導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理的模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：精益；供應鏈；生產平準化；JIT采購

中圖分類號：C93-0 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-02

供應鏈管理是一個跨企業的概念，它是指通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終客戶連成一個整體的管理模式。隨著經濟全球化的進程，知識經濟、信息經濟趨勢愈加明顯，供應鏈成員彼此之間各自為政的傳統管理模式弊端越來越明顯。首先，整條供應鏈職能部門因重復配置、等待虛耗而造成巨大的產能浪費。其次，下游消費者需求的信息無法快速準確的向上游傳達，上游的供應商和制造商跟不上市場的節奏。另外，由于供應鏈各節點采取高庫存的模式，資金被積壓，成本虛增。這些影響產品價格和服務水平的因素，無疑會降低企業的核心競爭力，而最終被淘汰的，將會是整條供應鏈的所有企業。因此，著名管理學大師德魯克曾說：21世紀不再是企業與企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。站在整個供應鏈全局的供應鏈管理概念就這樣呼之欲出。而豐田公司的精益模式的成功實踐，一直都是供應鏈管理取之不盡的經驗寶庫。所謂“精益（Lean）”，精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。本文旨在參考日本豐田公司的精益管理模式這一成功經驗，詳細討論供應鏈管理的一些具體實施步驟。

一、精益化生產——生產平準化與生產同步化

（一）生產平準化的意義

生產平準化是與傳統管理的大量生產方式相對應的概念，即將長遠的產量計劃平均劃分為短期的產量計劃，從而減少流水線的生產批量，縮短生產周期。傳統的生產方式，通常都預先設定一個過長的產量計劃，在一次性采購全部加工材料后，各車間依次作業。這種生產方式有許多缺點：（1）生產周期過長，造成資金積壓，資金流通周期過長。（2）生產計劃排程不合理。由于各車間相互之間缺乏協作，不同工序無法同步執行，各車間的作業充實度不均，造成忙閑不均，人浮于事，效率低下。（3）半制品堆積如山，占用大量庫存。（4）由于庫存堆積，半成品往往互相磕碰，破壞巳加工產品的質量。（5）當產生質量問題時，不良品或廢品也必然成批出現，造成相當大的損失。通過減少流水線的生產批量，可以縮短生產周期時間，降低庫存量，釋放流動資金，提高車間的生產效率。

在各項為企業帶來的實際效益中，至關重要的，當屬降低庫存擁有量了。擁有大庫存，對于企業來說是非常致命的。第一，企業必須為擁有庫存而支付修建倉庫的高額資金，還必須雇傭工人管理倉庫，而與此同時，企業的資源是有限的，不得不為此付出過高的機會成本，喪失了改進工藝、給予股東分紅、開發新產品的機會；第二，大量的庫存產生了占用資金的利息、保管費、保險費、庫存品的價值衰減等成本。不僅如此，一旦企業開發新產品，將面臨庫存品報廢的風險。據統計，庫存擁有成本通常超過庫存總價值的25%，降低整個供應鏈的庫存占有率，無疑能夠極大的減少供應鏈的成本。而追求零庫存，正是豐田模式精益管理的顯著特征。

（二）生產同步化

為了實現平準化的生產，縮短生產周期，除了減少生產批量，設立少量成品的緩沖庫存來應對市場需求波動以外，很重要的一點就在于加強各環節之間的分工協作，從全局考慮，去除不必要的重復環節，實現各環節從依次作業、虛耗等待到各環節的生產同步化。對于無法直接進行同步化集結的環節集和環節集，我們可以采取后拉式看板系統來串聯。所謂后拉式看板系統，是指在無法直接同步化集結的環節集與環節集之間設立半成品緩沖庫存，下游環節集將生產需求信息（包括需求的時間、零部部件樣式、數量等）寫在看板上，上游環節集按看板信息生產，最后搬運工人將半成品從上游庫存搬運至下游。與傳統的前端生產者主導生產數量，預先制造入庫、形成庫存的做法不同，這種以后端需求為依據，按“逆向模式”設定的生產供應鏈能夠根據顧客實際需求的數量及時生產（JIT生產），讓車間的半成品的庫存量降低到最小，同時也杜絕了多余生產造成的浪費。

（三）實施生產計劃平準化的難點

上世紀50年代，豐田公司的生產計劃平準化釋放出了大量的人力和設備，實現了其資源的優化配置，在提高自身企業的生產率方面取得了極大的成功。那么其他企業，特別是一些產品線過寬或者過深的企業，在推行平準化生產的時候，有哪些注意事項呢？對于那些產品品種過多的企業，我們可以由點而線、由線而面、一點一點逐漸放大。具體的來說，就是先針對利潤大或者銷售量貢獻突出的產品進行平準化，在積累了充足的經驗之后，逐步推廣到其他產品生產的流水線，最后合并各條流水線，進行混流的生產。另外，實現平準化生產還必須排除生產過程中的不確定的干擾因素。

二、精益化采購——JTT采購與空搬運

（一）JIT采購

豐田企業在推行平準化生產的同時，還逐步將上游供應商、一級配套廠、二級配套廠整合進來，形成有機的供應鏈，以配合自己的平準化生產。上游企業常常因為下游的需求波動過大，難以合理配置其資源、設備、人員。而生產商通過自身生產計劃的平準化，訂單需求得以穩定。供應商只需采取隔離的策略，按照生產商需求的訂單，為生產商單獨提供一條專用流水線作業，并在生產商指定的時間，將指定的產品按指定的數量和質量送到指定的地點，這就是JIT采購。它不僅為生產商的平準化生產提供保障，供應商的這條流水線的管理也得以簡化，資源也得到更合理的配置，可謂雙贏。

JIT采購的優點，除了上面提到的對于生產商和供應商各自的有利影響外，最重要的是，能夠清除供應商和生產之間一些不必要的中間環節，實現采購的看板系統，從而降低雙方的成本。（1）由于在JIT采購中，一般供應方都對采購物品的質量做出了質量保證，因此，可以做到“免檢上線，越庫操作，一步到位”，即生產商無需再對產品的質量實施檢驗，不再需要設立倉庫和人員，也不再需要重復搬運，而是直接投入生產，既縮短了整個生產周期，同時也節省了庫存等一系列成本。（2）由于生產商的平準化生產，生產批量少，采購批量也相應的減少，采購頻率卻增加了幾倍，為了解決運輸頻率增加帶來的運輸費用上升問題，供應商通常是圍繞生產商而建，從而保證了運費的節約。（3）由于采用了TQC全面質量控制系統，從源頭上保證了產品質量，可以有效避免因不良品向后流竄帶來的“一人錯誤百人忙”的后果。千里之堤毀于蟻穴，從整個供應鏈的全局來看，前面環節的任何一個小問題、任何一個小零件的質量不過關，都可能導致最終成品的質量不過關，最終帶來的整批整批產品全面回召返工的災難。

（二）空搬運

在供應鏈的環節，可能出現很多搬運需要空箱子回收利用的情況。直接搬運空箱子自然降低了運輸的效率，本田公司采用疊箱減容的方式，多采用可折疊的包裝箱，從而減少搬運空間，提高運輸效率。同樣，必須回收重復利用的貨架也適宜采用可快速組裝折疊式。

三、精益化銷售——為銷售而設計與差異化延遲

（一）為銷售而設計

當我們站在供應鏈全局的視野去觀察，不斷地往前追溯，就會發現，設計部門是一個至關重要的源流部門，是決定精益企業命運的關鍵環節。我們應該從設計環節就開始應用精益思想消除浪費環節，能夠在相對可控的前提下避免浪費的發生。設計部門，應該充分的為整個精益系統的實踐而進行設計，簡單的說，也就是懂得為采購而設計，懂得為制造而設計，懂得為品保檢驗而設計，要懂得為銷售渠道而設計，甚至，為將來的整個維修系統的需要而設計。而其中首當其沖應該為銷售渠道而設計。

1.精確獲取客戶的潛在需求，避免產品滯銷風險

如果企業設計出一款不受消費者歡迎的產就武斷地直接投入市場，企業勢必將會陷入無比被動的境地。因為企業往往無法在短時期內改頭換面、設計出新的產品填補市場空缺。因此企業應該提前驗證市場的需求，盡早的消除所有設計的缺陷。如今國內大部分企業，還不具備事前審核、事前驗證的能力，有些企業設計的產品只是設計師本人，或者產品的總負責人個人主觀感覺不錯。有些企業則召集銷售商舉辦一個訂貨會，讓他們按各自的判斷挑選中意的、可能具備潛力的款式，然后以現金買斷，各安其道，產品滯銷的風險從此就被轉嫁給了經銷商。接著企業開始大量生產，盲目投放市場，聽天由命。這樣的結果必然導致大比例的死款，造成經銷商庫存積壓不堪，紛紛倒閉，于是企業不得不想方設法增補新的經銷商合作，經銷商的陣亡前仆后繼。

那么如何提前驗證呢？可以派設計師本人在某些地區帶著自己的產品試營銷，觀察顧客對自己設計的可接受程度，然后按照消費者的態度來精簡設計。比如服裝行業，顧客的態度大致可以分為目光駐留、觸摸、試穿、購買四個級別。（1）顧客連看也不看一眼，那么這款設計上市后的死款率必然很高。（2）顧客只是看看，而不觸摸，通常表明顧客對這款設計的顏色有所喜好，而不喜歡款式類型。（3）顧客觸摸后不試穿，這代表顧客對面料有疑問。（4）顧客試穿卻不購買，可能的原因有：價格太貴；設計與自身身材不符；難以搭配其他衣服。在經過了這個試營銷階段之后，設計師就可以有的放矢了。那些零目光駐留率的設計，基本可以直接放棄，而對于顧客僅僅大致看看的衣服，設計師則可以對其顏色加以利用，然后與顧客歡迎的面料款式整合起來，研發新的設計，那么新設計就可以大大的提高顧客的接受程度。

