導語：大型煤炭企業(yè)財務共享中心建設探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】隨著信息技術水平的提升，財務共享中心應運而生，其通過對分散業(yè)務單元的整合、優(yōu)化財務流程，極大地提高了財務部門的價值創(chuàng)造能力，為財務轉(zhuǎn)型提供了有效途徑。對于現(xiàn)階段我國大型企業(yè)而言，結(jié)合全球經(jīng)濟形勢和企業(yè)自身條件，建設具有中國特色的財務共享中心成為亟待解決的問題。文章對大型煤炭企業(yè)建設財務共享中心的可行性進行了分析，構(gòu)建了大型煤炭企業(yè)財務共享中心的整體框架，以期為大型煤炭企業(yè)財務轉(zhuǎn)型提供借鑒。

【關鍵詞】煤炭企業(yè)；財務共享；一體化

一、研究背景

財務共享中心通過對分散業(yè)務單元的整合、優(yōu)化財務流程，極大地提高了財務部門的價值創(chuàng)造能力，為財務轉(zhuǎn)型提供了有效途徑。對于我國大型企業(yè)而言，“簡單復制”國外財務共享中心建設模式已無法滿足國內(nèi)商業(yè)模式的要求。結(jié)合全球經(jīng)濟形勢和企業(yè)自身條件，建設具有中國特色的財務共享中心成為亟待解決的問題。在財務管理方面，大型煤炭企業(yè)雖然在一定程度上改善了傳統(tǒng)、分散的會計核算模式，但仍存在礦區(qū)分布廣、業(yè)務種類多所導致的財務工作冗余問題，面對煤炭行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的客觀需要，財務轉(zhuǎn)型亟需納入企業(yè)管理變革的規(guī)劃當中。財務共享的建立為規(guī)模擴張向提升效益、由信息監(jiān)控向資源整合等方面的升級轉(zhuǎn)型提供了支持，因此許多大型企業(yè)開始探索并建設財務共享服務中心，但煤炭企業(yè)財務共享中心的建設仍處于初級階段。根據(jù)調(diào)研，國內(nèi)各大型煤炭集團基本擁有多個財務機構(gòu)且分散獨立，機構(gòu)數(shù)量一般在300—500個之間，配備的財務人員超2000人，主要完成核算、報表及報稅等相關事務，未有效參與企業(yè)管理。其中，核算人員（含報表編制）占比超過76%，非核算人員（主要包括財務預算、資金計劃執(zhí)行、財務稽核等）占比不足24%，弱化了財務管理和財務決策分析職能。多數(shù)企業(yè)財務信息化基礎相對薄弱，各單位財務信息系統(tǒng)差異大且相互孤立，主要以金蝶、用友為主，少量使用林木森等系統(tǒng)，尚未形成基于集團管控和財務管理需要的統(tǒng)一信息化系統(tǒng)（見表1）。業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)分散保存，且沒有進行過標準化處理，難以形成標準化大數(shù)據(jù)庫，不利于財務和經(jīng)營管理數(shù)字化的發(fā)展。

