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1學習型組織的涵義

1.1圣吉的“五項修煉”

麻省理工學院教授圣吉全面論述了學習型組織的，他提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型：①自我超越——能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養耐心、實現自我超越；②改善心智模式——看待舊事物形成的特定的思維定勢；③建立共同愿景——組織中人們所共同持有的意向或愿望，即我們想要創造什么；④團隊學習——發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程；⑤系統思考——要求人們用系統的觀點對待組織的發展。

“學習型組織”自1990年由圣吉提出后，十幾年來，已經成為這個時代的流行詞。而隨其流行的擴展與對其研究的深入，學習型組織的內涵反而模糊起來，至今仍未有一個定義明確而取得共識的概念。根據上述的修煉技術，我們可以給學習型組織下這樣一個定義，學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織，這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

1.2“學習”的三個層面

學習型組織的“學習”分為三個層次——個體學習、組織學習、學習型組織——這三個層次逐步遞近，并相互補充。

（1）個體學習。關于學習的研究，歷來為教育學家、心理學家、社會學家所關注，但以往人們所研究的多指“個人學習”。許慶瑞指出：“個人學習是指以個人為主的對組織內外情況特別是學習者所處部門的結構(運行規則)、目標、現存問題和未來的發展所進行的思考、分析。”美國學者Barbara將個體學習者劃為三類：不愿學習者、悠閑學習者、終生學習者。在當代社會，只有第三種學習者才能生存和發展，是終身教育思想的擴展，也是學習型組織中個體學習的特征。

（2）組織學習。最早提出組織學習概念的是阿吉瑞斯，將組織學習定義為“發現和改正錯誤的過程”。在他看來，組織的學習是通過組織成員的學習來實現：“個人的學習活動，同時，也要受到由各種要素組成的類似一種社會生態系統的影響，我們將這些要素組成的系統稱為組織的學習系統。”此后，許多學者從內容、過程、結果等對組織學習進行描述。對于組織化過程的學習來說，它是一個社會或集體現象，它要求共同的交流基礎和協調的探索程序。因而，從本質上說，組織學習是一種包括了一系列不同于個人學習的活動。

（3）學習型組織。“學習型組織就是組織中存在這種組織學習，并為企業立身的一個基本原則的組織形式，它能認識環境，適應環境，進而能動地作用于環境。”彼得·圣吉將學習型組織定義為具有以下特征的組織，“在這種組織里，你不可能不學習，因為學習已經完全成了生活的不可分割的一部分。”同時，他認為學習型組織是“一群能不斷增強自身的創造他們想要創造的東西的能力的人組成的集合或團隊。”此外對學習型組織還有許多論述，這里我們不再贅述。但是這些闡釋都包括三個關鍵成分：學習的前提條件是要有新的思路；新的知識必須在整個組織中轉換；新的知識更新結果導向的行為。

總之，個人學習、組織學習與學習型組織是三個緊密相關的概念，筆者認為，學習有三個層次，首先是個體學習，接下來是組織學習，最后才是學習型組織。而對一個企業來說，個體學習是構建學習型組織的基礎，任何形式的學習最終都由個人來完成；組織學習是個體學習的系統性整合，一個人人都學習的組織，并不一定是組織學習，它是以組織學習效益為核心的高級學習形式；同樣，存在組織學習的組織，亦不一定就是學習型組織，由上述概念可知，學習型組織是組織學習的學習指導理念與奮斗目標。

1.3學習型組織的特征

（1）組織成員擁有一個共同的愿景。組織的共同愿景來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景，它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想，它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。

（2）組織與個人均善于學習，這是學習型組織的本質特征。它的主要含義是“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”、“團體學習”。尤其是團體學習，意味著組織既重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力(組織智力)的開發。學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態勢。

（3）組織結構扁平化。傳統的企業組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的。這樣的體制，能夠加強上下級的持續溝通，使下層能夠直接體會到上層的決策意圖，判明組織發展方向，從而有的放矢地做好自己的工作；上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。只有這樣，企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創造力。

（4）具備不斷自我創造的能力。組織由多個創造性個體組成，在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。團體成員具備不斷自我創造的能力，這種能力及其產生的合力，將使組織始終保持很高的創造力和資源整合能力。

（5）彈性的組織結構。學習型組織邊界的界定建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，因而與傳統組織根據職能或部門劃分“法定”邊界的界定方式有很大的不同。學習型組織的組織結構是一種柔性的、具有很高適應性的結構形式。

（6）能夠實現充分的自主管理。學習型組織理論認為，“自主管理”使組織成員能邊工作邊學習，并使工作和學習緊密相結合。團隊成員在“自主管理”的過程中，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識、不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能量。

學習型組織的這些特點使得該類組織易于培養和發揮組織內員工的創造精神，使組織能迅速適應環境，通過改變組織結構和管理方式，促進組織實現良性發展。學習型組織取得成效的主要原因在于它為從高層管理者到一般員工的組織內所有成員提供了自我提升的機會，并具備將這些有價值的資源進行整合和合理運用的機制。從這個角度來說，學習型組織可以被視為人力資源管理的一種手段，同時也是人力資源管理的內容和目標之一。