2.縮短設計研發時間，快速投放市場

設計周期越短，代表企業將市場當下的需求轉化成企業供應的產品的反應速度越快。這項能力能夠幫助企業降低因為產品的設計過時淘汰而滯銷的風險，通過快速向市場推出顧客偏好度高的新產品來減少競爭性的銷售損失，此外盡快將物流轉化為資金流，也能提升企業的邊際效益。

（二）差異化延遲的策略

所謂差異化是通用性的材料喪失其通用性（代用的彈性），轉化為只能用作特殊用途的過程。而差異化延遲則是指盡量延遲制造時間，延長通用性原料代用性價值的時間。差異化延遲有以下意義：

1.規避產品滯銷

由于消費者終端的需求往往是轉瞬即逝的，如果產品過早的生產出來，卻不是消費者需要的，此時再想改變成其他的樣式，幾乎是不可能的。為了提高供應鏈對于需求滿足的程度，供應鏈需要根據終端需求的多變性和多樣性做出反應。因此，我們需要通過延遲差異化的時間，當真的需求產生的時候才進行差異化，從而抵御產品滯銷的風險。

2.減少通用性材料的安全庫存量

如果過早的用盡通用性材料生產某一類或某幾類特殊產品，那么，為了生產其他類型的產品，又需要采購更多的通用性材料。所以，過早的差異化必然需要以大的通用性材料的安全庫存前提。而延遲差異化則能夠降低通用性材料的庫存量。

3.減少被差異化的產品庫存量以及庫存時間

被差異化的產品種類琳瑯滿目，就拿油漆為例，混合后的油漆按顏色分，種類幾乎是無限的，如果將每一種顏色預先調好一定數量，總量會造成不可估量的庫存負擔。而假如采用差異化延遲，僅僅準備少量原色的庫存，然后向顧客提供豐富的色卡樣式作出選擇，根據顧客的需求及時調配，則能省去大量的成品庫存。

四、總結

企業在導入及應用精益生產的過程中，應牢牢把握精益思想的內涵，站在供應鏈全局的戰略高度，在生產活動中推廣平準化，實現同步化生產，在采購活動中采用JIT采購模式，動用空搬運的方法，在銷售活動中注重精益化的設計，運用差異化延遲的策略，就能在相對可控的前提下避免浪費的發生，顯著提升企業的整體績效，從容應對時代所賦予的機遇和挑戰，在競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]張光明.供應鏈管理[M].武漢：武漢大學出版社，2001.1.

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【關鍵詞】產業化扶貧；供應鏈管理；農產品

一、研究背景與意義

長期以來，貧困問題是我國全面建設小康社會進程中的一個戰略性課題。貧困問題從表面上看是貧困人口的收入低下，深層次的原因還是貧困主體缺乏解決基本生存的能力。經過幾十年的扶貧攻堅，我國在貧困地區已探索出了一套有效的扶貧措施，其中產業化扶貧是一種新型扶貧模式，即通過在貧困地區建立農產品基地，發展支柱產業，特別是通過龍頭企業與基地農戶簽訂農產品訂單等多種形式，帶動貧困農民調整產業結構，增加貧困農民收入。在經濟全球化快速發展的背景下，國內外農產品市場進一步整合，這要求我國產業化扶貧中的流通企業必須實施供應鏈管理，其目的在于：（一）減少農產品流通時間；（二）降低流通成本；（三）獲得獨特的競爭優勢；（四）提高企業標準化管理水平。

二、基于供應鏈管理的產業化扶貧模式的主要形式

（一）以大型農產品批發市場運營商為主導的產業化扶貧模式

1.選擇依據。我國農產品批發市場經過近30年的發展，很多批發市場已經進行了企業化運作，組建企業化的批發市場，有利于簡歷現代化企業制度，從而使企業能夠成為自我經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的產權組織。經過多年的發展，成熟、規范的批發市場運營商在產業化扶貧中起到重要作用，能承擔起供應鏈中龍頭企業的角色。它們不斷進行制度創新、管理創新、營銷創新等，從而為批發市場的新發展找到很好的思路。

2.該模式的內涵。在以大型農產品批發市場運營商為主導的產業化扶貧模式中，產業化扶貧的龍頭企業由大型農產品批發市場運營商來擔任，由其來組織、控制、管理整個產業化扶貧中供應鏈的運作。大型農產品批發市場運營商通過向前一體化將農產品的生產、集散、批發環節連接起來，通過向后一體化將農產品的分銷和零售環節連接起來，形成農產品生產、收購、加工、銷售、儲存保鮮、配送以及提供市場信息等一體化的流通模式，即由農戶或生產基地、批發市場運營商、零售商、消費者共同組成的產業化扶貧模式，如圖1。

3.特點分析

（1）具有強大的市場集散功能。該模式農產品交易伙伴不固定，大部分屬于隨機交易，貨源充足，交易品種比較豐富，產地批發市場、銷售商均可以自由選擇交易品種。

（2）供需、質量、價格等信息在鏈條上交通流暢。批發市場運營商通過建立供應鏈信息管理平臺與供應鏈上其他利益主體進行有效地連接，便于內部信息的加工、處理和交換，使供需、質量、價格等信息在鏈條上順暢流通。首先，批發市場企業化運作，為實現其利潤最大化目標，努力吸引盡可能多的交易主體參與市場交易，而交易主體有效降低交易成本的需求，信息的充分交流有助于降低交易成本，所以，批發市場信息管理平臺的簡歷符合交易者的需求，吸引大量的交易主體進入市場。其次，批發市場的價格發現功能與信息交流有直接關系，完善的信息管理平臺的建立，加快了信息傳輸速度，有助于公平價格的形成。最后，信息管理平臺的簡歷，加快信息傳輸速度，使交易雙方盡快達成交易，吸引更多的農戶和消費者，增加農民收入。

（3）確保交易的穩定性和持續性。企業化的批發市場通過與生產基地和專業大戶建立穩定的戰略聯盟關系，保障批發市場交易的穩定性和持續性。此外，批發市場與生產基地或合作組織之間合作關系的建立，在一定程度上克服了渠道利益分配不均的問題，從而保障農戶應得的利益。

（4）提供便捷而簡單服務。批發市場運營商依托批發市場，批發市場運營商可利用其資源優勢，根據客戶的個性化、多樣化的需求，組織貨源，最大限度地滿足客戶的需求。

（二）產業化扶貧模式

1.該模式的選擇依據。隨著農業和農村經濟的快速發展，主要農產品生產規模逐步提高，品種日益豐富，為農產品加工提供了原料來源，同時，隨著產業化扶貧進程的加快，政府強有力的支持，涌現了一大批大型農產品加工企業，為農產品加工奠定了基礎，而城鄉居民生活水平和質量的提高，農產品消費日趨高檔化、多元化，大批大型加工企業為農產品加工提供了廣闊的市場。可見，農產品加工企業由于其特殊的地位與作用，對農產品供應鏈具有較強的控制能力與改善能力，在農產品加工業具有一定的影響力，有一定的滿足客戶需求的產品加工能力和創新開發能力，具有一定的商業信用，因此，農產品加工企業可以作為供應鏈上的核心企業―產業化扶貧的龍頭企業去運作與管理農產品供應鏈。

2.該模式的內涵。該模式中，大型農產品加工企業作為產業化扶貧的龍頭企業，根據自身的資源通過自建或聯合建社區專賣店，或直接進入超市，控制銷售終端，組織農產品流通供應鏈。如圖2。

目前，北京京東大運河農產品配送中心，是京東最大的農產品加工企業，實行嚴格和科學的管理流程，保障配送中心健康高效地運行，京東大運河農產品配送中心的運作模式如圖3。

3.該模式的特點分析

（1）規模化、標準化、專業化加工，提供農產品附加值的技術含量。大宗農產品經過加工企業的規模化、標準化、專業化加工，為市場提供品種繁多的成品、半成品，能很好地滿足消費者多樣化需求，并明顯降低加工成本，提高農業附加值的技術含量，提高農產品質量安全水平。

（2）下游銷售企業的多元化，有利與提高市場份額。在以大型加工企業為主導的產業化扶貧模式下，下游銷售企業呈現出多元化趨勢。同時，銷售節點更貼近消費者，能夠快速反饋消費需求，使供應鏈能夠不斷提供多樣化加工產品。

（3）擁有良好物流設施與設備，有利于實現高水平顧客服務。大型加工企業采用統一采購，統一加工，能充分使用各種自動化設備，進行統一物流配送，降低農產品消耗，根據顧客個性化需求開展服務，保證顧客在時間、數量、品種等方面的要求。

三、構建供應鏈管理的產業化扶貧模式的對策

（一）提升龍頭企業的整體素質

1.確立供應鏈管理戰略，強化主業，培育核心能力。為了降低整個供應鏈成本，創造持久的競爭優勢，現代供應鏈管理要求制定非常明確的近期、遠期目標，創造出獨特而有價值的戰略定位、運作方位。作為基于供應鏈管理的產業化扶貧上的龍頭企業應進一步明確產業化扶貧模式應朝著以供應鏈為基礎的高效率的流通模式方向發展，樹立基于供應鏈的統一資源觀，采用杠桿法，積極學習優秀農業企業農產品供應鏈管理的做法和經驗，把農產品上下游企業資源進行有效地整合，并建立長期戰略合作關系。

