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編者按：本文主要從集團母公司管理風格的分類；影響集團母公司管理風格的因素；結論進行論述。其中，主要包括：母公司通常承擔著集團總部的角色、集團母公司的管理風格一般可以被看作是集團母公司對子公司的管控模式、母公司對于子公司的協調和控制模式主要可以分為資本控制型、行政控制型、母公司主要通過股權紐帶對子公司實施控制、企業價值觀的影響、過程取向和結果取向的組織價值觀兩個方面、過程取向或結果取向的價值觀直接影響著總部的功能定位、公司資源的影響、企業戰略和組織總體結構之間的關系、集團母公司與子公司之間的結構關系、從企業集團母公司與子公司之間的結構關系等，具體請詳見。

在母子公司體制型的企業集團中，母公司通常承擔著集團總部的角色，對集團各成員進行協調和控制，有效地促進成員企業提高績效和推進集團整體可持續發展。企業集團總部往往呈現出不同的管理風格，也就是說它們各自對集團內部子公司都有獨特的協調和控制方式，而這種方式的形成受到集團價值觀以及資源—戰略—子公司定位的影響。

一、集團母公司管理風格的分類

集團母公司的管理風格一般可以被看作是集團母公司對子公司的管控模式。古爾德（1994）認為，各個不同的集團母公司管控方式千差萬別，總體上可以歸納為三類，即戰略規劃型、財務控制型和戰略控制型。戰略規劃型母公司在制定計劃和開發戰略方面深度介入其業務子公司，并強調長期目標和控制過程中的內在競爭動態；財務控制型的母公司將計劃和戰略開發的職責授予各個業務子公司，并對其實施嚴格而注重短期利潤目標的控制；而戰略控制型母公司則介于以上這兩種風格之間。

我國學者葛晨和徐金發（1999）認為，母公司對于子公司的協調和控制模式主要可以分為資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型。其中，資本控制型模式中的母子公司主要集中精力進行資本經營和宏觀控制，而將資產的經營權下放給子公司，體現出了一種相對分權的控制模式；行政控制型模式的主要特點是高度集權，即母公司通過全資投入子公司，或者通過兼并重組等方式，獲得子公司的絕對控制權，從而實現對子公司的直接而全面的控制；參與控制型模式的突出特點是子公司的經理層人員必須是子公司的股東，這種制度安排對經理層人員的激勵作用很大。母公司與子公司對重大經營問題決策時，只能在子公司的董事會上協商解決，由此，它屬于一種分權型的控制模式；平臺控制型模式主要是母公司全資或控股，在銷售本集團產品的地區設立子公司，全面控制這些子公司的人事、財務、市場策劃等經營活動。

葛晨和徐金發的觀點具有一定的普遍性和代表性，也就是說母公司主要通過股權紐帶對子公司實施控制，并且這種控制模式總體上可以分為集權型、分權型以及統分結合型三類，其重點是要處理好母子公司之間的集分權關系（閻同柱等，2001）。

其他一些學者，比如，梁磊、王洪濤（2003）將集團公司基本管控模式分為四種：經營者、策略控管者、策略規劃者和控股公司；顧家麒、尹光華（2004）將母公司在集團中的功能定位分為財務管理型模式、戰略管理型模式和操作管理型模式。

綜上，如果側重于從集團戰略層面來對成員企業進行協調和控制，則采用古爾德的分類方法更貼近于集團母公司的管理風格，即戰略規劃型、戰略控制型和財務控制型三類，從集分權的角度看，它們分別傾向于集權型、統分結合型和分權型管控模式。

二、影響集團母公司管理風格的因素

1、企業價值觀的影響

斯圖爾特•克萊克和王媛（2003）從組織價值觀的二分性著手，將組織價值觀定義為同組織活動的可能目標與工具相聯系的所需要的行為共享的規范化標準。它包括過程取向和結果取向的組織價值觀兩個方面，并以不同方式與組織績效相關。

過程取向的企業價值觀涉及的是“正確地做事情”，而結果取向的企業價值觀決定的是“做正確的事情”，它們二者在決策過程中共同發生作用：結果取向的價值觀可以直接影響企業決策的內容，但在決策過程中也將會受到來自決策過程的價值觀的影響。

對于企業集團來說，過程取向或結果取向的價值觀直接影響著總部的功能定位，即傾向于對成員企業的日常經營過程的控制，還是傾向于對其經營結果的控制。前者意味著總部呈現出戰略規劃型的管理風格，即對成員企業實施相對集權化的管理方式，而后者意味著總部主要呈現出財務控制型管理風格，主要是一種以分權管理為主的方式。居于二者之間的既重視對成員企業日常經營過程的控制，同時又在某種程度上重視對其經營結果的控制，就形成了戰略控制風格。

2、公司資源的影響

除了上述價值觀對于集團母公司管理風格的影響之外，科利斯和蒙哥馬利（1997）從基于資源的公司層面戰略著手，認為公司優勢來源于資源的專用性，針對特定的公司資源所制定的公司戰略決定了公司總部的管理風格。他們列舉了波克夏合伙公司、庫珀工業公司及夏普公司案例，說明了資源→戰略→管理風格之間的關系。

上述關于母公司管理風格的理論研究的核心是企業戰略和組織總體結構之間的關系，其前提假設是母公司和每一個子公司之間的關系是相同的，或者說各個子公司之間并沒有區別。然而，對于一個企業集團或跨國公司來說，往往擁有一定數量的子公司，并且這些子公司都面臨著不同的環境壓力，既要承擔總部安排的不同的任務，也要在一定程度上追求自己的利益。因此，就需要進一步從企業集團內部去探討母公司角色，以解決傳統理論不能解釋或解決的實踐問題。

3、集團母公司與子公司之間的結構關系

20世紀80年代之后，研究人員逐步開始關注對母公司—子公司結構層次的研究，即從如何設計一個總體結構，轉移到如何管理母公司和子公司之間的關系上。Martinez和Jarillo（1990，1991）認為，對于跨國公司母公司的管理風格的研究，應主要從子公司所承擔的戰略任務出發進行。他們將子公司的戰略分為三類，即自治型公司、積極型公司和接受型公司。如果不同的子公司被賦予不同的職責，那么總部對子公司的協調則會隨子公司的不同而有所區別。

Ghoshal和Nohria（1989，1993）的研究表明，母公司和子公司之間的關系是在不同的環境條件下進行資源交易的交換關系，其中既包含相互依賴的利益，也包含各自獨立的利益。對于處于不同環境條件下的子公司，總部和子公司的交換關系可以描述為包括結構化要素的不同組合的管理結構。這些結構化要素可以分為三類（如下圖所示）：①集權化：正式權力和層級機制在公司決策過程中的作用；②正規化：通過行政機制來制定決策，如系統化的規則和程序；③規范化整合：通過將管理者同化在一套共享的目標、價值觀和信仰中來規范其觀念和行為。

Martinez和Jarillo、Ghoshal和Nohria的觀點進一步豐富了資源、戰略與管理風格關系方面的內容，認為應從企業集團母公司與子公司之間的結構關系，以及子公司所承擔的戰略任務的角度來準確把握母公司的管理風格。

三、結論

由此，本文認為，集團母公司管理風格的形成既受到集團總體戰略的影響，同時也受到成員企業不同的戰略任務的影響。集團公司一方面要規范和統一整體的管理體制、結構和方式，另一方面也要根據不同的成員企業制定不同的管理模式，這樣才可能平衡集團整體利益和成員企業自身利益，真正推動集團整體的健康發展。