導(dǎo)語(yǔ)：基層加強(qiáng)公司治理的探究論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文關(guān)鍵詞：基層行；加強(qiáng)公司治理建設(shè)；思考

論文摘要：農(nóng)行完成股份制改造后的基層行，如何從恩充星觀念、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程塞墨合等方面，適應(yīng)公司治理機(jī)朱建設(shè)的需耍與公司治理模式及相應(yīng)的制度安排，并獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，是農(nóng)行在完善公司治理過(guò)程中需要解決的一個(gè)重要問(wèn)題。只有解決好這個(gè)問(wèn)題，才能使基層行在公司治理機(jī)制的建設(shè)中達(dá)到治理的初衷和最終目標(biāo)，也才能保障農(nóng)行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

基層行公司治理建設(shè)中存在的主要問(wèn)題

當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行已按照現(xiàn)代股份制公司要求，建立了以股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層等機(jī)構(gòu)為主體的“權(quán)限清晰、職責(zé)明確、制衡合理”的“三會(huì)一層”組織架構(gòu)，制定了《公司章程》、“三會(huì)”議事規(guī)則、行長(zhǎng)工作規(guī)則和董事會(huì)各專門委員會(huì)工作規(guī)則等公司治理文件，這些已生效的公司治理文件厘清了公司組織間的權(quán)限劃分和職責(zé)定位，確定了各類事項(xiàng)的決策程序和工作流程，建立了明晰的匯報(bào)路線和信息溝通機(jī)制。但從基層行對(duì)公司治理的認(rèn)識(shí)與理解來(lái)看，筆者認(rèn)為，目前普遍存在著一些問(wèn)題。

首先，在思想觀念方面，主要存在三個(gè)問(wèn)題:一是認(rèn)識(shí)模糊。某些基層行片面認(rèn)為公司治理是總行的事情，基層行只要把上級(jí)行下達(dá)的指標(biāo)完成就行了，與己無(wú)關(guān)。二是理解不透。一些基層行對(duì)于樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理、建立有效激勵(lì)約束機(jī)制等公司治理要求認(rèn)識(shí)不足，理解不透。三是把握不準(zhǔn)。目前一些基層行仍習(xí)慣于按傳統(tǒng)的慣性思維和工作方式辦事，尚未形成按公司治理要求和規(guī)則辦事的意識(shí)，缺乏良好公司治理發(fā)揮作用的環(huán)境。

其次，在運(yùn)作機(jī)制方面，存在激勵(lì)約束機(jī)制的短視性和不對(duì)稱性的問(wèn)題。與已股改上市的其他商業(yè)銀行相比，一些地區(qū)的基層行在網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)均規(guī)模、人均資產(chǎn)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)占比、人均效益等方面落后于同業(yè)，人力資源配置不合理，風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等問(wèn)題依然突出，盡管通過(guò)制定綜合績(jī)效考評(píng)、支行班子成員盡職考評(píng)積分、違規(guī)行為積分處理、重點(diǎn)業(yè)務(wù)專項(xiàng)激勵(lì)等辦法，形成了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層、員工、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)等多維度的激勵(lì)約束機(jī)制，但仍存在該激勵(lì)的激勵(lì)不足，該約束的未約束到位的問(wèn)題，“機(jī)制疲勞癥”現(xiàn)象較為突出。

再次，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，存在內(nèi)部監(jiān)控低效性的問(wèn)題。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是公司治理的重要組成部分。近年來(lái)，農(nóng)業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理體系的組織架構(gòu)、有效的權(quán)力制衡機(jī)制等方面進(jìn)行了一系列探索，從總行到一級(jí)分行的全程化風(fēng)險(xiǎn)管理體系基本到位，對(duì)控制各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力等發(fā)揮了重要作用。目前一級(jí)分行內(nèi)控合規(guī)架構(gòu)、職責(zé)清晰明了，管理相對(duì)規(guī)范。但從二級(jí)分行和支行層面風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建情況看，其內(nèi)控管理職責(zé)邊界尚不清晰，給基層開展內(nèi)控管理工作增加了一定難度。