2.加強供應鏈管理集成系統建設，不斷優化產業化扶貧供應鏈。作為產業化扶貧中龍頭企業應對各參與方及所處供應鏈的地位、價值、技術、產品進行分析，診斷整個供應鏈所存在的問題，并通過考察找出改進的領域加以完善。

（二）積極開拓市場，不斷擴大產業化扶貧中農產品流通空間

1.積極參與國際分工與合作，廣泛尋求合作伙伴。產業化扶貧中龍頭企業在整個供應鏈中要善于抓住機遇，積極參與國際分工與合作，開展多層次、多形式的招商引資活動，廣泛尋求合作伙伴，加大對外開放程度，引進國外資金、技術和項目，擴大合作領域。

2.實施品牌戰略，實現農產品增值。產業化扶貧過程中就是依靠品牌優勢，逐步建立產業化規模優勢，最終是農業產業得到進步和完善，農民增收的過程。因此，應牢固樹立農業產品的品牌意識，努力開發新產品和系列優質產品，不斷提升農產品的檔次和質量，提高農產品增值。

（三）積極引進先進技術和設備，不斷進行技術創新

為提高產業化扶貧中產品的流通效率，滿足消費者的需求，產業化扶貧中龍頭企業應通過各種形式與農業科研單位、高等院校、技術推廣部門等建立穩定的協作關系，共同開發推廣新產品、新技術，努力建成集農業科技生產經營于一體、資金雄厚、技術先進、營銷靈活的現代產業化扶貧的龍頭企業。

（四）充分發揮政府職能，推動產業化扶貧供應鏈的發展

1.科學規劃，合理布局。政府有關部門應科學制定產業化扶貧流通體系發展規劃，并加強監督和實施，增強規劃的權威性和約束力，并根據情況變化，對發展規劃中不完善的地方進行合理的修訂，提高規劃的科學性。

2.轉變政府職能，建立完善產業化扶貧流通服務體系。政府有關部門應轉變職能，加大在產業化扶貧過程中流通市場服務方面的協調和扶持力度，為流通過程提供信息等社會綜合服務，建立流通信息網絡，致力于提供信息和讓信息自由流動，讓公眾方面地獲得免費的、真實的、及時的和全面的產品品質信息。做好食品衛生檢疫控制服務、金融服務、市場法規和管理服務工作。

3.加大支持力度，培育和壯大產業化扶貧流通主體。加大扶持力度，引導產業化流通組織向更大范圍、更深層次發展和延伸，把更多的精力放在整個鏈條的建設上，股利和支持上下游企業建立長期戰略合作伙伴關系，鼓勵農民生產者建立起各種生產和營銷合作組織，引導農產品批發市場和加工企業直接面向超市、社區等，鼓勵和推動超市、便利店與產業化扶貧生產基地建立長期穩定的產銷聯盟。通過建立產業化扶貧供應鏈上龍頭企業、政府、中介組織等多主體共同協調機制，不斷提升供應鏈的運作能力。

參考文獻

[1]孫劍,李崇光等.我國農產品供應鏈形成機理與管理實踐的影響因素[J].管理現代化,2008(6).

[2]楊維霞.農產品供應鏈整合分析[J].農業經濟,2008(12).

[3]朱文,劉爾思.二十一世紀云南扶貧面臨的困難與問題[J].云南財貿學院學報(經濟管理版),2001(6).

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【關鍵詞】供應鏈 采購 管理

隨著我國經濟的不斷進步，消費者選擇的多層次以及消費者需求的多樣性發展，企業未來只能選擇供應鏈管理模式，這是一個優勝劣汰的過程，選擇抓住機會逆流而上，或是選擇被市場淘汰。目前供應鏈管理模式下的采購管理已經在企業中得到運用。采購管理在供應鏈管理中占據重要地位文章在通過對采購管理的定義以及傳統采購管理與供應鏈管理模式下的采購管理的對比中提出了傳統采購管理的不足，以及正在被供應鏈管理模式下的采購管理所一步步取代中，物競天擇，適者生存，本文認為供應鏈模式下的采購管理很有必要。

一、分析傳統采購的不足

傳統采購以申請為依據，以填充庫存為目的，這從很大一定程度上導致采購的實際結果和企業本身的需求目標發生偏離，造成不必要的浪費，增加企業成本。傳統采購一般是通過在多個供應商之間進行詢價、比價、和商務談判來完成采購任務。因此，本企業通常會保留企業自己的一些相關的信息，以求在采購過程中占據主導地位；并且由于我們是在多個供應商之間選擇，供應商之間存在著競爭關系使他們也會保留一些信息希望以此來戰勝對手。傳統采購一般都是一錘子買賣，這次合作之后下次就會繼續尋找新的合作伙伴。不能建立長久的合作關系，換言之，這意味著公司需要花費長期的時間去尋找短期的合作，無形中浪費了企業的時間和成本，還使采購過程更加注重價格，而輕視甚至忽視產品的質量，增加采購成本和后期工作量。

二、分析現代采購的優勢

現代采購模式也就是供應鏈管理模式下的采購是指供應鏈內部企業之間的采購。我公司的采購需求可以直接在向供應鏈內部的供應商發訂單，供應鏈內部供應商通過訂單向我公司發貨。這與傳統的采購相比不會刻意的為了填充庫存而進行采購，大大避免了庫存的浪費；而且由于是供應鏈上的企業，一定是本企業的長期合作目標，彼此之間的利益也就是共存的，所以從很大成分上可以保證采購的價格是互利的，產品的質量也是最優的。雖然采購的概念和形式沒有變化，但是采購的本質已經發生了很大的變化。從一個利益相悖，對抗競爭的情形變成了互利共贏的合作形式。

三、供應鏈模式和采購的關系

供應鏈是指商品到達消費者手中之前各個相關企業的連接或者企業業務之間的連接。包括供應商，制造商，分銷商和零售商組成的一個功能網絡結構。因此供應鏈就是企業為了滿足消費者隨著時代的進步以及社會的飛速發展而產生的多樣化多層次的需求，在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足顧客的需求。采購是一個商業性質的有機體，而供應鏈模式下的采購是供應系統上第一部分也是最重要的組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵，也是減少企業多余工作量的關鍵，只有減少企業不必要的浪費，包括時間，金錢，精力，才能使企業充滿活力與激情去面對社會大環境所帶來的壓力與挑戰。

四、供應鏈管理模式下的采購的要求

采購管理是供應鏈管理的第一個環節也是最重要的環節之一，它是架在供應鏈企業之間的橋梁，沒有這座橋梁，制造商就沒有原材料，分銷商就沒有產品，供應商也失去了存在的意義。在供應鏈管理模式下，采購工作的管理也要細致入微，才能更好的配合企業其他部門完成任務。

（1）合理的數量：采購部門要及時與生產部門進行溝通，保證生產部們能夠按時高效率的完成生產任務，同時盡量避免采購數過多造成庫存積壓提高成本。

（2）準確的時間：采購部門與供應商要約定準確時間，避免浪費時間成本。

（3）便捷的地點：交通便利的交易地點是保證采購過程順利進行的基礎。

（4）安全的來源：采購部門的員工一定要保證供應商的來源以及供應商的材料安全，以免造成不必要的損失。

五、如何在供應鏈管理模式下實施采購管理

（一）采購工作以訂單為準則按需采購

傳統采購模式中，采購部門更多的是為了完成工作而工作，不考慮企業是否需求以及需求多少，盲目的認為庫房是滿的工作就很出色。采購部門與企業的生產部門基本上是零溝通，采購部門不能很好的了解企業生產部門的需求而盲目的填滿庫存勢必會造成企業成本不必要的浪費。根據訂單進行采購可以使采購過程變的目標明確，按照生產部門的需求訂單采購，供應商按照企業采購部門進行配貨，這樣不僅可以減少不必要的浪費，同時保證了工作效率。

（二）加強與供應商的聯系

傳統采購管理部門與供應商的合作只是單次的合作關系，一次交易之后就沒有了后續的合作。對產品的質量不能及時監控，很多企業只能采購后進行把關，這導致了生產效率的低下，很大程度會降低企業的運行，不利于企業的良性發展。加強與供應商的聯系，加強雙方的互動關系，可以使雙方更明白彼此的需求，同時為雙方更好的服務。這是一個互惠互利的過程，強強聯合，勢必更強。

（三）從單次交易變成長期戰略合作關系

傳統采購模式中供應商與企業之間是單純的買賣關系，不能達成利益共識，甚至有時候雙方的利益是相悖的。供應鏈模式下，雙方建立戰略合作伙伴關系，共享經營成績，而不是對立的利益關系，有助于提高供應商與企業之間的互動，提高供應商的代入感，使供應商有意識的降低雙方成本，嚴格控制產品質量等問題。供應商與企業的長期戰略關系可以有效提高供應鏈的效率，提高企業的競爭力。

（四）采購管理的信息化

供應鏈信息的準確流暢是供應鏈的基礎，加強采購的信息化管理，可以提高采購的工作效率，同時也會提高企業的快速響應能力，也就使企業具備了與同行業其他企業的競爭能力。

雖然供應鏈管理模式下的采購管理在我國還不太成熟，但是很多先進的企業已經開始將供應鏈管理這種思想運用到了企業中，并且取得了很好的成績。隨著社會的進步，消費者的消費需求差異化越來越明顯，企業只有提高自身的工作效率才能追趕上消費者的需求，滿足消費者需求是一個企業能否長遠發展的準則。

