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關鍵詞：IT企業；項目管理；項目范圍管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

隨著信息技術的飛速發展，IT企業作為推動信息技術發展的重要力量，其地位在經濟發達國家提到了空前的高度，但經調查研究發現，IT企業項目（以下簡稱IT項目）的成功率不高、項目實施效果不容樂觀。影響IT項目成功因素有很多，但項目范圍管理的失控是主要原因之一，在實踐中，“需求蔓延”是導致IT項目范圍管理失控最常見的因素，IT項目往往在項目啟動、計劃、執行、甚至收尾時不斷加入新功能，從而使項目在時間、資源和質量上都受到嚴重影響。由此可見項目范圍管理的重要性。

一、項目范圍管理相關概念

范圍的概念包括產品規范和項目范圍兩方面內容，其中產品規范指產品或服務所包含的特征或功能，項目范圍指為了交付具有所指特征和功能的產品必須要做的工作。

項目范圍管理是指保證項目范圍規定的工作得以順利完成的所有管理過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。簡而言之，項目范圍管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？

二、項目范圍管理的作用分析

在現實的IT項目管理中，可以看到很多范圍管理不到位而導致項目失敗的例子。現從以下三個方面對項目范圍管理的作用進行分析。

1、確定項目范圍可提高項目成本、時間和資源估算的準確性。如果項目的具體工作內容不明確，項目的成本、時間和所需資源就不明確，項目完成的不確定因素將大大增加，面臨巨大的危機。

2、確定項目范圍有助于清楚地分派責任。在明確項目包括那些具體的內容、具體有哪些要求、完成的產品應達到什么要求等內容后，就為清楚地分派任務提供了必要的保障。

3、項目范圍、時間、成本三個約束條件是相互影響、相互制約的。時間、成本和范圍構成一個穩固的三角形，如圖1所示。（圖1）

大多數項目都會有明確的完成日期、成本和范圍的限制。時間、成本和范圍三個要素被稱為項目成功的三大要素。

在三角形中，任何一邊都不可能孤立地改變，如果項目范圍擴大，必然導致項目成本增加和項目工期的延長。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結構，最終招致項目失敗。因此，有效的范圍管理更像一門藝術，可以幫助項目經理在已經確定的時間和成本下完成項目目標。

三、影響項目范圍管理的常見因素分析

影響項目范圍管理的因素很多，經分析有以下幾種：

1、IT企業沒有完善的項目管理體系來指導項目管理工作。此種情況下，項目的成敗完全依靠項目經理個人的管理、領導能力，大部分項目都是以失敗而告終，因此建立健全項目管理體系是至關重要的。

2、項目范圍的定義不夠明確，不能量化，可驗證程度低。很多時候都是一些定性的要求，例如“用戶界面友好，可操作性強，便于使用及維護”等，類似這些模糊的界定往往是導致后續項目扯皮的根源。對項目范圍的明確定義，有經驗的項目經理及系統分析人員將起到關鍵性的作用。

3、客戶本身原因造成項目范圍管理上的困難。主要包括兩方面原因：一是客戶本身無法確定清晰的范圍定義；二是客戶有意拖延明確的范圍定義。

針對第一種原因，要向客戶方介紹或帶領其參觀已經完成的項目，消除對方的疑慮，清晰對方的思維。針對第二種原因，如果處理不好，不但無法做好范圍管理，還會影響雙方的合作關系，影響到可能存在的后續業務。此時，項目經理要組織人員做好攻關，軟硬兼施，讓客戶方負責人真心投入，提高對方領導的重視程度，加深項目干系人對各階段性工作的印象，擴大范圍定義在客戶方單位的認知度和影響面。

4、合同方面的原因造成項目范圍難以管理。在合同簽訂前銷售人員為了能夠盡快簽單，往往對客戶會有一些不切實際的承諾，在客戶的印象中項目產品已經是無所不包了，使得客戶產生很多不切實際的期望。另外，國內IT企業簽訂的合同一般都比較簡單，很少對項目范圍有明確規定，造成項目的范圍存在很大的不確定性，留下了很大的隱藏風險。合同簽訂后項目小組和客戶要有一個漸進的項目范圍交互、降低期望的過程，否則容易出現觀點沖突，對項目的推進造成影響。

四、如何做好項目范圍管理

要做好項目范圍管理工作必須先了解項目范圍管理的一些科學過程，然后認真按照這些科學過程進行項目的范圍管理。依據美國項目管理協會（PMI）項目管理知識體系指南（PMBOK）中給出的嚴格定義，其中包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等內容。

1、項目啟動過程。項目啟動是正式承認一個新項目的存在或一個已有項目進入下一個階段的過程。該過程有一個重要的輸出文檔是項目章程，項目章程粗略地規定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續工作的重要依據。項目章程規定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干系人的職責，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確規定，保證后續工作可以更加有序地進行。項目一般是由市場需要、經營需要、客戶需要、技術進步、法律要求等一個或多個需要而啟動的。

2、項目范圍計劃過程。范圍計劃的核心工作是編寫正式的項目范圍說明書和范圍管理計劃。范圍計劃編制是將產生項目產品的所需進行的項目范圍漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作需要參考很多信息，通常它對項目范圍已經有粗線條的約定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。范圍說明書在項目干系人之間確認或建立了一個項目范圍的共識、作為未來項目決策的文檔基準。在進行項目范圍規劃時，必須慎重考慮與權衡工具、數據來源、方法、過程與程序，以及其他因素，確保為項目而付出的努力與項目的大小、復雜程度和重要性相稱。

3、項目范圍定義過程。范圍定義指的是把項目產出物進一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分。一個好的范圍定義可以提高對項目成本、項目工期和項目資源需求估算的準確性；為項目的績效度量和控制確定一個基準；便于明確和分配項目任務與責任。在這個過程中，項目組要建立一個工作分解結構（WBS）。WBS的建立對項目的意義非常重大，它使得原來看起來非常籠統、模糊的項目目標一下子清晰起來，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利后果。

4、項目范圍核實過程。范圍核實是通過參與者的行為正式確定項目范圍的過程。它要求回顧生產過程和生產成果，以保證所有項目都能準確、滿意地完成。這個過程是范圍確定之后，執行實施之前各方相關人員的承諾問題。一旦承諾表明你已經接受該事實，那么你就必須根據你的承諾去實現它。

5、項目范圍變更控制過程。范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行為與教訓總結。再好的計劃也不可能做到一成不變，關鍵是對變更進行有效控制。

客戶在項目開始之前不能明確所有的需求，隨著業務的發展、客戶認識的提高，客戶的需求也在發生變化，客戶提出變更是不可避免的。變更并不可怕，可怕的是隨意的、沒有控制的變更。為了使變更有序，需要與客戶一起，建立變更控制委員會（CCB），制定嚴格的變更制度、變更流程，將一切非必要、非緊急、不合理、非高層領導意圖的“無效變更”屏蔽掉，同時采用變更申請表格和配置管理工具有效地管理變更。

五、總結

影響IT項目最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領域。有效的IT項目范圍管理對項目的成功運作具有重要的意義，范圍管理的成功與否直接影響到對項目進度、質量、成本的有效掌控以及對項目風險的控制。

（作者單位：1.合肥工業大學管理學院；2.宣城市委黨校）

參考文獻：

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關鍵詞：軟件需求；開發方法；管理方法；評價

中圖分類號：TP311文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044(2008)27-1960-02

The Research and Application on Software Requirements Management in Development of Software Project

JING Shen-yan

(Department of Information Technology Liaoning University of International Business and Economics, Dalian 116052, China)

Abstract: The software requirements is very important in the the entire life cycle of software products, and that has decisive significance for the follow-up of software development and maintenance. In practice, the requirements management can not get sufficient attention. This paper demand from software requirements and software engineering, and analyze the internal and external issues in the management of software requirement, and focus on the effective ways in the development and management of the requirements, and put forward some simple and feasible standards for the analysis and evaluation of software requirements.

Key words: software requirements; development method; management method; evaluation

1 引言

軟件需求在軟件產品的整個生命周期中占有十分重要的位置。我們應該看到，它是軟件項目的依據和出發點，無論是軟件的開發還是軟件的維護都是以軟件需求作為前提的。如果將軟件需求比做是一座建筑物的地基，一點都不夸張。因此，重視需求工作，重視軟件需求的質量，可以為后續的工作打下良好基礎，否則可能會給開發的成本、周期以及產品的質量帶來嚴重的影響，造成不良的后果。據調查顯示，在眾多失敗的軟件項目中，需求管理失誤原因約占到45%。

在項目開發工作中，很多人對需求的認識還遠遠不夠，有的是開發者本身不重視原因、有的是技術原因、有的是人員組織原因、有的是溝通原因、有的是機制原因，以上種種原因都表明做好軟件需求開發是一項系統工作，而不是簡單的技術工作，只有系統的了解和掌握需求的基本概念、方法、手段、評估標準、風險等相關知識，并在實踐中加以應用，才能真正做好需求的開發和管理工作。

2 什么是軟件需求和需求工程

2.1 軟件需求的定義

按照IEEE-STD-610標準的定義，軟件需求是用戶為解決某個問題或是為實現某個目標，要求軟件必須滿足的能力。軟件需求可能由分配給軟件的需求得到，也可能由用戶或最終用戶提出。軟件需求主要分為3個層次，如圖1所示。

1) 業務需求：指客戶對軟件的高層次目標要求。

2) 用戶需求：指用戶使用軟件必須達到的要求和完成的任務。

3) 功能和非功能需求：規定了開發人員必須實現的需求，它的實現滿足上述業務需求和用戶需求。通常以需求規格說明書的形式體現。

4) 非功能性需求包括過程需求和外部需求。過程需求包括交付需求、實現需求、遵循的標準，外部需求包括安全性、性能、機密性、互操作性等。

2.2 需求工程的定義

需求工程是系統工程或軟件工程中解決需求問題的一個嶄新領域。其目標在于使工程得到的產品能夠準確、真實的體現客戶的需求，令客戶滿意。需求分析的過程，也叫做需求工程和需求階段，它包括了需求開發和需求管理兩個部分。

需求開發是指從信息收集、分析和評價到編寫文檔、評審等一系列產生需求的活動，分為四個階段：獲取需求、分析需求、定義需求和驗證需求。這四個階段不一定是遵循線性順序的，他們的活動是相互獨立和反復的。需求管理是一種用于查找、記錄、組織和跟蹤系統需求變更的系統化方法。它包括：變更控制、版本控制、需求跟蹤、需求狀態跟蹤等工作。

