導語：如何才能寫好一篇商業綜合體經營風險，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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城市綜合體是以建筑群為基礎，融合商業零售、商務辦公、酒店餐飲、公寓住宅、綜合娛樂五大核心功能于一體的“城中之城”。而“商業綜合體”是將城市中商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛等城市生活空間的3項以上側重于商業為主的功能進行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動關系，從而形成一個多功能、高效率、復雜而統一的綜合體。

以深圳為例，深圳新建大型集中性綜合商業正在向關外快速推進，據有關數據統計，近幾年來，隨著深圳市羅湖與福田兩個區的大型購物中心即shopping mall在市區相繼落成并開業，如深圳的星河COCO PARK 、歡樂海岸、寶能ALL CITY MALL，加上已經開業的國內購物中心標桿萬象城、海岸城、益田假日廣場等，現這些集吃、住、玩、樂、購、游、賞等于一體的消費中心，現正在潛移默化地逐漸改變著深圳這座移民都市人原來逛大賣場與傳統百貨的生活與消費習慣。

據有關資料統計顯示2013～2014年，深圳即將入市的大型商業項目將達19個之多，增加商業面積170萬平方米以上，較過去兩年呈大幅增長，大量綜合體涌現，大型商業正在向外蔓延，社區大型商業配套漸成氣候。在大量新增商業項目入市的背景下，在城市規劃及政府主導下，在軌道交通及城市舊改的催化下，深圳城市綜合體項目正不斷涌現，并將在未來兩年集中爆發。

社區商業作為目前主要的商業供應類型，其發展也越來越成熟，深圳現有的項目開發商甚至采取自主招商或租售結合的方式運營，在商業形式、功能、業態、檔次及運營上趨于專業化，這也與之前大批住宅開發商涉足商業地產的策略緊密相關，社區商業由住宅的單純配套逐漸演變為社區或組團的大型集中商業，使居民的多種消費能就近滿足，逐漸集結人氣，形成區域商業中心，并與城市商業中心在功能上形成良好互補，一直專注于住宅產品的萬科也不甘寂寞，萬科紅便是萬科在社區商業的一次試水，2012年12月便已開業的深圳寶安時代城、2013年3月份開業的深圳天虹即合正匯一城、綠景佐鄰等或將成為深圳大型社區商業運營的先驅……

站在純商業地產發展的角度來思考，由于大量的購物中心開發并投入市場運營，購物中心在未來3～5年將嚴重趨同質化，國內的社區商業MALL或社區商業綜合本無疑是一塊較誘人的“大蛋糕”。

傳統的社區商業基本就是一些沿街缺乏系統規劃設計與綜合功能的零散街鋪，缺少組織性，國內目前最缺乏的商業地產產品才能解決社區家庭消費為單位的綜合商業，這種社區商業綜合體能提供并滿足家庭各種生活、娛樂、休閑的功能。現國內那種求大求全動輒10萬～20萬平方米的購物中心其投資與經營風險極大，雖然有的對城市樞紐與交通做了科學規劃與對接，但仍對諸多城市廣大的中產家庭的日常生活與娛樂休閑非常不便利，并且，這種消費方式也不環保、低碳，“動不動就得開車”，而社區商業綜合體能夠彌補這一塊。

筆者認為，深圳的社區商業綜合體的發展趨勢，其實嚴格地說是國內商業地產及未來國內商業發展的一個縮影，也是國內商業地產未來發展的最佳商業模式。許多社區商業綜合體將成為城市新的區域商業中心。

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一、 地鐵沿線土地開發的形式

每個城市地鐵沿線均會經過景區、商務區、居住區、廠區等不同的形態區域，這就決定了地鐵沿線的土地開發形式必須結合周邊區域的現狀和發展規劃綜合考慮。

1、地鐵沿線土地開發必須首先確定沿線的城市總體規劃情況，只有結合城市總體規劃，才能做到統籌兼顧，制定出合理、合適、有效、可操作的地鐵沿線開發規劃，做到地鐵沿線土地的充分、超值利用。

2、根據地鐵沿線區域業態性質的不同，地鐵沿線土地開發規劃可分為純住宅模式、商住模式、商業街區、城市綜合體、地下空間綜合體等開發類型。

2.1地鐵沿線站點若處在成熟的商業街區和居民區融合地帶，在周邊各種商業形態飽和的情況下，可以規劃發展純住宅，在完善的商業配套前提下，純住宅的商業價值會得到充分的體現。