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摘要：企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到優化，使企業能夠用更少的成本獲取更大的利益，幫助企業實現目標，即用最少的人力資源成本獲得最大的人力資源優勢，從而提升企業的競爭力，以此幫助企業能夠更好地為消費者服務。同樣的，為社會創造更多的就業機會，實現共富的目標。建立人力資源供應鏈需要建立合理、完善的人力資源管理制度以及需要企業擁有強大的技術作為支撐，才能制定出符合企業自身實際的管理模式。

關鍵詞 ：人力資源管理 人力資源供應鏈 管理模式

一、人力資源供應鏈管理模式理論基礎和應用現狀

1.人力資源供應鏈管理的理論基礎。供應鏈的管理與人力資源的管理從流程到困境，以及目標都有著極大的相似點：一是流程相似。從預測產品供求以及預測人才的供求狀況；衡量如何在企業的發展過程中選擇更加快捷、方便的產品生產方式與如何幫助企業尋找最符合企業成本效益的方式來培養企業的員工等等方面來看，供應鏈的管理與人力資源的管理具有一致性。第二，面臨的困境相似。供應鏈的管理與人力資源的管理都需要減少抑制企業向前邁進步伐的因素，縮短企業的作業流程，提高企業的預測準度，以此避免造成資源浪費的現象出現在企業的發展過程中。第三，目標相似。供應鏈的管理與人力資源的管理都十分關注著一個問題，那就是企業如何用最小的成本將資源合理地分配到合適的地方，以此給企業帶來最大的收益。

2.人力資源供應鏈管理模式的應用。企業想要實現像供應鏈一樣的管理人力資源的目標，除了需要理論之外，企業必須還要掌握強大的技術手段。大多數企業的人力資源管理系統都無法做到在市場機制的作用下，向供應鏈一樣將具有經驗的員工配置到合理的工作崗位上。與傳統的人力資源管理系統相比，新的系統必須要更加強大，以及人性化，只有這樣人力資源部門才能夠人盡其才，按照企業客戶的要求，將有專長的員工分配到合適的工作崗位，實現按崗設人的目標。對于國內絕大部分的企業來說，人力資源供應鏈的概念還只是停留在口頭上，并沒有深入地了解人力資源供應鏈的深刻含義，因此也就沒有將這人力資源供應鏈運用到企業的發展中來。湯志建在2007年的文章中詳細地闡述了惟達汽車公司運用人力資源供應鏈的情況，并看到了人力資源供應鏈運用的巨大前景，這個是為數不多的實例。

二、企業人力資源供應鏈管理模式的設計

首先，企業內部的協調合作是企業進行人力資源供應鏈運作的基礎。人力資源供應鏈的標準就是著眼于企業全局的優化，這就要求企業人力資源部門與業務部門，以及人力資源部門與員工之間形成密切的合作關系，協調人力資源的配置向著最優的方向進行。此時的人力資源部門不僅僅是企業發展過程中政策的制定者，同樣的也是員工福利的保障者。其次，企業與人力資源供應服務商之間所建立的合作關系是人力資源供應鏈運作的核心，供應鏈運行的最關鍵的環節就是保證企業的人力資源部門與供應商之間形成合作關系，互通有無，互惠互利。

三、企業人力資源供應鏈管理模式的主要研究環節

1.供應鏈供給研究。如果將人力資源看作是一件商品的話，那么人力資源供應鏈的供應商所選擇的基本內容與供應鏈之間的管理并沒有什么區別。現在筆者梳理一下供應鏈管理下對供應商的選擇和評估程序，其程序可以總結為：首先，對供應商的質量體系進行全面、深入的考察、調研，對樣品進行初步的評審；然后，到生產場地進行技術調研；之后，詢問價格，討論價格；接著，就開始簽采購合同，并且建立檔案；最后，每年對供應商進行不定期的考核，對結果進行反饋。

2.供應鏈分銷管理。供應鏈管理之于分銷管理就像是人力資源管理之于人才流動，即員工的培訓、遷升以及個人的發展等等，這也是員工剛進入企業后如何盡快的適應企業，并為員工安排合理的工作崗位的過程。根據供應鏈分銷系統以及人力資源管理的理論，企業人力資源供應鏈條件下，人力資源分銷系統的設計就緊緊地圍繞著部門的需要、分銷網絡的目標以及評估分銷方案等等方面進行。

3.供應鏈人才庫管理。供應鏈管理下的重中之重就是庫存的控制問題，企業想要緩解供需矛盾，盡可能地實現生產與銷售的一致性，同時又持有一定的庫存量。可是，庫存太多的話，會占用企業大量的資金，所以，企業必須將庫存量控制在一個合理的范圍內。企業人力資源管理正是在這樣的條件下形成人才庫。但是，人才庫的管理卻比庫存管理難度大得多，人才庫管理的難點不僅在招聘成本、培訓成本以及管理成本等，其最大的難題在于人才庫中的人才有可能跳槽。

總而言之，企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到優化，能夠發揮企業的人力資源優勢，提高企業的競爭力，使得企業能夠獲取更大的利益，最終實現企業的戰略目標。

參考文獻

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關鍵詞：供應鏈 直接模式 物流 資金流 信息流

一、供應鏈的背景及意義

隨著科技和生產力的日新月異，顧客消費水平的不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使得整個市場需求的不確定性急速上升。企業面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，為了生存和發展，采取了許多先進的制造技術和科學的管理方法。供應鏈管理是一種價值創造手段，對于公司績效有極大的影響。供應鏈管理的改善能夠給企業帶來巨大的價值，通過優化供應鏈管理可降低企業成本、增加企業收入。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理的競爭，功能完善且反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

“供應鏈”這三個字對企業而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及幫助企業形成無法復制的核心競爭優勢。目前，越來越多的企業開始重視供應鏈管理，并逐年增加對供應鏈管理的支出。據調查，2000年以后企業對供應鏈管理的支出比例一直處于上升態勢。供應鏈迅速發展的原因主要是：一方面是科技的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具；另一方面很多知名公司在實踐中證實了供應鏈管理的價值，從而形成了其他公司競相追隨的局面。在我國直接生產成本僅占企業總成本的10％，而供應鏈成本卻占總成本的40％。降低生產成本10％只降低了總成本的1％，而降低供應鏈成本10％則可獲總成本的4％改進。因此，向生產要成本、要利潤的空間非常有限，我們應從供應鏈管理著手，通過提升供應鏈效率，創造企業成本優勢，增加企業競爭力。

供應鏈管理是用最低的成本，讓客戶在正確的地點獲得正確的產品；同時在保證優質服務的基礎上，將存貨降至最低。換句話說，供應鏈管理希望合作企業之間及時傳遞需求變動的信息，積極協調各企業的流程，減少存貨、降低成本，并及時將產品送到顧客手中。企業之間如果不采用快速流程法，就可能被時代所淘汰。供應鏈的價值與贏利能力密切相關，贏利越高，表明供應鏈管理就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、物品及資金的流動都會產生成本。因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理能否成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對物流、信息流及資金流的管理來獲取最大價值。安利公司之所以能在直銷行業取得巨大的成功，關鍵在于它對供應鏈中的物流、信息流及資金流進行了非常科學、高效的管理，并從中獲得最大的價值。科學的供應鏈管理可為企業帶來多項經濟效益。通過供應鏈管理整合，不但可以消除多余存貨，節省倉儲成本，更可提高顧客滿意度與忠誠度，最終提高銷售量；同時還可以降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創造更多競爭優勢。

1、可有效降低企業運營成本

在計劃經濟條件下，價格是依據成本和利潤而定的，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優勢。但對高度發展的市場經濟而言，價格則是由市場和消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定。在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤來自價格和成本的差價。因此企業想提高利潤，只能降低成本，而不能依靠提價。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。

2、可減少資金投入

企業運營應盡量減少投入，減少庫存。企業根據市場需求快速生產，合理銷售，減少存貨，可保持良好的品牌形象，使企業獲得長久收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量資金，而且還會使企業承擔市場銷售風險。大量的庫存可能會造成商品的滯銷，而一旦滯銷就會使企業蒙受損失。要做到減少投入，可采取相應措施，如盡量使工廠網絡合理化，減少從定單到現金的時間以改善物流績效等。

3、可增加企業收入

企業增加收入，可以通過減少庫存、縮短發貨時間、改善服務水平等途徑獲得。通過供應鏈管理，可同時改善服務與降低庫存。美國國家半導體公司在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球六個倉庫，改為從新加坡成立中央配送中心向顧客空運微型集成電路。該措施不僅降低了銷售成本2.5%，縮短交貨時間47%，還增加了34%銷售額。企業通過實施供應鏈管理，可快速響應消費者的需求，有效改進服務水平，最終獲得市場競爭優勢。

總之，企業通過實施供應鏈管理，可獲得多方面的收益。據調查，企業在供應鏈領域具有優勢，其市值會高于行業平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型管理模式，憑借提品、服務和信息來為用戶提供價值，并能出色地管理從原材料供應商到最終用戶的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理的競爭，科學高效的供應鏈管理將是決定企業未來命運的主導因素。

二、目前國內外研究現狀

由于直接模式的業務發展在中國才剛剛起步，針對直銷企業的供應鏈研究很少，目前尚無完善的直接模式供應鏈管理理論。許多大型直銷企業通過借鑒供應鏈管理及第三方物流理論，對供應鏈管理不斷調整，使之適應企業發展的需要，并取得了良好的效果。

