的經濟損失。因此要轉變傳統制造業成本控制理念，著眼于整個產品生產周期，合理控制生產成本。

（二）成本控制管理制度不健全

大大降低了產品成本控制效率。成本控制的最終目的是控制和降低產品生產成本，提高投入產出利潤率，沒有完善的成本控制管理制度就很難實現成本控制管理監督。由于制造業對成本控制意識不夠健全，忽視了成本控制管理的制度建設，從而不能有效地實施成本控制管理措施，成本控制管理效率低下。

（三）成本控制管理模式存在缺陷，管理混亂

一個產品的成功銷售，要經過構想、決策、原材料選擇、制造、調研及營銷等一系列過程，每一個環節的成本控制管理應符合各生產階段的要求，若始終使用一種成本控制管理模式，就會產生產品成本控制偏差。

（四）生產產品的成本控制方法不合理

隨著科技的飛速發展，生產過程越來越多地借助科學技術來提高工作效率，提高產品生產率。這就給產品控制帶來了新的挑戰，合理的控制方法不僅能夠提高產品生產的成本控制率，而且能夠檢測產品價值。目前企業不能有效地利用成本控制軟件和硬件，更談不上從實際效果出發提高企業的利潤率了。

三、現代制造業提高財務管理中成本控制的有效方法

制造業財務管理的成本控制主要表現在兩個方面，一個是控制實體成本在預算內或者最優化，一個是控制內部隱性成本。要做好這兩個方面的成本控制就要求企業首先明確產品生產流程、預測產品市場化，著眼于長遠利益。可以從以下幾個方面入手：

（一）企業在做產品的成本預算時不能只抓住生產環節的實體成本

產品的設計、研發、采購、銷售所產生的財務預算也應該包括在成本的控制當中，是內部隱性成本。因此，企業應該不斷制定和健全產品生產指標和體系，能夠在產品的成型過程中控制成本有據可依；加大財務管理成本的控制范圍，從產品的整個生產體系出發，不能只局限在產品生產的成本控制，而是要對產品整個生產周期進行成本控制。

（二）制造業財務管理的成本控制應具有科學化、全面性和易于執行性等特點

為了減少無效生產的損耗，節約能源資源，選擇合適的生產原材料和生產設備是控制生產成本的關鍵，這不僅包括原材料的性價比選擇，運輸預算而且材料選取要經濟有效，滿足公司產品的生產需要。

（三）加大制造業財務管理的成本控制制度執行力度，實現產品的成本控制既有制度可遵循又能實施有深度

成本管理是實現成本的控制和利潤最大化，一般企業都會制定一些員工考勤制度、員工操作規范流程制度、產品檢驗檢疫等制度，但是如果執行度不夠，則制度形同虛設。導致執行力度不夠的原因往往是執行部門責任心不強、隨意性較大，沒有樹立成本控制在企業發展中重要作用的意識。

（四）招聘專業財務管理人員，特別是在成本控制上有豐富經驗的人才

專業的財務管理人才是企業發展過程中不可或缺的，具有專業的財務管理知識和豐富的控制成本的經驗，不僅能夠在企業推出新產品時提出客觀、公正的意見，而且能夠隨時監督整個產品生產周期的操作，降低能源、人力損耗，提高產品生產率。

（五）加強成本管理措施的信息化

對于建設信息化的企業財務管理手段，需要讓企業盡量應用相同的工作軟件，這樣才能有利于集中管理企業的財務資金，進一步提高財務信息的準確無誤性。同時使企業資金在運行過程中，具有更好的透明度，企業資金的利用率也得到充分利用，避免在財務管理當中出現不必要的資金浪費，促進企業整體的經濟利益更好的發展，以及企業的管理能力也獲得最大限度的提高，進而拉近了與國際企業接軌的距離。隨著目前信息技術不斷發展，企業在財務管理中想要快速實現成本控制，必須積極建設信息化管理，讓成本控制中的每一個環節均經過數據或者是網絡進行直觀地呈現，讓每一個環節之間的配合達到最佳的狀態。通過我們利用多年時間的重視和抓緊實踐中，我國的企業有一部分早已將財務管理的相關信息系統進行重點建立。因此，我國務必進行快速改革，將這項工作給予做好。

（六）在企業財務管理中，最重要的就是企業的資金

如何有效控制企業財務管理里的成本，首先需要加強管理企業的資金。這是由于在企業財務中，最核心的管理就是資金，同時資金也是企業進行流動的血液，是企業快速發展的原力以及動力。簡單而言，對于企業財務的管理就是集中控制企業內部的資金流動量。根據國外相關的大型企業的經營經驗得知，沒有任何一個企業是采用集中控制進行管理企業資金的，所以集中管理企業資金的方法的要求是非常嚴格的，也是十分無情的，甚至一丁點的余地也不會留。但是對于企業財務成本的控制卻是非常有效的。經過許多實踐證明，在企業成本控制管理方面，資金是一項很重要的內容，針對管理資金的方法也是多方面的，選擇的方式也是豐富多樣的。只要在資金整體的控制工作過程中形成的體系，具備良好的科學性，同時密切銜接著各個環節，比如：收訂單、市場調查、談合同等，這些全部都需要從企業的盈利水平以及實際利潤等方面進行認真的思考，就能將企業資金進行有效控制，確保企業獲得最大的經濟效益。