2.2地鐵沿線站點若處在純住宅區，周邊有多個完善的居民小區，能夠形成強大的消費能力，且但商業設施及業態不豐富，則在地鐵開發規劃上可考慮商業加住宅的綜合開發模式。這樣即對該區域的商業做了有力的補充，又使住宅的建設有了商業的依托，加上地鐵先天的交通優勢，極大方便了居民的購物出行，將會是該區域土地開發的一個亮點。

2.3地鐵沿線站點若處在純商業或CBD商務區，則周邊的土地開發應以商業、商務為主，規模的辦公區域、規模的商業街區、規模的總部樓群再加上便利的地鐵交通就能夠打造出完美的商業地產。

2.4考慮到地鐵的影響力和城市名片作用，地鐵沿線應在具備資金、土地等條件下在城市中心或次中心打造集商貿、購物、辦公、休閑、旅游、酒店于一體的大型城市綜合體，既能夠提升整個城市的形象和商業層次，擴大城市影響力，還能夠拉動周邊業態規模擴大和品質升級，一舉多得。

2.5隨著城市中可利用土地的不斷減少，發展城市地下空間已成為各大城市都在探討的熱點，早在上個世紀九十年代，背北京、上海、青島等就提出了開發城市地下空間的口號。現在看來，這個觀點越來越顯得突出而重要。在地鐵沿線土地規劃中，可以在不具備地上開發條件居民集中區、商業辦公區等區域規劃建設停車場、商場、影院、休閑娛樂場所等地下建筑，充分發揮地鐵車站的地下空間，充分開發地鐵帶來的商業價值。

二、 地鐵沿線開發遇到的土地問題及解決方式

目前來看，困擾地鐵沿線土地開發的重要問題就是土地問題，采取何種方式拿地是制約下一步開發的關鍵。當前，我們國家規定的土地取得方式有劃撥和出讓兩種，劃撥土地用于城市公共基礎設施建設，如地鐵建設。但劃撥土地上的建筑物不能用于商業銷售，地鐵沿線開發就基本失去意義。土地出讓的形式分為招標、拍賣和掛牌三種，出讓土地的優點在于出讓后的土地可以用于房地產開發和銷售，但是，由于地鐵建設資金需求量大，且都是專款專用，而多數城市的地鐵建設都處于起步階段，沒有充足的多余資金用于土地市場，導致地鐵企業無力進入土地市場，沒有土地，地鐵沿線土地開發就成了空談。因此，如何保證地鐵公司從土地出讓市場拿地是確保地鐵建設企業順利進行沿線土地開發的關鍵。這一點，深圳最近首先打破了瓶頸。深圳的經驗是將地鐵中長期規劃中的地鐵沿線用地劃歸地鐵公司所有，用以抵充地鐵建設成本。地鐵公司對這些土地的整理及地鐵延伸建設使這些土地價值得到了成倍的提升，地鐵公司對這些土地的處置會拿到成倍的利潤回報，從而能夠有充足的資金進入土地出讓市場。另外，深圳市對于與地鐵有關聯的土地出讓，政府將地塊開發與地鐵建設捆綁掛牌，地鐵公司拿地有優先權，從而為地鐵公司從地鐵到地產的綜合發展奠定了基礎。當然，地鐵公司也以提高自身盈利能力減少財政投入、高效率低票價等方式來回報社會。這些都是可以借鑒的。

三、 地鐵沿線土地開發的經營模式

目前，土地開發經營模式有獨立開發、合作開發、代建制等多種方式，且各有利弊。

1、獨立開發是一些實力雄厚的企業經常采取的方式，在沒有合適的合作伙伴的前提下，科學的管理可以確保企業利潤最大化，但缺點是風險獨擔。不過，對與地鐵沿線土地開發來說，超低的土地成本加上地鐵便利的交通優勢，獨立經營風險相對較小，比較適合地鐵公司運營，深圳市在前期采取了合作方式后，最終也實行了獨立經營開發。

2、合作開發是地鐵沿線開發初級階段經常采用的一種經營方式，它可以以地鐵方面出地、合作方出資等形式實現利益共享、風險共擔，尤其能夠解決土地開發初期地鐵公司資金緊張的情況，是一種有效的經營模式。在深圳、廣州等城市地鐵建設初期得到了廣泛采用。