1、供應鏈的研究現狀

⑴ 供應鏈理論現狀

從20世紀80年代后期，企業常將原有的非核心業務外包出去，自己集中資源發展核心能力，通過和其它企業戰略聯盟占據市場競爭的主導地位，這稱之為“橫向一體化”思想。從原材料供應商到生產企業，再到批發商、零售商，最后到消費者，形成了一條鏈式結構，就是供應鏈。借鑒軍事后勤的管理理論，人們提出了供應鏈管理理論。供應鏈管理是物流管理的一種模式，采用系統論的觀念和方法對物流系統進行管理，是一種整體優化的管理模式。供應鏈理論發展至今:強調敏捷性，關注如何提高響應客戶的速度；強調為客戶定制產品和服務；強調與上下游企業的整合。供應鏈管理理論的應用，使原料供應商、生產商、批發零售商組成一個聯合體，在鏈中每個企業都可以發揮其專業優勢。供應鏈理論已成為企業物流管理主導理論之一。

⑵ 供應鏈實踐現狀

西方發達國家應用供應鏈理論取得了明顯的效果，并從中獲得了顯著的經濟效益。美國的經濟繁榮與該國重視供應鏈管理，努力提高供應鏈效率緊密相關。

⑶ 直銷企業與供應鏈

中國直銷市場的日趨成熟讓一些大型直銷企業敏銳地意識到：未來市場上的競爭，將是供應鏈之間的競爭。為了搶占市場先機，它們紛紛將供應鏈管理作為其核心競爭力，規劃物流渠道、構建物流設施、并努力打造以供應鏈為核心的物流配送體系，從而提高快速反應能力。

2、第三方物流的研究現狀

⑴ 第三方物流理論現狀

第三方物流是指由買賣雙方以外的第三方物流企業使用自己的物流服務、設施設備為買賣雙方企業提供物流服務的業務模式。第三方物流是商品經濟發展的產物，隨著科技革命和社會分工的發展，第三方物流已成為現代物流的主導形式。第三方物流的目標是物流過程合理化，追求物流費用節約。

⑵ 第三方物流實踐現狀

在西方發達國家，第三方物流的業務范圍不斷擴大。企業面對日趨激烈的競爭不得不將主要精力放在核心業務，同時將運輸、倉儲等相關業務交由更專業的物流企業進行操作，以求節約和高效。

⑶ 直銷與第三方物流

直銷企業多經營日化行業產品，價格競爭激烈。企業如全面自營物流勢必增加車輛、倉庫、搬運設備等投入，并增加大量管理人員，管理成本過高；而第三方物流擅長干線運輸、倉儲、裝卸、分揀、配裝等物流工作，因此兩者有廣泛的合作基礎。以顧客為核心、與自然和諧發展是直銷企業物流的服務原則，若不能提供第三方物流和高效的供應鏈管理，那么優質的物流服務將難以實現。

三、對快速消費品行業供應鏈管理的啟示及建議

管理大師邁克爾•波特在《競爭優勢》一書中指出，企業要在競爭中獲得成功，只能通過成本優勢或價值優勢來取得。一個既無成本優勢又無價值優勢的企業只能屬于前途渺茫的企業，必將走向衰亡。科學的供應鏈管理將最終使企業擁有這兩個優勢，世界500強企業都具有一流的供應鏈管理能力。而反觀中國企業在供應鏈管理方面還存在著明顯的差距，因此我國企業要在激烈的國際競爭中生存與發展，就必須努力提高供應鏈管理水平。

1、建立全方位供應鏈戰略

由于供應鏈活動涉及企業生產經營活動及管理工作的方方面面，因此要抓好供應鏈管理，首先就必須針對經營環節，找出關鍵問題，采取相應措施。我們要把供應鏈管理提升到戰略地位，從縱向、橫向兩個角度對企業內部業務及外部資源進行整合，形成綜合一體化的供應鏈。安利(中國)的儲運成本僅占全部經營成本的4.6%，這在物流界可謂是一個奇跡。安利降低物流成本的最關鍵因素就是建立并成功運用了全方位供應鏈戰略，具體包括：非核心環節通過外包完成、倉庫半租半建、核心環節大手筆投入。

2、大力加強供應鏈管理的軟、硬件基礎建設

建立現代化的物流體系，應從硬件、軟件兩方面著手，主要從兩方面著手：手段現代化和管理規范化。手段現代化是指物流配送采用機械化、自動化、現代化的儲運設備和運載工具，如立體倉庫、旋轉貨架、自動分揀輸送系統、懸掛式輸送機等高效、多功能的物流機械。為了提高作業效率，增強物料搬運能力，應不斷地開發各種類型的物流機械設備。物流的機械化自動化水平，直接反映物流系統的能力和水平。物流管理規范化、制度化是指制定科學、規范的操作規程和管理制度，建立、健全科學的管理體制，提高物流管理水平、服務水平及技術水平。

3、加速現代信息技術的應用

現代信息技術既是現代物流的基礎．也是供應鏈管理的基礎。信息共享是供應鏈管理的基點，實施供應鏈管理就要實施數據庫系統的共享、加速Internet的商務發展，加速發展第三方物流。

綜上所述，先進高效的供應鏈管理已成為企業可持續發展的一項重要戰略。加強企業供應鏈管理工作，不僅是開拓市場，擴大需求的重要措施，也是提高企業效益的有效途徑，更是企業降低成本、完善服務、提高產品市場占有率與競爭能力的長遠大計。安利的核心競爭力之一就是先進高效的供應鏈管理，并以此在市場中不斷占據先機。作者希望安利優秀的供應鏈管理能帶給中國快速消費品行業一些借鑒，從而優化我國企業供應鏈管理，真正挖掘出“第三利潤源泉”。

參考文獻：

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關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；理論；應用

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

近年來，企業在全球經濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業中的表現更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環節，采購管理在這種市場環境下也隨之發生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業整體效益的提高。

一、供應鏈管理與采購管理的相關理論概述

傳統觀念中對采購的認識強調其為內部需求的反應，集中在產品或服務的獲取方面。而現階段的采購工作更側重于滿足企業營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業的整體發展目標。從采購流程角度，主要體現在首先對產品或服務型態進行確定，判斷應用一次性或持續性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優勢。最后保證能夠企業與供應商間形成良好的合作關系，或直接結為策略聯盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調在供應鏈中對核心業務進行定位，并使其他業務外包；③企業間構建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產品生產時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸等各環節中涉及的相關成本控制最低[1]。

二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析

（一）采購中的全面策略

以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網絡通信系統的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產品知識等并提出改進的建議。第三，環境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環境的變化等，需做好預測工作。

（二）采購中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執行的策略構成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質性的提高，能夠對市場環境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業的事業部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協調其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執行采購的策略，保證采購活動滿足企業預期計劃需求[2]。

三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業中常用的策略也體現在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現在以下幾方面。

（一）注重物料分類管理

許多大型企業中所采購的物料無論在種類或數量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發展趨勢。

（二）供應商的選擇

現代企業發展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠將成本分析表提供給企業，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規范采購業務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產品質量以及采購等內容的溝通。

（三）采購策略的制定

采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優化，可引入現代先進企業中成功的采購管理經驗，但需保證切合企業自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰略物資采購方面，要求產品或服務的供應需長期穩定，注重做好與供應商合作關系的構建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發，在議價談判中利用采購量大的優勢降低采購成本[3]。

四、結論

企業在市場競爭中優勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠實現采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業整體效益的提高。

參考文獻：

[1]雷霆. 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學，2010.

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關鍵詞：供應鏈管理；應用型本科；教學模式

中圖分類號：G622 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）01-0157-02

收稿日期：2012-01-10

作者簡介：王玉勤（1979-）， 女，河南汝南人，講師，碩士研究生，從事物流產業經濟、物流市場研究。

應用型本科教育作為一種新的高等教育類型，在我國高等教育體系中具有不可替代的特殊地位和作用。應用型本科教育是要培養具有寬厚的理論知識、靈活的實踐應用能力、一定創新意識的綜合素質較高的具有可持續發展潛力的高級應用型專門人才。供應鏈管理作為現代管理理論的前沿內容，在應用型本科物流管理專業學生的學習中具有非常重要的地位。在應用型本科教育中，供應鏈管理這門課程的教學如何才能符合應用型本科培養目標，如何在教學中更好地引導學生認知“供應鏈管理”，真正起到培養與提高學生綜合能力的作用，是亟待解決的問題。

一、供應鏈管理課程在應用型本科教學中存在的問題

（一）偏重理論教學，忽視實踐教學

供應鏈管理是一門理論性較強的課程，涉及管理學、生產運作、物流管理及運籌學等多學科內容，這種綜合性知識相對抽象、復雜、宏觀，對于學生而言，比較難于想象、接受和理解。同時，這門課程也是實踐性較強的課程，與社會實際聯系非常緊密。從課程性質來看，應該將理論與實踐相互配合，但在實際教學中多偏重理論教學，實踐教學相對薄弱，這既與這門課程自身性質不符，也與應用型本科的實踐性要求不符。導致這種現象存在的原因是多方面的：第一，忽視供應鏈管理這門課程本身的學科特點。只看到理論教學的重要，而看不到實踐教學的作用。第二，供應鏈管理這門課程所包含的內容比較多，由于受學時所限，無法更多地開展實踐教學。第三，缺乏實踐教學的前提條件，如物流實驗室的建設滯后、實習基地的欠缺、國內缺乏真正適合供應鏈實踐教學的軟件系統（當前國內供應鏈軟件大多側重于供應鏈流程的模擬，無法讓學生真正感知供應鏈管理的真諦）等等，這些都制約著實踐教學的有效開展。

（二）缺乏適用于應用型本科的教材

國內出版的供應鏈管理教材多側重于理論研究，這樣的教材更適用于研究型本科生或研究生使用，而不適用于應用型本科生使用。國內編寫的教材普遍存在理論體系零散，知識體系缺少邏輯性，教材內容難度較大，并且教材內容雷同，缺乏特色、缺少針對性等問題。另外，教材與實踐聯系基本脫節，教材中聯系我國的案例較少。教材中的案例多是供應鏈管理成功的案例，基本上沒有真正能給學生以啟迪的供應鏈管理失敗的案例。

