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摘要:人力資源管理對(duì)家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展起著決定性作用，然而，我國(guó)家族企業(yè)在人力資源管理上卻問(wèn)題重重，很大程度上制約了家族企業(yè)的發(fā)展。本文首先闡述了家族企業(yè)的定義，指出家族企業(yè)存在的必然性；進(jìn)而對(duì)我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理模式的選擇原因做出分析，在廣泛參閱資料基礎(chǔ)之上，總結(jié)了我國(guó)家族企業(yè)在人力資源管理中所存在的主要問(wèn)題，并一一分析。最后，對(duì)家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題嘗試提出解決對(duì)策，以期對(duì)家族企業(yè)人力資源管理提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題對(duì)策

一家族企業(yè)的概念

國(guó)內(nèi)外學(xué)者從各自的研究視角,提出了不同的家族企業(yè)的定義。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒認(rèn)為,“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員的選拔方面。”從錢德勒的定義看，這種家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，而是一種大部分和基本掌握上述兩種權(quán)力的企業(yè)組織形式。

蓋爾西克(1998)側(cè)重從所有權(quán)的角度來(lái)定義家族企業(yè)，認(rèn)為不論企業(yè)是以家庭命名還是好幾位親屬在企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，都不能由此確定某一企業(yè)是家族企業(yè)，能確定其為家族企業(yè)的是家族擁有所有權(quán)。

他們認(rèn)為像沃爾瑪、李維•斯特勞斯、福特汽車公司、馬略特公司這樣的大公司在某種程度上仍被認(rèn)為是家庭企業(yè)。

國(guó)內(nèi)學(xué)者方面，潘必勝對(duì)家族企業(yè)定義得比較寬泛，他認(rèn)為當(dāng)一個(gè)家族或幾個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。

臺(tái)灣學(xué)者葉銀華根據(jù)以往學(xué)者的研究，提出家族持股比例與控制董事席位比率為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)認(rèn)定家族企業(yè)：

(1)家族的持股比率大于臨界控制持股比率。

(2)家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理。

(3)家族成員或聚三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過(guò)公司全部董事席位的一半以上。

本文基于以上的文獻(xiàn)依據(jù)，并結(jié)合現(xiàn)實(shí)研究背景，提出以下家族企業(yè)的定義：家族企業(yè)是一個(gè)兩代或者兩代以上家族成員掌握大部分所有權(quán)并保持臨界控制權(quán)，以追求家族利益為重要目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)合體。

二我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

1.人力資源使用的壓抑性和不公平

家族企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)一般是以企業(yè)主為中心，以與企業(yè)主有血緣其和他關(guān)系的人為中間層，最外層是一般的管理人員和從事具體工作的員工，這樣的人才結(jié)構(gòu)使家族企業(yè)呈現(xiàn)出顯著的特點(diǎn)：所有權(quán)和管理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中占據(jù)要位。如果單從數(shù)量對(duì)比上看，從社會(huì)上招聘的員工總數(shù)要多于與企業(yè)有血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的人，但這不能從根本上動(dòng)搖家族對(duì)企業(yè)的控制，高層策決權(quán)仍然牢牢掌握在家族和與家族有親緣關(guān)系人的手中，而家族外的成員很難有權(quán)參加企業(yè)的決策，容易在企業(yè)中形成家長(zhǎng)式的作風(fēng)。

家族之外的雇員得不到真正的信任，造成員工穩(wěn)定性差由于家族企業(yè)里家族成員可以靠著“家文化”影響下所形成的強(qiáng)大凝聚力忠誠(chéng)于企業(yè)，但在對(duì)外聘人員的態(tài)度上特別是面臨選用和晉升機(jī)制時(shí)，往往最擔(dān)心這些人才對(duì)老板的忠誠(chéng)度。當(dāng)隨著企業(yè)發(fā)展壯大，原有的親戚朋友、創(chuàng)業(yè)元?jiǎng)椎哪芰?、學(xué)識(shí)和素質(zhì)已難以勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展時(shí)，又不得不從外部選聘人才。在這種矛盾心理影響下，導(dǎo)致很多企業(yè)最終還是選擇了以家族成員利益為中心，企業(yè)內(nèi)從財(cái)務(wù)到人事等核心部門充斥著本家族人士。

總之，非家族成員的發(fā)展空間有限和待遇的不公，使家族企業(yè)在人力資源的使用上呈現(xiàn)出很大的壓抑性和不公平性，從而使企業(yè)的動(dòng)流率居高不。

2.人力資源激勵(lì)不足

如果要使一個(gè)企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵(lì)，激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤(rùn)是按資金投入的比例分配的，員工無(wú)權(quán)分配企業(yè)的剩余價(jià)值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎(jiǎng)金，缺乏精神激勵(lì)。

3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失造成發(fā)展后勁不足

許多家族企業(yè)業(yè)主存在功利主義，對(duì)人才缺乏系統(tǒng)開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理的觀念。這使得家族企業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展與人力資源供不應(yīng)求的矛盾日益加劇，極大阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。這種觀念將員工看作是企業(yè)中占有價(jià)值的一項(xiàng)資源，企業(yè)沒有長(zhǎng)期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，使得企業(yè)人才的能力得不到較大提高，很多就局限于原有水平上，更不用說(shuō)潛能的挖掘了，其結(jié)果對(duì)積極性和創(chuàng)造性造成極大挫傷，最終導(dǎo)致家族企業(yè)的發(fā)展緩慢。