3 需求開發過程中存在的問題

需求開發過程中存在的任何問題，最終導致的結果都是需求變更。為了順利的提供高質量的軟件產品，按照開發人員的觀點，軟件需求應該是清晰、正確、穩定的。所謂穩定是指：希望用戶一次提供所有需求，并且以后不再改變，但這往往是不現實的。用戶在開發過程中變更先期確定的需求的現象非常普遍，也就是說需求變更是不可完全避免的。從開發人員的角度來看，可以把需求變更的原因分為兩類：

3.1 內部原因

由于開發人員需求開發工作的缺陷使得需求發生了變更，主要有兩種情況：

1) 需求分析、定義、評審工作不夠充分，使得需求規格說明書中隱含著問題，到下一階段才發現。例如：為了趕工期忽視了需求的質量、需求開發的方法不當。

2) 需求開發過程中，與客用戶的溝通不充分或開發人員的經驗缺乏，沒有挖掘出用戶的潛在需求。

3.2 外部原因

外部原因是指開發人員外部的原因引起的需求變更，主要是用戶的原因。

1) 隨著用戶對需求的理解逐漸深入，可能會有新的想法，所以會要求改變原來的需求。

2) 業務變化導致軟件需求發生變化。計算機運行環境發生變化，導致需求發生變更。如計算機硬件、系統軟件等發生了變化。

3) 相關制度、法律法規發生了變化導致需求變更。

無論何種原因引起的需求變更，開發人員都要積極面對。因為需求絕對不變更是不可能的。好的需求開發方法和管理的方法會對降低需求變更對系統開發產生的影響。

4 需求開發與管理的一些方法

需求開發是一項復雜的工作，使用的方法也很多，不同的開發方式有不同的方法，這里簡單介紹一些相關的方法。

4.1 需求開發方法

需求開發有很多最佳實踐以及好的方式方法，下面根據實踐經驗介紹幾種有效的方法。

1) RUP與UML的結合

RUP（Rational Unified Process）：Rational公司推出的一種軟件考法過程框架，UML（Unified Modeling Language）：統一建模語言。業界已經證實，RUP與UML的結合是一種最佳實踐。因為RUP過程框架，能夠有效的指導我們，有條不紊的進行需求開發工作。同時UML又能直觀、形象的表達出我們想要表達的意思。圖形化的需求建模會讓開發人員和用戶對需求的理解保持一致。這對于需求質量的提高會有很大的幫助。

2) 繪制關聯圖

繪制系統關聯圖是用于定義系統與系統外部實體間的界限和接口的簡單模型。

3) 可行性分析

在允許的成本、性能要求下，分析每項需求實施的可行性，提出需求實現相關風險，包括與其它需求的沖突，對外界因素的依賴和技術障礙。

4) 需求優先級

確定功能實現的優先級。根據優先級來確定每個產品版本要實現的需求。

5) 系統原型法

原型法是一個非常有用的獲取需求的方法，不論系統規模的大小，都非常適用。有時用戶用語言難以表達出他們的意思，所以通過真實的應用界面會更好的引導用戶提出他們的潛在需求。

6) 圖形分析模型

繪制圖形分析模型是編制軟件需求規格說明重要手段。它們能幫助分析人員理清數據、業務模式、工作流程以及他們之間的關系，找出遺漏、冗余和不一致的需求。這樣的模型包括數據流圖、實體關系圖、狀態變換圖、對話框圖、對象類及交互作用圖。

7) 數據字典

數據字典是對系統用到的所有數據項和結構的定義，以確保開發人員和用戶使用統一的數據定義。在需求階段，數據字典至少應定義客戶數據項，確保客戶與開發小組是使用一致的定義和術語。

4.2 需求管理方法

需求管理主要是對需求變更、需求狀態的管理。主要包括以下幾個方面：

1) 確定需求變更控制過程。

制定一個選擇、分析和決策需求變更的過程，所有的需求變更都需遵循此過程。

2) 進行需求變更影響分析。

評估每項需求變更，以確定它對項目計劃安排和其它需求的影響，明確與變更相關的任務并評估完成這些任務需要的工作量。通過這些分析將有助于需求變更控制部門做出更好的決策。

3) 建立需求基準版本和需求控制版本文檔。

確定需求基準，這是項目各方對需求達成一致認識時刻的一個快照，之后的需求變更遵循變更控制過程即可。每個版本的需求規格說明都必須是獨立說明，以避免將底稿和基準或新舊版本相混淆。

4) 維護需求變更的歷史記錄。

將需求變更情況寫成文檔，記錄變更日期、原因、負責人、版本號等內容，及時通知到項目開發所涉及的人員。為了盡量減少困惑、沖突、誤傳，應指定專人來負責更新需求。

5) 跟蹤每項需求的狀態。

可以把每一項需求的狀態屬性（如已推薦的，已通過的，已實施的，或已驗證的）保存在數據庫中，這樣可以在任何時候得到每個狀態類的需求數量。

6) 衡量需求穩定性。可以定期把需求數量和需求變更（添加、修改、刪除）數量進行比較。過多的需求變更“是一個報警信號”，意味著問題并未真正弄清楚。

5 需求分析評價標準

如何判斷需求規格說明的好壞，不同的軟件工程規范都有自己的一套標準，這里向大家介紹一個比較常見的NASA SEL推薦方法，它是由美國國家航空和航天局軟件工程實驗室開發的五大常用國際軟件工程規范之一，它對軟件需求過程的評價標準是：清晰、完整、一致、可測試。

1) 清晰：目前大多數的需求分析采用的仍然是自然語言，自然語言對需求分析最大的弊病就是它的二義性，所以開發人員需要對需求分析中采用的語言做某些限制。例如盡量采用主語＋動作的簡單表達方式。需求分析中的描述一定要簡單，千萬不要采用疑問句、修飾這些復雜的表達方式。 除了語言的二義性之外，注意不要使用行話，就是計算機術語。需求分析最重要的是和用戶溝通，可是用戶多半不是計算機的專業人士，如果在需求分析中使用了行話，就會造成用戶理解上的困難。

2) 完整：需求的完整性是非常重要的，如果有遺漏需求，則不得不返工，在軟件開發過程中，最糟糕的事情莫過于在軟件開發接近完成時發現遺漏了一項需求。但實際情況是，需求的遺漏是常發生的事情，這不僅僅是開發人員的問題，更多發生在用戶那里。要做到需求的完整性是很艱難的一件事情，它涉及到需求分析過程的各個方面，貫穿整個過程，從最初的需求計劃制定到最后的需求評審。

3) 一致：一致性是指用戶需求必須和業務需求一致，功能需求必須和用戶需求一致。在需求過程中，開發人員需要把一致性關系進行細化，比如用戶需求不能超出預前指定的范圍。嚴格的遵守不同層次間的一致性關系，就可以保證最后開發出來的軟件系統不會偏離最初的實現目標。

4) 可測試：一個項目的測試從什么時候開始呢？有人說是從編碼完成后開始，有人說是編碼的時候同時進行單元測試，編碼完成后進行系統測試，這些結論都不完全正確。實際上，測試是從需求分析過程就開始了，因為需求是測試計劃的輸入和參照。這就要求需求分析是可測試的，只有系統的所有需求都是可以被測試的，才能夠保證軟件始終圍繞著用戶的需要，保證軟件系統是成功的。

6 結束語

需求管理是軟件開發的整個生命周期中最基礎、最關鍵的部分，隨著軟件開發研究與實踐水平的推進，需求開發也越來越受到企業與開發管理人員的重視。本文提出的需求技術與需求管理方法意在讓更多的人能夠充分意識到需求管理的決定性作用，能夠在長期的實踐中對需求技術與需求管理方法進行不懈的探索與研究，推進軟件開發水平與開發能力的飛躍和提高。

參考文獻：

[1] 李明.需求管理中數據和信息的關系及應用[J].UML軟件工程組織技術期刊,2008,(4).

[2] 毛明志,沈賢義,黃春賢.基于特性的軟件需求管理工具的研究與應用[J].計算機技術與發展,2007(5).

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【論文摘要】盈余管理就是企業當局在遵循會計準則的基礎上,通過對企業對外報告的會計收益信息進行調整或控制,以達到主體自身利益最大化的行為。上市公司通過會計估計的變更以達到粉飾財務報表并進行盈余管理的目的,這種現象在中國資本市場屢見不鮮。本文對此進行實例分析,提出政策建議,以杜絕管理層利用會計估計變更進行盈余管理。

盈余管理是目前國外經濟學和會計學廣泛研究的課題。對盈余管理的概念,會計學界存在著諸多不同意見,從以下兩個權威性的定義可以看出盈余管理的基本涵義。

一是美國會計學家斯考特(William·K·Scott)認為,盈余管理是指“在GAAP‘GENERALLYACCEPTEDACCOUNTINGPRINCIPLES’的縮寫,翻譯為公認的會計準則)允許的范圍內,通過對會計政策的選擇,使經營者自身利益或企業市場價值達到最大化的行為”。二是美國會計學家凱瑟琳·雪珀(KathehneSchipPer)認為,盈余管理實際上是企業管理人員通過有目的地控制對外財務報告過程,以獲取某些私人利益的“披露管理”。

根據以上兩個權威性的定義可以看出,盈余管理主要具備這樣一些涵義:第一,盈余管理的主體是企業管理當局,它包括董事會和經理成員。盡管董事會和經理成員進行盈余管理的動機并不完全一致,但他們對企業會計政策和對外報告盈余都有重大影響,企業盈余信息的披露由他們各自作用的合力所決定。第二,盈余管理的客體是企業對外報告的盈余信息(即會計收益)。在雪珀的定義中,盈余管理不僅僅指對會計收益的調整和控制,而且包括對其他會計信息的披露的管理,但是對會計收益以外的財務數據的操縱并不具有普遍的意義,它所具有的經濟后果相對而言要小得多。如果將其納入盈余管理的范疇,反而會影響對盈余管理本質的把握。第三,盈余管理的方法是在GAAP允許的范圍內,綜合運用會計和非會計手段來實現對會計收益的控制和調整,它主要包括會計政策、會計估計的變更,收入的確認,交易時間的改變,合并范圍的變化等。第四,盈余管理的目的是盈余管理主體自身利益的最大化。其中又包括管理人員自身利益的最大化和董事會成員所代表的股東利益的最大化。綜上所述,盈余管理就是企業管理當局在遵循GAAP(或會計準則)的基礎上,通過對企業對外報告的會計收益信息進行控制或調整,以達到主體自身利益最大化的行為。

