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企業戰略的最終目的是要經過適當的決策和執行過程，將企業自身的核心能力轉化為在特定市場（產業）上的競爭優勢，而這樣的戰略過程必然會受到企業內生性和外生性因素的雙重影響，從動態的觀點來看，如Porter那樣依賴于外生性因素來獲取企業競爭優勢的理論已不足以解釋現代激烈競爭環境中的取勝之道。正如《孫子兵法》中所云：“不可勝在己，可勝在敵”。企業的內生性因素才是企業競爭優勢真正源泉。本文以下將以此為出發點，分析決定企業戰略的內生性因素，并結合企業戰略的制定步驟進一步的探討這些內生性因素是如何作用于企業戰略過程的。

一、企業戰略決定的內生性因素

1.（經濟）理性人假設下的內生性因素。戰略管理中關于“理性人”的假設最早來源于亞當·斯密（AdamSmith）關于“經濟人”的論述。在這樣的假設前提下企業作為一個決策主體在制定企業戰略時是完全理智的，不會感情用事，也不會在各種影響條件下盲目的跟隨“樂隊花車（Bandwagons）”（Abrahamson，1993），而是在判斷企業自身的實際情況和外部環境的前提下，做出最有利于企業取得競爭優勢的決策。在本文的討論框架下，從企業“理性人”的假設出發，就要求企業考慮自己能干什么？精于干什么？換句話說，企業必須準確定位內生性的核心能力。

（1）企業核心能力的資源基礎論。Penrose在其成名之作《企業成長理論》中第一次提出：企業是一系列資源的集合體，這些資源具有一系列潛在的生產性服務功能，并通過一定的行政框架將它們匯聚到一起企業（Penrose，1959），并由此將學界對企業戰略研究的重點從之前的企業外部（Porter戰略定位等）轉向了企業內部，而Penrose在此所提到的“資源”也被后人進一步解釋為實體資源、人力資源和組織資源（Barney，1991）。資源基礎論的觀點的在其后很長一段時間內受到學界的廣泛關注。

另一方面，資源基礎論的核心假設是：企業競爭優勢來源于具有異質性特征的企業核心資源，所謂的異質性主要包括價值性、稀缺性、難模仿性和不可替代性，正是由于這些異質性的核心資源形成了某種被模仿或者復制的隔離機制，從而保持了企業競爭優勢的可持續性。而也是這樣的前提假設最終瓦解了整個建立在資源基礎論上的企業核心能力理論。正如Leonard-Barton提到的建筑在這些異質性資源（尤其是那些專有性較強的資源）基礎上的企業核心能力同時也在動態的環境中構筑了企業的核心剛性，從而降低了企業的戰略優勢（Leonard-Barton，1992）。盡管如此，企業所擁有的核心資源不可否認是企業在制定其戰略過程中不可忽視的一項重要的內生性因素。

（2）企業核心能力的能力基礎論。企業戰略理論內生性因素的另一個學派是以Prahalad于1990年在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》一文作為正式標志的能力學派。經過大量學者的探討，現在的能力基礎論的觀點基本上可以歸為兩派：一種是從核心能力的構成要素來定義核心能力，認為企業核心能力是指企業的研究開發能力，生產制造能力和市場營銷能力；另一種則著重從核心能力的知識特性方面來定義它，即從知識能否被外部獲得和模仿來定義企業核心能力，認為專有知識和信息是企業能力的基礎，學習是提高企業核心能力的重要途徑。同時，近年來也有很多學者關注到了企業的動態能力（Teece，1997）成為企業能力基礎論的有一個發展方向。

（3）內生性企業核心能力理論的整合—知識基礎論。企業的資源基礎論和能力基礎論均源自對于企業內生性戰略因素的研究，但這兩個學派之間的關系卻不是很融洽，Eisenhardt就在其一項研究中試圖推翻能力基礎論的觀點（Barney，1991；Conner&Prahalad，1996；Nelson，1991；Peteraf，1993；Wernerfelt，1984、1995）并提出在動態環境下適用的修正的資源基礎論，主張企業的能力是依附于特定企業資源的企業而產生的（Eisenhardt，2000）。

那么如何看待兩者的關系？競爭優勢的背后究竟是什么？這些問題直到格蘭特提出企業是知識的集合體才得到了較好的解決。以他為代表的知識基礎論學者主張：資源基礎理論和能力基礎理論最終都將走到了企業知識理論這一軌道上來，組織知識尤其是隱性知識，是企業核心能力基礎，核心能力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。