（七）完善企業財務管理制度

現代化企業的規范管理的實現是建立在科學的財務管理制度上的，也是保證企業快速發展的重要條件。當前，我國的許多企業在財務管理方面存在一些不足，比如：做假賬、虛報利潤、多開戶頭等，這些現象給予企業財務成本控制帶來嚴重的影響，造成較大的經濟損失。所以需要加強確立成本管理的核心位置，在企業中，進行開展各種不同的經營活動，進一步提高成本控制的重視率。為了減少不必要的開支，將所有的開支費用給予嚴格管理，保證每一次開支費用都達到企業價值的目標。

四、總結

制造業支撐著我國經濟的發展，是我國經濟建設的重要組成部分，是我國企業在國際經濟中最有競爭力的產業，嚴格地控制好生產成本是我國制造業保持強大競爭力的關鍵。因此，加大制造業的成本控制力度，轉變成本控制管理理念是企業財務管理的核心，不斷擴展成本控制范圍，提高財務管理人員素質，延長成本控制時效，是制造業關于財務管理中控制成本下一步要做的。

參考文獻

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篇5

論文摘要：摘要:我國裝備制造業長期以來一直是重生產、輕流通,導致物流成本巨大。如何降低企業物流成本增強企業效益,以及如何加強對其成本控制是裝備制造業管理者面臨的一個重要問題。據此,在剖析裝備制造業物流成本控制現狀及其存在問題的基礎之上,深入研究了物流成本控制的方法,并總結了裝備制造業物流成本目標控制方法應采取的相應措施。 

長期以來,人們對裝備制造業物流活動普遍重視不夠,成本管理方式落后,只是將運輸、倉儲等對外支付的物流費用單列出來,而在整個生產過程中許多物流環節的費用大多劃入生產成本,致使物流成本在財務賬簿中得不到真實反映。由于沒有對物流成本進行認真的分析和研究,很難從物流成本和物流成本管理中發現問題,不利于物流的合理化和經濟效益的提高,直接影響了企業的經濟效益。加強裝備制造業物流成本管理,特別是把現代成本管理模式融入到物流成本管理中,不但能形成新的物流成本管理模式,實施有效的物流成本核算與控制,而且能消除物流成本的盲區,進而不斷降低物流成本,以提高經濟效益。 

1裝備制造業物流成本的涵義與特征 

1.1裝備制造業物流成本的涵義 

裝備制造業物流成本一般包括:供應、倉儲、搬運和銷售環節人員的工資及福利費;生產材料的采購費用,如運雜費、保險費、采購人員的差旅費、合理損耗成本等;產品的推銷費,如廣告宣傳費等;倉庫保管費,如倉庫維修費、搬運費等;有關設備、倉庫的折舊費等;以及物流信息費、貸款利息和回收廢棄物發生的物流費等。 

1.2裝備制造業物流成本的特征 

1.2.1乘數效應性 

物流成本類似于物理學中的杠桿原理,物流成本的下降通過一定的支點,可以使銷售額獲得成倍的增長。假使銷售額為500萬元,物流成本為50萬元,那么物流成本削減5萬元,不僅直接產生5萬元的利潤,而且因為物流成本占銷售額的10%,所以間接增加了50萬的效益,這就是物流成本削減的乘數效應。 

1.2.2隱含性 

我國物流科學研究處于起步階段,物流成本和物流成本管理的理論研究和實踐都存在著許多空缺之處。目前裝備制造業對物流成本沒有單獨核算,最多只是把運輸、倉儲等對外支付的物流費用單列出來,而在整個運營過程中,許多物流環節的費用大多劃入生產成本核算,因此無法明確裝備制造業物流成本。 

1.2.3分散性 

物流成本的產生并不單純集中在某個或幾個職能部門,而是跨越了涉及裝備制造業的全部物資流動活動的范疇,包括采購、生產、銷售及其他的相關部門。由于物流成本的產生與物資流動密切相關,而物資流動的范圍是跨越了裝備制造業的眾多職能部門,因此使得物流成本的形態呈現出比較分散的態勢。 

2裝備制造業物流成本控制存在的問題 

  1對物流成本沒有分列記賬 

物流在裝備制造業財務會計制度中沒有單獨的項目,各企業基本上是根據會計報表的分類辦法,將成本分為生產成本和銷售成本,將物流成本與銷售成本混在一起。根據我國2001年8月頒布的《物流術語標準》的概念,物流包括供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流、廢棄物流等環節,各個環節都有相對應的物流成本。銷售物流只是物流的一個環節,其成本僅僅是整個物流成本的一部分,這樣就導致了裝備制造業物流成本的模糊和低估,從而使得企業并不能對物流成本進行全面的分析和控制。  2物流費用的核算方法失誤 