以滿足利潤管制為目的的盈余管理是我國上市公司最普遍的行為之一。會計估計變更行為是會計政策選擇的核心內容之一。會計估計的變更通常與公司盈余管理行為緊密結合在一起。尤其在當前全球金融危機的背景下,企業經營形勢嚴峻,微觀主體的經營或多或少會發生一些困難,企業的應收賬款可能會無法收回,壞賬因此會相應增加。

上市公司定期對外提供財務報表的時候,如果會計估計設計的基礎發生了變化,或者由于取得了新的信息,積累了更多的經驗,就可能需要對會計估計進行修訂或變更。因此,會計估計變更是周期性財務報表編制的必然產物。由于信息的不對稱,外部信息使用人很難判斷是否屬于公司特定的盈余管理行為。

會計估計變更的主要內容包括:固定資產折舊率的變更、固定資產折舊年限的延長或縮短以及計提壞賬準備比例的變更。在2008年年報拉開序幕之際,筆者已經關注到變更會計估計的上市公司,如一汽夏利(SZ.000927)、濟南鋼鐵(SH.600022)、勝利股份(SZ.000407)、ST華發(SZ.000020)、合加資源(SZ.000826)等等。比較典型的是廣宇發展(SZ.000537)。這家上市公司修改了壞賬準備的計提方法,由期末余額百分比法及個別認定相結合的方法修訂為賬齡分析法與個別認定法。由于此項會計估計的變更,導致合并報表凈利潤減少1.78億元,歸屬于母公司的凈利潤減少1.72億元。為此,北京五聯方圓會計師事務所出具了專項審計報告。值得注意的是,從披露的審計報告附表可以看出,該公司5年以上的其他應收款占其他應收款總額的26.22%。審計報告明確指出:該審計報告并非對內部控制的有效性發表意見,僅是處于職業判斷,會計估計變更明細表不存在重大錯報。那么,公司在內部控制或經營上的深層次的問題人們是無法獲知的。顯然,公司現在的管理層想把前幾年被掩蓋的問題暴露。為此,根據監管要求,該上市公司召開了股東大會,并且采取了網絡投票方式,從公開披露的股東大會決議可以看到,參加投票的前十名股東中有六名股東投了反對票。雖然股東大會通過了此項議案,但是流通股股東的投票情況顯示了股東們對會計估計變更的質疑。

我國新《企業會計準則第28號——會計政策、會計估計變更和差錯更正》在對會計估計的變更方面給管理層預留了較大的空間。《準則》規定:企業據以進行估計的基礎發生了變化,或者由于取得新信息積累的更多經驗以及未來的發展變化,可能需要對會計估計進行修訂。會計估計變更的依據應當真實、可靠。對會計估計的變更的定義為:由于資產和負債的當前狀況及與其經濟效益和義務發生了變化,從而對資產或負債的賬面價值或資產的定期消耗金額進行調整。筆者認為:盈余管理并不是一個貶義詞,給管理層預留此空間也未嘗不可,關鍵是看盈余管理的目的。從財務報表穩健以及公司可持續發展的角度看,在政策允許的范圍內調整一下對公司、對股東也是有利的。但是如果管理層不誠信,采用盈余管理來達到自己的目的,則是資本市場所不允許的。例如凈利潤低于獎金方案的下限,管理者就有可能進一步降低凈利潤。這樣,下一年度得到獎金的概率就會增加。相反,如果凈利潤高于獎金方案的上限,管理者在計算報告利潤時就會盡量去除超過上限的部分,因為這部分利潤得不到獎金。只有當凈利潤在獎金方案的上限和下限之間時,管理者才會有增加報告利潤的動機。此外,管理者在卸任之前通常會選擇有利的會計政策調增報告利潤,以獲取最后一次高額獎金。同樣,業績較差的企業管理者在任期將到時,為防止或推遲被解雇,也會利用盈余管理來粉飾真實業績。但是,一旦管理者的變動得到確定,管理者便可能降低當期利潤,以增加未來盈利的可能性。在實行承包制的企業中,管理者進行盈余管理以達到獲取個人利益的目的的可能性更大。管理者報酬與會計利潤掛鉤的制度原本是用來消除股東與企業管理者之間的“信任危機”,但實施的結果卻事與愿違,非但沒有消除危機,反而加深了危機。最終的結果是管理者通過盈余管理獲取了巨大的私人利益,而股東、底層雇員卻成了名副其實的受害者。

現在又值上市公司公開披露年報之時,筆者建議對會計估計的變更監管要求增加以下內容,以便投資者增強判斷能力,進而判斷出哪些屬于恰當的會計估計的變更,而哪些屬于會計估計變更不當。新晨

建議一:增強會計估計的信息披露內容。

新《企業會計準則第28號》應用指南指出:會計估計的變更需要經股東大會或董事會、經理(廠長)會議或類似機構批準,并報備。但在《企業會計準則第28號》第五章披露中并未作出要求,筆者建議《企業會計準則第28號》明確要求在會計附注披露中增加該變更事項的審批程序。

建議二:明確會計估計的審批權限。

深圳證券交易所《上市公司信息披露工作指引第7號——會計政策及會計估計變更》規定上市公司變更重要會計估計的,應在董事會審議批準后比照自主變更會計政策履行披露義務;達到以下標準之一的,應當提交專項審計報告并在定期報告披露前提交股東大會審議:

1.會計估計變更對定期報告的凈利潤的影響比例超過50%的;2.會計估計變更對定期報告的所有者權益的影響比例超過50%的;3.會計估計變更對定期報告的影響致使公司的盈虧性質發生變化。上市公司在召開前述股東大會期間,必須向投資者提供網絡投票渠道。

但是,具體到哪些需要董事會批準,那些需要經理層批準并未明確規定,而且對未來影響數的判斷基本是未經審計的,這樣就會容易產生貓膩。

建議三:由于信息的不對稱,會計估計變更的原因往往含糊其辭,如金融危機、未來的不確定性、由于各種客觀原因影響、原預計使用年限與實際存在的情況存在較大差異等,筆者建議在會計估計變更次年的年度報告中披露上一年會計估計變更對公司盈利情況影響的說明。

建議四:增加準則執行的監督環節,增強外部監管者的職業判斷能力,準確判斷公司變更會計估計的動機,并對盈余管理行為起到制約作用。外部審計師必須把信息的完整性放在首位,不允許以追求效率為借口,采用忽視效果的審計方法以取代必要的審計程序。

《獨立審計具體準則第8號——錯誤與舞弊》指出,錯誤包括原始記錄和會計數據的計算、抄寫錯誤和對事實的疏忽和誤解,而蓄意使用不當的會計政策則屬于舞弊行為。筆者認為:會計估計變更中的異常現象更值得人們認真思考。

【參考文獻】

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篇4

關鍵詞：載人航天器；軟件需求；變更控制；改進流程

中圖分類號：TP301文獻標識碼：A文章編號：1672-7800（2013）006-0023-03

作者簡介：李皖玲（1980-），女，碩士，中國空間技術研究院載人航天總體部工程師，研究方向為載人航天器信息系統。

0引言

軟件需求在軟件產品的整個生存期中占有重要位置，是軟件工程項目的依據和出發點，無論是軟件開發還是軟件維護，都是以滿足軟件需求為最終目的[1，2]。

在實際工程研制中，用戶需求變更的現象不可避免。美國Standish Group 公司對8 400個軟件項目的調查和研究指出3種最經常使項目遇到困難的因素，其中，不斷改變的需求和規格說明占所有項目的12%[3]。同時，ESPITI機構根據3 800個調查人的回答，管理（更改）需求是被調查者回答的軟件研制過程中最難解決的兩個最大問題之一[4，5]。以航天某型號的某個子系統為例，共有軟件配置項14個，全生命周期共發生需求變更34次，涉及軟件11個，占到軟件總數的78.6%，發生過4次及4次以上需求變更的軟件有4個，占到軟件總數的28.5%。

如何及時、有效地控制軟件需求變更問題，已成為軟件工程化管理不可回避的課題。如果不能對需求變更進行及時有效的控制管理，很可能對整個軟件項目造成“牽一發而動全身”的影響[6]。

1需求變更原因及管理現狀

1.1需求變更原因

載人航天器軟件工程化的一項重要工作是對變更進行控制，以將變更對工作量、工期和質量的影響降低到最小。根據型號研制工作經驗，造成需求變更的原因可總結為以下方面：

（1）系統復雜導致需求理解不完整、不明確。載人航天器研制是個龐大的系統工程，由13個分系統構成，一個系統級功能及任務需層層分解至某個軟件或某幾個軟件來實現，帶來軟件內部、軟件與軟件之間信息流設計復雜、信息交互頻繁。系統需求的復雜性，帶來了對軟件需求理解的不確定性及不完險。

載人航天器軟件需求分析需經過系統級、分系統級、配置項級三級開展，在需求分析階段，若系統級或分系統級未對軟件需求進行深入論證、分析，軟件研制人員也未重視分系統級及系統級人員的參與，導致需求分析工作各自獨立，沒有設計出良好的軟件結構適應變化，造成后期頻繁的需求變更。

（2）工程周期長導致需求不斷加以完善。載人航天器的軟件研制需經歷初樣、正樣階段，一般研制周期為2～3

年。在初樣階段，建立初步的軟件功能基線后，開發工作即開始啟動。隨著軟件研制工作的深入，分系統會提出新的需求。同時，載人航天器系統與子系統按照同一節點進行開發，即使建立的功能基線是無遺漏的、明確的，但隨著工程深入，其中的某個子系統發生任務變更，由此帶來該子系統軟件或其相關軟件需求發生變化。

（3）軟件需求本身特點。軟件需求作為整個軟件項目的最關鍵的一個輸入，同硬件產品不同，具有模糊性、不確定性、變化性和主觀性等特點，它的自身特點就決定了變化的可能[5]。

1.2需求變更管理存在的問題

載人航天器軟件工程化的需求管理方法經過近10年的運行和實踐，確保了多艘航天器軟件安全、穩定運行，詳細流程見圖1所示。但目前需求變更控制流程仍然存在待改進地方，主要體現在以下方面：

（1）需求變更控制方式單一。載人航天器軟件工程化對需求變更的控制方式單一的主要表現，其一是未區分軟件研制不同階段需求變更的處理流程，對需求變更控制和管理均是按照圖1所示的流程進行，實際上，初樣和正樣階段的需求變更，對計劃和質量的影響是完全不同的；其二是對所有的需求變更一視同仁，未區分關鍵性需求和改進性需求，致使需求變更頻繁發生，導致工作量和資源投入的不理性增加。