（三）教學手段和方法單一

教學手段、教學方法是多樣化的，但是在實際教學過程中，對教學手段、方法的應用卻顯得非常單一。供應鏈管理課程教學多以課堂講授為主，不能真正調動學生的學習激情。有些雖然引入了部分現代化教學手段，例如多媒體教學、案例教學，但是更多情況下是流于形式，并沒有發揮出現代教學應有的效果。有些雖然嘗試使用游戲教學，但是由于組織能力、實際教學條件等多種因素的影響，并未發揮出游戲教學真正的魅力。

二、對供應鏈管理課程教學模式改革的建議

（一）明確學科性質和學習目標

如前所述，供應鏈管理是一門理論性和實踐性都很強的課程，涉及內容廣泛，這種綜合性知識抽象難懂，僅采用傳統的理論教學難以調動學生的學習積極性，不利于學生學習。搞好供應鏈管理課程的教與學，其基本前提就是必須明確其學科性質，明確供應鏈這一課程的特殊性，并結合學科性質以及應用型本科教育的培養目標，有針對性地制定本課程的學習目標。例如，對整個課程的內容劃分不同層次，明確哪些內容是基本理論，必須掌握；哪些是延伸內容，學生可以自由探討，有興趣和有一定基礎的學生可以進一步深入研究。

（二）利用多樣化的教學方法

教學方法多種多樣，例如理論講授、案例教學、學生自學、課堂游戲、角色扮演等等，對于供應鏈管理這門理論性和實踐性都很強的課程，在實際教學中應綜合應用多種方法，充分利用課堂時間，從而起到事半功倍的效果。

在運用多樣化的教學方法中，有以下幾個問題值得注意：

首先，在案例教學中應盡量選擇一些能給學生以啟發的案例，也就是說有可分析性。比如在講授供應鏈合作伙伴關系選擇這一部分內容時，教師在選擇案例時，可選擇一些合作伙伴選擇成功的案例，讓學生分析案例中的企業成功在什么地方，有哪些值得借鑒。同時，也應選擇一些失敗的案例，讓學生分析其失敗在什么地方，其失敗的真正原因是什么，可從中汲取哪些教訓。最后，教師應綜合兩類案例讓學生分析假如你是一家公司的老總，你會怎樣選擇你的合作伙伴，這一次課的內容給你日后的工作帶來什么樣的啟發，從而讓學生認識到課堂學習對日后工作的重要性，把理論與實際結合起來，以激發學生的學習熱情。運用案例教學不能只選擇一些成功的案例，真正能起到啟迪作用的是一些失敗的案例，要綜合運用這兩類型的案例，這樣才能真正達到教學的目的。

其次，游戲教學，是學生非常感興趣的一種教學方法，學生非常樂于參與。但在游戲教學中有一些問題值得注意：第一，教師在采取游戲教學時，必須經過非常精密的組織。比如“啤酒游戲”，這個游戲有一定的假設背景，學生參與的部分是對背景的延續，如何讓學生真正置身到這個游戲中，是教師在組織這個游戲時必須注意的問題。在這個游戲中，學生需要扮演不同的角色，學生對角色的領悟程度對游戲順利進行有著非常重要的影響，在正式開始這個游戲時，必須讓學生事先熟悉這個游戲，并盡可能在正式開始之前，先選出一組進行演示，否則盲目的開始只會造成失敗。第二，游戲結束之后，應對游戲進行回顧與總結，讓學生總結游戲中的成功所在以及不足的地方。同時，教師應布置一些深層次的問題，讓學生根據游戲心得進行討論。

最后，作業的設置也應多樣化。作業的設置也應考慮到課程的特點，做到理論性與實踐性相結合。作業的設置可以采取這樣的方式：（1）傳統的作業方式，對于一些需要識記的內容，利用問答題的形式來安排；（2）結合案例教學和游戲教學，可以采取讓學生寫學習心得的方式，總結其對案例和游戲中所涉及問題的認識；（3）為夯實學生的理論基礎，教師可選擇一些有代表性的論文，讓學生閱讀，并寫出讀后感；（4）作業的設置還可結合角色互換教學方法（本文所講的角色互換教學方法是指學生與教師的角色互換，也就是說，讓學生擔任教師，讓學生來講課），用學生做的教案與PPT作為作業。

（三）多維度開展實踐教學

供應鏈管理這門課程的性質和應用型本科的培養方式皆要求要理論教學和實踐教學并重，切不可忽視實踐教學。實際教學中，實踐教學的開展可以通過以下兩種方式來進行。第一，教學實驗的方式。此方式是充分利用模擬實驗室的教學資源，組織學生開展模擬企業實習、選擇供應鏈合作伙伴、制定市場運作策劃書、為企業進行業務流程重組等的訓練，還可對學生進行企業管理、產品設計、溝通技巧等能力的綜合訓練。這種方式不僅可以使學生加深對相關知識的認識，更可以打破象牙塔教學的不足，突破傳統教學的弊病。第二，校外參觀、實習的方式。在條件許可的范圍內，可以組織學生到企業去實地參觀考察或進行一段時間的實習，讓學生置身真實環境中，親身體會供應鏈管理的奧秘，并將其應用到具體的業務管理過程當中，以提高學生的綜合素質。這種方式既能增強學生的學習興趣，也是鞏固理論教學成果最為行之有效的方式。

（四）引導學生變被動學習為主動學習

從實際教學效果來看，很多學生的學習比較被動，完全依靠教師的講授。教師在授課時，不能僅傳授知識，還應針對學生的不同情況，不斷引導學生改變自己的學習方法，變被動學習為主動學習。首先，多給學生留出自主學習的空間。其實，在《供應鏈管理》教學中的很多環節都需要學生自主學習予以配合，例如在啤酒游戲中可以讓學生對各小組的操作結果進行自我評定，用自身的體會和經驗去改善優化游戲的操作過程，使其更貼近供應鏈的運作原理。其次，利用課題、大賽帶動學生探究問題的興趣。學校可以組織學生參與到教師的相關課題當中，可以讓學生從收資資料、整理資料開始，逐步參與到課題的研究過程當中，培養學生對知識的靈活運用能力。另外，可以組織學生參與相關大賽，比如“大學生物流設計大賽”，讓學生利用供應鏈管理的思想，認識大賽案例存在的問題以及構造解決方案。

三、結語

供應鏈管理課程是應用型本科物流管理專業中重要的課程，在結合課程性質以及應用型本科教育的特殊性的基礎上，搞好供應鏈管理課程的教學對學生的學習有重要意義。

參考文獻：

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2008，（49）:142-143.

[3] 馬士華，林勇.供應鏈管理[M].北京:機械工業出版社，2005.

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關鍵詞：智慧供應鏈；安全庫存；信息共享；ERP預警

中圖分類號：F274；F270.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-03

一、TJBG公司概況

TJBG公司，成立于2006年11月，是上海BG公司在天津成立的全資子公司，注冊資金是12，713萬元人民幣。主要加工汽車及零部件、家電、機械、建筑等行業所需的板帶材等產品，TJBG公司是集鋼材采購、剪切、拼焊、沖壓于一體的綜合性公司，目前主要客戶為河北長城、天津一汽豐田、河北凌云、北京長安、北汽集團、北京戴克、丹佛斯、恩布拉科等大中型汽車、家電用戶，銷售范圍輻射整個華北區域，是京津冀最大的加工生產基地。

2008～2010年TJBG公司處于經營爬坡期，產品結構不斷調整， 2011～2013年根據上海BG總部的整體戰略性部署，北方區域公司由天津遷至北京，TJBG公司和原貿易公司（即：BG北方貿易公司）一體化運營，2014年至今為實現BG總部“精品+規模”的戰略目標，提升核心競爭力鞏固BG產品份額，BG總部決定在京津地區實施“2+2”一體化運作模式（即：TJBG公司將致力于加工、配送業務的推進及相關用戶服務工作，北方公司與天津公司致力于貿易業務，TJBG公司與天津區域的另一個子公司TJBJ公司一體化運營），在共同應對鋼材市場低迷的外部大環境同時，TJBG公司在生產經營、成本變革、精益管理等多方面實現了穩步發展，但庫存長期居高不下的問題日益突出，成為阻礙公司發展的關鍵問題之一。

二、供應鏈及供應鏈庫存控制策略

1.供應鏈

馬士華在《供應鏈管理》一書中定義“供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以網絡技術為依托，圍繞需求管理、采購供應、生產作業、物流支持、訂單交付來實施的，其目標在于提高用戶服務水平和降低總交易成本，并且尋求這兩個目標間的平衡。” 因此，從供應鏈管理的角度看，由于整個網鏈覆蓋了所有參與的企業，由此在運營的過程中保持協調同步，才有可能讓這些企業共同受益以達到共贏。這就是供應鏈管理理論的一個核心理念。

2.協同管理供應鏈庫存――合作計劃、預測與補充

從供應鏈整體利益出發，協同管理供應鏈庫存是重要指標，它要求各級節點企業利益分享、風險共擔，共同預測需求、編制生產與采購計劃、實施庫存控制策略等工作。以庫存控制作為供應鏈管理的核心，通過企業間協同管理，實現資源的充分利用，從而達到多方共贏目的。