在通常的裝備制造業財務決算表中,所表示的物流費用核算的是對外部運輸業或第三方物流供應商所支付的運輸費用或向共用倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用,而對于企業內與物流相關的人力資源成本費、設備折舊費等各種費用則是與其它經營費用統一歸集核算。因而,從現代物流管理的角度來看,裝備制造業難以正確地把握實際的物流成本,這使得裝備制造業較難對物流成本實施管理和控制。  3物流成本控制的手段和方法比較落后 

裝備制造業在進行物流成本控制時主要還是運用一些傳統的方法,而價值工程、網絡優化、計算機控制等現代化成本控制方法很少被應用,更談不上系統應用,因而難以發揮方法、手段綜合運用的最優成果,致使成本控制中科技含量較低。 

3裝備制造業物流成本控制的途徑 

  1建立物流成本專門化管理組織 

建立現代裝備制造業物流組織結構要從根本上解決內部物流職能分散、物流活動難以協調的問題,必須從改造組織結構入手,建立現代的裝備制造業物流組織結構。為有效地實行物流合理化,謀求物流成本的降低,必須建立個專門負責物流工作的獨立部門甚至建立一個物流分公司,對物流成本實行系統控制和統一管理,這樣才能創造出物流效益。

3.2制訂物流成本預算控制制度 

預算與控制密不可分,核定的預算是執行物流成本控制規劃的基礎,物流成本預算的編制既是一個計劃過程,同時也是確定控制標準的過程,即預算控制。  2.1預算標準要細化和科學化 

物流成本非常繁雜,覆蓋到裝備制造業的供應、生產、銷售、回收等各個過程,它包括了供應、倉儲和銷售等環節人員的工資及福利,材料的采購費用,產品的廣告宣傳費,倉庫保管費,有關設備和倉庫的折舊費等等。這無形要求了物流成本預算必須根據物流成本的特點,詳盡的劃分各預算標準,細化到各個物流環節、各項物流費用,使物流成本預算科學化,具有可考核性,使預算落實到實處。  2.2建立物流責任中心,明確各自責任 

物流成本預算管理必須同責任成本結合起來,在裝備制造業內部建立起各級物流責任中心,將物流成本預算指標進行層層分解,隨著預算數據的逐級分解,預算的物流責任中心的層次越來越低,預算項目越來越具體。通過建立物流責任中心,不斷細化物流預算責任,從而達到指標分解、層層下達、落實到人、逐級考核的管理效果。 3實行物流業績考核 

物流成本控制體系需要有效的物流成本考核,通過物流成本考核,將企業整個物流過程劃分為各種不同形式的責任中心,對每個責任中心明確其權力、責任及其業績計量和評價方式,建立起一種以責任中心為主體,責、權、利相結合的機制,通過信息的積累、加工、反饋而形成的物流系統內部的一種嚴密成本控制系統。  3.1編制物流業績報告 

為了反映成本考核的結果,讓領導知道考核體系運行情況,讓被考核對象知道他們的業績被衡量、報告和考核,也為了便于糾正偏差,改進工作,應形成一個正式的報告制度。考核部門定期編制考核報告,報送領導層及有關部門,控制報告顯示過去工作的狀況,提供改進工作的線索,也是實施獎懲的依據。控制報告的內容應當包括如下幾個方面:實際成本的資料反映,“完成了多少”;控制目標的資料反映,“應該完成多少”;兩者之間的差異和原因,反映“完成得好不好是誰的責任”。 

物流業績報告就是根據會計記錄編制的反映物流責任預算的實際執行情況,揭示物流責任預算與實際執行差異的控制報告。根據物流業績報告,可以進一步對實際執行差異的原因和責任進行具體分析,以充分發揮反饋作用,使上層物流責任中心和本中心對有關物流活動實行有效的控制和調節,促使物流成本控制目標的實現。  3.2糾正偏差,實行獎懲 

物流業績報告出來以后,考核任務并沒有結束,還要做兩件事:一是根據責任者完成目標的情況給予獎懲,二是糾正偏差。 

兌現考核結果,實施獎懲,是保證考核系統有效運行的關鍵。獎勵完成任務好的人時應注意:第一,獎勵的對象必須是為成本節支做出貢獻的行為人。第二,員工事先知道成本達到何種水平,會得到何種獎勵。第三,避免獎勵僥幸取得好成績的人,由于客觀條件發生變化而節約成本的不應給予獎勵。第四,獎勵要前后一致。保持政策的一貫性。懲罰沒有完成任務者時應注意:第一,在調查研究的基礎上,確定責任歸屬,盡快采取行動,拖延會減弱懲罰的效力,要保持政策的實效性。第二,員工事先知道成本超支多少,要受什么樣的懲罰,只有這樣責任者才能接受懲罰。第三,懲罰要一視同仁,前后一致。一視同仁體現公平性,前后一致體現一貫性。只有保持政策的公平性與一貫性才能獲得員工的廣泛支持。 

: 

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謝慶紅. 制造業物流成本探析[j]. 商業研究,2003(4):160-161. 

王豐,姜大立,彭亮. 軍事物流學[m]. 北京:中國物資出版社,2003. 