從研究歷史的發展過程來看，筆者在（1）、（2）、（3）中所論述的“理性人”假說下企業戰略制定的內生性因素，即資源、能力和知識之間的邏輯關系可以表達為圖1所示。

2.新制度理論（社會理性假設）下的內生性因素。新制度理論的學者強烈抨擊了建立在傳統（經濟）理性假設上的理論在面對現實問題的解釋力上存在嚴重不足，認為這些理論忽視了社會因素、歷史因素、政治因素、心理文化因素在社會經濟生活中所起的巨大作用，并在此基礎上引入了社會學、歷史學、心理學等方面的研究方法，從而構建更完善，解釋力更強的新制度理論（Neo-institutionalTheory）。在這樣的理論前提下考慮企業戰略制定的內生性因素，我們將得到截然不同的結果。

（1）企業文化。所謂的企業文化是指企業的員工所共享的一套價值觀和信念體系（StephenP.Robbins），他和企業的成長歷史有關，企業文化的產生甚至可以追溯到企業成立之初，與企業領導人的特質有關，有較強的路徑依賴性。另一方面StephenP.Robbins也通過實驗證明大約只有40%的工作價值觀是遺傳獲得的。這也證明了企業文化的具有長期穩定性。企業文化對企業戰略的影響主要源于其對企業成員行為模式和心智模式的塑造過程，從而長期影響企業可選擇的戰略范圍。

（2）企業政治。企業中的政治一般和企業中個人或團體掌握的權利有關。而所謂的權利是指個人或團體提供建議或影響別人或其他團體的信念和行動的能力（HaroldKoontz）。在企業這樣一個特定的討論背景下，這樣的權利可以是基于他（們）的地位，身份、職務、年齡，掌握特定資源、知識、專長情況等一系列要素獲得的，而這樣的權利在原有的企業環境下將會有自我加強的傾向，一旦企業面臨戰略決策，特別是戰略變革決策，原有的“實力派”將利用自身所掌握的權利干預，甚至左右企業戰略的選擇和執行，以鞏固其自身地位或進一步獲取更多的權利或經濟利益。

Fiss的一項對德國大型企業研究的調查結果顯示，甚至在企業已經做出戰略決策的條件下（股東利益導向），企業中的高層管理人員也還是有能力使企業的之際戰略執行偏離企業的戰略目標（Fiss，2004）。Leonard-Barton也在其研究中觀察到，即使在企業已經做出決策的情況下，企業中原有的“實力派”也將本能的扭曲戰略決策的意圖，阻礙企業中的新力量的發展。（Leonard-Barton，1993）

二、企業戰略的外顯過程及影響因素

1.企業戰略的外顯過程。一般的企業意圖的戰略外顯過程都從企業的既定戰略（IntendedStrategy）出發，經過戰略執行過程（Implementation），最終外顯為企業的已實現戰略。其大致的過程如圖2。

所謂的既定戰略是指企業精心定制或計劃好的，期望組織遵循的戰略方向。要注意的是既定戰略很多情況下都有一套經過計劃的執行過程與之配套，如資源配置，控制體系和組織結構等。所以，既定戰略和其實施過程夠可以被看作為企業深思熟慮后的結果。但企業的既定戰略不一定能夠變成企業的外顯戰略，其原因是在于企業實際的戰略執行過程中有很多企業在制定戰略時始料未及的因素出現，從企業內生性的角度來看，如企業的管理層發生了變化，企業的核心資源流失等等，這樣將導致企業在執行過程中不能完全按照設計的路徑完成外顯過程，而是對原有的戰略進行逐步的修正，也就是所謂的戰略偏移，甚至在極端的情況下，這些戰略偏移會導致企業戰略的質變-斷續性平衡（PunctuatedEquilibrium），即戰略漸進式發展中伴隨著階段性質變的趨勢，最終將導致企業的外顯戰略和既定戰略完全不同。

那么，現在留給我們的問題是：如何看待企業戰略外顯過程中各個步驟之間的相互關系？換句話說，如果我們更關心的是企業已實現戰略，那么我們應該重視外顯過成中的哪一個步驟？

