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一、城市商業銀行起源及發展歷程

城市商業銀行的前身是20世紀80年代設立的城市信用社，當時設立的目的是為當地中小企業提供金融支持，為地方經濟鋪路搭橋。從80年代初一直到90年代，全國各地的城市信用社達到了5000多家，但信用社形式的發展逐漸顯現出了許多風險管理方面的問題。20世紀90年代中期，中央金融主管部門對城市信用社進行整頓，化解地方金融風險。1995年9月國務院決定，為了進一步深化金融體制的改革，促進地區經濟發展，將中心城市及發達地區城市信用社、城市內農村信用社及金融服務社在清產合資的基礎上，通過吸收地方財政、所在城市的企事業單位、居民投資入股等方式組建城市合作社[1]。

同年，深圳城市合作銀行的成立，成為了我國第一家城市商業銀行。但直到1998年，城市合作銀行才全面更名為城市商業銀行。2005年的到來，可以說是城市商業銀行發展的另一個里程碑。銀監會主席劉明康宣布，對于滿足各方面監管要求的，并且達到現有股份制商業銀行中等水平及以上的城市商業銀行，銀監會將逐步允許跨區域經營。2011年3月起，監管層開始持審慎的態度推進城市商業銀行的跨區域擴張。銀行近年來紛紛跨區域擴張所帶來的問題開始顯現出來。

二、城市商業銀行跨區域發展的阻礙

(一)政府支持力度小城市商業銀行不同于四大國有商業銀行和其他股份制銀行，它與地方政府有著密切的聯系。地方政府是作為城市商業銀行的黨政主管機關和做大股東而存在的。一方面當地政府可以通過控制城市商業銀行這一金融資源促進地方基礎設施的建設，為地方經濟服務；另一方面，政府通過置換、剝離不良資產、注資等各種方式，使大部分城市商業銀行的資本得到了有效地補充，彌補了歷史遺留下來的問題，不良貸款率下降，盈利水平得以大幅提升。

(二)盲目擴張帶來的人才、管理、能力、技術手段跟不上城市商業銀行的擴張有一部分是源于地方政府的驅動。地方政府作為城市商業銀行的掌控者，將這一金融機構作為自身政績的一部分，因此希望其做大做強，希望它能通過更名、跨區域、上市等方法贏得更多利益。這種趨勢使得許多城市商業銀行走上了盲目擴張之路。

(三)經營同質化嚴重，失去特色競爭力目前我國城商行經營管理、盈利能力、風險控制等均呈現趨同化的發展模式，存在的問題主要體現在：發展方式粗獷、風險控制能力不強、金融產品匱乏、盈利模式單一、服務渠道狹窄、文化影響有限。

三、城市商業銀行跨區域發展對策

從目前發展狀況來看，已成功實現跨區發展的部分城市商業銀行雖然在其發展過程中遇到了一定的阻礙，但通過一些對策調整，不僅能解決這些制約其發展的因素，還能進一步提升經營績效。

(一)明確市場定位在市場定位時,城市商業銀行作為小銀行，實力無法與其他銀行相提并論，因此可以在定位時注重提供更為人性化的服務，走感情戰；也可以突出其數量優勢，將自身定位為更貼近居民生活的社區銀行，為老百姓在辦理普通業務時提供更簡潔、高效的服務，避免到大銀行辦理業務的復雜程序。市場定位成功，可以贏得更多的客源，成為一種有力的營銷手段[2]。

(二)改變管理模式跨區域銀行是一種在母城設有總部的銀行，其在異地的管理機構屬于一級法人二級管理，不同于同城分支機構的直屬管理模式。異地分支機構的設立，使得總行的管理半徑和管理鏈條被拉長、總行分行間的職能不能劃分清晰，難以管理。這就需要對城商行的管理模式進行改革，明確總行分行之間的架構問題。在管理改革中，應注意以下幾個原則：首先要明晰總分行的主要職責，將經營權下移。其次是循序漸進的原則，可以先試點改革，取得成功經驗后再逐步推進到全面發展中。最后是穩健的原則，城市商業銀行跨區域經營的實現是一個漫長的過程，有穩定的團隊、人員和客戶資源對長期發展來說也十分重要。

(三)保持自身特色，走差異化路線城市商業銀行由于長期在單一城市里發展，因此帶有濃重的地域特色。跨區域發展后，城市商業銀行仍應該保持自身的特色，將自己的文化特色、制度特色、品牌特色等，充分復制到異地分支機構中，在眾多其他銀行中形成自己的鮮明個性，贏得異地政府的信賴。

(四)淡化行政色彩，完善管理結構我國的商業銀行都處于政府的管控和監督之下，城市商業銀行更是被作為地方政府增加政績的一個工具，因此其跨區域擴張的背后很多是受到地方政府的驅使，這種行政化經營阻礙了金融市場的健康發展。隨著城市商業銀行的實力不斷增強，原有的地方政府管理體系在未來可能會難以提供有效的金融支持，必須進行金融自由化和市場化的改革，因此推進城市商業銀行的民營化進程十分必要[3]。

(五)注重風險防范異地設立分支機構是城市銀行跨區域發展中成本和風險都較大的一種方式。除了要面對高準入條件及一些其他進入壁壘外，在一個陌生的城市開展業務，要面對不同的城市文化和客戶群體，除了自身實力外，適應能力也格外重要。因此無論是銀行本身還是行業監管者，都必須慎重考慮。