篇6

1.1生產計劃控制的模式落后尚未實施ERP（企業資源計劃系統）的機械制造企業幾乎100%采用臺套計劃的方式。即以產品最長生產周期作為產品制造所需的各種物料的采購提前期和生產提前期。過分夸大的提前期是造成庫存和在制品儲備高、流動資金占用大的根本原因。生產計劃與采購計劃脫節，零件成套水平差，不能準時交貨，或者用高儲備來保交貨期。這些都與現代管理方法物料需求計劃（MRP）、準時生產（JIT）、供應商管庫存（VMI）、同步生產等相差甚遠。

1.2信息分散、不及時、不準確、不共享制造業產、供、銷、人、財、物是一個有機的整體，在這個整體中存在著大量信息，必須進行科學的管理。然而人工管理往往信息分散，缺乏完善的基礎數據。如果信息分散，信息不及時、不準確、不共享，就會大大影響管理決策的科學性。

1.3缺乏標準化制造業缺乏標準化、規范化、制度化、程式化的管理，管理的優劣因人而異。盡管很多企業通過ISO9001制定了一系列的程序文件，但執行的效果可因企業和管理者而異，有的企業甚至成本控制還是僅僅停留在成本核算上。要求企業有先進的管理手段和信息化管理系統，但是許多企業還不具備這些條件，造成成本核算不及時、不準確，缺乏參考價值，更談不上成本控制。

1.4企業應變能力差今天的市場瞬息萬變，需求多樣化，這就使生產、采購異常復雜。從客戶—銷售—設計—生產—采購—財務—成本，需要一個完整的供應鏈管理，只有這樣才能動態快速地響應客戶需求，適應千變萬化的市場和客戶定制化的要求。

1.5管理工具落后大部分企業仍處于手工分散管理或微機單項管理的階段。有的企業也建立了全廠的計算機網絡，但應用仍是分散的，沒有實現信息的共享和資源的優化配置。

2成本控制采取的措施

2.1提高自動化水平（1）提高自動化水平、提高工效，就可降低制造成本和人工成本。應用戰略成本管理的理論和方法，分析制約生產效率的關鍵工序和人工成本高的關鍵點，選用自動化程度高的數控設備及柔性生產資源，使用多技能的員工和通用性較強的設備，所有這些措施都有助于極大地提高工效、降低成本。（2）優化工藝和工序，合理配置設備、優化流程，也可提高生產效率，降低成本。（3）運用信息化管理系統，提高工作效率，實現精益生產，向管理要效益。從全局和長遠利益出發，建立決策模型，評價企業的生產經營狀況，預測企業未來的運行狀況，決定投資策略和生產任務安排，形成生產系統的最高層次管理信息系統。

2.2簡化成本構成（1）降低采購成本材料的消耗主要指原材料、消耗材料等物資的耗費。材料是構成產品實體的主要組成部分。由于材料費用在機械制造產品成本中占有較大的比例，一般為60％左右，因此，節約材料消耗，對降低產品成本具有重要意義。加強材料采購管理，降低采購成本，應當做好以下幾方面工作。首先，要建立材料采購的各項規章制度，落實有關的文件規定，提高材料采購人員及相關人員的控制意識和素質。其次，要建立材料采購的計劃、采購、入庫、倉儲、會計結算和處理等業務規程。再次，要建立訂貨和采購的控制制度。通過建立嚴格的采購制度、建立供應商檔案和準入制度、建立價格檔案和價格評價體系，來加強訂貨環節的內部控制。（2）控制人工成本對人工成本實施管理，目的就在于提高人力資本的投入產出比率。而就制造型企業來說，由于產出較為一定，提高人工成本效率，最重要的就是降低人工成本。所謂降低人工成本并不是降低工人的工資福利水平，而是應減少生產過程中或勞動投入的無效部分。針對這一要求，可以利用標準成本制度，對人工成本進行全方位的控制。（3）加強經濟核算厲行節約，降低間接費用。要認真貫徹勤儉辦企業的方針，健全各項管理制度，明確經濟責任制。減少由于管理不善而發生的一些損失性費用，就能有效地減少車間經費，使單位產品所分攤的費用額相對降低，從而有利于降低產品成本。

2.3改進產品設計首先，做到產品各部件的使用壽命相匹配。化工機械廠的產品主要用于煉化等企業，產品的使用期較長，因此與之相配套的各部件其使用壽命要匹配。通過改善產品設計工藝，采用使用壽命相似的原輔材料，加強各部件的協調一致性，確保產品的整體壽命。其次，產品設計標準化。再次，優化生產工藝，調整生產流程。在保證產品質量和滿足產品使用性能的基礎上，應盡量做到優化生產工藝，縮短生產流程。為此在有效利用原有加工設備的基礎上，要及時引進先進的生產設備。還要有戰略成本管理思想，在成本管理上注重于長遠成本核算。

2.4優化工序首先，減少工序缺陷。把有工藝缺陷的問題解決在初期階段，嚴格控制每一道工序的質量。在加工過程中，對存在質量問題的在制品不能往下道工序流轉，一經發現必須返修。對有缺陷的產品應該及時找出原因并加以解決，避免問題的掩蓋以及不良品的產出和積壓，減少返修及維修的費用，降低生產成本。其次，降低工序成本，向管理創新要效益。這其中也包括以下幾方面：加強設備管理，提高設備效率。加強質量管理，降低質量成本。加強安全管理，降低安全成本。