二、大型煤炭企業(yè)財務共享中心建設的可行性分析

財務共享通過標準化的流程、專業(yè)化的分工以及大數(shù)據(jù)共享的創(chuàng)新，為企業(yè)財務轉(zhuǎn)型在管理、組織以及數(shù)據(jù)三個方面提供基礎，使企業(yè)財務管理從以核算為重點轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y源整合、決策支持和價值管理為重點，更有效地服務于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。本文基于關鍵指標評價模型，從內(nèi)部和外部因素兩方面來分析大型煤炭企業(yè)建設財務共享中心的可行性。（一）關鍵指標評價模型分析。關鍵指標評價模型是指選取財務共享服務中心重要參數(shù)指標進行篩選、判斷、分析，并把它作為衡量財務共享服務中心建設可行性的必要因素，以判斷企業(yè)內(nèi)部各項條件是否滿足建設標準。大型煤炭企業(yè)應從內(nèi)部組織管理實際情況出發(fā)，選取集團規(guī)模及分支機構(gòu)數(shù)量、企業(yè)管理基礎、企業(yè)業(yè)務流程穩(wěn)定性、企業(yè)信息系統(tǒng)技術應用水平等六個關鍵指標，依次判斷企業(yè)建設財務共享中心的可行性。判斷模型的流程如下頁圖1所示。（二）內(nèi)部可行性分析。1.集團規(guī)模及分支機構(gòu)數(shù)量。煤炭企業(yè)要實施財務共享服務中心，首先需要判斷企業(yè)集團規(guī)模和分支機構(gòu)數(shù)量是否達到一定標準，是否具有不斷擴張的發(fā)展規(guī)劃和需求，從成本效益方面是否具有實施財務共享服務的規(guī)模條件。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我國前十大煤炭企業(yè)下屬子分公司全部存在跨省跨地域的財務核算機構(gòu)（見表2）。除國家能源和兗礦集團建設了自己的財務共享中心外，其他煤炭企業(yè)均處于分散管理狀態(tài)，由此可知，多數(shù)煤炭企業(yè)規(guī)模以及分支機構(gòu)數(shù)量客觀上需要建設財務共享中心。2.集團財務管理基礎。通過對整體財務標準制度梳理分析可知，所有煤炭企業(yè)具有標準的財務流程，涵蓋各項業(yè)務的制度較為完整；已經(jīng)建立了比較完善的財務管理制度，會計基礎工作規(guī)范化、流程化程度較高，產(chǎn)業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展狀態(tài)。未來財務標準化流程主要涵蓋稅務管理、預算管理、報表管理、資本管理、資金管理、費用報銷管理、往來核算管理、成本與費用管理等八大類別。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，前十大煤炭企業(yè)均設有信息中心，具有良好的組織架構(gòu)、信息管理及財務制度基礎，這為建設財務共享中心提供了可行性條件。3.企業(yè)業(yè)務流程穩(wěn)定性強、相似度高。在企業(yè)經(jīng)營方面，財務共享中心服務適用于集團與各分公司間主營業(yè)務內(nèi)容差異度較小且企業(yè)業(yè)務流程較穩(wěn)定的大型集團企業(yè)。通過調(diào)研可知，我國國內(nèi)前十五名煤炭企業(yè)的業(yè)務處于平穩(wěn)狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，業(yè)務流程相對穩(wěn)定，因此具備實施財務共享服務的條件。煤炭企業(yè)內(nèi)各分支機構(gòu)主營業(yè)務差異較小，基本都是圍繞煤炭產(chǎn)業(yè)鏈向外拓展，延伸化工、電力及物流等，企業(yè)業(yè)務流程穩(wěn)定性較高，有利于實現(xiàn)財務共享服務的價值最大化。（三）外部可行性分析。宏觀政策等外部因素進一步推動了各大型集團實施財務共享服務以實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型的構(gòu)想，為企業(yè)財務轉(zhuǎn)型提供了理論及政策支持，具體包含以下幾方面。1.財務轉(zhuǎn)型的政策引導和要求。從2013年到2017年，財政部及國資委等主管部門陸續(xù)出臺了多個相關文件，為企業(yè)財務管理提出了方向性建議和要求。如：《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會［2013］20號）第三十四條規(guī)定：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！薄蛾P于全面推進管理會計體系建設的指導意見》明確“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心”?！蛾P于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》（國資發(fā)評價［2017］99號）明確提出“具備條件的企業(yè)，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。建立財務共享服務中心，使企業(yè)在降本增效的同時，財務人員能夠更加關注企業(yè)的運營管理、更多地參與到業(yè)務中，達到業(yè)財融合，助推企業(yè)財務管理升級轉(zhuǎn)型，為企業(yè)的管理決策提供支持。2.行業(yè)環(huán)境倒逼企業(yè)實施財務轉(zhuǎn)型。目前國內(nèi)絕大多數(shù)煤炭集團經(jīng)營模式存在效率不高、動力不足等問題，制約了企業(yè)的快速有效發(fā)展，難以形成核心競爭力。為追求長期高效持續(xù)發(fā)展，就必須由規(guī)模擴張向提升效益轉(zhuǎn)變，由信息監(jiān)控向資源整合轉(zhuǎn)變。實施財務共享是落實“板塊化經(jīng)營、專業(yè)化管理、集團化管控”要求的重要組成部分和有效途徑。財務共享服務中心不僅可實現(xiàn)財務共享，還能推進業(yè)財融合，實現(xiàn)業(yè)務共享，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略共享。在共享的同時，建立和完善企業(yè)的內(nèi)控體系，形成集團化管控的基本模式。國家能源財務共享中心的成功，拉開了煤炭行業(yè)實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型的序幕。