三解決我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的對(duì)策

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)人力資源的供需進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)達(dá)到人力資源供給和需求平的衡過(guò)程。從它的定義我們可以看出，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要功能和目的在于預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求和供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位獲所得需的合格人員。

1.改進(jìn)激勵(lì)模式

當(dāng)前，家族企業(yè)要重新審視原有問(wèn)題模式，建立起行之有效的激勵(lì)體系，并進(jìn)行模式化的行為操作，使優(yōu)化后激勵(lì)模式在企業(yè)得到強(qiáng)化和推行。家族企業(yè)激勵(lì)模式的優(yōu)化方向包括三個(gè)方面，即:

（1）激勵(lì)要因人因時(shí)而異。這里“因人而異”并非針對(duì)對(duì)象(家族與非家族員工)不同，而是根據(jù)不同員工在發(fā)展階段和需求不同采取不同的激勵(lì)政策，因?yàn)榧幢闶峭晃粏T工，他在不同的時(shí)間和環(huán)境下，會(huì)有不同的需求。

（2）獎(jiǎng)懲要適度。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重可能會(huì)使員工失去進(jìn)一步提高自己的愿望;獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕可能起不到激勵(lì)的效果。同樣，懲罰過(guò)重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，甚至造成忠誠(chéng)度下降，人員流失。

（3）要注重公平。公平是員工管理中的重要原則。而家族企業(yè)的特殊組織形式，特別是家族成員與非家族成員的激勵(lì)不公平現(xiàn)象，會(huì)嚴(yán)重影響工作潔緒使團(tuán)隊(duì)氛圍受到破壞，也達(dá)不到激勵(lì)效果。

2.建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度

我國(guó)家族企業(yè)員工流失嚴(yán)重的一個(gè)主要原因就是企業(yè)沒有建立員工培訓(xùn)制度，培訓(xùn)的目的主要有以下三方面：

（1）讓員工了解公司的戰(zhàn)略，了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，了解公司的文化體系，使員工能融入公司的文化之中，使個(gè)人的規(guī)劃、個(gè)人的發(fā)展與公司的戰(zhàn)略相一致。

（2）擴(kuò)充員工的知識(shí)面，豐富員工的理論知識(shí)，提高員工的能力，幫助員工建立職業(yè)規(guī)劃將員工和企業(yè)緊密的聯(lián)系在一起，讓員工更好地為公司服務(wù)，提高員工的忠誠(chéng)度。

（3）為企業(yè)儲(chǔ)備大量的人才，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供保障。相當(dāng)多的私營(yíng)家族企業(yè)的成長(zhǎng)瓶頸主要不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本，可見人力資本在企業(yè)發(fā)展中的重要性。

3.培育員工的忠誠(chéng)度

企業(yè)不僅要建立顧客對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度,也要培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。只有當(dāng)員工深深感受到企業(yè)對(duì)他的工作生活和未來(lái)的一切負(fù)責(zé)時(shí),才會(huì)與企業(yè)實(shí)現(xiàn)心與心的交換。企業(yè)要想培育員工的忠誠(chéng)度,必須有良好的文化環(huán)境,使員工提高對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度,強(qiáng)化歸屬意識(shí)。其次要有良好的人際環(huán)境,它與員工的工作心情、士氣都有很大的關(guān)系。最后有良好的組織環(huán)境,使企業(yè)處于一種井然有序的氛圍中。

創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的永恒課題,是企業(yè)的動(dòng)力之源頭。一個(gè)企業(yè)要想在當(dāng)今時(shí)代保持持續(xù)健康的發(fā)展態(tài)勢(shì),取決于企業(yè)是否有創(chuàng)新精神,是否有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光。

慧聰國(guó)際集團(tuán)總裁郭凡生說(shuō):“關(guān)于企業(yè)傳承的問(wèn)題,我覺得企業(yè)有兩個(gè)傳承——一個(gè)是企業(yè)收益的傳承,另一個(gè)是企業(yè)的傳承?！奔易逯破髽I(yè)要把企業(yè)的財(cái)富當(dāng)作社會(huì)財(cái)富,具有這樣一種財(cái)富精神,企業(yè)的傳承才實(shí)現(xiàn)了它的真正的意義。

4.擯棄“任人唯親”的陋習(xí)，采用“賢親并舉”的模式

家族化管理中“任人唯親”這種管理模式本身并無(wú)什么對(duì)錯(cuò)，這主要看是在什么樣的大環(huán)境下。比如在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主導(dǎo)的稀缺資源是土地和資本，那么家族成員憑借家族勢(shì)力團(tuán)結(jié)在一起，一致對(duì)外，排除異己，能使家族企業(yè)得到空前地發(fā)展。但到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主導(dǎo)稀缺資源變成了人力資本，并且由于社會(huì)分工的更加細(xì)化，人際關(guān)系趨向于依賴與合作，更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的合作與信任。這時(shí)候再以一個(gè)家族利益為中心來(lái)實(shí)施人力資源的管理反而會(huì)成為家族企業(yè)成長(zhǎng)的“絆腳石”。家族企業(yè)需要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)制勝的核心資源。