2.5生產現場控制首先，提高工作過程的質量。提高生產現場生產過程的質量，就可減少錯誤的發生，減少不合格品的數量以及返修工作量，縮短交貨時間，減少資源耗用，降低質量成本，從而使生產總成本下降。其次，提高勞動生產率。通過提高勞動生產率，可以將節約下來的人員作為其他的附加價值活動的人力資源。當勞動生產率提高時，單位產品成本中人工成本就會降低。最后，降低庫存。運用整理、整頓、清掃、清潔、素養等五種管理手段，通過對生產現場的及時清理整頓，逐步提升生產人員的素質，同時還可以采取掛牌制度，利用規章制度和工作標準的公開化、生產任務完成情況以及工作流程的圖表化，做到業務公開、管理規范，從而降低庫存，減少生產環節的積壓浪費。

3結語

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關鍵詞： 制造企業　人力資源成本　控制　現狀

制造業企業是我國國民經濟的重要支柱產業,如何通過人力資源成本控制達到高效率的人力資源管理,是制造業企業必須認真思考的課題。本文將就此展開分析和探討。

1 人力資源管理成本的涵義

人力資源管理成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值,即一個企業組織為了實現自己的組織目標而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

2 人力資源成本項目的構成

1)管理體系構建成本。即企業設計、規劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和,包括設計和規劃人員的工資、對外咨詢費、差旅費等。

2)引進成本。即企業從外部獲得管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和,包括人員招聘、選拔、錄用費等。

3)培訓成本。即企業對員工進行培訓所消耗的資源總和,包括上崗教育、培訓及繼續學習費等。

4)評價成本。即根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進行考核和評估所消耗的資源總和,包括考核和評估人員工資、對外咨詢費等。

5)服務成本。即企業根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源提供后勤服務消耗的資源總和,即福利費包括醫療費、保險費等。

6)譴散成本。即根據人力資源管理體系要求對不合格的人力資源進行譴散所消耗的資源總和,包括譴散費、訴訟費等。

3 制造業企業人力資源成本管理現狀及問題

3.1 人力資源成本管理現狀

1)對人力資源成本管理認識不足。大多數企業主要精力放在降低產品物耗成本上,忽視人力資源成本的作用。

2)定崗、定員不科學造成人力資源成本浪費。一味參照歷史經驗,忽視生產工藝及人力資源素質的變化,因人定崗、定員,造成人力資源成本的增加。

3)人力資源取得和開發成本過少。大部分企業人力資源成本大都花費在人力資源使用和保障上,取得和開發成本很少。

4)一些企業已開展人力資源成本的統計工作,但沒有完整的概念,未進行總量控制和核算,更缺乏對人力資源成本的分析和控制。

3.2 制造業企業人力資源成本管理問題

1)對“人力資源成本控制”理解有偏差。部分企業簡單認為“控制人力資源成本就等于減少職工收入”,就是將員工工資總額降下來,而不愿意在人力資源成本管理上多下功夫。

2)人力資源成本管理存在較大難度和局限性。物質資源的投資一般每一次投資都有明確的回收期限,是一種完全成本。人力資源投資則不同,需不斷進行投資。因此,人力資源的資本有延續性,都不是完全成本,不可能一次性或預定一定期限收回。

3)缺乏有效的人力資源成本控制體系。

4)缺乏相應的技術人才和信息的支持。缺乏需要既懂人力資源管理又懂會計的專業人才。同時,缺乏較高的人力資源信息化系統作為支撐,影響成本預測和決策。

4 人力資源成本控制方法在制造業企業中的運用

4.1 做好成本預算,控制招聘成本

1)確定招聘需求。人力資源部預先對招聘需求進行職位空缺識別。對不招人就可彌補的空缺,通過加班或工作再設計等方法來解決;對需行招聘的,應急職位聘用臨時工或外包;核心職位采用內聘和外聘。

2)選用適當的招聘方式。事先制定多套方案,報人力資源部和總經審批。“員工推薦”法最省錢;招聘會,擴大公司影響和宣傳度;網上招聘;“獵頭”,花費多,僅用于關鍵職位。

3)規范招聘流程。從瀏覽簡歷、面試、心理測評到取證的全過程加強控制。警惕競爭對手的應聘者;避免招聘人才流失;避免應聘者對公司信譽產生懷疑;不輕易相信介紹信或介紹人;不忽視情商因素;不尋找完美人才;招聘后發現虛假人才。

4.2 做好開發成本的控制

1)培訓需求分析。采用公司組織分析,即根據各部門的工作職責和實際情況等因素來確定需求內容;工作職位分析,即將職位需要技能與員工現有技能對比,確定培訓需求。

2)需求操作實踐。確定目標群體范圍、定義職位需求、按職位需求來評價員工;行為表現管理分析;在績效考核過程中做培圳需求分析;突發事件及主要問題分析;以培訓者為中心分析。

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關鍵詞：制造業；成本控制；目標成本管理

在任何社會發展的過程中，制造行業都是整個社會經濟發展的一個重要基礎，同時也是一個國家實力的體現，尤其是對于現代社會的各項產品生產來說，在進行生產的過程中涉及到了物料、設計、研發、生產、銷售等多個不同的環節，而任何一個環節都會產生資金消耗，這部分資金消耗就成為了產品的成本。