三、大型煤炭企業(yè)財務共享中心實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型的整體框架

（一）財務共享中心建設目標。大型煤炭企業(yè)建設財務共享中心的目的主要是借助財務共享中心的功能，加強集團管控、規(guī)范業(yè)務標準、整合財務資源，使集團內(nèi)成員單位實現(xiàn)信息系統(tǒng)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一、財務核算制度統(tǒng)一、財務流程統(tǒng)一，最終形成一個具有價值創(chuàng)造能力的財務組織管控體系。1.建設有效的財務管控體系。企業(yè)在搭建財務共享中心時，應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，根據(jù)戰(zhàn)略要求設計出符合自身特色的財務共享中心框架，并針對集團戰(zhàn)略指標進行分解，形成財務計劃。建設財務共享中心旨在以“價值創(chuàng)造型集團財務”為目標定位，通過改進財務管理和運營的職能定位，強化集團及子分公司財務管理對決策支持的職能，建立一套適合集團戰(zhàn)略目標、立足集團實際的財務共享信息管理體系，防控財務運營風險，有效支持戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)集團財務價值創(chuàng)造。2.創(chuàng)新優(yōu)化管理模式和手段。財務共享中心的建設是一項長期工程，需要分階段逐步實現(xiàn)。在建設初級階段，目標初步確立為：以創(chuàng)新管理模式為核心，建成集團財務數(shù)據(jù)集中平臺，實現(xiàn)集團財務“專業(yè)化管理、集團化管控”，推進管理會計應用，實現(xiàn)管理模式的優(yōu)化進而實現(xiàn)會計轉(zhuǎn)型。優(yōu)化管理模式具體體現(xiàn)在：統(tǒng)一制度和核算體系，實現(xiàn)賬務、科目標準化；統(tǒng)一財務軟件和信息系統(tǒng)，以此為基礎數(shù)據(jù)支撐建立共享中心；實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，完成全集團全級次賬務、報表及其他相關數(shù)據(jù)查詢；實現(xiàn)財務共享，即財務共享中心提供管控型共享服務，對各單位的經(jīng)濟業(yè)務活動進行集中核算，同時實現(xiàn)資金集中支付和管理；實現(xiàn)業(yè)務共享，實現(xiàn)部分業(yè)務的業(yè)財融合；推進管理會計，挖掘財務共享數(shù)據(jù)價值，實現(xiàn)全集團風險管理、預算管理、成本管理、績效管理和戰(zhàn)略管理等集團管控目標。3.以“提質(zhì)增效”為管理導向原則。大型煤炭企業(yè)運營過程中“提質(zhì)增效”是管理的內(nèi)涵，以產(chǎn)品技術質(zhì)量為切入點、以發(fā)展品質(zhì)為突破點、以管理效率為聚焦點、以經(jīng)濟效益為落腳點的“質(zhì)量、品質(zhì)、效率、效益——四位一體”的模式構(gòu)成了提質(zhì)增效管理新模式的核心。（二）財務共享中心建設模式選擇。根據(jù)我國煤炭企業(yè)規(guī)模大、組織架構(gòu)層級多、公司分布廣以及多元化的發(fā)展戰(zhàn)略等特點，財務共享中心的建設模式應選擇“1+N”模式結(jié)構(gòu)。1.“1+N”模式結(jié)構(gòu)的含義及特點。“1+N”模式結(jié)構(gòu)全稱“1+N”共享服務中心模式結(jié)構(gòu)，其中“N”代表煤炭企業(yè)的數(shù)個重要子公司所建設的分散財務中心，“1”代表由N個子公司與集團所有財務共享中心合并，組成集團統(tǒng)一的共享服務中心。這種模式的優(yōu)點是可以著重發(fā)展重要試點，快速推進直系子公司與重要子集團的財務管理轉(zhuǎn)型升級，對于整個集團來說，財務共享中心的建立與優(yōu)化有明顯的推進作用?！?+N”模式主要有以下幾個特點：（1）階段性特征明顯。財務共享中心的建立應該是有計劃、有側(cè)重點地進行，不能急于求成。因此在財務共享服務中心的建立上，將會分階段實施。（2）有明確的主次關系。財務共享中心建立的模式選擇要在一定程度上與集團的業(yè)務量相匹配。原則上將年業(yè)務量占在集團前列的子公司作為重點建設企業(yè)，隨后逐步完善其他剩余的子公司，實現(xiàn)對集團內(nèi)所有重要子集團以及分公司各自的財務共享中心建設。（3）“先分步后整合”的有序化合并。財務共享中心是一個具有標準化特征的服務中心，非常適合實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在財務管理方面對財務風險的把控，把分散開來的各項財務數(shù)據(jù)進行有機整合歸納，實現(xiàn)更細致的財務管理。因此在多元化發(fā)展中，采取“先分步后整合”的有序化財務共享中心建立模式，能夠有條不紊地實施資產(chǎn)集中化管理。根據(jù)“先易后難、分步推進”的原則，首期選擇部分單位或部分業(yè)務上線共享，待測試穩(wěn)定后，逐步上線各類業(yè)務。隨著試點經(jīng)驗的積累，相關政策、組織機構(gòu)時機成熟，通過模式復制，快速推進。試點工作由財務部及試點單位的財務部門負責。2.“1+N”模式結(jié)構(gòu)的設計。根據(jù)煤炭企業(yè)的整體架構(gòu)和實際情況，筆者建議采用“1+N”財務共享中心模式。第一階段，引入專業(yè)的咨詢公司進行共享服務咨詢。通過深入了解財務共享中心的建設條件，以及對企業(yè)自身的深度認知和研判，從而確定企業(yè)財務共享中心建設的總體規(guī)劃、建設目標以及建設路徑。第二階段，進行財務共享中心的一期建設。目標是建設煤炭企業(yè)內(nèi)重點子公司的財務共享中心。咨詢與建立并行的財務共享中心一期建設，有利于企業(yè)在實踐中發(fā)現(xiàn)解決問題，并為后來的二期建設提供更多的幫助與借鑒。第三階段，進行財務共享中心的二期建設。目標是完成其余子公司及三級子分公司的財務共享中心建立，還要使一期二期的所有財務共享中心步入運行正軌。前三個階段為“1+N”模式中的“N”這一部分，即在一年時間內(nèi)完成集團下所有子公司的財務共享中心建立。第四階段是財務共享中心建立的終極階段，也是最重要的階段。應該于次年全面開展，主要目標是將企業(yè)所有子公司的財務共享中心進行合并，實現(xiàn)共享服務中心的融合，并持續(xù)進行優(yōu)化，使其始終能夠與總集團的戰(zhàn)略、發(fā)展、經(jīng)營管理、財務業(yè)務需求相吻合。該階段即為財務共享中心合并，形成統(tǒng)一的財務共享中心，即“1+N”中的“1”。需要強調(diào)的是，財務共享中心的建設是一個不斷變化和完善的過程，特別是后期的整合階段，更是需要針對公司的業(yè)務、戰(zhàn)略要求不斷進行改進，不能使財務共享中心脫離整個集團的發(fā)展步伐。