3、項目代建模式是近幾年剛興起的一種開發模式，代建模式通過代建談判能夠很好的解決資金問題并能最大限度的減少項目管理成本。但是，代建制限制了地鐵沿線開發的積極性，使企業無法真正成熟，開發管理經驗和專業人員得不到積累和培養，不利于企業長遠發展。

其實，經營模式的選擇很大程度上取決于企業的融資方式，在地鐵公司既想獨立經營開發又沒有足夠資金的情況下，可另行采取發行企業證券、開發前定向銷售等方式籌措資金，使地鐵沿線開發得到可持續發展，迅速走向正軌。

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關鍵詞：財務戰略 生命周期 風險匹配

企業財務戰略的涵義

財務的本質是企業資產管理和投融資活動，綜合體現了企業的經營活動價值，有效的財務資本運作可以幫助企業實現最佳的經營效益，支持企業的可持續發展。相對于財務理論更加注重社會科學層面的本質屬性，戰略構成一種特定經濟主體考慮問題的思維方式，戰略思想也需要隨環境的改變而及時進行調整，因此并沒有特定的規律可循，動態性、虛擬性以及預期性等是戰略的基本特征。從方法論角度來看，戰略思想要求人們能夠自上而下的思考問題，既要著眼于未來，引導企業做出適當的預期決策，也要時刻關注競爭對手的策略，在現階段不斷優化企業競爭手段，幫助企業實現綜合價值最大化（郭勇峰，2013）。

結合財務和戰略的屬性分析，本文將企業的財務戰略定義為：特定經濟主體以實現預期發展目標為動機的、籌謀財務資本運作的一系列前瞻性經濟活動。在此定義中，財務戰略立足于企業未來，謀劃資金流動與分配效率。整體上看，企業戰略具有四維一體的發展屬性，即：全局性，財務戰略是企業戰略的分支，服務于企業戰略目標，反映企業總體發展建設要求；導向性，企業財務戰略指出了未來一段時間內的財務活動內容，包含財務措施和財務目標；長遠性，財務戰略的本質是戰略，立足于未來，指導企業長期發展；穩定性，穩定的財務戰略是企業內外部環境良好的表現，證明企業發展處于正常軌道（何楨，2012）。

產品生命周期下企業經營風險的階段特征

目前，主流經濟學界將產品生命周期全過程分為四個互相聯系的階段，不同階段的產品在對企業盈利能力、單位成本及經營風險負載具有不同程度的影響，因此而導致的企業凈現金流量也有所差異（見表1）。

（一）引入期經營風險

企業產品處于引入期時，市場的新鮮感較強，但消費者擔心產品可靠性不足，因此，出于提高產品銷量的考慮，企業需要進行大規模的宣傳，產品營銷費用激增，但產品銷量卻沒有保障，因此，從發展戰略思維來看，企業在本階段應重點投資于技術研發，提高產品質量和消費者認可度。此時的企業經營風險較高，產品研發費用能否收回、市場是否認可新產品、初始戰略是否正確等都是未知數，企業面臨分化，即：如果產品推廣成功，獲得市場認可，則產品隨即進入下一個生命周期；如果產品推廣失敗，企業投資便形成沉沒成本。

（二）成長期經營風險

進入成長期階段，企業產品銷量攀升，同類產品均在用戶群中形成一定的口碑，廠家之間開始籌謀差異化競爭，個別企業的生產能力和技術水平形成突破。雖然此階段中的產品宣傳費用仍然保持較高比例，但銷量增加所能帶來的利潤增長使得產品單位成本呈下降趨勢，在市場需求大于供給的情況下，產品單位價格居高不下，繼續吸引更多的廠商參與到同類產品競爭中來，此時企業的經營風險主要體現為資金流風險，即處于高速發展中的企業需要持續不斷的資金維持，一旦企業資金斷流，經營狀況就會急轉直下。

值得注意的是，此階段企業的生產不確定性因素依舊存在，不確定性主要源于企業之間的競爭加劇，越來越多的企業生產出差異化的產品，消費者偏好容易發生變化，因此，如何謀劃自身產品戰略定位和培養忠實的客戶群成為企業面臨的主要問題。