一、我國制造業發展存在的成本控制問題

（一）采購成本控制存在的問題

對于制造業來說，原材料的采購成本是成本控制中很重要的組成部分。企業總成本的一半以上幾乎都是企業的采購成本，可見，采購成本的控制對制造業的發展有著非常重要的影響。但我國制造業比較落后、對采購成本管理的研究較晚，而且采購成本控制在很長一段時間內得不到重視，因此采購成本控制存在很大問題。

1.對采購成本控制認識不足。

很多企業以往認為采購成本的控制就是降低采購價格，因而對采購的材料的質量、庫存成本、運輸成本都不予重視。

2.忽視與供應商的合作。

企業利用各種方法手段壓低供應商的價格，而沒有從長遠發展的角度與供應商建立戰略合作伙伴關系。這將可能導致后期采購物資的庫存增加、使用成本增加、管理成本上升。因此，企業應建立與供應商良好的關系，力爭實現制造商的零庫存，降低企業的管理成本。

3.忽視采購績效考核。

許多企業對采購人員工作績效還是以“工作能力”、“工作品質”、“工作量”等一般性的項目來考核，對其專業功能與成果未給予公平的評價與應有的尊重。這會使得對采購人員的采購效率低下，約束力減少，采購風險增加。

（二）研發設計成本控制存在的問題

企業產品在進行生產的過程中，對于產品的研發、設計等方面成本認識不足，這就導致產品生產的成本控制工作從一開始就出現了失控的現象，而從多年以來的企業生產情況觀察來看，其生產產品的研發、設計方面的成本是整個成本控制工作中的一個起始階段，其產品自身所具有的某些成本特性直接在這一過程中完全定型，投入生產之后便無法輕易更改，這也就代表著，產品的研發、設計階段直接影響到了產品生產的成本，同時也是能夠對成本進行全局調整最重要的一個階段，這不僅是成本控制的起點，也是成本控制的關鍵。很多制造企業在發展的過程中，簡單的認為成本控制多是材料等方面，這也就促使企業對于成本控制方面存在了較大錯誤：

首先，沒有從根本上認識到產品經濟性的重要，僅僅只關注產品自身的性能。而設計師在進行產品設計的階段，也僅僅只考慮產品性能是否良好，沒有考慮到產品在市場上進行推廣的過程中是否能夠受到民眾的歡迎，以及產品自身所具有的性價比。導致這類現象出現的主要原因就在于企業的研發設計部門和市場調查方面沒有進行良好的溝通，而設計人員也就無法得知市場的情況，單純從自身角度來對產品進行考慮。

其次，產品自身的隱含成本被制造企業所忽視。其產品研發的階段僅僅只考慮到了材料選擇等問題，而沒有對產品生產過程中的零配件選配材料進行篩選，這一換件恰恰對于整個產品的成本也有著極大的影響。

最后，在開發大量新產品的過程中，過于重視新功能的開發，而忽略了以往產品功能的升級、再設計，并且在沒有目標成本這一限制條件的約束下，各種不合理的設計都會直接影響到產品的生產成本，而這一現象通常都能夠利用再設計的方式來對制造成本進行削減。但對目前大量制造企業的實際調查情況來看，這環節在實際操作的過程中，企業自身的研發部門在研發出新型號的產品之后，便直接開始另一產品的開發，忽視了產品的改進工作。

（三）生產制造成本控制存在的問題

這一階段的成本控制問題較少，但也存在一定的問題。通常企業將產品的生產成本劃分為直接材料費用、直接人工費用、經過分配的制造費用三部分。在制造業企業的產品制造中，原材料的消耗所占比重較大。由于缺乏對原材料的消耗量的控制，企業生產過程中往往會出現材料的浪費現象。例如沒有考慮其他方面的用途而對剩余的邊角料直接丟棄。還有影響產品成本的一個重要原因是企業的生產效率。假設生產同樣的一個產品需要較高的工時，那么生產產品的單位時間就少，從而造成成本的增加。因此，企業在此環節主要進行的是如何對成本進行降低，如何盡量減少原材料的消耗浪費、提高工作效率及盡可能的減少費用的發生。

二、從目標成本管理角度尋求制造業成本控制問題的對策

目標成本管理是產品成本控制的主要方法，它貫穿于整個產品的生命周期，保證產品的成本在產品生命周期內盡可能早的降低，以求實現產品的多目標管理。從目標成本管理的概念來看，它以核算為手段，管理為核心，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，使成本管理由核算型變為核算管理型，成本由少數人核算到多數人管理，同時將產品成本由傳統的事后算賬發展到事前控制，為各部門控制成本提出了明確的目標，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。

目標成本管理是產品成本控制工作中一個極其重要的環節，這一環節的工作直接影響到了整個企業的經營效益，必須要將其作用貫穿于整個產品生產的所有環節中，以此來最大限度的降低產品生產周期所需要投入的成本。