2.戰略外顯側重點及影響因素。正如上文中所討論的，之所以已實現戰略和既定戰略之間存在差距，主要的原因是在于戰略制定者在進行戰略決策時對存在的不確定性和模糊性認識不足，這樣的不確定性和模糊性主要是指企業可獲得的信息不充分所導致的：（1）企業的環境不確定；（2）企業的目標不確定；（3）企業決策的方法—目的鏈模糊（Means-EndsChainAmbiguity）。進一步可以想象的是：如果在企業戰略制定過程中不存在以上因素所導致的不確定性，那么企業既定戰略和已實現戰略間的差距將大大縮小，也就是說企業可以計劃未來。

從上面的論述來看，企業具體應重視外顯過成中的哪一個步驟應視情況而定：如果企業在相對靜態的環境中進行決策，其可獲得的信息相對充分，并且企業可以以此降低不確定性的干擾，那么決策者更應該將目光放在企業的既定戰略設置和配套步驟的安排上。因為，此時執行過程中的戰略偏移影響相對較小；如果企業在動態的環境中進行決策，可獲得的信息相對缺乏，不足以降低企業在執行過程中可能面臨的不確定性，那么決策者更應該關注企業的戰略執行過程，并時刻注意在此過程中的信息反饋，從而對企業的戰略執行不斷的進行相應的修正。因為，此時既定戰略對企業的已實現戰略的影響在戰略執行過程的修正下已經可以降到最低程度。

三、內生性因素決定的企業戰略過程

在文章的第一部分和第二部分的討論基礎上，筆者繪制了以下這張企業戰略制定過程示意圖，并以此為基礎討論企業內生性因素對企業戰略的影響。

在圖3中，縱軸所表示的是企業戰略制定的前提假設，如文章第一部分所述，它可以分為經濟理性假設和新制度理論（社會理性假設）；圖中的橫軸表示對企業已實現戰略關注的側重點，如文章第二部分所述，它可以分為：重視企業的既定戰略制定和重視企業戰略執行過程。

圖中情景①表示：企業在（經濟）理性假設下，在相對靜態環境中并且重視既定戰略的設置。在這樣的情景下，企業將理性的對自身的核心資源、能力和知識進行客觀評價，在此基礎上結合所掌握的充分信息，對企業做出符合邏輯的戰略規劃。這時的企業戰略特點表現為一個建立在精細思考和復雜規劃過程基礎上的，和企業自身資源、能力及知識嚴格匹配的戰略目標和詳細的戰略執行方案。

圖中情景②表示：企業在（經濟）理性假設下，在動態的環境中并且重視企業戰略執行過程。在這樣的情景下，企業無法依靠現有的信息降低所面臨的不確定性，因此將被迫在戰略執行過程中不斷的通過實踐反饋進行學習，也就是所謂的邊學邊干（LearnbyDoing），精心打造，并以此補充企業的知識，從而可以更為合理的促使資源，能力和知識的優化配置。值得注意的是，在此情景下的企業可以不斷通過內生性的學習機制，輔助支撐自身知識、能力的快速增長，以更好的應對動態環境下的競爭。

圖中情景③表示：企業在新制度理論（社會理性假設）下，在相對靜態環境中并且重視既定戰略的設置。在這種情景下，企業戰略的制定過程中企業將沿襲原有的戰略路徑，即戰略選擇的路徑依賴。這是因為企業在長期發展的過程中已經形成了一套較為穩定的企業文化、行為模式和心智模式，在相對靜態的環境中這樣的一套既定范式將很難被打破，從而始終左右著企業的戰略選擇。

圖中情景④表示：企業在新制度理論（社會理性假設）下，在動態的環境中并且重視企業戰略執行過程。在這種情景下，企業將在不斷在戰略執行過程中得到相關信息的反饋，但與情景②不同的是，此時的反饋信息將被組織中的“實力派”所利用，并以此為新的出發點，影響組織下一步的戰略行動，以達到其經濟或政治目的。如果組織中存在多個這樣的“實力派”，那么這將是一場多方實力的較量，而最終企業的戰略很有可能是一種妥協的成果，也就是說，在這樣的情景下，企業的戰略將是組織政治的產物。

最后，應該提醒讀者注意的是：

1.以上的討論過程是在企業內生性因素的視角下得出的結論，實際操作中的企業戰略也同時將受到企業外生性因素的影響。

2.現實中，關于企業戰略制定的前提假設和企業所側重的戰略步驟不是文中所描述的兩分法所能涵蓋的，而更應是一種連續體的狀態。因此，企業戰略所受內生性因素的影響也是文中所述四種情況的復合體。