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案例描述

1.案例背景印度尼西亞某燃煤電廠1×660MW項目，共72名印尼學員于2009年在中國國內參加培訓，歷時6周。培訓的目的是使印尼學員掌握電廠設備的理論知識，了解其工作原理、結構，對600MW電廠具有直觀感受，掌握600MW機組的運行操作程序及事故處理程序，熟悉設備故障判斷和設備維修工作。培訓內容包括理論培訓、設備廠家培訓、仿真機學習、電廠跟班實習。培訓地點分別在中國的三個省會級城市。學員的專業分為鍋爐運行與維護、汽機運行與維護、電氣運行與維護、燃料運行與維護、除灰脫硫運行與維護、化學運行、熱控維護等。2.培訓過程經過半年的精心策劃，2009年5月3日，印尼學員在中國國內培訓正式開始。由于前期工作準備的比較充分，整個培訓按照既定計劃有條不紊的進行，理論培訓、廠家培訓、仿真學習、跟班實習都取得了較圓滿的成績。印尼學員們不僅學到了600MW機組的理論知識，了解了600MW機組的工作原理、系統結構，還學到了國內電廠先進的技術、管理經驗，同時也了解了中國的經濟發展、歷史文化，學員們對培訓效果十分滿意。

項目計劃與控制管理

一個項目在簽訂合同后即進入執行期，需確定組織機構，任命項目經理。項目執行時，首先需要制定詳細的計劃，計劃由活動計劃、進度安排、資源配置及成本預算共同組成；其次要根據計劃執行并控制工作，使項目的工作范圍在預算內按進度完成。[1]1.組織機構最常用的組織機構有三種：職能型、項目型、矩陣型。職能型組織是以職能部門為組織架構，突出各部門的職能，其優點是各司其職，無交叉活動，缺點是效率低下。項目型組織是以項目為基礎組成部門，突出項目執行的獨立性，優點是控制資源，效率較高，缺點是成本較高，項目間缺乏溝通，容易重復工作。矩陣型組織是上述二者的組合，優點是能有效利用資源，溝通良好，缺點是存在兩種匯報關系，需要平衡權力。本項目屬于海外發電運營項目中的外籍學員國內培訓部分，按照職能型組織成立項目部，項目部組織機構如圖1所示。項目部下設國內培訓組，培訓組任命培訓經理一名，培訓管理員四名。國內培訓組的主要職能是設計方案和組織實施國內培訓計劃，以確保實現培訓目標。2.團隊建設項目經理的首要職責是在對工作的計劃、組織、控制上做好領導工作，從而實現項目目標。項目經理需要具備以下能力：領導能力、激勵能力、組織能力、溝通能力、解壓能力、人際交往能力、解決問題的能力等。項目團隊是為實現共同目標而相互依賴、合作工作的一組個體。項目團隊應該具有以下特點：明確理解項目目標，明確每個人的角色和職責，高度的合作互助和信任，堅定的按照項目計劃執行。項目工作中出現沖突是不可避免的，處理沖突不僅是項目經理的責任，也是團隊中發生沖突的相關成員的責任。團隊建設對整個項目的實施具有基礎作用，成功的團隊標志著項目成功了一半。其中，國內培訓經理從培訓考察工作開始到培訓結束，負責帶領項目團隊完成培訓設計、培訓考察、培訓分包商選擇、培訓預算確定、培訓組織實施、培訓過程控制以及培訓總結評估等工作，對整個項目起到宏觀控制作用，以實現國內培訓的目標。團隊的其他成員在工作范圍、工作質量、工作效率和信息溝通等方面對項目實施的成功與否至關重要。因此，項目經理在項目初始階段必須投入相當的精力和時間來構建團隊，使每一個成員都要清楚自己對于這個項目的價值和職責所在，加強團隊成員間的溝通，推進團隊全體人員各盡其職且協調配合，共同完成項目任務。3.網絡計劃計劃是為實現某個目標而對任務進行系統的安排。計劃分為以下幾個過程：第一步，明確項目目標——預期結果或最終產品。目標必須明確確定，并在客戶和執行這個項目的組織或承約商之間達成一致意見。第二步，確定哪些工作要素或活動需要執行。工作分解結構（WBS）把一個項目分解成易于管理的幾塊或幾個細目，能夠確保完成項目工作范圍所需的所有工作要素。