三、TJBG公司庫存管理中存在的問題及原因分析

1.客戶需求預測不準確

TJBG公司通過實施客戶需求拉動模式進行采購訂貨，一般整車廠季度預測生產計劃，月度下達銷售訂單，而TJBG公司90%以上的客戶為見單客戶，即：TJBG公司為客戶墊付資金通過貿易公司在GB鋼廠預訂期貨，期貨到庫后，公司根據客戶的銷售訂單進行排產加工、運輸配送、客戶收貨、對賬結算等環節，客戶收到發票N天后回款，通常客戶的備貨周期（從鋼廠發貨至原料生產加工出庫這段時間）30-70天，備貨周期較長，如果營銷人員對客戶需求預測不準確極容易形成“牛鞭效應”，這是TJBG公司面臨的最嚴重問題之一。

客戶需求預測不準確主要有以下兩方面原因：

一是初期合作，客戶對TJBG公司還沒有建立完全信任的關系，如果客戶按照實際需求量給TJBG公司下訂單，萬一發生缺貨風險，就將面對生產停線，損失巨大的風險，所以客戶為了防止缺貨風險，就會加大需求的提前期，將庫存壓力轉嫁給供應商，造成TJBG公司的庫存量增加。

另一個原因是面對一些新上市的車型，客戶對于新車型上市的銷量預測不準，比如長城H8車型，客戶預計該車型上市后銷售會很好，給出了初始3000臺，逐月遞增3000臺的計劃，但實際上市后該車型引發了侵權訴訟糾紛銷量銳減，而TJBG公司已按照客戶的預測銷售量給供應商下了采購訂單，大部分原材料變成了庫存，由于這些材料的共用性較差，很難使用成品套裁方式進行替代，消耗了近一年時間才將其處理。

2.供應鏈流程長，庫存信息不共享

從BG原材料生產、運輸、倉儲、生產加工、配送等涉及到很長流程，站在TJBG公司的角度，上游有原材料供應商、運輸企業、倉儲單位等，下游有客戶經銷商、運輸倉儲等單位，形成了供應鏈上多環節的實際情況，各環節之間的信息數據、使用語言等存在不相一致的地方，每個環節從保證自身需要出發，均留有一定的庫存，并且信息不共享，造成了整個供應鏈上庫存居高不下。

四、TJBG公司庫存居高不下的表現：

1.庫存增長率超過銷售增長率，客戶庫存量超過正常備庫量

TJBG公司對庫存管理的目標是JIT（JIT，Just in time）管理，即保持實物流和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品，但是隨著營銷人員銷售預測出現的偏差，TJBG公司部分客戶的庫存銷售比越來越高，2015年上半年TJBG公司月均庫存4.86萬噸，月均銷售1.83萬噸，庫存銷售比達到了2.66倍。

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關鍵詞：集成供應鏈模式；物流管理模式；現代企業；研究探討

互聯網、物聯網等信息技術的高速發展，沖擊了傳統的物流管理模式，要求現代企業必須對自身的物流管理進行變革和創新，以適應信息化的社會發展。集成供應鏈是一種新興的物流管理模式，可以有效整合人力、數據、信息技術等資源，形成自身的核心競爭力，讓現代企業在日新月異的市場環境中能夠站穩腳跟，不至于被時代所淘汰。所以，這就要求相關工作人員積極研究集成供應鏈物流管理模式，致力于探索出一條可行性強的道路，促進現代企業的繁榮發展。

一、集成供應鏈管理模式的概念及特點

集成供應鏈管理模式是指，處在供應鏈節點上的企業放棄傳統的管理理念，樹立數據型的管理思想，積極利用現代化信息技術，將全部供應鏈成員的材料采購、生產制造、銷售、財務管理等環節進行整合，并將其看成一個整體進行開發和管理。

集成供應鏈下物流管理衍生出了新的特點，包括快捷、信息化、多樣性、人性化、無縫銜接、客戶滿意度。快捷性是指，集成供應鏈的物流運輸更加便捷，供應時間縮短、速度提高，可以保證物流管理的正常運行；信息化是指，集成供應鏈的物流管理可以將市場的供求信息與物流管理現狀有效結合，提高物流管理信息的透明度；多樣性是指，集成供應鏈的物流管理可以豐富物流的運輸方式，拓寬物流的銷售形式，擴大企業產品的市場占有率；人性化是指，集成供應鏈的物流管理可以滿足客戶的需求，本著以人為本的管理原則，提供人性化的物流服務；無縫銜接是指，集成供應鏈可以有效銜接上、下游的供應商，提高物流信息管理的追蹤能力；客戶滿意度是指，集成供應鏈的物流管理可以為客戶提供精細化的物流服務，最大程度地提高客戶的滿意度，保證客戶對企業產品的忠誠度。

二、集成供應鏈管理模式的積極意義

集成供應鏈管理模式對于優化現代企業的物流管理有著積極的促進作用，主要表現在以下幾個方面。

一是可以有效銜接供應鏈節點企業，形成協同效應。物流作為當前最熱門且最具潛力的行業，對我國經濟的健康發展有著積極的影響，也與人們的生活息息相關，現代將集成供應鏈應用到物流管理中，可以根據市場的需求，對企業內部的生產、銷售、售后等環節進行優化和創新，有效整合企業內部的各項資源，從而形成良好的協同效應，促進現代企業物流管理的繁榮發展。

二是有利于凝聚自身核心競爭力，達到強強聯合的效果。面臨復雜多變的市場環境，物流行業與制造業、農業、工業等領域都有些千絲萬縷的聯系，現代企業將集成供應鏈應用到物流管理中，可以幫助企業聯系到高質量的上游供應商和下游分銷商，并讓他們充分發揮自身的優勢，凝聚自身的核心競爭力，達到強強聯合的效果，促進現在企業的蓬勃發展。

三是各成員可以共擔風險，利益共享。集成供應鏈節點上的各個成員，是相互制約、相互影響的關系。現代化企業將集成供應鏈應用的物理管理中，可以有效地上傳下達、聯系左右，構建一個整體的供應鏈，使各個成員可以共擔風險、利益共享，促進現代企業的健康可持續發展。

三、目前我國物流管理中存在的問題

（一）傳統物流管理的庫存量大

傳統物流供應鏈存在時間上的緩沖問題，即上游制造商和下游零售商都存有某些產品的存貨。上、下游存貨的積壓現象，是導致供應鏈上其他環節缺貨的最直接的原因，也就是說如果供應鏈上的節點企業，他們各自的倉儲存貨時點不一致，就會進一步加大庫存量的問題。同時，如果庫存管理出現失誤，再加上供應鏈上各個環節的影響，當貨物到達供應鏈的最后一個節點時，庫存水平與社會實際需求量之間的關系就會被弱化，不利于企業實現經濟效益最大化的目標。

（二）傳統物流管理體制存在缺陷，反應速度慢

目前，我國物流行業采取的是分部門管理體制，即根據不同運輸方式，從中央到地方相應的管理部門和層次。這種分割式的管理體制將整個社會的物流過程碎片化，一定程度上制約和限制了物流行業的發展。企業在展開物流管理時，受管理體制的限制，傳統物流的配送渠道比較松散且具有固定性，如果供應鏈上出現脫節現象，那么就會使熱銷產品跟不上市場的需求，拉低物流管理的反應速度，降低了現代企業的物流管理效率。

（三）傳統物流管理的業務處理存在滯后性

隨著我國經濟和物流行業的高速發展，一些專業化的物流企業應時而生，但是其在業務處理、售后服務和管理水平等方面還存在一些問題亟待解決。目前，我國許多企業都只從事簡單的運輸、倉儲服務，在流通管理、流通信息服務、售后服務、物流成本控制等附加服務方面，缺少科學合理的物流管理規劃，不能提供全程有質量的物流服務。此外，許多企業缺乏物流管理的理念，沒有完善和規范物流內部管理體系，形成粗放的經營管理體制，大大降低了物流管理的效率和質量。

四、現代企業物流管理基于集成供應鏈管理模式的創新

（一）原材料采購物流管理的創新

原材料采購環節，是企業內部經營活動展開的前提條件，是滿足物流生產制造需求的重要物質保障。現代企業基于集成供應鏈對物流管理模式進行創新，可以幫助企業尋找到合適的原材料供應商，并與其建立合作伙伴關系，有效避免由于原材料質量參差不齊導致生產成本過高的現象。

現代企業在展開原材料物流管理過程中，可以構建SCM供應鏈管理，使供應鏈節點上的各個成員可以共享企業的信息和數據，企業可以聯系自身的發展實際情況，提高搜集有效資源的能力，幫助企業節約在原材料采購環節方面消耗的資金。但是，SCM供應鏈管理運行的前提條件是：企業與上游原材料供應商具有良好的戰略合作關系，因此，企業應該和上游供應商保持長期穩定的合作關系，取得上游供應商的信任，獲得供應商的原材料支持，提高企業物流產業鏈的工作效率。

（二）生產物流管理的創新

生產是企業經營活動的關鍵環節，生產物流管理是指利用現代化的信息技術，對企業生產過程中的各項活動，進行有效的規劃和監督。從原材料投入生產的管理方面來看，企業基于SCM供應鏈管理，可以有效監督原材料的投入和產出狀況，提高原材料的利用率；從生產過程方面，企業基于SCM供應鏈管理，可以獲取整個物流供應鏈上的信息，并對這些信息進行分析和整合，可以協調供應鏈節點各成員之間的關系，提高企業的運行效率，幫助企業減少生產和運輸成本，提高企業物流管理的效率，間接性增加企業的經濟效益。