（2）變更影響域分析滯后。對于分系統提出的變更，多是從技術的角度出發，經過系統級、分系統兩級論證通過后，以技術要求方式下達。一旦軟件研制單位接收到技術要求，按照軟件工程化要求進行軟件變更及影響域分析時，發現由于此次需求變更對軟件架構和研制進度帶來較大影響，并引入了質量風險，也只能按照影響域分析結果進行變更。

2需求變更管理流程改進

設計一個清晰的、明確的、可控的、有效管理的需求變更工作流程，有利于促進軟件開發過程中的人員分工和合作；有利于對需求變更的處理階段進行實時監控和跟蹤[7]。

需求變更控制改進后流程見圖2所示。

2.1變更申請

軟件需求變更申請可由需求方（分系統級）提出，也可由開發方（軟件研制方）提出。

提出的軟件需求變更由開發方歸入“需求變更池”進行管理，“需求變更池”由需求變更時間、需求變更定義、變更原因、提出變更人等信息組成。

根據軟件研制特點和軟件進展階段，需求方定義需求變更周期，每一個需求變更周期對“需求變更池”的需求進行統一處理。如在初樣尚未進入編碼階段，需求變更周期定義為兩周，若在初樣已完成編碼階段，需求變更周期定義為一個月，在正樣階段，將“需求變更池”的處理周期定義為事件驅動。在每一個需求變更周期內，需求方將與開發方一同，對“需求變更池”內的需求處理一次。

采取“需求變更池”管理的好處是將需求變更流程變為周期性，既能確保所有需求申請都能夠得到及時處理并經歷正規的需求管理流程，又能盡可能地減少對軟件研制過程的干擾。

2.2影響域分析論證

當需求變更周期到達時，需求方和開發方將一同進行變更的影響域分析。

若需求方提出需求更改申請，需與軟件經理共同編制需求更動論證及影響分析報告。需求方從更動的必要性、可行性及變更帶來的影響方面進行論證，即是否必須進行設計變更才能滿足預期的性能指標要求和使用要求，或是對此有明顯改善、提出的變更技術上是否合理，工程上是否可行，變更對產品的可靠性、安全性及接口的影響。開發方根據需求跟蹤矩陣，標識并實施因分配需求的更改而引起的項目計劃、軟件工作產品（包含文檔和代碼）和活動的更改。開發方的影響分析包含軟件功能、性能等技術類分析，還應包含管理類的非技術影響分析。

若開發方提出需求更改申請，開發方單獨編寫需求更動論證及影響分析報告，需重點從軟件配置項角度論述更改帶來的影響。

在該流程中，影響域分析論證由需求方和開發方在申請得到響應的第一時間內共同完成，需求變更影響域分析將更全面、更系統也更具體。同時，通過影響域分析，將需求方變更也納入到了工程化管理，既對需求方更改進行了控制，以減少不必要的軟件變更，又使得開發方能夠及早地參與影響域分析論證，及時應對需求變更。

2.3需求變更評審

軟件配置控制委員會（SCCB）（組成人員中包含需求方、軟件專家）評估需求變更論證及影響分析報告。

2.4需求變更分級管理實施

在進行需求變更評審時，需對需求變更進行定級，針對定級情況實行分級管理，以達到對需求變更的控制和管理。

根據變更影響域分析，可將需求變更定義為4個級別。一級為變更關鍵性需求，如若不變更，意味著整個項目不能正常交付使用，前期工作也會被全部否定；二級變更影響后續關鍵性需求，不影響前面工作內容的交付，但不變更，新的項目內容無法提交或繼續；三級變更為后續重要需求，如果不被滿足會令整體項目工作的價值和開發人員技術價值下降；四級需求是改良性或可選性需求，沒有實施變更并不影響已有功能的使用，代表個人喜好[8，9]。

一二三等級變更，需實施更改；對于四級需求，如果時間和資源條件允許，可實施更改或是后續版本更改。

需求方提出的變更申請，需求方對分配需求進行更改，將變更后的《軟件任務書》批準、受控，下發至軟件研制單位。開發方接收到正式變更要求，類同開發方提出的變更申請，按照軟件工程化管理規定，辦理更改的三單審批流程，實施更改。

2.5通報和跟蹤

SCCB確認需求已進行實際的變更。軟件配置管理工程師通知所有受影響的小組和個人。開發方將因更改而引起的情況通報給受影響的組和個人，對已標識的相關更改進行跟蹤，直到更改結束。

3需求變更管理實踐

上述需求變更管理流程，已被成功應用到某型號某軟件研制過程，該軟件為嵌入式C程序，代碼規模約為12 000～15 000行。在實踐過程中，初樣階段 “需求變更池”處理周期為1個月，正樣階段處理周期定義為“新的需求提出”。至軟件交付時，該軟件共發生軟件需求變更15項，需求方提出需求變更6項，開發方提出需求變更9項，通過需求變更評審，需求變更一級為3項、二級為4項、三級為2項、四級為6項。

通過需求變更管理，該軟件共發生的15項需求變更中，實施了13項，有效地控制了軟件需求變更比率。在未增加開發人員和資源情況下，同軟件開發計劃相比，軟件過程文檔編寫數量減少了16份以上，初步預算節省軟件工程組人員工時80人時以上；同時軟件研制過程可見、受控，軟件研制進展順利，交付進度較計劃時間提前了約60天；軟件在交付使用后，其功能性能滿足用戶需求。

4結語

通過分析軟件項目開發過程中需求變更產生的原因，提出了軟件工程化管理過程中存在的問題，并在此基礎上提出了需求變更管理主流程， 該流程保證變更實施在可控范圍內進行，將影響域分析提至系統級層面，并將需求變更實施分級管理，從而將變更帶來的影響盡可能地降到最小。需求變更管理流程真正將需求方、開發方與需求變化、變更請求和項目管理緊密結合在一起。通過某型號某軟件3年的軟件工程化管理實踐，證實該管理流程使需求變更在項目開發中得到了有序有效管理， 保證了項目的順利完成， 提高了項目的質量。

參考文獻：

[1]韓萬江，姜立新.軟件項目管理案例教程[M].北京：機械工業出版社，2005.

[2]張海藩.軟件工程[M].第1版. 北京：清華大學出版社，2006.

[3]ERACAR Y A， MIECZYSLAW. An architecture for software that adapts to changes in requirement [J] . Journal of System and Software，2000（50）.

[4]STANDISH GROOP. User survey report[R]. European Software Process Improvement Training Initiative， 1995.

[5]秦眾森，李娟.需求變更管理過程機器工具分析與展望[J].計算機工程與設計，2009（11）.

[6]SUZANNE ROBERTSON， JAMES ROBERTSON.掌握需求過程[M].王海鵬，譯.北京：人民郵電出版社，2003.

篇5

關鍵詞：項目管理；范圍管理；質量管理；進度管理；成本管理

當今世界充滿“變化”，信息化產業尤為突出，技術創新速度越來越快，用戶需求與市場不斷變化，人員流動也大大加快。在這種環境下，企業需要應對的變化和挑戰大大增加，管理也面臨很多問題和挑戰。軟件行業是一個極具挑戰性和創造性的新行業，管理上沒有成熟的經驗可供借鑒。項目管理是行之有效的管理方法。因此，項目管理在軟件開發中的應用日益受到重視。

1 項目管理概述

1.1 項目定義及特性

根據PMBOK（項目管理知識體系）中的定義，項目是為創造某種獨特產品或服務所做的一次性努力。項目不論大小都具有下列特性：

⑴項目都有明確的目標，即滿足特定的要求

⑵項目具有唯一性

⑶項目必須在一定時間內完成

符合這三個特性的都稱之為項目，均可以采用先進的項目管理技術對其進行科學有效的管理。

1.2 項目管理定義

PMI-PMBOK中項目管理定義為：將知識、技能、工具、技術應用于項目活動，以期滿足或者超越項目利益相關者的需求和期望。結合其它相關資料，總結的項目管理定義為：項目管理就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。

1.3 項目管理目標

項目在實施過程中，時間、人力、物力等任何資源都是有限的，對質量的要求也是有止境的。爭取在有限的資源內，做到質量最好，成本最低，進度最快。平衡好項目質量、進度與成本之間的關系是每一個項目管理的最終目標。

1.4 項目管理過程

⑴啟動過程

認識到一個項目或階段應該啟動并負責開始執行。

⑵計劃過程

制定并調整一個可實施的、用于完成項目所實現商業目標的計劃。

⑶執行過程

協調人力和其他資源去完成計劃。

⑷控制過程

通過監督和核查項目的進展，并在必要時采取正確的處理措施，來保證項目的實現。

⑸結束過程

使項目或階段的結果接收正式化，并將這種接收變為有序的結束。

1.5 項目管理要素

C=f（Q，T，S） 公式1

在公式1中，C、Q、T、S的含義分別如下：

Cost成本：項目工作的成本，與項目使用的人力資源和自然資源直接相關。

Quality 質量：所完成工作的質量。

Time時間：項目必須滿足的進度要求。

Scope范圍：要執行的任務的幅度。

從圖3看到：項目的整個過程是從確定目標開始，接著是界定項目范圍。之后，開始實施具體的項目活動。組織是該項目干系人集合的統稱。在整個項目實施過程中，組織始終圍繞著時間、成本、質量這三個要素在進行權衡、分配等工作。

2 海上船舶監控系統簡介

2.1 海上船舶監控系統的意義

我國有473萬平方公里海域，海上運輸和漁業捕撈在國計民生中占有重要地位，因此在管理中引入海上船舶監控系統意義重大：首先，系統的通信距離在600海里以內，基本滿足船舶海區通信距離需求；其次，及時監控船舶的信息，便于在船舶遇險時實施遠程救援；最后，便于海上運輸和漁業管理部門有效監控、指揮、調度作業船舶，從而保證船舶的航行、停泊、作業安全，助推海上救助信息化和平安漁場建設。