（三）成熟期經營風險

企業產品進入成熟期的標志是廠商之間開始激烈的價格競爭，產品市場規模雖然達到最大，但也已經是飽和狀態，市場中的企業產品份額已經較為穩定，廠商利潤率在競爭中逐漸下降，生產者剩余減少，消費者剩余增加，出于維持既定市場份額的考慮，各家廠商都會利用各種營銷手段來保持自己的市場份額，但也會同時遭到其他廠商的頑強抵抗，形成低價競爭的惡性循環。因此，大企業的戰略重心此時往往轉向鞏固市場份額和創新產品，大量的小企業則會因為經營效率低下而被市場淘汰。

在成熟期階段，企業經營相對于引入期和成長期的不確定性已經消失，強勢企業的產品市場份額、銷售量、生產能力以及盈利能力都較為穩定，企業現金流量比率也比較容易預測，因此經營風險主要表現為創新型產品的技術沖擊，企業需要繼續投入高額費用來支持新產品研發，保持持續盈利能力。

（四）衰退期經營風險

特定產品進入衰退期后，產品性能已無法再提升，消費者對相對落后的產品偏好繼續下降，由于長期的價格競爭，產品價格已經被打壓的很低，毛利率降至最低水平，新廠商不再受到吸引而進入該行業。此時眾多企業往往出現產能過剩，有些中型廠商會依靠較為靈活的經營機制和相對充裕的資金實力而選擇在此階段轉換戰略，小企業破產重組，只有剩下的大企業能夠依賴壟斷優勢而繼續維持經營。衰退期階段企業的經營風險也同樣因綜合實力和規模差異等因素而有所不同，大型企業、中型企業以及小型企業的抗淘汰能力以此遞減，如果企業無法合理控制成本投入與維持費用，衰退期階段的產品毛利率就無法保證企業的正常運轉。

企業經營風險與財務風險的搭配分析

（一）高財務風險與高經營風險搭配

以創業型高科技公司為例，如果產品處于引入期，經營風險較高，而公司需要通過負債來籌集研發資金，在市場規模并不確定的條件下，企業出現破產的可能性就較大，一般情況下，只有風險偏好者傾向于這種搭配，因為此階段投入的資金具有較強的杠桿性質，少量投入就可以開始冒險活動。如果企業獲得成功，那么風險投資者就以較小的資金成本而獲得了較高的收益；如果企業發展失敗，風險投資者損失的也只是較少的資本金。而債權人承擔風險則較大，一旦產品市場推廣失敗或銷售效果未達到預期，債權人將由于前期投入過高而面臨較大損失。

（二）低財務風險與高經營風險搭配

同樣以處于初創期的高科技公司為例，經營風險水平較高，如果公司希望承擔較低的財務風險，則必須選擇權益籌資作為主要的資金來源，同時不使用或少使用負債籌資，以此來達成低財務風險和高經營風險的平衡，避免企業經營現金流量不穩定的情況。低財務風險和高經營風險的搭配也符合債權人和股東的期望，因為企業的發展風險程度在投資人心理可以接受的范圍內。值得注意的是，權益融資是以犧牲企業控制權為前提的，初始經營者對于企業的控制權有所降低，企業面臨控制權“易主”風險。

（三）高財務風險與低經營風險搭配

高財務風險和低經營風險搭配使得企業總體風險處于中等水平，以經營公用事業的公司為例，公司本身的經營風險較低，但因為需要大量的負債籌資來維持公用建設，因此公司面臨的財務風險較高。此時，對于權益投資人來說，如果其不采取增大財務杠桿的方法來增加資本報酬率，權益投資人就會面臨低經營風險和低資本回報率共存的尷尬局面，權益投資人不愿意接受這種風險搭配方式；對于債權人來說，這種搭配方式意味著企業必須以穩定的現金流作為償債保證，公用事業單位的自然屬性決定了債權人對這種風險搭配方式的偏好（王曉紅，2013）。

（四）低財務風險與低經營風險搭配

這是一種企業總體風險最低的搭配組合方式。對于一家正處于成熟期的企業而言，企業經營風險低，現金流量充足，只需借入很少的債務，因此財務風險很低，債權投資人偏好這種搭配方式，因為企業的償債能力有保證。權益投資人則一般不會偏好這種搭配，因為財務杠桿率和投資報酬率都很低，權益報酬率自然不會太高。低財務風險的企業一般會尋求繼續擴大生產規模，企業的經營風險在規模擴張過程中也會不斷增大，因此，對于債權投資人來說，這種搭配方式同樣是一種較為理想的風險組合。