每個分塊或細目都可以繼續分解，直至分解到最后的每項工作都有具體負責的組織或個人為止，這個分解到最后的細目稱為工作包。第三步，將工作分解結構中的工作任務分配到具體的個人。責任矩陣是一種用表格形式來表示該工作任務的方法，它強調每一個工作細目由誰負責，表明了每個人在支持整個項目中的角色。第四步，繪制網絡計劃圖。網絡計劃最常用的兩種方法是節點表示法（AIB）和用箭線表示活動（AOA）。AIB中，每一項活動由網絡圖中的一個框表示，并把活動描述寫在框內；AOA中，每一項活動由網絡圖中的一條箭線表示，并把活動描述寫在箭線上。活動描述后，需決定活動的次序，必須明確：在一項活動開始之前，哪些活動必須結束；哪些活動可以同時進行；哪些活動只有在前面活動結束時才能開始。此次國內培訓項目，合同中明確規定了項目目標。即在合同價格范圍內完成6周的印尼學員在中國國內的培訓，培訓內容包括理論培訓、廠家培訓、仿真學習、跟班實習。明確項目目標后，將項目所需完成的活動按照工作分解結構分解，并用責任矩陣將分解后的各個任務布置到每位責任人。此次國內培訓的工作分解結構圖如圖2所示。從圖2來看，國內培訓被分為考察、準備、理論培訓、廠家培訓、仿真學習、跟班實習六大塊，屬于第一級分解；每塊工作前的標號是活動序號，上半部分是活動內容，下半部分是每塊的負責人。每塊工作都有第二級、第三級分解。第三級的所有分塊，都是第二級的后續分解活動。從圖2可以看出，從第二級開始，除了日常管理的分塊外，其余的分塊都外包給了其他承包商。4.進度安排進度安排是估算每項活動從開始到完成要花費多長時間，將其放到網絡圖中，計算出整個項目所要花費的時間，以做出項目整體的進度安排。為了計算出項目進度，必須明確以下內容：在項目預計開始時間的基礎上，每項活動能夠開始和完成的最早時間；為了在要求的完工時間內完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲時間。活動的最遲結束（開始）時間減去它的最早結束（開始）時間等于總時差。在整個網絡圖中最長的路徑叫做關鍵路徑，關鍵路徑決定這一個項目的工期。關鍵路徑上的一系列活動不能延遲，否則會造成整個項目的延遲。用每項活動的最遲結束時間減去最早結束時間（或最遲開始時間減去最早開始時間），其中所有具有最小值的活動，都是關鍵路徑上的活動。工作分解并安排責任人后，用箭線法繪制網絡計劃圖。由于本項目各項工作十分明確，時間安排固定，可以直接安排項目進度，并獲得關鍵路徑，如圖3所示。圖3中，標號是指每項活動的序號，箭頭上方為活動內容，箭頭下方是第一行為活動負責人，第二行為活動持續時間。從圖3可以看出，本項目的各項主要工作，以及每項工作的前后活動、負責人和需要的時間。5.資源配置資源包括人員、儀器、機器、工具、設備、材料和場地等。資源與成本是互斥的，資源越多，所需要花費的成本就越高。因此，項目中的各類資源數量是有限的。資源配置就是把有限的資源分配到網絡計劃中，在網路圖中表示出每一工序所需要的資源的數量和類型。本項目最主要的資源是人力資源，由于是固定工期，因此采用資源平衡法配置資源，即確保項目工期不變的條件下，組合各種資源完成項目的方法。確定培訓經理后，由培訓經理完成考察準備、團隊組織、項目計劃等活動，同時選出合適的項目團隊成員，負責日常管理。然后根據培訓需要，綜合考慮了有關分包商的培訓能力、外賓接待能力、社會治安狀況等，本著節約成本、交通便利的原則，確定了理論培訓的學校、仿真培訓和跟班實習的電廠；隨后根據學校和電廠所在地的不同，確定了賓館、旅行社、翻譯公司。6.成本預算成本預算是在上述工作完成的情況下確定的。成本包括人工、原材料、分包商和顧問、設備和工具、管理費、差旅費及不可預見費等。