導(dǎo)語(yǔ)：簡(jiǎn)析從企業(yè)治理演進(jìn)看思想的價(jià)值一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

世界管理大師彼得·德魯克說(shuō)：“所謂的企業(yè)管理，最終就是人事管理，對(duì)人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞”。所謂“對(duì)人的管理”，即為人本管理，就是把人作為企業(yè)第一生產(chǎn)要素和發(fā)展目標(biāo)，將促進(jìn)人與人互助合作、發(fā)揮人的能動(dòng)性作為企業(yè)管理核心的管理。這一方面，在于生產(chǎn)組織者是否視人的因素高于物的因素（本文不將此作為論述重點(diǎn)）；另一方面，在于人力價(jià)值是否已超過(guò)了物力價(jià)值，物力要依賴于人力。從人類(lèi)管理發(fā)展史看，生產(chǎn)管理原則總是由在生產(chǎn)中人力價(jià)值相對(duì)于物力價(jià)值所規(guī)定。當(dāng)人力價(jià)值高于物力價(jià)值、物力依賴于人力，人權(quán)高于物權(quán)的時(shí)候，企業(yè)管理原則就要以人為中心，“對(duì)人的管理”就成為企業(yè)管理的代名詞。

一、管理原則的發(fā)展演進(jìn)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力價(jià)值已發(fā)生了四個(gè)階段的變化，即由勞動(dòng)力階段、活機(jī)器階段、人力資源階段到人力資本階段。生產(chǎn)管理原則（即企業(yè)管理原則）也隨之由“對(duì)物的管理”逐步向“對(duì)人的管理”演進(jìn)。

1、勞動(dòng)力階段。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生產(chǎn)主要依賴于土地等物質(zhì)資料。土地被地主占有，沒(méi)有土地的勞動(dòng)者為了生存只有為地主勞動(dòng)。地主組織生產(chǎn)時(shí)，擁有了土地就可以擁有勞動(dòng)者，尤其當(dāng)?shù)厣偃硕?、勞?dòng)者不能自由遷徙的時(shí)候，勞動(dòng)者只能任由地主左右，收益也任由地主支配。這一階段勞動(dòng)只是用體力并依附于土地，勞動(dòng)者沒(méi)有地位和權(quán)力，地主只要掌握好四時(shí)、豢養(yǎng)一些家丁或家犬看護(hù)好土地就是管理原則，生產(chǎn)管理的中心就是土地。

2、活機(jī)器階段。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生產(chǎn)依賴于資本等物質(zhì)資料。資產(chǎn)者占有資本，無(wú)產(chǎn)者為了生存只有依附于資本，資產(chǎn)者只要拿出一部分資本比照市場(chǎng)價(jià)格支付工資就能購(gòu)買(mǎi)到勞動(dòng)者。這一階段勞動(dòng)價(jià)值還遠(yuǎn)低于資本價(jià)值，但由于熟練與非熟練勞動(dòng)的價(jià)值有了差異、企業(yè)在市場(chǎng)中有了競(jìng)爭(zhēng)、勞動(dòng)者出賣(mài)勞動(dòng)有了一定的選擇空間等，資產(chǎn)者要對(duì)勞動(dòng)者做一些妥協(xié)；比較勞動(dòng)力階段，生產(chǎn)管理原則就要作些調(diào)整，有的采用等級(jí)制度、操作工序、勞動(dòng)定額等間接手段對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行監(jiān)控。“胡蘿卜加大棒”是這一階段的管理特征，生產(chǎn)管理原則表現(xiàn)為對(duì)人的物質(zhì)刺激。

3、人力資源階段。后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，勞動(dòng)者掌握了一定的技術(shù)和知識(shí)，并有了一定的生活保障，管理再用“蘿卜加大棒”的方式已不太靈驗(yàn)了；而且，科技成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的重要因素，擁有高素質(zhì)的勞動(dòng)者成為企業(yè)實(shí)力的象征，技術(shù)勞動(dòng)和資本的有機(jī)結(jié)合成了企業(yè)利潤(rùn)的源泉，對(duì)技術(shù)勞動(dòng)無(wú)法采用監(jiān)控方式；勞動(dòng)者的地位、權(quán)利也有了較大的提高。這時(shí)出現(xiàn)了像IBM托馬斯·J·沃森這樣的“最具人道主義精神的企業(yè)家”，認(rèn)為發(fā)揮勞動(dòng)者的潛力不僅要有物質(zhì)刺激，還要有對(duì)員工的關(guān)心與善待，應(yīng)給一定的安全保障、歸屬感和管理參與權(quán)。這一階段生產(chǎn)管理原則不僅要重視對(duì)物，同時(shí)還要兼顧對(duì)人。

