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世界進入知識經濟時代，我國加入WTO，國有企業的發展迎來了前所未有的挑戰。企業家們必須超前性地謀劃企業未來發展的方向，順應時展的脈搏，才能始終立于不敗之地。筆者認為，適時研究國有企業管理模式的發展方向，是企業管理者的當務之急。

國有企業在歷史變革中經歷了多次風浪，逐漸成熟定型。大部分國有企業在從計劃經濟到市場經濟的過渡中，企業管理模式實踐了從傳統管理階段到科學管理階段到現代管理階段的進化。在這過程中，管理水平的提高和管理的弊端幾乎同時存在，就像生產力與生產關系一對矛盾互相影響。電力企業在實現了由行政管理型企業向純粹的公用型企業的轉變后，與其他國有企業一樣，面臨著進一步深化改革的困惑。

當企業組織體制、機制不適應企業發展時，企業管理者必須設計新的組織形式和管理模式，對企業進行變革。筆者認為，未來國有企業管理模式的發展方向(或者說變革方向)應該是——學習型、知識管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型。

一、未來國有企業應該是學習型企業

眾所周知，傳統國有企業強調的是逐級的管理，即強調規范的制度和嚴格的指標控制。這種管理模式在新形勢下越來越不適應企業競爭取勝的需求，它的被動性、滯后性、對市場的遲鈍性日益顯現，雖然縱向比，企業好象在進步，但與高速發展的企業橫向比，其落后性已顯而易見。

對學習型企業，業界的理解各有千秋。筆者認為，學習型企業描述的是企業的動態能力，即企業自身善于獲取新知識的能力，以新知識推動行為優化的能力，以優化的行為導致最優績效的能力。學習型企業在管理上追求的是良性循環的境界。在學習型企業中，員工關心的不是權力的大小，而是知識的多少；迷戀的不是地位的高低，而是創造力的強弱。

學習型的管理文化就是適時地尋找、探索新的管理思想并把實踐證明最合適的管理思想注入本企業機體中，以求改進機制。這是學習型企業必備的程序。建設學習型企業必備的前提是積極的思考和新鮮的思想，只有思考和思想才能使企業達到自我實現的需求。

在知識經濟時代，學習和運用新知識的能力已成為企業之間競爭的決定因素，企業競爭惟一的優勢是比競爭對手學習得更快的能力。有人預言，21世紀最成功的企業是學習型組織。事實上，據有關統計，在全球500強企業中，50％以上都是學習型的企業。美國排名前25位的企業，80％是學習型企業。全世界排名前10位的企業，100％是學習型企業。我國的海爾、聯想、寶鋼、小天鵝等知名企業也在實踐中積極探索建立學習型組織。

電力企業作為傳統的國有大型企業，必須認清形勢，抓住機遇，著力于向學習型企業的轉型：1)以企業戰略統領員工的個人發展愿望，形成企業與員工的共同愿景；2)以團隊學習、全員學習、終身學習、全過程學習為特征，強調學習和激勵，使每位員工都成為自覺學習的“學習人”，引導員工不僅勤奮工作，而且更聰明地工作；3)以增強企業的學習創新能力為價值導向，提高員工群體智商，使員工活出生命的意義，超越過去，超越他人，超越自我，不斷創新，達到企業兩個效益速增、電力服務水平超值的目標；4)注重通過學習，對不適應形勢的企業價值觀、思維模式、管理機制直至工作目標，進行大膽改革。

二、未來國有企業應該推崇知識管理

知識管理的目標就是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們能夠作出最好的決策，這是一個知識整合和合理運用的過程。知識管理是知識經濟時代的必然要求，這是因為：

首先，知識是企業的戰略性資源，對知識的有效管理是保證企業長遠目標實現的戰略手段。

其次，知識管理是培養企業能力的基礎性工作。在知識經濟時代，企業內部能力的培養和各種能力的綜合運用被看作是企業取得并維持競爭優勢最關鍵的因素。

最后，企業處理知識的能力決定了企業的競爭實力，知識管理就是生產力的管理。正如彼得·杜拉克(PeterDrucker)所言：“知識生產力已經成為企業生產力、競爭力和經濟成就的關鍵。知識已經成為首要產業，這種產業為經濟提供必要的和重要的生產資源。”