2.2 海上船舶監控系統的功能

以電子海圖為背景，通過GPS短波通信方式實時獲得船舶信息（位置、方向、速度、狀態等），向船舶發送控制命令（監控、改變信道等）和短信，使船舶的管理更加直觀，并且大大提高了實時性和交互性；提供船舶信息管理，使船舶的管理實現信息化；提供“船舶工具”（軌跡回放、船舶鎖定等）功能，便于以軌跡的方式回顧船舶歷史信息，實時跟蹤船舶；提供“船舶查詢”功能，使用戶能夠迅速的了解某船舶的當前、歷史信息及通信情況；系統提供很多圖形查看、測距功能，使圖形更加友好、方便，更好的為船舶定位系統服務；系統還提供了網絡數據共享服務，便于本系統與其它數據平臺進行數據共享，以滿足不同客戶單位的管理需求。

3 海上船舶監控系統的項目管理

海上船舶監控系統的項目管理包括很多方面，這里僅以范圍管理、質量管理、進度管理、成本管理為例進行介紹。

3.1 海上船舶監控系統的范圍管理

確定項目范圍是項目起始階段的戰略工作之一，有效的范圍管理是保證項目成功和企業成長的重要前提。

范圍管理是定義項目的范疇。本項目范圍管理從以下方面入手：搞清需求、準確界定范圍、變更控制要嚴。

3.1.1 需求分析

（1）熟悉背景，加強溝通。通過與項目所有“利益相關者”廣泛、深入的溝通，領會項目發起人的真正意圖、明確組織（企業）的具體要求、找到用戶需求的關鍵點，將三者統一起來（平衡點），或者至少要在關鍵的問題上達到一致。

（2）培養正確的需求意識，設定優先級。挑選懂管理、精業務、會技術的多種人才參加項目需求分析，并對他們及其他相關人員進行培訓，提高他們重要性認識、準確描述需求和溝通與交流的能力，增強相互配合的意識；之后，按照需求的重要性和緊迫性進行優先級排序，對需求進行主動管理，確定滿足項目優先級的執行方案，確保項目整體功能的實現。

（3）規范項目需求分析流程，如圖5所示。

3.1.2 界定范圍

對項目的范圍進行描述，項目做什么、怎么做、做到什么程度都要講清楚。本項目采用工作分解結構（WBS）界定項目的范圍。工作分解結構是最常用的方法和工具，也是最有價值的工具之一，在使用時注意以下三點：

（1）深化認識，強化四種觀念：

a.樹立“可計劃量”概念。能夠作為WBS分解元、進入項目計劃圖的信息即為“可計劃量”。

b.重視“邊界問題”。明確范圍是WBS、實施計劃（基線計劃）和對各種邊界的認可。

c.項目工作范圍是無形的又是可控的。對范圍的限制主要來自三個方面：成本預算、計劃時間和質量標準。

d.按分解的規律去辦。WBS是工作邏輯的有機體，不同類型的項目分解，有不同的要求，因此，要按照項目自身的規律去辦。

（2）規范工作分解流程，如圖6：

（3）抓好關鍵層（第一級和第二級）的分解。

3.1.3 變更控制

變更控制是指在項目生命周期的整個過程中，對變更的識別、評價和管理等工作。范圍變更是對已批準的工作分解結構項目范圍進行修正。范圍變更控制必須與時間控制、成本控制、質量控制等其他控制過程結合起來。

項目的范圍計劃做得再好，也可能發生改變。它為項目管理者提供重新計劃項目、糾正不足和改進管理的機會。但是，變更一旦失去控制，就會不斷地產生意料之外的風險。所以，需要規范的變更控制程序，本項目采用的變更控制流程如圖7所示。

3.2 海上船舶監控系統的質量管理

質量管理有助于提高企業的生產能力，節省資源，提高軟件和服務的競爭力。高質量軟件維護成本低，并售出價格高。本項目質量管理采用ISO9000認證體系，采用的開發控制程序大體如下：（1）設計和開發策劃；（2）接口管理；（3）設計和開發的輸入；（4）設計和開發輸出；（5）設計和開發評審；（6）設計和開發驗證；（7）設計和開發確認；（8）設計和開發更改的控制。

在開發過程中根據控制程序生成各種文檔。并且在軟件的單元測試、集成測試；功能測試、性能測試、壓力測試；設備聯調測試、工程組網測試等方面設計測試用例，嚴格測試，并生測試報告，極大的保證軟件的質量到，得到用戶的高度認可。

3.3 海上船舶監控系統的進度管理

3.3.1 進度管理特點及方法

進度是項目管理的基本組成部分，做好項目進度的安排，根據進度組織實施、控制項目的進展、協調處理相關任務是項目能否成功的重要保障。進度是組織、控制與協調的依據。隨著計算機技術的發展，涌現了許多項目進度管理軟件，本系統開發過程中采用了Microsoft Project Standard進行項目管理。它集成了國際上許多現代的、成熟的管理理念和管理方法，能夠幫助項目經理高效準確的定義和管理各類項目。

3.3.2 工程資源與費用管理

在進度編制完成后，將工程所需的資源與費用加載進度作業中，以便對所編制的計劃進一步的分析與優化。

3.3.3 進度計劃的動態控制

進度計劃是項目執行的基準，是項目實施階段控制項目的依據。進度計劃的動態控制是項目能否實現預定目標的關鍵，主要完成以下工作：監控實際進度，及時、定期更新進度計劃，預測出項目將提前還是落后于預定進度。

3.4 海上船舶監控系統的成本管理

本項目的管理和控制包括范圍、質量、進度和成本四大控制，而成本費用控制是其中的關鍵，因為范圍、質量和進度這三方面的控制最終均與費用控制發生密切關系，所以在項目的執行過程中必須嚴格進行成本控制才能獲得最佳效益的目標。必須在需求、設計、開發、測試、維護等各個階段嚴格進行控制，在滿足合同要求的前提下，盡可能的降低項目費用。為實現成本費用控制的目標，在本項目的執行過程中，采用成本計劃及績效理論對成本進行分析和控制，取得了良好的效果。

3.4.1 成本確定

本項目成本價包含設備材料費、設計費、安裝費、調試費、項目管理費及項目人員的工資、補助、獎勵、辦公費、差旅費等等。

3.4.2 成本控制

成本控制主要包括：分析成本績效以確定需要采取的糾正措施；決定采取那些糾正措施；修訂項目進度，包括工期和成本計劃，綜合籌劃糾正措施。

4 結束語

在“海上船舶監控系統”的項目管理開發過程中，結合項目管理的相關知識著重對軟件的范圍、質量、進度和成本進行管理，使我認識到項目管理是個系統工程，它是管理技術與具體項目過程相結合的產物。它不但是一種管理技術，同時又是一種應用技術。項目管理技術必須與具體的業務領域相結合，才能產生巨大的經濟與管理效益，忽略任何一方都不利于企業與組織項目管理體系的建設與能力的提高。項目管理需要不斷的嘗試，不斷的改進，不斷的總結。我們要把眼光放遠一點，看看世界上發達國家的項目管理，找到真正的差距，在以后的管理和實踐中努力探索不斷提高項目管理的水平。

[參考文獻]

[1]計算機信息系統集成項目管理基礎，中國軟件評測中心，電子工業出版社，2004.03.01.

篇6

[關鍵詞]軍用型號軟件；GJB 5000A；需求；管理；軟件工程化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.122

[中圖分類號]TP311 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）18-0-02

0 引 言

隨著國際關系局勢日益嚴峻，近年來，軍用型號軟件項目數量劇增，且功能不斷擴充，但軍用軟件運行的高可靠性、安全性仍是保證部隊作戰的首要戰略指標。在軟件研發團隊人員及水平相對固定的情況下，按照以往過多依賴于個人能力和“游擊隊”式的開發模式，不但不能滿足型號軟件工程化管理要求，并且為軟件后期運行維護帶來了極大隱患，故需要對軟件研制過程各項活動進行分析及把關，提高交付軟件質量，保證交付進度。通過梳理，近年來軍用型號研制過程中出現的質量問題，主要原因有如下幾方面：第一，部分軟件后期由于與相關系統的接口需求分析不明確造成軟件運行錯誤；第二，開發方過度承諾，后期需求變更無法控制且版本混亂；第三，大多數系統和軟件項目的投入，有一半以上純屬浪費；第四，用戶提供給開發方的需求清單不能反映真實需求；第五，系統測試階段發現的錯誤，80%是由不正確的需求或遺漏的需求造成的；第六，項目主管對需求分析和定義的基本原理和重要性缺乏認識，忽視對需求的投入；第七，缺乏有效的需求分析工具支持需求分析和需求管理。

與傳統的、有形的、可描述清晰的以及可具體檢測的硬件生產制造需求相比，軟件需求具有模糊性、變化性和主觀性的特點。正因為軟件需求的這些特點，對于一個軟件項目的開發來講，最困難的部分就是準確說明軟件需求，在用戶和開發團隊之間建立對需求的共同理解，維護需求與各階段工作產品達到一致性，并控制需求的變更。由此可見，軟件需求分析及實現作為項目研制最重要的一個組成部分，對其過程管理的好壞很大程度上決定了軟件開發的成敗。

1 基于GJB 5000A建立本地化的需求管理模型

通過多年探索和研究發現，在運用GJB 9001B實現對軟件研制各階段產品進行有效考核的基礎上，借助GIB 5000A可幫助軍工單位加強軟件研制過程管控，滿足軟件工程化要求，確保軟件研發進度及質量。GJB 5000A-2008《軍用軟件研制能力成熟度模型》是參照《軟件能力成熟度模型》（CMMI）1.2版制定的。其目的是幫助軍用軟件研發組織對軟件研制過程進行管理和改進，增強開發與改進能力，它為改進一個組織的軟件開發過程提供了單一的集成化框架，二級分為7個過程域，各域繼相互獨立又相輔相成。其中需求管理是一個單獨的過程域，主要由5個專用實踐來描述。這5個專用實踐圍繞著“管理需求”這個專用目標開展，如圖1所示是基于GJB 5000A的需求管理模型。

1.1 軟件需求管理基本過程定制

根據我所型號軟件工程化大綱要求及軟件研制具體流程，對需求管理過程進行了本地化定制，其中，專用實踐SP1.1和SP1.2在實際執行過程中關聯性較強，且時間較集中，采用“需求的理解和承諾”活動來描述，重點細化明確了需求提供者準則，將型號項目組定位為用戶方，軟件研究室定位為開發方，系統總體及軟件生產人員定位為軟件部署和維護人員；考慮到以往軟件研制過程“重代碼輕文檔”的弊端，對系統需求的顆粒度劃分原則進行了定義，并將其細化入《軟件任務書評審要素表》及《軟件任務書檢查表》具體條目，為確保軟件需求的可追溯落到實處奠定了基礎。在訂制過程中，隨著對體系的理解不斷加深，也采用了使用替代實踐的方式簡化本地化執行步驟，如為了簡化需求承諾的流程使其具有可操作性，裁剪掉了軟件需求承諾單，用軟件評審結論報告簽署頁及軟件任務書審簽流程替代；將需求管理計劃并入軟件項目開發計劃，確保需求管理過程策劃與項目開發主計劃的一致性。