產品生命周期下的企業財務戰略

（一）產品處于引入階段的財務戰略

企業產品處于引入期階段，經營風險逐漸提高，新產品生產是否順利、市場能否接受新產品、企業能否獲得初始市場份額等是未知數，從對于風險搭配的分析內容可知，高經營風險需要與低財務風險搭配，因此，此階段企業的財務戰略應為“高權益融資-低債務融資”，這種財務戰略也與產品的引入期階段特征相符，企業資金主要來源于風險投資者的特性和產品的發展潛力會吸引追求“高風險、高回報”的投資者的注意。

（二）產品處于成長階段的財務戰略

成長期企業的經營風險雖然有所降低，但是企業營銷費用、管理費用增長也較快，企業之間的競爭格局開始形成，在產品質量還不穩定的情況下，企業綜合風險依然較高，因此，財務戰略制定者應該充分考慮該階段對于企業未來成長的重要性，以全部采用權益籌資的財務戰略來控制財務風險。同時，出于搶占市場份額的考慮，企業需要通過增加產品銷量來提升主營利潤率，這就要求企業利用充沛的現金流量來擴大經營，保持足夠的利潤率，將股利分配保持在相對較低的水平。

（三）產品處于成熟階段的財務戰略

一旦產品進入成熟期，產品的市場份額和利潤率就會相對穩定。該階段企業的經營風險進一步降低，企業主要考慮如何保持自己的市場份額，并在與其他企業的競爭中保持競爭優勢。此時企業的戰略重點應該轉移到如何提高生產效率上來，企業經營得當就可以獲得大量的凈現金流量，不僅償債能有保障，再投資能力也會增強。該階段企業的發展前景低于初創期階段，表現為股票價格的下跌，此時企業需要增加股息率，提高每股收益，降低市盈率倍數以穩定股價。

（四）產品處于衰退期的財務戰略

雖然產品處于成熟階段時，強勢企業能夠產生巨大的現金流，但成熟期的到來也意味著產品衰退期的開始，產品的市場需求將逐步減小甚至消失，此時企業就不能通過支出大量的費用來維持市場份額，必須采取合適的財務戰略來補充產品銷量早期下跌階段的凈現金流出。總體而言，成熟期階段的企業經營風險較低，企業有能力承擔較高的財務風險，債務融資和高股利支付財務戰略都可以用來支持企業的進一步發展。

綜上，產品生命周期是企業戰略管理領域的經典理論，由于企業在不同發展階段具有不同的資金需求，因此，從規避風險和實現收益最大化的角度出發，企業應將財務戰略與產品生命周期理論進行動態結合，找尋產品生命周期各階段的“風險-收益”最佳結合點。本文以評估企業經營風險和財務風險不同搭配效果為基礎，分析了企業差異化風險偏好條件下的權益融資和債權融資戰略匹配適宜程度，對于我國大量處于創業期和成長期的企業來說具有借鑒意義，同時也對處于成熟期和衰退期的企業構成一定的財務戰略風險警示。