4、人力資本階段。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力價(jià)值超越了物力價(jià)值，社會(huì)的生產(chǎn)資料也較為充裕，資本往往只是企業(yè)的啟動(dòng)資金，還可以通過(guò)金融租賃獲得，企業(yè)更需要有不同專業(yè)的勞動(dòng)者合作。正如比爾·蓋茨所說(shuō)：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟就是無(wú)足輕重的公司”。這時(shí)，生產(chǎn)高度社會(huì)化、知識(shí)化，企業(yè)的成功就是一群不同專業(yè)的人互助合作的成功；勞動(dòng)價(jià)值支配了資本的價(jià)值，物力要依賴于人力；人的地位、權(quán)利有了更大的提高。這一階段生產(chǎn)管理的原則就是“對(duì)人的管理”，即以人為本。

二、管理原則的發(fā)展規(guī)律由勞動(dòng)力階段、活機(jī)器階段、人力資源階段到人力資本階段，人力價(jià)值相對(duì)于物力價(jià)值不斷提高，每到一次跨越性變化的時(shí)候，生產(chǎn)管理原則都有調(diào)整，管理重心逐步由以物為中心向以人為中心轉(zhuǎn)移。人力價(jià)值對(duì)生產(chǎn)貢獻(xiàn)權(quán)重不同，生產(chǎn)組織者所采用的管理原則也不同。在人力價(jià)值相對(duì)較低、勞動(dòng)者行為能受監(jiān)控（直接或間接的）時(shí)，生產(chǎn)管理原則趨于“對(duì)物的管理”；在人力價(jià)值相對(duì)較高、勞動(dòng)行為難以監(jiān)控時(shí)，管理原則趨于“對(duì)人的管理”。

眾所周知，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，有什么生產(chǎn)力，就應(yīng)有什么樣的生產(chǎn)關(guān)系與之相適應(yīng)；當(dāng)生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力相適應(yīng)時(shí)，生產(chǎn)關(guān)系就能促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展；當(dāng)生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段，原來(lái)的生產(chǎn)關(guān)系成為它發(fā)展的桎梏時(shí)，就必然要引起生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整。生產(chǎn)關(guān)系是否適應(yīng)于生產(chǎn)力，取決于生產(chǎn)關(guān)系性質(zhì)是否與生產(chǎn)力性質(zhì)相一致，而生產(chǎn)力性質(zhì)則由人力與物力哪一方處于主導(dǎo)因素所規(guī)定（生產(chǎn)力由人力因素和物力因素構(gòu)成，二者構(gòu)成矛盾統(tǒng)一體，矛盾的性質(zhì)由處于支配地位的一方規(guī)定，處理這個(gè)矛盾的原則也是由處于支配地位的一方的利益和意愿決定的）。當(dāng)物力因素大于人力因素居于支配地位時(shí)，生產(chǎn)力具有物力性（或叫從物性），生產(chǎn)關(guān)系自然隨之可以為從物性，由此決定的生產(chǎn)管理原則也是“對(duì)物的管理”，此種形態(tài)將有利于調(diào)動(dòng)物力擁有者組織生產(chǎn)的熱情，并帶動(dòng)生產(chǎn)的發(fā)展。當(dāng)人力因素大于物力因素居于支配地位時(shí)，生產(chǎn)力具有人力性（或叫從人性），生產(chǎn)關(guān)系則應(yīng)隨之表現(xiàn)為從人性，由此決定的生產(chǎn)管理原則就必須表現(xiàn)為“對(duì)人的管理”，故此才更有利于調(diào)動(dòng)人力擁有者參加生產(chǎn)的熱情，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展，并全面帶動(dòng)生產(chǎn)力更好地提高。