2創建學習型電力企業的實施

創建“學習型”組織，是企業提高核心競爭力的重要戰略之一，它應該從組織結構設計、組織文化的方向以及管理手段等各方面加以理解，研究切實可行的學習制度和學習方式，使學習不但發生在工作之前，還發生在工作之中，因而管理者應該注重如何教導員工，以使他們的行為對電力企業最有利。根據學習理論和學習型組織理論，我們認為電力企業建設學習型組織應從以下幾個方面入手：

2.1創造有利于學習的組織文化氛圍

組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。創建“學習型”企業首先要創造有利于學習的組織文化氛圍，它包括企業在多大程度上鼓勵員工創新和冒險；企業在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節；管理決策在多大程度上考慮到決策結果對組織成員的影響；企業的管理人員在多大程度上集中注意力于結果而不是強調實現這些結果的手段與過程；組織在多大程度上以團隊而不是以個人工作來組織活動；員工的進取心和競爭力如何；組織活動重視維持現狀還是重視成長的程度等。

2.2建立完善的績效評估與激勵制度

通常，管理人員把績效評估結果用于一般的人力資源決策，比如調資、人員晉升、調職、解聘等，都要以績效評估結果為基礎。要使激勵水平最大化，就要讓員工認識到，他們的努力能夠導致良好的績效評估成績，而這種成績會給他們帶來報酬、獎勵或提升。這也是樹立榜樣的最好方法。根據激勵模型，如果員工期望實現的工作目標不明確，衡量這些目標的標準含糊不清，組織績效評估手段不健全，員工無法確信自己的努力能夠得到令人滿意的評估結果，或者認為他們的績效目標完成之后，組織也不會給予他們期望的報酬，那么我們可以預測，員工就不可能充分發揮個人的潛能。較為全面的績效評估一般包括個人任務的結果、行為和特質三個方面。客觀的評估方法應為360度評估，即直接上司、同事、自我評估和直接下屬等的綜合評估。除此之外，明確激勵目標、激勵水平和實現信用等措施在績效評估中也是必不可少的。

2.3實施長久的、全方位的、各種形式的有效培訓

新的技術、新的理念以及大量的新問題如潮水般涌來，員工的技能會隨時間的推移而老化，這就是組織要對員工進行培訓的原因。據統計，擁有100名員工以上的美國企業，每年要花480億美元對4720萬名員工進行正規培訓。而日本企業則認為培訓是員工自己的事，因此日本的員工每年都要從自己的薪水里支出不菲的培訓費用來保住飯碗或以求提升。不管是企業花錢培訓還是員工自己花錢培訓，他們能在培訓中得到什么呢?一般來說，培訓的目的是為了改變員工的心智模式，提高員工的技術技能、人際技能和概念技能。培訓的方法包括錄像、講座、一對一指導、角色扮演、游戲、計算機、錄音帶、自我評估和案例分析等。培訓應該是持久的、有計劃的、有效果的，短暫的和沒有效果的培訓不利于“學習型”組織的創建。

2.4改良現有的組織結構

從以往的計劃經濟時代到現在，全國電力企業的組織結構基本上都沿襲“直線職能制”這種官僚結構的主要不足是：工作專門化導致了各個分部門之間的沖突與不協調，職能部門的目標有時會凌駕于企業的整體目標之上；另外，這種官僚結構型組織的人員對于即使與規則不完全相符的事實，也要遵守規則，根本沒有變通的余地，因為解決方法已有程序性規定，這就限制了中、低層管理人員的創新能力。許多批評家認為這種結構形式對于變革的反應速度太慢，壓抑了員工的創造性和積極性，不利于“學習型”組織的創建。對于這種結構的改良和補充，西方的一些大企業如克萊斯勒汽車公司、摩托羅拉公司、通用電氣公司等有一些成功經驗可以借鑒。其主要方法是：①形成團隊結構，這種結構的特點是，打破部門界線，并把決策權下放到工作團隊員工手中，它要求員工既是全才又是專才；②創造無邊界組織，這種無邊界組織最早是由美國通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇獨創的，它所尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的多功能團隊，并進行各部門間人員的橫向調動或不同職能領域的工作輪換，這樣有助于專才變成全才。總而言之，應盡量使組織結構扁平化，以減少創建“學習型”組織的阻力。

盡管創建“學習型”組織作為電力企業長期發展戰略的核心，對電力企業的改革發展有著舉足輕重的作用，但決策者還應根據企業內外部環境的變化，對其進行不斷的調整和完善，以期企業在任何時期及狀態下都能達到最優，以便于企業實現和滿足各相關利益群體的利益。

摘要從學習型組織的概念入手，介紹了學習的三個層次、學習型組織的特征，然后具體落實到電力企業建設學習型組織的實施措施。

關鍵詞學習型組織電力企業

參考文獻

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