三、結語

綜上所述，目標的成本管理工作中，極為重要的幾個因素不僅是產品的生產階段，還應當將成本管理工作直接提前到設計、研發階段，并且重視各個環節日常的經費消耗，同時加強對不同環節的事后考核。成本控制工作是屬于整個企業、全過程、全員工的管理體系，企業只有將成本管理工作延伸到整個企業各個環節的運行中，才能夠使得企業在生產市場之后保持最大的競爭優勢，占有更大的市場份額。所以，制造企業靈活的運用目標成本管理措施是的當前各個企業發展的最佳選擇。

參考文獻

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關鍵詞 作業成本法 制造企業 成本控制

近年來，隨著社會理念和實體經濟的不斷發展，處于經濟轉型期的制造業競爭日益加劇，除了不斷降低生產成本之外，國內制造企業都在積極尋找適合自身企業發展的新的生產環境的成本核算方法，由此“作業成本法”重新走進管理者視野。作業成本法從根本上解決傳統制造企業的成本核算弊端，保證企業以科學高效的執行標準進行生產加工，從而在促進企業降低生產成本，獲取更多的盈利方面發揮重要作用。

一、XX制造企業概況

XX是一家從事于汽車零部件生產制造的陪伴生產性企業，是為上海大眾、上海汽車等國內汽車品牌提供汽車零配件生產及配套服務、委外代加工等業務的投資管理型公司，公司占地面積30000平方米，建筑面積15000平方米，固定資產8000萬元，目前主要開展有沖壓、焊接、工模夾具、裝配、輪胎預裝以及工業地產等業務。

二、當前XX制造企業成本控制現狀及問題

（1）XX制造企業成本控制現狀。根據XX制造企業的年平均數據統計可以得知，該企業的成本控制并不理想。盡管企業在模具成本控制方面進行了一系列的市場分析，并針對公司經營策略上的漏洞做了適當調整，但是由于缺乏經驗，XX制造企業的成本控制基本上是零散的進行，沒有形成一套專業、權威的成本控制系統，成效并不明顯，難以滿足企業當前的需要。目前，XX制造企業的硬件升級改造已經完成，由于與硬件相對應的技術沒有有效的升級、改進，導致在沖壓過程中模具的質量并沒有顯著提升，模具質量徘徊不前，在一定程度上又加大了模具成本控制的難度，這進一步加大了XX制造企業的生產成本，在激烈的市場競爭中逐漸占下風，產品的市場占有率逐年下降。因此，企業必須要解決模具沖壓過程中的實際問題，減少不必要的成本浪費，迅速采取有效措施進行改進，保障企業實現持續性盈利。

（2）XX制造企業成本控制問題。首先，企業缺乏成本控制意識。就目前分析可以得出，XX制造企業還沒有認識到成本管理與成本控制的重要作用。隨著世界各地原材料的緊缺，各地的可再生資源日益減少，這就導致原材料價格隨著市場的發展不斷上漲。因此，一個企業要想得到持續性的發展首先要考慮的就是充足的原材料供應。XX制造企業當前都只是考慮成本下降所帶來的短暫的利益，而忽略了成本控制對企業未來發展的重要作用。XX企業之所以沒有將成本控制提升到企業發展的戰略高度，一方面是管理層的觀念偏差，該企業的領導者錯誤地認為汽車零部件制造業是隨著汽車生產的變化而變化的，沒有對整個零部件行業進行深入調查研究；另一方面是小企業心理在作祟，認為原材料價格是根據市場狀況波動的，而沒有進行積極有效的價格控制，忽略了企業的長遠發展。

其次，沒有對作業鏈進行分析。XX制造企業的成本控制不僅僅包括原材料的成本控制，還包括企業的采購、物流、銷售、人力資源、財務等各個環節和部門，只有整個產品的生產制作流程都進行了必要的成本控制規劃，才有可能保證企業的生產成本控制在合理的范圍之內，如果在進行成本核算時作業鏈中的某一環節出現問題，就會對整個成本控制產生消極影響，不僅消耗了大量人力、物力，也降低了成本控制的準確度。但是，XX制造企業只是注重產品加工制作、人力資源管理等顯性的成本損耗環節，沒有對整個作業鏈進行分析，這在一定程度上降低了生產效率，嚴重影響了企業成本管理和控制的有效運行。

再次，成本核算的準確度低。在產品的生產環節中，原材料等可以直接統計的生產成本可以根據原有的采購情況進行成本核算和成本控制，但是對涉及成本損耗環節較多、間接成本比重較大的環節中，XX制造企業的成本核算準確度大大降低。由于采用的是傳統的成本核算方法，XX制造企業把本應該由不同分配基礎分配的成本庫用同一種成本分配基礎分配成本，這必然導致了成本核算上的明顯誤差。