SP1.4和SP1.5所關注的內容，貫穿軟件研制過程的各個階段，且存在前后依賴關系，執行時間點為階段工作完成時和需求發生變更時，故采取用“需求跟蹤”活動來描述，航天科技集團北京航天發射技術研究所（以下簡稱我所）軟件多為非獨立工作模式，主要運行于整個CAN總線通信網絡或以太網通信網絡中，與其他軟件有頻繁的數據交互，故在需求跟蹤實踐中，除了關注軟件本身的功能、性能在各級工作產品中完成情況，也強調與相關聯軟件的通信接口即橫向需求的追蹤，對于軟件需求輸入中非技術類條目的追蹤，在項目管理PMC過程域中通過項目例會及相關評審活動實現。對于需求追蹤的形式制定了需求正反向追蹤記錄表―需求跟蹤矩陣―項目問題追蹤表―項目問題報告及糾正單的統一化流程處理方式。并明確需求追蹤不一致性的發現渠道，除軟件項目組成員，還包括第三方測試人員、利益相關方、項目QA人員及同行專家。

由于SP1.3需求的變更對后續軟件質量、顧客滿意度、批產及運行維護過程都有很大影響，故對需求變更活動，進行了強化說明，并細分具體的操作步驟。通過軟件需求變更情景劃分定義了不同的軟件需求變更流程，對于研制過程中產生的變更，按照軟件更改申請單提交―型號指揮批準（SCCB組長）―軟件更改研制―軟件回歸測試―版本升級受控流程來實現，對于軟件外場參加大型試驗及運行維護時發生地變更，按照填寫軟件需求溝通備忘錄，填寫外場軟件狀態更改記錄單―例外放行情況確認―補錄技術偏離單、軟件更改申請單及更改單―入庫受控流程實現。

1.2 適用于不同生存周期模型的需求管理過程

隨著軟件編程語言、運行環境的擴展，結合型號研制進度緊、用戶需求變更頻繁的特點，傳統的瀑布模型已經不能滿足目前多型號軟件并行開發的局面，通過梳理我所型號軟件研制特點，結合《QJA 30A（2013）航天型號軟件工程化要求》中定義的航天軟件研制類型，對新研軟件進行了分類，除傳統瀑布模型外，充分借鑒敏捷開發方法，結合航天企業文化特點，新增原型開發模型、迭代模型及增量模型，可單獨使用也可組合使用，并可在定義模型基礎上根據型號研制階段特點對模型進行衍生及細分，覆蓋各型號軟件研制任務，可根據軟件開發人員能力梯度及項目組成員組成選用不同的開發模型。

對于迭代模型及原型開發模型中迭代階段的需求開發及實現，采用需求溝通備忘錄及需求正反向追蹤表確保需求的可追蹤性，弱化需求變更的流程控制，迭代過程中軟件版本入開發庫管理，當迭代階段完成后，回歸瀑布模型研制模式，嚴格遵守軟件需求變更流程，必要時需形成軟件更改影響域分析報告，并通過會議評審，確保需求更改的可行性。

1.3 軟件需求過程管理過程與其他過程域的集成

基于GJB 5000A的軟件工程化建設是一個各個過程域相互影響、共同促進的過程，軟件需求管理過程的不斷推進也離不開相關過程域的支持。主要有：需求變更對項目策劃過程的影響，將需求的變更轉化為進度偏差，根據進度偏差超閾值的多少來進行合適的計劃變更；需求變更需要依賴測量與分析過程統計相關數據，方便項目研制過程中項目負責人宏觀把握需求狀態的情況，也為組織級生存周期模型選型指南及決策支持提供了保證；配置管理過程為需求承諾及變更輸入的有效性提供了支持，確保了軟件需求追蹤及變更活動不是無源之水。

2 軟件需求管理平臺建設

由于軟件規模龐大造成的需求顆粒較多，對需求追蹤及變更的有效性帶來了實際執行困難，采用以往的Excel表格填寫方式，不但嚴重耗費一線技術人員的時間和精力，而且不能保證追蹤的有效性，久而久之，需求管理的執行有效性下降，以往項目運行的各種弊端重新凸顯。我所與相關單位合作，嘗試研發訂制了軟件需求管理工具，經試用，對提高人員效率，確保需求管理執行落到實處起到了促進作用。如：采用需求影響域分析，自動對變更工作產品的需求追蹤關系進行分析，對于未變更的需求項，工具自動繼承與上級工作產品的追蹤關系，對于變更的功能項，用紅色在需求跟蹤矩陣中標注出來，需求管理人員只需根據紅色標注索引即可對更改需求項的追蹤關系重新定義，即可完成新一輪的需求追蹤活動，工具會自動生成新版本的需求跟蹤矩陣；針對表格化的需求跟蹤矩陣不直觀分析困難的特點，采取需求追蹤關系圖的表現形式，一列代表一個階段的工作產品，列與列之間通過連線表現相關工作產品的追蹤關系，當需求發生變更時，需求管理人員只需直接拖動并改變連線即可實現對追蹤關系的重新定義。當發生需求追蹤不一致情況時，只需根據本階段需求實現要素與之前各階段工作產品的需求項關聯情況，逐級檢查出中間環節未追蹤上或未實現的需求條目。效果如圖2所示。

3 結 語

通過為期1年的GJB 5000A二級全面運行，我所型號軟件工程化水平有了顯著提高，并實現了各型號軟件均能夠按期交付，靶場無低層次質量問題出現，EPG組對本地化流程及管理模式也有了更深層次的理解。在現有本地化需求管理過程的基礎上，深化體系的本地化訂制，使其與本單位實際情況更加貼合，促進執行力度。

第一，簡化需求正反向追蹤記錄表，在各階段軟件設計文件中體現，無需再生成表單，簡化設計人員的工作量，避免了多處產生同一張表帶來內容不一致的隱患；

第二，對不同生存周期模型的需求管理活動的測量項進行梳理和定義，對于采用敏捷方法開發的軟件弱化對需求變更情況的統計，加強對軟件質量問題及研制進度的測量與分析；

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一、變更管理的標準流程

商業銀行在不斷發展中，不可避免地會存在各種各樣的變更活動，無論是自行開發的軟件版本投產，還是修改供應商提供的軟硬件參數，或是改變系統、網絡部署模式、搬遷機房等操作，如何對以上各類變更活動進行有效管理？一般情況下，建議通過規范化、標準化變更管理流程的方式，對變更申請、審批、準備、實施等全流程進行精細化管理以減小變更可能引發的生產事件及對業務連續性產生的影響。具體流程如圖1所示。（1）變更申請變更申請作為變更流程的第一步，應由需求方向實施方提出正式的變更申請，通常要填寫統一的變更申請表并注明申請人、申請時間、詳細的變更需求、原因及內容、期望變更完成時間等。對于中高風險變更，需求方還應評估該變更可能產生的影響。最后，變更申請表經由需求方的負責人審核后提交給實施方。（2）變更準備實施方接收到變更申請后，根據變更需求制定詳細的實施方案，內容應包括：實施過程的詳細步驟、實施完成的驗證方案、實施不成功的回退方案等。實施方案應由技術部門負責人進行審批。對于中高風險變更，還應由技術專家對實施方案進行評審后提交給管理人員進行審批。（3）變更實施實施部門應安排有經驗的技術人員實施變更，實施人員應嚴格按照實施方案實施，并保障雙人操作，一人實施，一人復核。實施完成后，必須認真審核結果并進行技術驗證。（4）變更反饋變更實施完成后，由需求方進行需求驗證，驗證通過后，應反饋給實施人。對于未成功實施的變更，應及時聯系實施人，分析變更失敗原因，準備進行下次變更。

對于以上標準流程，還應重點關注以下幾點：（1）準確定義變更風險度不同的變更風險引起的關注程度是不一樣的，對于高風險變更需要各方面的業務骨干、技術專家，甚至高層領導一同研究實施方案，確認實施步驟。但是對于低風險變更，一個技術人員即可確定如何進行操作。因此，準確定義變更風險度對于提供所需的技術及人力資源極其重要。同時，如果一個高風險變更被定義成了低風險，并未引起大家的足夠重視，則可能會引起重大的生產事故。（2）變更實施時間的選擇對于有計劃的變更，應充分考慮時間安排的合理性，應選擇在基本不影響業務的情況下實施，例如一些重要柜面業務系統的變更，為保障不影響正常業務的開展，應選擇在周末的夜間進行。對于緊急變更，也應盡可能的在滿足時間要求的情況下，選擇在對系統影響最小的時候實施，例如在正常工作日要實施緊急變更以解決某個業務系統的bug，此時，應在該業務系統交易量最小的時刻進行操作，以防止由于高峰時段業務的突然中斷而產生巨大影響。（3）高度重視變更審批變更審批決定著做不做變更，以及怎樣做。在變更申請中，需求的審批應在進行了充分的業務影響分析的情況下完成，以保障變更確實能在風險可控的情況下達到預期目標。在變更準備中，審批者需盡職盡責，嚴格審核實施方案，以保障實施結果的正確性并保障在產生問題時能及時回饋。對于由方案不完善、不準確這類原因所導致的變更失敗等問題，變更審批人員甚至應承擔比實施方案制定人員及實施人員更多的責任。（4）緊急變更應參照標準流程執行對于緊急變更，可通過郵件或電話先進行審批，實施完成后可再按照正式流程進行加補申請。但是對于變更方案的制定、實施及反饋仍需按照標準流程進行，并需要有資質的人員進行把關審核，保障緊急變更能以對業務影響程度最小的形式進行。

二、變更管理中應關注的其他方面

1.建立一套全面完善的制度規范體系為提高變更管理的有效性，規范變更的處理流程，合理有效地調配資源，防范變更風險，建立一套廣泛適用于全行的變更制度規范體系是不可或缺的。其中，應包括以下強制規定：（1）各個變更相關部門及崗位的職責；（2）變更各個階段的活動內容及相關要求，并細化到針對不同類型、不同風險程度的變更管理，采用不同流程；（3）變更實施方案的編寫要求與具體步驟，比如實施方案中不能含有客戶敏感信息，網絡類實施方案應精確到指令級等；（4）應明確各種例外情況的處理方法，特別是對緊急變更要給出一套行之有效的流程方案。通常，變更管理作為一個單獨完整的制度被提出，但有時可能也與問題管理、事件管理等IT服務共同組成一套體系規范。