在物質(zhì)資料相對(duì)匱乏、人力多且價(jià)值相對(duì)較低的時(shí)候，因?yàn)槲镔|(zhì)資料（包括土地、資本等生產(chǎn)資料）處于支配地位，擁有物質(zhì)資料就可以擁有勞動(dòng)者，勞動(dòng)者為了生存只有依附于物質(zhì)擁有者，由此決定的重物輕人的生產(chǎn)管理原則，雖然抑制了勞動(dòng)者的生產(chǎn)熱情，但也刺激了物質(zhì)擁有者投入生產(chǎn)的熱情；這時(shí)物力決定生產(chǎn)力，只要社會(huì)矛盾不激化，對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展不會(huì)造成阻礙。但是，當(dāng)人力價(jià)值逐步提高，物力價(jià)值逐步降低時(shí)，生產(chǎn)管理原則就要逐步由重物向重人轉(zhuǎn)移；當(dāng)人力價(jià)值高于物力價(jià)值、物力依賴于人力的時(shí)候，生產(chǎn)管理原則必然地、徹底地由“對(duì)物的管理”轉(zhuǎn)向“對(duì)人的管理”，否則，不僅抑制了人力，進(jìn)而也會(huì)抑制物力，甚至?xí)?lái)勞動(dòng)者的抵制。這樣會(huì)從根本上對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展造成影響。

三、人本管理的最大障礙進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，西方一些管理先進(jìn)的企業(yè)中，已采用了一些在我國(guó)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)中并不陌生（或在形式上更有過(guò)之）的對(duì)人管理的做法。在被當(dāng)代公認(rèn)管理最先進(jìn)的美國(guó)通用電氣公司，核心員工配有公司股權(quán)（同為企業(yè)主人）；鼓勵(lì)員工指正上級(jí)的錯(cuò)誤；杰克·韋爾奇打破了以等級(jí)制度、操作流程管控員工，倡導(dǎo)以“群策群力運(yùn)動(dòng)”方式激勵(lì)員工并參與企業(yè)管理。摩托羅拉將尊重個(gè)人列入企業(yè)文化的重點(diǎn)，并實(shí)施“尊重員工權(quán)力計(jì)劃”；要求管理人員重視與員工溝通，讓員工要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，幫助員工成為他們所能成為的最優(yōu)者。美國(guó)效益最好的紐柯鋼鐵公司力求體現(xiàn)管理者和勞動(dòng)者是平等關(guān)系，摧毀了管理人員特權(quán)等級(jí)制度；總經(jīng)理沒(méi)有專用餐廳、小汽車(chē)、停車(chē)位，出差與普通員工一樣坐飛機(jī)經(jīng)濟(jì)艙；尤其在生產(chǎn)不景氣時(shí)，規(guī)定管理人員收入下降幅度要大大高于工人收入下降的幅度。在法國(guó)、日本等很多企業(yè)里，為使職工與企業(yè)捆綁在一起，建立了相應(yīng)的參與企業(yè)管理的活動(dòng)組織。德國(guó)還以國(guó)家立法制定了《職工參與管理法》等保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益的法律，讓沒(méi)有股權(quán)的員工代表可以與股東一樣參與企業(yè)決策與管理。

美國(guó)許多大師級(jí)的思想家、管理學(xué)家對(duì)以上做法也保持認(rèn)同，如《美國(guó)企業(yè)精神》一書(shū)的作者米勒指出：“每一位員工都必須參與管理工作，把管理人員與工人劃分開(kāi)的傳統(tǒng)目前正對(duì)生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)效益構(gòu)成最大的阻礙”。管理大師德魯克說(shuō)過(guò)：“責(zé)任心是無(wú)法用金錢(qián)買(mǎi)到的。”美國(guó)最暢銷(xiāo)書(shū)之一《大趨勢(shì)》的作者奈斯比特也指出：“現(xiàn)在出現(xiàn)的新理論是工人在企業(yè)中享有權(quán)利和參加管理。這是早該實(shí)行的理論”。在西方，不論是實(shí)踐，還是理論，都表明企業(yè)管理原則將要走上“對(duì)人的管理”，即應(yīng)該以人為中心。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，就是人力價(jià)值大于物力價(jià)值、物力的保有與升值要依賴于人力的時(shí)代。企業(yè)的資源就是人，企業(yè)的發(fā)展要依靠人，由此決定的企業(yè)管理原則就是要為了人，并要有利于吸引人互助合作。然而，企業(yè)在雇傭制度下，物權(quán)大于人權(quán)，資方支配勞方，合作關(guān)系不相平等；資方和勞方利益相互對(duì)立，各自總會(huì)從保護(hù)己方利益思考問(wèn)題；企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)就是監(jiān)督，不可能有人與人之間真誠(chéng)的合作互助；在資方認(rèn)為勞動(dòng)者沒(méi)有價(jià)值時(shí)，還會(huì)被“末位淘汰”了，資方和勞方只會(huì)是博弈關(guān)系。由此決定的管理原則，既難于依靠人，也不會(huì)為了人。在雇傭制度下形成的勞動(dòng)關(guān)系必然會(huì)成為建立人本管理原則的最大障礙，將會(huì)影響到人本管理深入、持續(xù)發(fā)展，并將會(huì)使“以人為本”成為一個(gè)應(yīng)景的話題。

