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摘要：隨著經濟與社會發展正式步入轉型關鍵時期，我國發電機組制造企業間的競爭激烈程度進一步提升，基于此，本文就發電機組制造企業成本核算現狀展開分析，并提出了建立配套的成本管理制度、提高員工的成本意識和技能、開展訂單式成本管理三方面的發電機組制造企業成本核算策略，具有一定的實踐價值和現實意義。

關鍵詞：發電機組制造企業；成本核算；訂單式

成本管理在激烈的市場競爭影響下，我國發電機組制造企業正面臨著產品價格不斷降低、質量要求不斷提升、交貨期不斷縮短、產品個性化要求日漸繁復等挑戰，而為了保證這一系列挑戰下發電機組制造企業的盈利水平提升，正是本文就發電機組制造企業成本核算策略展開具體研究的原因所在。

一、發電機組制造企業成本核算現狀

（1）成本變動大。由于我國發電機組制造企業多處于市場經濟環境下，客戶的選擇空間被放大，而受民族、國家政治體制、地區差異等因素的影響，不同客戶對同一款產品的細節要求往往相差巨大，而由此帶來的成本變動為成本核算帶來了不小的麻煩。為了保證客戶能夠享受到高品質服務，我國當下發電機組制造企業多采用個性化、差異化管理方式，這種管理方式從接到客戶訂單開始直至貨物交付結束，而這就使得發電機組制造企業財務部門必須根據銷售訂單跟蹤企業內部每一個環節的成本變動情況，發電機組制造企業成本核算面臨著較大挑戰。（2）成本不可控。在發電機組制造企業中，訂單根據客戶需求變化而變化的情況極為普遍，發貨前企業往往會承擔較大風險，且訂單時刻都存在變更的可能，這里的訂單變更包括訂單數量的變更、訂單交貨期的變更、訂單產品型號的變更，這些變更會導致如下三方面后果：一是訂單數量的變更。采購、配送、組裝生產、成本核算等工作需重新開始，甚至可能承擔產品無法出售的全額損失。二是訂單交貨期的變更。趕工將帶來生產質量隱患，延后交貨期則需要重復進行出廠檢驗，而這些都會對成本核算帶來影響。三是訂單產品型號的變更。工作量大大提升，重復工作和浪費大量出現，成本核算難度增加。（3）備料儲期長。發電機組制造企業常常面臨著個性化專用需求物料這一難題，在BOM下達后進行的采購往往會導致企業不必要的資金沉淀，而客戶對技術條款和協議根據現場條件的變更則同樣會對企業成本核算等工作帶來較大的挑戰，這些同樣需要引起重視。