電力企業實施和加強知識管理應該注意的是：1)樹立以知識創新為目標，將知識看作是一種可開發資源的管理思想；2)通過信息技術的運用，實現知識共享，為員工提供知識共享的環境，提高其工作效率和創新能力，改善服務質量；3)培育企業創造知識、共享知識的文化，不斷提升企業知識管理的價值；4)注重人力資源的管理和信息管理兩個方面，尋求人的知識創新能力與信息處理能力的最佳結合；5)逐步積累、歸納、提升經營過程中的管理思想，形成企業的一筆寶貴的財富——企業知識產權，注意企業管理知識產權的保護、開發應用的增值，防止流失。國有企業再也不能白白地成為外企、民營企業和私營企業的培訓地、試驗場和贏利市場；6)高層領導管理思想的支持和必要的人力、物力及財力的投入；7)進行一定程度的組織結構改造。

三、未來國有企業應該實行柔性化管理

“柔性管理”是在知識經濟市場競爭中應運而生的。企業“柔性管理”是相對于傳統的“剛性管理”而言的。剛性管理的組織容易形成官僚作風，使專業管理行政化。命令型和控制型的機制，冗長的審批制度，是剛性管理企業典型的官僚作風和機制。柔性管理的企業講求管理軟化，以管理的柔性化激發員工的主觀能動性。它是從企業內外實際環境出發，改革企業組織與經營結構，重點突出了“人本管理”的思想。企業管理者的工作重點不再是盯住員工的行為，通過負反饋糾偏來實施外部控制；而是逐漸轉向對員工觀念意識的關注和影響，從而間接地卻是本質地影響員工的行為。

美國企業的傳統管理模式是一種3S模式，日本采取7S模式，充分體現了管理模式的柔性化，使日本企業管理更具人文色彩，更充滿活力。日本松下公司就是一個典型的柔性管理典例；杰克·韋爾奇領導通用電氣公司的過程，就是打破剛性管理，建立柔性管理的過程；海爾公司積極貫徹柔性化經營管理思想，全方位提高了國際化市場競爭力。

電力企業實施柔性管理的路還很長。由于電力工業的特殊地位、電力產品的特殊個性、電力統一調度管理的特殊屬性，使得整個電力公司實施全方位的柔性管理還比較困難，尤其在柔性戰略管理、柔性生產與組織管理方面舉步唯艱，但在柔性的營銷管理和人力資源管理方面應有很大的變革空間。在最基層的市縣供電公司，實施全方位的柔性管理，是完成可以嘗試的。

四、未來國有企業應該實行扁平化管理

國內很多大型企業是通過行政手段或資產重組形成的，企業組織基本上屬于垂直型金字塔結構。這種組織結構雖然在一定歷史條件下發揮了比較好的作用，但已逐漸難于適應發展市場經濟和迎接知識經濟的要求。其弊端在于：管理層次多；管理效率低下；上下信息傳遞不暢；權力集中在上層，下層自主性小，創造潛能難以釋放；下層員工積極性受影響，不利于優秀人才的脫穎而出。這些弊端在國有集團公司內部尤為明顯。**年9月國家經貿委頒布的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范(試行)》明確要求：“大型企業內部管理層次要科學、合理，除極少數特大型企業集團外，企業集團的母子公司結構一般應在三個層次以內。”因此，按照扁平化的要求變革傳統的組織形式，已成大勢所趨。

扁平化管理的組織壓縮了管理層次，從最上面的決策層到最大面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對產生的結果負責，從而形成真正的扁平化組織結構。經濟發達國家的大型企業(集團)一般都采用扁平化組織結構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。國內家電行業老大長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整，從原來的垂直型金字塔結構實現了向扁平化結構的轉化。

實行扁平化管理不是簡單地撤并機構就可實現的，特別是大型企業。電力企業作為有代表性的大型企業，正面臨著革命性的改制。改革過程中抓住機會進行組織機構重組，是順應形勢的。目前，省一級電力公司的組織形式基本上是副業部制或模擬分權制，作為分公司的市、縣供電公司基本上采用直線職能制。電力公司要在保持生產經營正常、管理職能平穩過渡的情況下實現扁平化改造難度較大，在改造進程上宜采取漸進式(改良式)或統籌式，不宜采取突變式。實施時應注意對管理業務如何整合和職能如何調整進行認真的調查和論證；要科學調整人員配置，實行競爭上崗機制，做好減人增效工作，合理安置富余人員；要統籌編制實施方案，可以先在分公司實施，后在集團公司實施。