四、思想的管理原則思想的管理原則就是人本管理原則，是在具體分析馬克思“生產(chǎn)的社會(huì)性和占有制的私人性之間的矛盾”是社會(huì)化生產(chǎn)的基本矛盾，并成為生產(chǎn)力發(fā)展桎梏的基礎(chǔ)上萌生的管理原則；是從辯證唯物主義立場(chǎng)，在汲取儒家“民為邦本”的民本主義思想的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的管理原則；是在親自領(lǐng)導(dǎo)一支只有靠人力而物力短缺的軍隊(duì)，在推翻武裝強(qiáng)大的反動(dòng)政權(quán)的過(guò)程中，邊研究、邊實(shí)踐、邊總結(jié)所形成的管理原則；是一套體系完整的、經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的以人為本的管理原則。

管理有兩條路：或“以人促事”，或“以事促人”，殊途而同歸。思想是“以人促事”的管理，絕不是有些西方人理解的“靠信念、靠人治、靠經(jīng)驗(yàn)”的簡(jiǎn)單管理。毋庸諱言，在被奉為當(dāng)代管理最先進(jìn)的西方還沒(méi)有一套成熟的、完整的人本管理原則可供企業(yè)借鑒，比較西方先進(jìn)企業(yè)已采用的人本管理原則，管理思想?yún)s具有更系統(tǒng)、更深刻、更鮮明的人本管理原則特征。

（一）主張以共同利益作為奮斗目標(biāo)，建立非雇傭性的、平等互助的合作關(guān)系。管理思想強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)應(yīng)包括各成員的目標(biāo)，如以“富國(guó)強(qiáng)民”作為仁人志士的目標(biāo)，以“翻身解放”作為受苦大眾的目標(biāo)。實(shí)行生產(chǎn)資料公有制，反對(duì)人剝削人。強(qiáng)調(diào)人人平等，并也實(shí)行各盡所能、按勞分配，以兼顧人的能力、態(tài)度與業(yè)績(jī)的差異。強(qiáng)調(diào)只有工作分工不同，管理要公開(kāi)、民主。強(qiáng)調(diào)每個(gè)隊(duì)伍成員都是同志，應(yīng)互相關(guān)心、互相幫助等。這才能從根本上解決人與人之間合作的矛盾。

（二）主張以教育說(shuō)服、啟發(fā)誘導(dǎo)作為“對(duì)人的管理”方法，以此統(tǒng)一群眾認(rèn)識(shí)，從思想上發(fā)動(dòng)群眾。強(qiáng)調(diào)“在勞動(dòng)人民中間進(jìn)行工作的時(shí)候，必須采取民主的說(shuō)服教育的方法，決不允許采取命令主義態(tài)度和強(qiáng)制手段”。管理思想認(rèn)為“胡蘿卜加大棒”既不利于提高人的主觀能動(dòng)性與責(zé)任心，也不利于團(tuán)結(jié)人與教育人，更不是對(duì)自己同志采用的方法。推行思想工作不是為了“赤化”人、感化人，而是為了提高人、幫助人。認(rèn)為只要思想通了，就能一通百通；只有認(rèn)識(shí)統(tǒng)一和提高了，行動(dòng)就會(huì)一致和有力量了。這才是人性化的激勵(lì)人方法（其中也表現(xiàn)了從精神層面激勵(lì)人）。