2.培訓的重要性在變更管理的過程中，加強人員培訓是必不可少的關鍵環節。不論是對制度規范的理解，還是技術水平的提高，都應該有規劃、有組織地進行系統化的培訓。同時，還應進行安全意識的培訓，重點關注變更管理中的安全方面，例如保護客戶信息敏感性的重要性，關注生產環境與測試環境的網絡隔離、防止變更人員的客戶端感染病毒等。

3.對變更的審計為保障變更管理按照制度流程執行的規范性，需要指定專人定期對變更進行審計。審計主要關注以下方面：（1）變更申請、準備、審批、實施、驗證、反饋等各環節的合規性；（2）變更實施方案的質量，包括生產變更方案是否細化到指令級，應急方案和回退方案是否具有可操作性，變更內容是否符合變更需求，變更實施方案是否審批到位等；（3）緊急變更流程，重點審計變更實施未經任何形式的審批，也就是未經變更流程實施變更，這種情況極易產生生產事件，對于這種情況，審計程序應先找到發生變更的事實，可通過信息系統日志記錄，然后從中去尋找是否有變更申請，是否有未經過變更審批就進行操作實施的不符合項。需要注意的是，變更審計人員應保持獨立性，不能執行自己所參與變更的審計任務。此外，變更審計結果應引起各級領導的高度重視并積極加以整改。

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有明確的項目范圍管理的積極作用有如下幾點：1、公司通過客戶的需求來整理分析好業務的范圍，把這些資料記錄下來，方便公司以后對這些客戶的了解，把所有的內容都確立好，這樣項目所要開展的范圍就有一個很好的邊界，就有明確的定義。2、經過批準的項目為創建WBS奠定了基礎，兩者相輔相成，共同構成了項目的基本標準，只要項目的范圍和內容都確立了，那么就為完成這個項目所要的成本、時間、資源有一個大概的計算，這為下一步公司要打算實行的項目奠定一個基礎，為自己的公司未來發展的情況有一個大致的想法。3、項目的范圍管理的清晰度這決定著是否能夠按時完成這個項目，如是沒有明確的定義，含糊不清的話，這中間可能要發生許多的問題，可能做到一半的時候會有其他的內容要變更，或者是需要返工。這延長了完成這個項目所需要花費的時間，讓下一個項目的開展也無法按照預期所想的那樣去完成，一步錯，步步錯。所以說，好的范圍管理是項目成功的重要基礎。

二、項目范圍管理的方法

項目范圍的管理方法有以下幾種：1、確定工作要求，這是很重要的，企業的信息化建設涉及到了企業內部的許多內容，在一般情況下，客戶只能根據以往的經驗及工作的現狀，提出一些要求，特別是在石油這個信息行業中顯得特別明顯，石油的運用涉及的范圍是非常廣闊的，現在很多的工廠的發展都離不開石油，石油是一種非常重要的資源，它影響了很多的企業工作，很多時候，用戶信息也是不完整的，也是含糊不清的，這就需要企業要在信息化這里下很大的工夫，分析討論總結重點，項目小組要團結合作。調研小組要仔細的調查市場信息，信息化建設項目并不僅僅是計算機信息系統的開發集成，還必要要滿足企業的需求發展，不斷的提高企業生產的管理需求。2、在收集資料的過程中，相關人員都要了解自己需要調查的項目是什么，怎么樣去調查，要理清所有的東西，若是有含糊不清的話這就有可能在后面出現無法預料的問題，到時候處理起來也是比較麻煩的，措手不及。所以，在調研中需要每個成員的細心，有一個明確的目標，防止后面出現很多的問題。3、范圍的核實。范圍的核實是一個項目開展的標志，是說正式開發這個項目，確立之后，項目各方就應該按照承諾去實現它，這樣項目才能很好的進行下去，這樣也能夠避免不必要的情況發生，到時候引來不必要的損失，避免在項目進行的過程中引起變更。4、結合WBS技術定義范圍。項目的明確定位是非常重要的，但是，不同的用戶自己審視的觀點總是有差別的，在項目中也有著隱含的意義，這是導致用戶變更的一個重要的原因，沒有去理解好用戶的意思，所以，在一開始確立的時候就應該問清楚用戶，不要自己默認用戶的需求到底是什么，自己想要的只有自己最清楚，不過利用WBS可以很好的有效的去解決這個問題，這在很大的程度上能夠幫助項目干系人明確項目范圍內容是什么，工作的要求是什么，很容易就能夠被大家理解。

三、結語

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關鍵詞：項目管理，工程造價，項目范圍管理

Abstract: in this paper the author to project cost management as the starting point, through application project management technology, from the project scope management, quality management and cost management three aspects analyzes the engineering cost control in the role and method, etc.

Key words: the project management, engineering cost, project scope management

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：

引言

隨著我國加入WTO，建筑業也加緊了行業內的改革，以適應世界經濟發展的需要，提高我國建筑業抵抗外部影響的能力，其重中之重即是工程造價管理的全面改革。建設工程造價管理貫穿于工程建設全過程，從工程建設立項到工程項目決策每個環節都存在著造價管理。因此應用項目管理技術，加強工程造價管理，合理確定和有效控制工程造價，提高投資效益是全過程管理工程項目的主要內容。

項目范圍管理技術在工程造價中的作用

項目范圍管理的概念

項目是為完成產品或服務所做的一次性努力，因此范圍的概念包含兩方面 一個是產品范圍 即產品或服務所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。產品范圍決定項目范圍，而成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學的管理。一巳項目范圍確定了 根據相關的成本計算規則，成本也就初步確定了。這也是成本控制的關鍵，是以后的成本基準線。對于建筑工程來說，開始的項目招標書、投標書、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據。

項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響

項目范圍管理的基本內容包括范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制，其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關鍵是工作分解結構（WBS），即根據項目目標將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產出的最終細目的等級樹。

根據WBS結構圖，制訂出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應的差旅交通費，根據資源需求和相應的資源單價就可以編制出成本估算和成本管理計劃。 在進行成本估算時，可根據WBS采用類比估算、參數模型、自下而上的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成、互相制約，同時構成項目計劃的一部分。

根據工作分解結構編制出成本估算后，還應再次根據WBS以及風險管理計劃編制出成本預算，即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結構中適當的工作包中，并為每個工作包建立總預算成本（Total budgeted cost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預算就是成本控制的關鍵輸出——成本基準計劃。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。在范圍管理過程中必須通過監督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現的范圍變更，在發生變更時遵循規范的變更程序來管理變更。規范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。 依據范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。

項目質量管理技術在工程造價中的作用

2.1 項目質量管理的目標以及質量成本的概念

項目的質量是項目成功因素中又一個重要環節。保證質量是企業信譽的關鍵。但產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。根據PMBOK的觀點，質量管理的目標是滿足規范要求和適用性，不要鍍金膜，滿足雙方一致同意的客戶要求。因此無論質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管琿加以調整。質量管理包括質量計劃編制、質量保證、質量控制，并在其中提到了質量成本的概念。

質量成本是為了保證工程質量而發生的工程成本。質量成本分為預防成本、鑒定成本（評價，目的是確認質量和過程）、故障成本（糾正錯誤引起的成本)，故障成本又分為內部費用和外部費用，它們之間的關系可看出，總質量成本曲線為故障成本曲線和預防、鑒定成本曲線之和，其最低點即為最佳質量成本。質量成本管理的目標是使三類質量成本的綜合達到最低值由可知，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高會逐漸增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量鑒定費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量故障成本則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉作用，必然能找到一個質量成本最低的理想點，而這個點就是我們控制工程造價的準則。

2.2 正確處理質量成本對控制工程造價的作用

正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量故障費用(內、外部故障損失)、預防費用和鑒定費用問的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。決不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，但經濟效益低下的被動局面。在滿足客戶要求的前提下，以合理的造價提供適用的產品，這才是我們采用項目管理技術管理工程最終的目的。根據分析可知，項目產出物(或項目本身)價值的增加，可以通過增加項目產出物的功能、降低項目造價兩種基本方式，以及由這兩種基本方式派生出來的其他各種方式實現。例如，同時降低功能和造價，但是功能降低的較小，造價降低較大；或者同時增加功能和造價，但是造價增加較小，而功能增加很大。這些都是提高項目價值的方法，也都是在項目質量與造價綜合控制需要遵照和采用的方法。運用這些方法綜合考慮和安排項目質量與造價，即可確定出項目的經濟質量指標和項目的合理造價指標，然后就可以合理的確定出與質量相符合的工程造價了。

項目時間管理技術在工程造價中的作用

項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對于現代建筑施工企業，項目經理比較注重施工項目的工期、進度，按時乃至提前完工是工程投標時的重要法寶。但項目經理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關的要素。在項目管理中，“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。對于項目管理而言，不考慮工期對造價影響的造價管理方法和不計成本代價的工期管理方法都是不科學的。因此應該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制定和執行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進度，必須同時考慮項目的造價因素。

美國提出的“造價／工期控制系統規范”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的一種先進方法。美國著名的項目分析師Abba教授對已獲價值變量的定義是：“已獲價值就是將項目已完成的作業和未完成的作業的計劃價值和實際價值進行比較所作出的一種度量。”由此可見已獲價值變量實際是一個表示已完成作業(項目工期進度)價值大小的中間變量，其公式如下：已獲價值(掙值EV)=實際完成作業量X已完成作業的預算造價，根據美國《項目管理體系指南PMBOK（2004）》：SV=EV—PV，其中：SV表示進度偏差；EV表示已獲價值(掙值)，即在即定時間段內計劃活動或WBS組件的實際完成工作的預算費用；PV表示計劃價值，即到即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算費用。當SV>0表示進度提前，SV

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［關鍵詞］ 會計準則 盈余管理 研究透視

以我國2006年2月15日對39項新會計準則重新修訂為契機，結合目前國內外上市公司盈余管理的新動向，將研究視角轉向對以制約盈余管理的關鍵因素“會計準則”作為切入點來研究問題的論述日益引起會計學術界的濃厚興趣，國內學者更是借此良機紛紛撰寫論文，本文主要結合基于盈余管理治理下的會計準則制定建設與完善以及會計準則如何抑制盈余管理兩者之間相互博弈的研究進行綜述。