二、發電機組制造企業成本核算策略

（1）建立配套的成本管理制度。為了實現高質量的發電機組制造企業成本核算，相關企業首先需要建立配套的成本管理制度，這一制度的建立需要與成本責任中心相匹配，通過設置責任中心、明確業績評價的方法、制定相應的獎懲制度，即可有效提升相關企業的成本核算水平。具體策略內容如下：一是設置責任中心。責任中心的設置需要結合不同部門的權利和責任，發電機組制造企業應將成本核算的全過程劃分為研發、設計、生產、銷售、售后服務共五個環節，由此各階段成本信息的控制和管理就將得以順利實現。二是明確業績評價方法。結合發電機組制造企業生產經營實際建立目標差異性考核制度，以此實現成本核算向研發、設計、銷售、服務環節的延伸，由此實現的超前成本控制就能夠有效提升發電機組制造企業成本核算水平，多數企業存在的過分注重生產環節問題也將得到較好解決。三是制定相應的獎懲制度。獎懲制度直接影響發電機組制造企業的業績，因此本文建議相關發電機組制造企業以經濟責任完成情況作為依據，由此其成本核算水平就能夠實現進一步提升。四是確定成本核算關鍵環節。考慮到筆者所在企業屬于以柴油發電機組為核心產品、以安裝集成服務為核心服務的系統集成商，方案設計環節與安裝集成的項目實施環節屬于企業成本核算的關鍵環節，因此本文建議結合“流程編制、制度實施、審查評估”的三個操作環節實現方案設計環節與安裝集成的項目實施環節的成本核算。（2）實現全員參與成本控制和管理。我國多數發電機組制造企業存在著成本核算水平與總體管理水平不高的現狀，由此帶來的管理工作非程序化、非制度化、非標準化均直接影響企業的成本核算水平提升，將會計作為記賬工具、員工認為成本管理與自己無關則屬于這一不足的主觀表現。為了真正實現經濟與社會發展轉型關鍵時期的發電機組制造企業成本核算水平提升，企業就必須建立一種涉及全員、全過程、全方位的成本核算和控制方法，由此在企業中形成所有員工重視成本、關心成本的氛圍，為成本核算工作的開展提供堅實的基礎支持，這一工作的綜合水平提升自然也將受到較為積極影響。（3）開展訂單式成本管理。制造成本法、作業成本法和生命周期成本法均屬于發電機組制造企業可以采取的成本核算方法，但為了真正保證發電機組制造企業成本核算滿足其生存與發展需要，本文建議相關發電機組制造企業應用訂單式成本管理方法。訂單式成本管理指的是由訂單驅動有序組織生產并滿足客戶個性化需求的管理，而以訂單為中心、結合企業現狀進行流程優化、全員參與和全過程控制、重視企業現場管理工作則屬于這一管理的特點，由此這一管理方法便能夠與上文中提到的策略實現較好配合。為了更直觀展示訂單式成本管理的優勢，本文選擇了S發電機組制造企業作為研究對象，該企業的訂單式成本管理實踐如下所示。一是訂單式成本管理組織。早在2012年S發電機組制造企業便上線了ERP信息系統，但該信息系統上線之初的作用發揮卻并不是很理想，而在訂單式成本管理開展中，S企業結合ERP信息系統開展了組織機構、領導小組、推進小組、推進工作計劃、各項管理制度和管理流程的成立和制定等工作，由此訂單式成本管理的開展獲得了較為堅實的基礎支持。二是訂單式成本管理實施。訂單式成本管理實施的步驟可以概括為：召開項目啟動動員大會→進行機構調整→調整產品結構→調整運行機制→開展訂單式成本試運行→訂單式成本管理正式上線，由此訂單式成本管理方法的核心內容便能夠實現更為直觀的傳達。三是成本管理核算實踐。在ERP系統的支持下，S發電機組制造企業以銷售訂單為起點實現了圍繞訂單按流程開展的流程再造工作，由此實現定期查看工作進度、方便及時了解信息，使得S企業形成了比較符合公司發展的成本核算策略，具體的成本管理核算實踐如下所示：①實例訂單描述。S企業銷售部與B公司簽訂銷售合同，銷售某型號柴油發電機組10套，投入外購鋼板及委托加工的曲軸并確認工序，生產部門進行生產完工4套，月度下旬倉庫陸續向客戶發貨4套，財務部接銷售部通知開具3套發票一張，并進行相應的財務處理。②生產成本核算過程。簽訂合同后，S發電機組制造企業技術研發部結合訂單需求下達標準BOM，生產部門負責生成生產訂單；按5套生產計劃下達，但結合交貨期需求完成4套生產，結合逐步結轉法傳遞相關數量與金額信息；系統在實物接收配送過程中實時完成數據計算；月末生產5套，得出實際發生總成本4739850元，根據標準BOM下達的計劃定額為4965000元，差異為225150元；結合差異分析系統，對材料差異、委托加工差異、人工差異、制費差異、燃料動力差異進行對比；通過人機系統結合方式，即可進一步提升報價準確度，S企業由此也將實現高質量訂單利潤分析，由此實現差異全過程跟蹤，便較好解決了以往差異全由當月產品全部分攤帶來的不可控性，責任確定和考核也將得以更好開展。綜上所述，我國發電機組制造企業成本核算正面臨著較高挑戰。而在此基礎上，本文涉及的S發電機組制造企業實例則直觀證明了研究具備的較高實踐價值。

參考文獻

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作者:殷雄 單位:合肥康爾信電力系統有限公司