成本預算的步驟為：首先將項目總成本估計分攤到項目工作分解結構中的各個工作包，每個工作包的預算稱為總預算成本（TBC）；其次將每個工作包的預算分攤到整個工期，即將TBC分攤到整個工期，這樣才能在任何時候都能確定預算支出是多少。通過截至某期的每期預算成本加總得到的合計數值稱為累計預算成本（CBC），CBC提供了在項目執行的任何時候都能與實際成本和工作績效相比較的基準。當工作分解結構確定，明確了各個工作包的分包商及其承包價格，確定了項目團隊的各個成員及其工作分工后，則項目的各個分塊成本基本確定，項目的成本預算就可以估算出來。加入了時間進度、資源配置和成本預算的網絡圖，才成為完整的計劃。7.過程控制項目控制過程包括定期收集項目完成情況的數據，將實際完成情況的數據與計劃進度進行比較，一旦項目實際進度晚于計劃進度，則采取糾正措施。收集項目信息，首先要確定一個固定的報告期，如日、周、月等。在一個報告期內，需要及時收集以下信息：實際執行的數據（活動開始或結束的實際時間、使用的資源、投入的實際成本）；任何有關項目范圍、進度計劃、資源變更和預算變更的信息。一旦發現項目的實際完成情況與原計劃有偏差，就要對計劃的項目范圍、進度計劃、資源配置、預算進行修改，采取糾正措施，稱為進度控制。進度控制包括四步：分析進度以確定哪些領域需采取糾正措施；應采取哪些糾正措施；修改計劃，將糾正措施列入計劃；重新計算進度，以評價計劃采取的糾正措施。進度控制中的一個重要內容是成本控制，成本控制的關鍵是分析成本績效。用收集到的每個工作包的完工比率乘以該工作包的TBC，即實際工作績效掙得的價值，稱為掙值（EV），當期的掙值之和稱為當期的累計掙值（CEV），利用每期的CEV可以畫出累計掙值曲線。費用績效指數（CPI）是由累計掙值除以累計實際成本（CAC）得出，費用偏差是累計掙值與累計實際成本的差。累計掙值、費用績效指數、費用偏差是分析成本績效的三大指標，對于成本控制至關重要，可以用來預測項目完工時的成本，稱為預測完工成本（FCAC）。本項目在過程控制中主要完成以下工作：（1）信息收集。培訓經理每天收集項目完成情況的信息，主要包括每日項目進展情況、有沒有發生突發事件、已經投入的實際成本、對項目有影響的信息。（2）處理問題。培訓過程中經常出現一些問題，這些問題會影響到項目的預算和進度，因此定期收集項目完成情況的數據，將實際完成情況數據與計劃成本和進度進行比較，積極采取措施，以壓縮其他事件成本，確保項目按計劃進度推進。如在印尼學員培訓過程中，根據伊斯蘭的宗教信仰，調整了上課時間1922013年第2期和課間休息時間，同時在教室附近設置禮拜室，方便伊斯蘭教學員使用。在學習之余，周末安排學員到清真寺做禮拜，尊重學員的宗教信仰，得到了學員的肯定。8.風險管理風險管理是進度控制過程中的另一項重要內容。風險管理包括風險識別、風險評估和風險應對，以此來最小化不利情況出現的可能性及其對于項目目標實現的影響。風險識別的方法有頭腦風暴法和對歷史信息的應用。風險評估是確定風險出現的可能性及其對項目目標的影響程度，將風險按照出現的可能性和潛在影響進行排序，應用風險評估矩陣進行評估。風險應對是設計行動計劃來減少風險出現的可能性和影響，并制定好應急計劃。在項目執行中，一些項目初期沒有被當作風險的事件可能被確定為新的風險。任何可能影響到項目成果的因素和事件都可以定義為風險。此次項目中碰到的風險包括：甲流的不確定性影響；團隊成員缺乏必要的技能；學員在購物時與商家發生糾紛等。不同的項目可能遇到的風險也不同；但對于每一個項目，盡早地識別出項目中的潛在風險并且在計劃中做出回應是同樣重要的。即使有的風險無法避免，在實際過程中也要保持警惕并積極應對，以盡量減輕其對項目工作的影響。9.項目溝通快速準確的傳遞信息從而達到各成員的協調一致；使項目成員明確各自的職責，了解他們的工作對實現項目目標所作的貢獻；通過廣泛和深入的溝通，找出項目管理的問題，預估項目過程中的風險，制訂相應對策和解決方案，并跟蹤控制問題的解決情況。