一、國內外有關盈余管理的基礎理論框架的簡單回顧

西方財務會計理論界自20世紀80年代開始致力于盈余管理的研究，盈余管理成為西方國家尤其是美國實證會計研究的重點之一。國外以美國斯考特（Scott，2000）、雪普（Schipper，1989）、Paul M.Healy & James M.Wahlen （Healy &Wahlen，1999）、戴維森等、Brown（Brown，1999）、Johnson（Johnson，1999）和Lynn Turner（Lynn Turner，2002）為代表的會計學者從不同視角給盈余管理下了定義，其中戴維森、Brown、Johnson及Lynn Turner均著眼于財務報告的披露與制定是否遵循會計準則出發來研究問題。而在我國以魏明海（魏明海，會計研究，2000）、吳江濤、顧兆峰、陳建歧、陸建橋、章永奎與劉峰等為代表的針對盈余管理所下定義眾說紛紜，存在分歧。從國內外研究盈余管理定義中可看出，主要存在盈余管理是否是在會計準則允許范圍內進行和盈余管理的手段是否應該包括諸如時間安排和交易構建等此類非會計方法這兩方面的分歧；企業管理當局為了獲取某種私人利益，在公認會計原則范圍內運用會計方法和非會計方法，通過職業判斷和規劃交易手段干預對外報告過程的實現披露管理的行為活動構成了盈余管理。從經濟收益觀和信息觀兩個角度出發分析盈余管理行為存在的必然性，主要由于信息不對稱、投資者的“功能鎖定”現象以及會計準則本身的局限性等諸多原因；盈余管理行為的動機分析中，國外研究中主要存在契約動機、資本市場動機、迎合監管動機等的觀點分析；國內研究中主要以企業自身物質利益的驅動、企業管理者的政治動機、企業籌措資金及納稅方面的動機、推卸責任及隱瞞違法行為等多種研究觀點；當然，還有大量的文獻研究盈余管理的方法等問題。

顯然，上述有關盈余管理研究成果是非常的豐富，其研究主要針對盈余管理定義、存在的必然性及原因、動機及其方法，主要解決“盈余管理是什么”(概念)、“為什么”(動機)和“怎么樣”(方法)等問題。

二、基于盈余管理治理的會計準則研究

從會計學術研究文獻來看，學術界有廣義與狹義的會計準則之說。為方便系統討論和國際比較，大多學者在研究時將使用狹義的會計準則概念，將其限定為專門的財務會計信息規范，僅指我國強制執行的《企業會計準則》。由于會計準則涉及到諸多會計基本問題和矛盾，自會計準則產生以來，對性質討論一直是理論界研究焦點，尚無定論。

1.從會計準則的特殊性質來看，會計準則是約束機制與剩余選擇權適度平衡的結果

現代公司制兩權分離，公司管理層必須通過遞交財務報告來反映公司的財務狀況和經營成果，以便與外部利害關系人進行商業溝通。為控制管理當局的逆向選擇（隱藏信息）和道德風險（隱藏行動）問題，作為公認的會計準則，能為雙方的溝通提供一種成本相對低廉且可信的手段。會計準則的約束對象主要是企業的會計行為。會計準則是會計信息生成的基礎，具有一定的強制約束力，會計實務中企業需按會計準則的要求對每一交易或事項予以確認、計量、記錄和報告，以保證會計信息的可靠性和相關性。從技術層面上，限制了管理當局利用信息不對稱操縱會計信息的自由。由于會計準則并不直接約束相關利益主體的經濟行為，而是通過為管理當局提供技術規范約束會計主體的會計行為，確保會計信息質量，故會計準則的約束程度是有限的，不能完全限制管理當局對會計信息的不規范處理。這就賦予管理當局在會計準則規范會計信息生成過程中的一定的靈活職業判斷權利，即會計準則的剩余選擇權。它是一種客觀存在，是規范性(約束機制)與靈活性(剩余選擇權)的適度平衡的結果。

2.有效結合主流觀點，確保會計準則科學性和政策性的平衡統一

特別是隨著制度經濟學、博弈論等新興學科的興起，學者們對會計準則性質的探討則更為豐富。代表觀點主要有兩種:(1)“技術觀”。該觀點從純技術角度出發，認為會計準則是一種技術性的規范手段，是客觀的約束機制，流行于會計準則產生之初。在這種觀點指引下，建立一套科學完善一致的會計原則，并據此推導會計處理方法成為會計準則制定者的首要任務。他們相信只要借助科學、合理的理論和有效的準則制定程序，會計準則就可能達到完善，充分發揮理想的規范作用。但在會計實踐中，“純技術觀”并未經受住考驗，非但形成的概念(原則)框架未能達到完善和邏輯一致的地步，在具體準則制定時還多次出現背離框架要求的情況，可見會計準則并非完全中立。(2)“非技術觀”。該觀點具體從不同角度(會計準則的實施影響、制定過程、交易費用理論)有“經濟后果觀”、“政治程序觀”和“公共契約觀”等，其中“經濟后果觀”被廣泛采用。在“純技術觀”無法合理解釋特殊經濟現象時，會計學者又從社會屬性上重新思考會計準則的性質問題。會計準則具有經濟后果（Stephen A.Zeff，1978，《經濟后果學說的興起》），由于經濟后果的存在，會計準則不再是一種純粹的技術手段。不同的準則將生成不同的會計信息，從而影響到不同主體的利益。

由上分析得知，對準則制定者而言，“技術觀”由于目的明確，更容易指導會計準則制定，突顯準則制定機構的獨立性和權威性，但忽視經濟后果的做法，會加大會計準則推行的難度，特別是招致企業管理當局的抵制和變通。相反，如果單純采用“經濟后果觀”忽視會計準則概念框架和具體準則的構建，則可能造成會計處理方法的前后矛盾和會計實務的混亂。因此，有效結合“技術觀”和“非技術觀”，確保會計準則科學性和政策性的平衡統一，是各國準則制定方向。

三、會計準則對盈余管理影響研究綜述

從我國這幾年的會計準則對盈余管理影響研究分析來看，主要集中于對以下會計準則內容進行研究：

1.重要性水平的判斷左右盈余管理

重要性水平受到環境和會計主體特征的影響，由于缺乏重要性水平的權威指南，為了便于操作，一些公司就憑借經驗估計的方法制定了重要性水平的數量界限，這些界限一般用一定比例來表示。但是對重要性判斷一旦數量化，就可能被利用，如中國上市公司凈資產收益率的10%、6%現象。

2.利用資產減值準備影響盈余管理

由于減值準備計提過程中存在較大的選擇和判斷空間，使該政策在執行過程中成為某些公司盈余管理的工具。利用資產減值準備進行盈余管理的方式主要有追溯調整、巨額總額、減值計提不足和變更減值準備計提比例等。

3.利用關聯方交易影響盈余管理

由于歷史原因，在我國大多數上市公司都是由國有企業改制或從母公司優質資產中剝離而來，第一大股東對上市公司有絕對控制權，上市公司與母公司、子公司、聯營公司等之間存在著天然聯系。關聯方之間進行的購銷、資金往來、擔保和抵押、租賃、特許權使用等交易活動普遍存在。由于信息不對稱，外部投資者無從了解關聯交易的真正目的和交易價格的公允性，所以，關聯交易成為上市公司盈余管理的首選途徑。關聯購銷、轉移費用、托管經營、計收資金占用費、資產置換是我國上市公司利用關聯交易調節利潤的主要方式。

4.利用會計政策、會計估計變更和差錯更正影響盈余管理

會計準則賦予企業在限定范圍內再選擇會計政策和估計的權利，但變更的影響要在會計報表附注中說明。會計政策、會計估計的變更成本與會計準則的約束程度、證券監管部門的監管程度、外部信息使用者的接受程度等密切相關。會計政策變更常見手法有：利用存貨計價方法、壞帳核算方法、產品開發費核算方法、固定資產折舊方法、無形資產核算方法、長期投資核算方法等會計核算方法的選用或變更，來影響利潤。會計準則明確規定企業會計估計變更采用未來適用法，不必追朔調整以前年度損益。故在會計估計大量存在，而它本身具有主觀性情況下，該手段比會計政策變更容易加以利用。會計估計變更主要通過改變八項準備金計提比例方式進行盈余操控。

5.上市公司利用非經常性損益調節盈余管理

非經常性損益在利潤表上會體現在“投資收益”、其他業務利潤“、營業外收支”、“補貼收入”等會計科目，因此也是企業盈余組成部分。對正常經營企業而言，非經常性損益占利潤總額的比重較小，主營業務收入是企業獲利能力的主要來源，否則，企業將面臨較大的投資風險和經營風險。但目前在我國上市公司中，非經常性損益已成為盈余管理的重要手段，有很多上市公司特別是ST公司在主營業務盈利甚微出現大額虧損時，往往刻意安排一些偶發性的非經常性損益擺脫困境或達到監管標準。目前，出售資產、股權轉讓、資產置換、債務重組、稅收補貼、利息減免、政府補貼等是我國上市公司利用非經常性損益進行盈余管理的具體手段。而且大都在會計年度即將結束，企業主營業務獲利能力明顯不佳時采用。

6.利用或有事項與調節盈余管理

根據會計核算謹慎性原則和權責發生制的要求，應對企業經營過程中的預計負債以合理的估計金額在利潤表上予以確認，或有損失作為期間費用抵減本年利潤，對不符合確認條件的或有負債在會計報表附注中披露。該項規定本是為公正地反映企業的財務狀況和經營成果，但它卻成為很多上市公司調節盈余的有效手段。由于外界對或有事項的確認條件無從辨別合理性，因此，實際中一些上市公司可利用該原則控制如退貨、貸款損失、保修費用等或有事項的負債金額，經營狀況好時，多確認預計負債存儲利潤，而在利潤不佳時，利用不合實際的假設，將本達到確認標準的負債轉成或有負債不在利潤表中確認。

7.利用潛虧資產掛賬進行盈余管理

企業資產賬戶中，三年以上的應收賬款，遞延資產、待攤費用及待處理財產損失基本或很小可能給企業帶來未來經濟利益，屬于不良潛虧資產。上市公司為提升當期經營業績，都不愿處理潛虧資產的賬戶余額，長期掛帳的潛虧資產使上市公司資產質量大打折扣，利潤水分極大。我國會計準則雖公布了資產減值準備，由于采用成本與市價孰低原則，上市公司對資產減值準備計提數額有絕對的主動權，完全可通過多提、少提或轉回等手段影響當期損益。