（三）銷售物流管理的創新

銷售環節是企業經營管理過程中最關鍵的環節，直接影響企業的銷售收入和經營利潤，如何在保證產品質量的同時，向客戶提供優質的產品是現代企業保持競爭力的重要內容。面臨互聯網、物聯網的經濟發展新態勢，現代企業必須基于集成供應鏈對物流管理進行創新，構建集成化SCM物流管理模式，該模式可以拓展企業的銷售渠道，提高現代化企業的市場應變能力和競爭力，有效避免因為個別供應商壟斷導致產品銷售不出去的現象。此外，企業構建集成化SCM物流管理模式還可以根據潛在客戶的需求，對客戶群體進行細化和分工，從而展開精細化的銷售管理模式，積極銷售物流管理體系，幫助企業實現戰略發展目標，促進企業的現代化進程。

（四）建立健全企業的物流信息管理系統

上游供應商主要負責為企業提供充足的原材料，下游分銷商主要負責將企業的產品推向市場，生產物流管理與企業的經營活動有著密切的關系，即原材料采購物流管理、生產物流管理、銷售物流管理共同構成了現代企業的物流信息管理系統。現代化企業物流管理基于集成供應鏈管理模式進行創新，可以將物流系統中若干組成部分無縫銜接，組成一個有序、協調的整體。同時，企業借助互聯網信息技術，對物流鏈上的信息進行搜集、處理、分析和加工，可以發揮各個成員的最大效用，優化自身的物流管理模式。此外，企業發展集成化SCM物流管理模式，可以獲得快捷、多樣的信息，同時根據市場的需求提供人性化的物流管理服務，保持自身的核心競爭力，促進企業的健康可持續發展。

（五）完善客戶反應體系，加強物流管理的售后服務

在大數據時代背景下，現代化企業物流管理基于集成供應鏈管理模式進行創新，可以實現供應鏈節點各個企業的資源信息共享，從而準確的定位客戶群體，設計符合企業實際發展情況的物流銷售渠道，為客戶提供優質的物流服務，提高企業庫存空間的使用效率，積極去庫存，從而有效降低企業的倉儲成本和銷售成本，實現經濟利潤最大化的發展目標。同時，企業還應該完善自身的客戶反應體系，加強物流管理的售后服務，增強客戶的情感體驗，提高客戶的滿意程度，推動促進形成戰略伙伴關系，積極構建堅實的供應鏈，推動物流行業的現代化步伐。

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關鍵詞：企業采購 供應鏈模式 操作方法

一、引言

在供應鏈環境下，企業的物資采購應重點放在供應商的管理工作上，因為正確合理的處理供應商之間的關系，并把供應商看成供應鏈的一個部分，這樣可以加快產品在整個鏈條中的流動速度，同時能做到縮短供貨周期、降低存貨成本、提高交貨速度，實現滿足市場變化需求的目的，又可大大降低采購成本。

二、采購物資分類與特點

企業采購的物資種類較多，做好物資的分類，可以提高采購效率，而傳統的分類方法則是ABC分類法。該法的最大局限在于對C類存貨的管理，由于C類存貨大多與消費者的日常生活相關，存貨直接效益對企業并不大。若企業能對服務態度、花色品種等加以重視，其間接效益就無法估量了。顯然，這種管理模式無法估量存貨對企業利潤率的貢獻。

就采購物資的特點講，后來對物資進行分類時，主要考慮了對企業的重要程度、獲得的難易程度和可靠程度、供應市場的風險程度、企業與供應商的相對優勢等因素。對于采購的戰略性物資，特點：采購量大，本身價值昂貴，質量的好壞對企業產品會產生重大影響；能夠提供這種物資合格的供應商不多，且企業要想自己生產則不是短時間內能做到的。對于采購的重要性物資基本特點：供應市場較為充足，但該物資本身價值昂貴，庫存占用資金大。此類物資的基本管理策略應該是致力于總成本最小化。因此，需要在采購管理上下功夫，以盡量減少采購費用。瓶頸物資的基本特點：這種物資本身的價值不會太昂貴，但獲取這種物資有一定的難度。一般物資的基本特點：小件物資，本身價值不高，市場獲得容易，但這類物資種類較多，以致于占到企業全部采購種類的一半以上。所以對于這類物資，采用的基本管理策略就是盡力使成本最小化為原則。

三、選擇合適的供應商并建立長期的伙伴關系

根據以上分類，對采購的物資根據實際情況可進行分類管理，只要方法得當，就可降低管理成本。具體存貨的管理方法很多，每一種都有優勢和劣勢。確定重點管理的關鍵性物資后，下步就是挑選合適的供應商，確定長期的合作關系。供應商的評價選擇，是供應鏈合作運行的基礎，供應商的業績在對制造業的影響也越來越大（交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等都影響著企業）。為了實現低成本采購、高質量、柔性化生產和對市場快速的反應，就必須重視對供應商的評價選擇。有人把供應商分為兩個層次，即重要供應商和次要供應商。企業對于戰略性物資的采購管理，必須選擇與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關系；重要物資在對供應商選擇上不必要花費大量時間和成本，只要與供應商保持一般性的合作關系即可；瓶頸物資的情況比較復雜，則應靈活進行供應商選擇；對一般性的物資，應與供應商進行多種方式的合作，通過加強交往，以提高業務效率。

四、供應商的綜合評價原則

在評價選擇最優供應商時，首先應制定合作伙伴的評價標準，要建立供應鏈管理模式下供應商的綜合評價指標體系。評價指標也是多種多樣的，涉及較多，重點應遵循以下原則：

1.遵循客觀和可比性原則。在評價各指標時，應該不受主觀因素的影響。定性指標容易受人為因素影響，所以盡可能的使用定量指標；各個供應商之間的指標應相互可比，以有利于潛在供應商的發現。整個過程盡可能保持客觀公正。

2.遵循完美和簡潔性原則。合作伙伴的選擇涉及因素較多，要盡可能建立完備的評價體系。但要想把所有的因素都羅列在綜合指標體系中則不可能。這樣也不利于主要指標的突出，不利于發現供應商的核心優勢；這樣也會增加整個選擇過程的難度，影響效率。所以，供應商綜合指標體系的構建應包含主要因素，并盡量保持評價體系的簡潔性。這些因素主要也就是供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。

3.遵循可重構和可擴充性原則。因為供應鏈的動態性和供應商優勢的側重點不同，所以評價指標不能固定不變，需具備一定的重塑性和可擴充性。如此供應商的選擇便可適應企業發展需要了。初步選定合作伙伴后，應與選定的目標供應商取得聯系，確認其是否愿意保持長期合作關系。對集中采購、全球采購等現代采購模式，一要促使供應商向專業化方向發展；二要使生產商在更廣的范圍內挑選更合適的供應商成為可能和必需。復雜的市場經濟，且在供應鏈環境下采購方和供應方協同合作，難度逐漸增大，任何一方的失誤都有可能造成整個供應鏈效率低下。顯然，加強同供應商的合作關系就非常必要。良好的關系一要得到企業高層領導的重視，雙方需要熟悉彼此的企業文化和組織結構，并適當地對企業文化進行再塑造，解決雙方的信息溝通障礙；二要建立并協調與供應商的戰略合作關系，共同擬定產品開發計劃，將采購計劃與供應商的工作流程聯系起來，實現信息共享，加強技術和設計支持等互信。

五、采購計劃的實施程序

縮短采購周期、提高產品質量、降低產品成本，是供應鏈環境下采購的目標，也是提高企業應變能力的需要。采購流程主要包括制訂采購計劃、物資采購、運送、檢驗、入庫和付款，該過程中就是要充分的優化。

1.檔案管理。企業應對供應商和原材料檔案進行管理，并做詳細的了解；現有原材料的品種、數量、質量要求做仔細的記錄，并輸入數據庫；還應不斷尋求新的供應商和新材料，開發市場信息。

2.采購計劃的形成和自動處理系統。銷售部門把銷售預測數據輸入到數據庫后，計算機會自動計算出原材料的采購品種、數量和到貨時間。若與實際有所偏差，應該予以調整。

3.訂單管理與審核確認。采購員要根據原材料分類的不同，選擇不同的供應商，并派生出相關訂單。訂單應經過內部審核后，發給供應商確認。無誤后方可發貨，同時數據庫中做相應的記錄。最后才是材料入庫驗貨和財務處理。該步驟的進行都應依據企業數據庫，并將處理結果做以反饋。全部采購流程體現的是電子化管理，以利供應商和企業信息共享，這也加大了對供應商的管理力度，透明的機制使信息處理效率更高；工作流取代了職能中心，使采購周期縮短，并有利于企業內部資源的整合。

六、采購注重企業部門間的矛盾協調

企業采購過程中，各部門之間常存在一些矛盾：采購部門注重生產的連續性，而倉儲部門則希望降低庫存成本，明顯形成缺貨和高庫存成本的矛盾；采購在選擇供應商的時會考慮原材料價格，希望降低原材料價格來降低成本，質檢部門則希望有高質量的原材料；采購希望通過批量訂購降低成本，財務部門則認為大批量訂購不利于資金的流通。諸多矛盾的存在，會影響企業的運作效率。采購要實現高效，就必須與相關部門（開發、生產、財務、質檢等部門）協同配合，使其功能集合向注重流程重組上轉移，充分加強內部的溝通，發揮采購職能。另外，還要保持與供應商之間的聯系，兩者之間的溝通信息不僅包括庫存和需求方面的，還應在產品研發過程中和供應商保持同步。最后的環節是企業應健全采購績效評估體系，主要在于發現采購作業中的問題，制定改善措施和解決方案，目的是提高采購績效和采購水平。它是采購事后管理的主要工具，對其相關信息進行反饋，有助于提高管理水平，最終實現高效、低成本的采購目的。

參考文獻

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