參考文獻：

1.何軍.企業社會資本與創業戰略決策的關系研究[D]復旦大學，2012

2.周杰.產品生命周期與企業基本財務策略選擇[J].管理世界，2012（6）

3.田武宗.基于產品生命周期的企業財務戰略選擇[J].華東經濟管理，2012（4）

4.郭勇峰.企業戰略轉型的邏輯[J]現代管理科學，2013（1）

5.王曉紅.企業集團內部資本市場資金配置效率研究[J].會計之友，2013（2）

6.何楨.企業管理創新、整合與精藝六西格瑪實施研究[J].科學學與科學技術管理，2012（13）

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關鍵詞：房地產；合作開發；決策；管理；風險；控制

我國房地產市場經歷了十多年的發展和隨著近幾個經濟周期的起伏，已經進入后危機和后暴利時代。這一時期，面對房地產市場的諸多不確定性，高資本積累的房地產企業在戰略上和運營上的任何失誤，都有可能使企業面臨極大的風險。尤其是以合作開發組織構架形式的房地產項目，往往會面臨涉及政策、市場、戰略決策、管理等諸多方面的更多的不確定因素和風險。作為高收益、高風險的房地產行業，在關注高回報投資預期的同時，應該更加關注所面臨著各種風險因素，而這些風險因素對房地產投資的成敗起著決定性的作用。隨著土地資源的稀缺，政策的變化，非主流行業的盲目加入，越來越多競爭者的出現等，導致各種風險疊加、放大。我們應通過認識、分析風險，采取正確的戰略決策，施行良好的管理，從而控制和駕馭風險，減少風險損失并獲得風險收益，做到在承受最小的風險下獲得最大的收益。本文基于某合作開發房地產項目失敗的案例，給出房地產項目合作開發決策與管理的風險控制的初步分析。

1.某房地產項目合作開發案例的概況

2011年初，正在尋找合適投資項目的某投資公司（以下簡稱A公司）了解到某實業公司（以下簡稱B公司）因資金短缺、經營策略調整等原因欲尋找對象對其擁有某“商業綜合樓”合作開發項目的45%股權進行轉讓的信息。該“商業綜合樓”開發項目地處國家一級風景保護區區域內，是城市房地產投資的熱點區域，土地性質屬拆復建用地，用地成本相對較輕；項目總投資預算為5億元人民幣；項目股權為三方所有，B公司占45%，其余部分由當地村經濟合作社（以下簡稱合作社）占51%，擁有另4%股權的合伙人為自然人（以下簡稱自然合伙人）；三方共同成立了相應的項目公司，由合作社推薦的自然合伙人擔任董事長、B公司派員出任項目經理；至2011年初，項目的主體工程已結頂，總體工程形象進度進入中期過后階段。A公司在經過一段時間的考察和評估后，認為該地塊樓面價僅為3000元人民幣左右，用地成本輕，地處國家一級風景保護區，項目具有明顯的地理環境優勢和地價優勢，2009年后正處于房地產的快速復蘇期，因而判定該項目具有良好的開發前景。于是A公司在2011年下半年受讓了B公司占總股本45%的股權和相應的債權，介入自身并不熟悉的房地產開發行業，管理模式仍沿用先前的方法，由自然合伙人擔任董事長、A公司派員出任項目經理。A公司涉足房地產開發行業之后，由于一系列失當的決策，導致該項目至今難以為繼；更由于法人治理結構和權力制衡機制的不完善，產生了超出預期的管理風險，牽涉A公司卷入了多起涉及項目開發的經濟糾紛。對于A公司而言，這無疑是一次失敗的戰略決策，造成了巨額的直接經濟損失和聲譽損失，成為房地產合作開發中典型的負面案例。

2.房地產項目合作開發主要風險因素分析及控制

目前，企業參與投資房地產項目多采用股權或債權的合伙人投資方式，這種投資方式決定了投資風險存在投資過程中的各個環節。根據風險源劃分，房地產合作開發面臨的風險主要有：決策風險、政策風險、管理風險、法律風險、開發流程風險和經營風險等六大類。根據房地產市場的調查和咨詢實踐，房地產企業的風險80%來源于決策、管理、流程和經營風險。以下從企業可控的角度，主要對決策與管理的風險控制作出分析：

2.1 決策風險控制的分析

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（一）金融監管不到位。現階段我國的金融監管體制雖然已經初步形成和發揮作用，但在部分細節仍然存在需要改進和完善，特別是缺乏對商業銀行內部管理機制的監督這一問題亟待解決。導致這種缺失的主要原因表現在：一是對商業銀行的社會職能缺乏明確定位。商業銀行是以投資人及債權人的切身利益為重還是作為國家宏觀政策的實施工具，監管部門尚未做出明確規定；二是除銀監會以外，央行和國家財政部都對商業銀行具有監督管理權，多部門共同領導的機制，造成商業銀行發展思路的混亂；三是金融監督管理機制仍不夠完善，對銀行經營行為的監管力度不足，未能推動商業銀行風險管理意識的建立和相應管理機制的完善。