五、未來國有企業應該實行信息化管理

2002年3月，國家經濟貿易委員會、信息產業部頒發了《關于大力推進企業管理信息化的指導意見》，對推動企業管理信息化建設，提高企業管理水平和市場競爭力作出了明確要求。事實上，國內很多企業通過管理信息系統的建設提高了管理效率、降低了生產成本、提升了競爭能力；但也有不少企業沒有獲得預期的效果，特別是規模大、集成度高的系統，失敗概率較高。筆者認為，推進管理信息化的過程，是對傳統的、落后的管理思想、管理方式的改造過程，是深化企業改革的過程，是一場革命，而不是簡單地在原有管理模式基礎上用計算機代替人工。實施信息化管理必須滿足其所需的必備條件，即業務流程規范化再造，組織結構扁平化重組。

企業資源計劃(ERP)的引進，是實施企業管理信息化的可行途徑。ERP是流程最優化、信息集成和管理整合的概念，追求的是協同化作業。國外大部分的礦業、油氣、運輸、共用企事業都實施了ERP，國內不少企業也進行了積極的嘗試。就電力企業而言，國電公司、浙江電力、山東電力、華能等都在一定范圍推行了ERP。ERP已經成為最前衛的企業管理信息化的代名詞。

其實，電力企業實施ERP有一定的基礎。就**電力而言，早在幾年前，管理信息系統(MIS)的廣泛運用大大推進了企業的信息化進程。如果說，一個企業的信息化進程應包括以下步驟的話：a、在企業生產經營管理中廣泛運用計算機等現代信息技術；b、完善網絡建設，建設企業內部局域網、廣域網和互聯網，實現信息共享；c、建立各專業信息管理子系統；d、在改進流程、重組結構的基礎上改造電子系統，并集成為ERP；e、實現電子商務。那么，**電力目前已經具備了實施ERP的良好條件，接下來的就是企業的柔性化、扁平化改造了，這本身與企業發展需求也是一致的。最后要做的就是ERP的導入和電子商務的嘗試。當然，ERP的貫徹也是個循序漸進的過程，可以從部分系統的導入，到整個企業資源的系統整合；從基層子公司、分公司試點到集團公司全面的實施。

六、未來國有企業應該實施文化管理

國內企業管理界對文化管理作用的認識，始于70年代以后美國管理學界對日本經濟異軍突起的比較研究，企業文化理論的研究由此方興未艾。企業家們有意識地培育企業文化，積極實施文化管理，已給企業的全面發展帶來了巨大的益處。企業實施文化管理的核心是人本管理，它充分發揮文化覆蓋人的心理、行為的作用，把以人為中心的思想全面顯示出來，它通過企業精神文化的培育、管理文化模式的導入，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范。積極實施文化管理，在企業界已經勿需爭論。**年《財富》雜志評出世界企業500強后，在總結中指出：“最能預測公司各個方面是否最優秀的因素是公司吸引、激勵和留住人才的能力。公司文化是他們加強這種關鍵能力的最重要的工具。”這就是實踐證明的宣言。

電力企業長期比較重視企業文化建設，但自覺地實施文化管理相對遲了一點，目前都在加快進程。**電力已經形成了比較系統的企業文化理念、精神和視覺識別系統，正在全面導入。筆者認為，企業文化的導入只是成功實施文化管理的前提條件，很多管理者還處于思想上的認同階段，離有意識地運用文化管理模式提高企業雙效還有一定距離。管理者及全體員工素質的提高、管理模式的轉變、和諧管理環境的營造是不可或缺的因素。

國有企業選擇學習型、知識管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型的模式在本質上是不矛盾的，恰恰相反，這六種模式是相互依存的。文化管理是最根本的先進管理理念，信息化管理是追求的目標，崇尚學習、崇尚知識管理是先進企業文化的內涵，柔性化管理和扁平化管理既是先進企業文化的內容，又是實施信息化管理的前提條件。

國有企業管理模式的演變和發展，既需要宏觀的環境，又需要企業家們的先知先覺。特別是企業家們對待管理變革的態度非常關鍵，積極的態度應該是把管理模式的變革看成是機會，而不是威脅。因為管理本身就是一門適應性的，而不是精確性的學問。