因此，良好的溝通是做好項目管理工作、更好的實現項目目標的重要前提。項目的溝通主要包括與業務部門的溝通、與部門領導的溝通、項目組內成員之間的溝通、與外聯公司的溝通和與其他兄弟部門之間的溝通等。要做好項目每個階段的工作，達到預期的效果，項目經理可以通過書面、口頭、會議、郵件、視頻、電話等方式在項目組內部和外部之間構建暢通的溝通渠道。在本案例中，筆者在項目執行過程中高度重視積極溝通，在構建常規的溝通渠道之外，每周還精心制作一期工作簡報，報送公司和客戶，以加強領導對項目的關注和指導，同時讓客戶積極參與到整個項目中來，使客戶明確項目的進度，以便及時了解客戶的需求，使客戶滿意，為公司打下了良好的客戶基礎。

經驗總結

項目的成功是指“客戶滿意、公司獲利”，這取決于多種因素。包括項目前真正了解什么是客戶的滿意，明確滿意的標準；項目中定義清晰工作范圍、項目工期、質量和成本，并在項目工期、質量和成本等條件的約束下完成工作范圍；項目后幫助客戶實現商業價值。只有當客戶說項目成功時，才是項目的真正成功。此次印尼學員國內培訓項目，在合同規定的時間內，學員全部通過了筆試和實際操作考核，并為公司創造了利潤，獲得了客戶和公司一致認可。從筆者的經驗出發，簡單分析了一個項目成功的關鍵因素，歸納如下：1.周全的計劃項目計劃是項目工作的重要指導性文件，是對項目的總體構思和安排。項目計劃中要明確項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法，尤其要對技術和商務方面的可靠性與風險有事先估計，并形成安全預案，同時還要強調掌握項目進度、費用和質量的原則和方法。因此，項目開始之前建立一個考慮周全的計劃，對于任何項目都很有必要。在本案例中，筆者利用2009年3～4月兩個月，將原定的培訓計劃反復推敲，并與同事反復討論，最終確定了詳細到分鐘的培訓計劃，作為培訓的行動綱領。另外，完成了中英文對照的培訓指南，內容包括各個合作單位的基本信息、發放物品名單、各地入住指南、行程安排、培訓課程安排、培訓生活安排、學員管理辦法、安全管理須知、突發事件應急預案、通訊錄、學員名單、地圖等內容。在項目實際執行過程中，周全的培訓計劃明確了工作任務，減化了工作程序，發揮了巨大作用。2.積極的溝通溝通是人們之間傳遞信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的。溝通的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內部以及項目組與外部環境之間的信息暢通。如果溝通效果不理想，要及時上升問題的高度，尋求各級相關領導和職能部門的協助，合理的借用外部力量達到項目組的既定目標。積極的溝通要本著對工作、對公司、對項目組負責的態度，堅持項目管理過程中的公正、公平原則，主動增加溝通成功的可能性，使項目工作能按計劃正常的開展。3.有效的控制海外運營項目正朝著大型化、規模化、現代化的方向發展。項目的復雜程度遠超以前，控制和管理項目的進度、質量、成本、安全就成為當前最為緊迫的任務，是確保公司獲取經濟效益最大化的重要途徑。因此，必須建立有效的監控和約束機制，實施對項目的有效管理，了解項目實施過程中影響進度的潛在問題以便及時采取相應的措施加以預防和防止偏差，實現公司的總體目標。4.全面的評估目前國際上對項目管理水平的評價有三個層次：一是對項目經理人的認證、評估，二是對項目的評估，三是對組織項目管理成熟度的評估。因此，在項目結束后，應認真對照、考核、評價項目的管理工作，建立科學的評估體系，做一個全面的評估，以提升管理水平，提高項目運作質量，創造項目管理的價值。

本文作者：張翔工作單位：中國華電集團發電運營有限公司