（三）主張嚴(yán)格管理干部，狠抓干部表率作用和為民服務(wù)意識(shí)。管理思想認(rèn)為“正確的路線確定以后，干部就是決定的因素”，干部是“火車(chē)頭”。反對(duì)干部有特權(quán)思想，強(qiáng)調(diào)干部必須克己為民，以身作則，做人民公仆。認(rèn)為對(duì)群眾應(yīng)多說(shuō)道理，不應(yīng)以太多規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)要求群眾，而應(yīng)對(duì)干部嚴(yán)格要求，并制定了一套“政治路線、思想路線、組織路線”，還圍繞“思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、紀(jì)律建設(shè)”等建立了一系列的領(lǐng)導(dǎo)制度和工作機(jī)制。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只有不脫離群眾，就會(huì)受到群眾的愛(ài)戴，工作就有號(hào)召力并得到擁護(hù)。在對(duì)干部管理要求上，在最講制度化、精細(xì)化的西方都是鮮見(jiàn)的。這才是以人為本應(yīng)持有的立場(chǎng)和保障人本管理實(shí)施到位的最適宜的管理策略。

除此以外還有許多，如：通過(guò)以集體協(xié)商、民主集中制方式實(shí)現(xiàn)既有民主又集中；通過(guò)開(kāi)展批評(píng)與自我批評(píng)活動(dòng)，以此促進(jìn)團(tuán)結(jié)、消除隔閡、糾正錯(cuò)誤、幫助同志；通過(guò)黨員帶頭和樹(shù)立典型，以榜樣的力量而非強(qiáng)制手段帶動(dòng)廣大群眾；通過(guò)干部深入基層（走動(dòng)式管理），要求干部和藹可親（有親和力），使工作不脫離實(shí)際并與群眾心連心；努力改善職工福利和解決職工后顧之憂；積極豐富群眾文化生活，并幫助提高理想和信念……。在當(dāng)今時(shí)代，再以這些做法運(yùn)用到企業(yè)管理中，當(dāng)足以“以人促事”吧。若堅(jiān)持人本管理，當(dāng)以這些為根本原則吧。

五、人本管理的必然之路如果將思想管理原則與同時(shí)代西方管理原則作深入比較可知，前者源頭是以人為本，后者的源頭是拜物主義；前者是通過(guò)以人促事，后者是通過(guò)以事促人；前者重視協(xié)調(diào)，后者重視控制；前者從人民當(dāng)家作主立場(chǎng)講待人之道，后者從人道主義、用人之道上講馭人之術(shù)；前者是通過(guò)制度保障人人平等，后者是通過(guò)形式體現(xiàn)人人平等；前者以共同利益作為目標(biāo)，后者以追求股東利潤(rùn)最大化為目標(biāo)；前者從思想疏通、精神層面上講激勵(lì)人，后者從行為動(dòng)機(jī)、物質(zhì)層面上講激勵(lì)人；前者側(cè)重于“治吏”，后者側(cè)重于“治民”。企業(yè)要聚合人心，這兩種做法孰優(yōu)孰劣？在比較中可見(jiàn)分明。

管理思想從誕生之日起就體現(xiàn)了合作發(fā)展和為民服務(wù)原則。盡管后期在我國(guó)企業(yè)運(yùn)用中出現(xiàn)了一些挫折，但除了因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力、利益分配過(guò)于公平、對(duì)企業(yè)統(tǒng)的過(guò)死因素外，是否還有體制性問(wèn)題？此外，是否還有領(lǐng)導(dǎo)者不能夠克己為公、做好表率因素？今天，我們實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)之間已有了競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部分配也拉開(kāi)了差距，對(duì)企業(yè)也放活了，那么，傳承管理思想再需要思考的問(wèn)題就是，在現(xiàn)代社會(huì)里企業(yè)與員工合作是否更應(yīng)該互惠互利、實(shí)現(xiàn)一起發(fā)展？每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否更需要克己為公、為員工做好表率？

從西方由科學(xué)管理、人力資源管理到最終選擇人本管理的事實(shí)說(shuō)明，從西方在萬(wàn)千管理原則中選擇與思想相通的管理原則的事實(shí)說(shuō)明，從我國(guó)企業(yè)在背離了思想管理原則就摸不準(zhǔn)企業(yè)管理之路的事實(shí)說(shuō)明，——管理思想是最有高度的、前瞻性的、本源的企業(yè)管理思想，思想體現(xiàn)的管理原則才是企業(yè)管理的終極原則。進(jìn)入現(xiàn)代社會(huì)后，只有學(xué)習(xí)運(yùn)用并在實(shí)踐中豐富發(fā)展思想管理原則，才是我國(guó)企業(yè)通向成功發(fā)展的管理必修之路。