（二）風險管理文化缺失，缺乏專業管理人才。企業文化是企業發展的核心動力，是企業行為準則和經營思路的綜合體現。作為文化體系的重要環節，風險管理文化根本決定了商業銀行風險意識和風險管理的水平。因此，風險管理文化是除風險管理體制和政策缺失以外的關鍵因素，關系到商業銀行風險管理制度的發展水平和完善程度。目前，我國商業銀行大多數具備了一定的風險意識，相關的風險管理機制也在不斷完善健全，但風險管理文化的缺失，導致相關制度無法得到有效貫徹執行，未能充分發揮風險管理工具的作用，無形中限制了商業銀行風險管理水平的提高，最終導致其經營風險的擴大。銀行風險管理屬于綜合性、系統性的管理范疇，涉及的知識和內容較多，要求相應的管理人員具備全面的知識結構和扎實的業務技能。合格的風險管理人員，除必須具備數理統計、經營管理等專業知識外，還要擁有扎實的邏輯分析能力，針對風險管理的專門訓練更是必不可少。但是，從目前商業銀行的經營現狀來看，風險管理人員普遍存在理論欠缺、風險分析技術不足的問題，合格的、優秀的風險管理專員相對緊缺。與西方發達的銀行業相比，我國商業銀行的風險管理人員的整體素質和業務能力都比較落后，無法對市場風險實施有效防范和應對。因此，風險管理專業人員的培養刻不容緩。

（三）風險管理方法單一，風險管理信息系統滯后。國際金融業發展到現在，相應的風險管理機制日趨完善，相關金融衍生工具也比較豐富且根據市場需要不斷更新。完善的風險管理機制、有效的風險量化工具、科學的風險評估方法是發達國家成熟銀行業的優勢體現，也是其金融創新水平的有效保障。此外，隨著金融業的不斷發展，風險管理的重要地位日益突出。特別是隨著市場的不斷發展，風險構成也越來越復雜，對風險管理機制的要求也越來越高。與之相對的，是我國商業銀行的風險管理水平依然停留在簡單、粗放的初級階段，管理信息系統發展滯后，風險量化工具欠缺，也未形成統一、有效的風險管理機制，嚴重阻礙了其風險管理水平的提高。滯后的信息系統，是導致我國商業銀行難以進行風險管理的另一個絆腳石。其表現主要集中在收集信息滯后，手頭數據不足，資料陳舊更新緩慢等等，而且商業銀行的相關經營狀況無法呈現，對市場變化不能實時掌握，這些都是風險管理無法進行的基礎問題，建立在如此薄弱的基礎之上的高層管理，既無法掌握有效數據，也沒有能力進行綜合研究、分類考察等等風險分析活動，即便做出一個結果，也會由于基礎信息的不全面，導致結果的不真實，并且沒有任何參考價值。國際公認的有效管理模式，由于不同于國內的市場經濟模式而不能使用，這也是導致我國商業銀行始終無法與國際接軌的原因。由此可見，滯后的信息系統，是造成風險管理無處執行的根源，直接打擊了商業銀行規避風險的積極性，影響到銀行的生存和發展。

（四）商業銀行企業內部缺乏良好的風險管理機制。我國境內的商業銀行尚未建立完全的風險管理機制，在缺乏風險預警、風險發生管理等等各項條例的情況下，內部控制機制也很難實現強化和完備。隨著時代腳步的邁進，商業銀行也已經開始注重風險管理方面的問題，但是由于缺乏獨立的管理部門和指導方針，很多銀行只能是“摸著石頭過河”，這也導致了商業銀行在進行風險管理時，很難調動起積極性的原因。國際社會早已經建立了獨立且聯合的風險甄別、風險評估、風險決策等等環節，而且有著宏觀的全程監測，這樣的管理機制是我國商業銀行的弱點，也是在未來亟待解決的問題。從宏觀角度來看，不健全的風險管理的具體表現主要是缺乏整體管理機制：一、缺乏完備的會議制度定期分析與匯報各類風險管理的操作情況；二、針對不同風險的管理，缺乏行之有效的定期目標架構；三、沒有做到全面監管銀行的內部審計、真實數據統計和熟練的業務操作，很多銀行的風險管理部門，只有在審批重大貸款項目的時候，才會進行粗略的分析，并沒有將宏觀管理機構納入到監管者行列。