三、利用作業成本法優化XX企業成本控制

（1）規避生產不均狀況。其實生產任務不均的現象不僅模具行業存在，在其他行業中也大量存在著。XX制造企業由于生產任務不均衡導致成本不斷上升，實際上可以采取很多積極措施來應對，雖然不能完全避免，但可有效減少生產任務不均的現象，在不斷提高企業綜合競爭力，在改進技術水平、產品質量和售后服務的同時，還需要通過各種技術進步及科學管理，縮短模具開發周期，這樣不僅可以降低成本控制，還可以提升自身效益，對客戶產生強大的吸引力，進而提高投標過程中中標的概率，企業活源較多，選擇的范圍就大了。當任務不飽滿時，可以降低價格，獲取更多的合同；任務較多時，可以適當提升價格，如果中標的話，將加工中質量要求不嚴格的中間工序外委等方式，滿足客戶的生產進度要求。提升價格部分可以有效抵消因任務超過負荷成本上升部分。

（2）實施低成本戰略。XX制造企業在規劃企業的發展戰略時，為了保證產品在市場上有良好的占有率和普及率，可以采用低價策略占領市場，保障產品長久的生命力。要及時關注市場行情的變化，尤其是同類企業的發展策略變更和調整，要及時針對這些調整更改企業自身的銷售計劃和成本控制。此外，企業實行低成本戰略時，除了降低產品價格，還需要對產品的生產研發環節加大成本控制力度，通過技術改進、設備更新、人才引進等策略降低產品的價格，保證產品的整體作業鏈，不斷降低成本、增加收益，從而達到建立成本控制系統的目的。

（3）實行作業中心業績評價。根據前文分析可以得出，一個作業中心其實就是一個成本控制重點環節，也是一個責任中心。對作業中心的業績評價也就是對成本控制效果的總結評價，主要通過比較實際發生的作業成木和預算成本，初始預算作業成本與新制定的目標作業成本的差異，根據能否達到企業的成本控制目標進行評價，分析差異原因，最后編制業績報告提交管理層。[1]

四、結論

在競爭異常激烈的國內外市場中，制造企業要想保證永久的產品競爭力，就必須時刻關注市場行情的變化，不斷根據市場信息調整自身的成本控制和產品售價，而作業成本法在降低企業成本、提高企業經營效益、擴大市場份額方面發揮重要的作用。制造企業要借助于作業成本法詳細分析成本控制過程中的問題，堅持低成本戰略，將定價與產品相結合，實行作業中心業績評價的方法，從整個作業鏈把握好產品成本控制，保證企業長遠發展。

參考文獻

[1] 楊艷梅.基于作業成本法的IT制造企業供應鏈成本控制研究[D].哈爾濱理工大學，2010.

[2] 辛冰川.基于供應鏈管理的汽車制造企業成本控制研究[D].華北電力大學（保定），2012.

篇10

【關鍵詞】制造業 采購成本 管理與控制

一、制造業采購成本界定

一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發現其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業要想降低采購成本，提高企業的利潤，增強企業的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優組合模式。

二、制造業采購成本的管理與控制

（一）訂購成本管理與控制

1.采購價格管理策略。首先，制造業的采購部門要結合企業的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。

2.集中采購模式。集中采購對于制造業來說是降低采購成本，提高采購質量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，最終目的是提高企業與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業在價格競爭中的絕對優勢。因此，本文認為制造業實行集中采購非常必要的。

3.運輸配送方式。造業采購批量較多，因而會產生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業決策機制等很多因素的影響，因此提制造業利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。

（二）采購管理成本

1.供應商戰略管理。采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質量也能得到保證。根據價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）/費用或V=F/C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產品的貨款（產品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉換成本和使用成本。其次，通過依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據;然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯系上相應的供應商;最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。

2.采購人員管理。對供應商的采購成本、運輸費用、加工成本以及利潤進行綜合分析，是采購管理中的重要部分，有利于準確的計算貨物的價格，使采購談判中處于有利的地位。由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內部的競標機制來進行企業的績效考核，如同時將某項采購任務下發到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優的采購計劃，同時核算節約的采購成本，以節約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性。

（三）存儲成本管理與控制

ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業采購物資種類多、價格不等、數量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產生差異，因此為了使有限的企業資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。

ABC分類方法通過對已經發生的采購成本項目數據進行收集、統計、匯總和分析，繪制ABC管理圖，最后確定相應的管理方式。分類原則和標準如下：

A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;

B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;

C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;

對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質量完好，數量準確;B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數量等因素，進行有效的管理;C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。

（四）采購質量成本管理與控制

一是內部損失成本，主要是指貨物發出前由于產品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本;二是外部損失成本，是指產品已經交貨或發送給顧客后發生的損失與所有與質量有關的成本;三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產品，過程進行審核活動時所產生的所有成本總和;四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質量問題，也就是采購質量成本為零，但實際中不可能不存在質量問題，采購質量也是影響采購成本的因素之一。

三、結束語

目前我國制造業的總體管理水平還不高，仍然需要相關學者對采購成本的管理與控制進行進一步的研究與探討，以助于我國制造業在競爭激烈的市場中有立足之地，樹立自己的管理理念，并結合自身實際，建立標準化、信息化的采購管理模式，不斷提高制造業的核心競爭力，建立健全完整的、科學的采購體系。

參考文獻

[1]胡海清，嚴建援，許壘.信息豐富度、采購成本、線上渠道模式對購買行為的影響研究[J].管理評論，2012（5）：80-88.

[2]孫茂竹，文光偉，楊萬貴.管理會計學（第五版）[M]北京：中國人民大學出版社，2009.