基層行加強(qiáng)公司治理建設(shè)的建議

加快傳導(dǎo)公司治理精髓。農(nóng)行股份公司掛牌成立后，初步構(gòu)建了以“三會(huì)分設(shè)、三權(quán)分開、有效制衡”為原則的法人治理組織架構(gòu)，制定出臺(tái)了一系列公司治理文件和各項(xiàng)治理制度，構(gòu)成了農(nóng)行開展各項(xiàng)工作的基本依據(jù)。然而，這些文件內(nèi)容多、提法新，很多內(nèi)容基層行員工從未涉及過(guò)。因此，對(duì)公司治理的要求、目標(biāo)和方向等，有些基層員工還一知半解。筆者認(rèn)為，當(dāng)前應(yīng)盡快通過(guò)培訓(xùn)、開辟專欄、網(wǎng)上視頻等多種方式將公司治理相關(guān)理念與內(nèi)容傳導(dǎo)到每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、每個(gè)員工，使基層行員工明確股份公司中權(quán)利層、決策層、監(jiān)督層、經(jīng)營(yíng)層各自的角色定位和職責(zé)分工，從而深刻領(lǐng)會(huì)公司治理的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，自覺(jué)按照公司治理要求開展經(jīng)營(yíng)。要讓全行員工通過(guò)學(xué)習(xí)公司治理而明白，公司治理機(jī)制的建設(shè)，絕不僅僅是簡(jiǎn)單地搭建“三會(huì)一層”，也絕不僅僅只是總行的事情，而是會(huì)涉及經(jīng)營(yíng)機(jī)制的各個(gè)方面，與每個(gè)基層行、每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、每個(gè)員工都密切相關(guān)，需要全行廣大員工的共同參與。公務(wù)員之家

加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制。完善公司治理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)股改上市，是建立現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制的必然過(guò)程，農(nóng)業(yè)銀行既要達(dá)到國(guó)有商業(yè)銀行股改基本目標(biāo)，又要滿足“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)金融需求，難度相對(duì)更大，需要全面重構(gòu)各項(xiàng)公司運(yùn)作管理機(jī)制。一是建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重心，進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系，對(duì)未來(lái)影響到基層農(nóng)行可持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力提高的業(yè)務(wù)，如投資銀行、代客理財(cái)、電子銀行、個(gè)人資產(chǎn)、中間業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，要繼續(xù)加大考核權(quán)重，增強(qiáng)考核的價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向。通過(guò)建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的資源配置機(jī)制，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的激勵(lì)與約束，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本向回報(bào)率高、風(fēng)險(xiǎn)低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。二是建立全面的業(yè)績(jī)考核制度和嚴(yán)格的問(wèn)責(zé)制。要以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹饕峙湟罁?jù)，以產(chǎn)品和服務(wù)為計(jì)算依據(jù)，盡快實(shí)現(xiàn)對(duì)每個(gè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)、每個(gè)部門、每個(gè)客戶經(jīng)理、每個(gè)員工的各項(xiàng)工作都能進(jìn)行量化考核。在對(duì)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的考核中，要突出高中端客戶的擁有量、市場(chǎng)份額占比、資產(chǎn)回報(bào)率、資產(chǎn)收益率、收入結(jié)構(gòu)比等反映市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)管理能力的指標(biāo)權(quán)重，科學(xué)引導(dǎo)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。三是建立多元化、多層次、長(zhǎng)期化的激勵(lì)機(jī)制。

加快內(nèi)控體系建設(shè)鑒于基層行發(fā)展任務(wù)加大、內(nèi)控合規(guī)壓力增大的實(shí)際，筆者建議加強(qiáng)內(nèi)控合規(guī)工作取消各部門自律監(jiān)管職能，直接將各業(yè)務(wù)部門的自律監(jiān)管統(tǒng)一集中到內(nèi)控合規(guī)部門，專業(yè)化、定期化實(shí)施全面的自律監(jiān)管、在風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制上，按照各業(yè)務(wù)條線管理要求，明確各部門風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，嚴(yán)格授權(quán)管理，分解落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，形成風(fēng)險(xiǎn)管理合力。本著“內(nèi)控先行”原則，進(jìn)一步明確二級(jí)分行各項(xiàng)議事規(guī)范和程序，健全內(nèi)控責(zé)任制度，用嚴(yán)密的制度來(lái)規(guī)范每一個(gè)人的操作行為。同時(shí)，根據(jù)基層行不同業(yè)務(wù)、不同崗位、不同產(chǎn)品、不同制度要求等制定下發(fā)合規(guī)操作手冊(cè)，使一線柜員理解和掌握各崗位的操作流程和操作要點(diǎn)，通過(guò)手冊(cè)規(guī)范全行員工的操作行為。