四、總結(jié)

綜述所述，企業(yè)在決定實施財務共享之前，首先應考慮自身經(jīng)營業(yè)務特點，考慮是否具備建設財務共享中心的條件，切不可忽略自身情況，使財務共享中心的建設成為多余，這樣不僅無法達到提高工作效率、促進業(yè)財融合的效果，反而會勞民傷財，挫傷員工的積極性，得不償失。通過分析，本文認為存在眾多標準、同質(zhì)業(yè)務的大型集團公司適合采用財務共享中心模式，因為這有助于共享中心發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應，加強集團管控。首先，大型集團公司通過財務共享服務可實現(xiàn)協(xié)同增效，提升融資能力；其次，子分公司組織職能的轉(zhuǎn)變使得部門建設冗雜現(xiàn)象得以有效避免，顯著降低成本投入；再次，財務共享中心擁有標準化的流程體系，子分公司業(yè)務只要應用其中即可解決規(guī)模擴大的問題，實現(xiàn)業(yè)務批量化處理，充分體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性。而對于中小型企業(yè)來說，由于規(guī)模較小、業(yè)務單一，不能充分獲得財務共享中心建設帶來的規(guī)模效應，所以可以選擇其他財務轉(zhuǎn)型的方式。

作者:蔡志偉 王偉 單位:同煤集團