二、我國商業銀行風險管理的提升策略

（一）加強外部監管，提高風險監管水平。有效監管的一個顯著特點就是在風險來臨之前有預警行為，在風險侵襲銀行體系之前實行有效的規避措施。外部監管的主要單位———銀監會需要進行監管策略的改變，在風險來臨之前實施有效手段，幫助商業銀行進行風險規避，而不是在風險發生之后，來進行事后監管。風險預警機制的建立和完善，才是正確有效的管理手段。銀監會要時刻敦促商業銀行管理層制定和出臺有關的規章條文來約束日常活動，既有提前預警，又有事后控制，這種雙保險的管理方式才是提高銀行正常的抗對風險的能力。

（二）加強員工隊伍建設，提高員工業務素質。第一點也是最重要的一點，就是要培養從業人員的法律意識和意識形態，要以正確的社會主義政治觀念來看待商業銀行的管理模式和方法。用法律來約束個人行為，不斷強化對各項新出臺法律法規的理解和應用，培養管理人員的主人翁精神，同時也要認識到，追求最大利益固然是商業銀行的根本目的，在市場經濟條件下要制定合理合法的規避風險方案。第二點就是從業人員的專業能力，對于個人歸屬部門，除了熟悉相應的業務工作之外，還要有能力統籌全局，認清個體部門在銀行體系中的作用，有了全局意識才能夠針對千變萬化的市場經濟進行行業的發展調整，能夠及時規避潛在風險，制定合理的產品定位方案。第三點還要說是從業人員的責任心，要在培訓和實際操作中賦予其合理的權力，讓從業人員能夠自主掌握業內工作，實現手段可以分為三方面：一、賦予工作人員相關權利，鼓勵主動積極的工作方式；二、促進集體意識，讓工作人員認識到商業銀行的生存發展依托于各個部門之間的合作；三、建立合理的考核機制，實現工作人員的權責分配和制約的合理性，遏制體制內部的潛在風險。

（三）網絡化、過程化的管理模式。通過網絡去管理內部控制活動，運用記錄過程的形式來總結需要使用的方法，最終實現全面、系統以及動態的內部控制體系。要實現這種在內部控制中可以保持的全面性，主要指的是在進行日常內部控制的時候，范圍可以覆蓋到銀行內部業務的所有角落，比如經營中的負債資產以及其中間業務等等，都是需要考慮的內容，還有商業銀行內部活動平穩進行的相關管理活動，以及其他的支撐保障業務。而系統性的實現前提，就是有一個邏輯結構縝密，條分縷析的指標體系，這個體系建立的目的就是衡量、規劃、綜合分析整個銀行內部的業務活動。最后，要實現動態性，指的就是要根據實時相關的法律法規以及新的政策，來調控商業銀行的日常管理，保證緊跟時代的有效性及其業務水平的與時俱進。

篇6

商業模式是一個非常寬泛的概念,在日常生活中與商業模式有關的說法有很多,包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。

所謂商業模式,是指為了實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過最優的實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值,同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。

任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。客戶價值是企業通過其產品或服務向消費者提供的價值,盈利方式是企業為股東創造價值的方式,企業資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。簡單地說,商業模式就是關于企業“做什么,如何做,怎樣賺錢”的綜合體,其外在表現形式就是企業的運營模式或經營模式。

好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性,這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的確定是企業發展模式的起點,決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。

2中小企業不同商業模式的風險分析

下面,我們結合中小企業經常采用的幾種商業模式來分析不同商業模式存在的主要風險。

21分工協作模式

分工協作模式是中小企業把為大企業提供配套服務作為企業發展的方向,通過生產或提供配套的產品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業競爭,而是盡可能采取與大企業合作,做大企業發展中必不可少的伙伴。

分工協作模式存在的主要風險包括:

211協同關系的風險

在這種模式中,中小企業的業務主要是由大企業提供的。因此,中小企業與大企業之間的協同關系就直接決定了大企業是否愿意把相應配套的業務交給中小企業來做,這也直接決定了中小企業業務量的大小和盈利水平。當然,影響協同關系的因素有很多,如雙方領導者的感情、過去合作的情況、中小企業配套產品和服務的成本、中小企業配套產品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協同關系出現裂痕,對中小企業來說也就意味著要失去相應的配套業務,也就失去了利潤的來源。

212大企業經營狀態的風險

在這種模式中,中小企業承接大企業相應配套業務量的多少不僅取決于二者之間的協同關系,而且還取決于大企業的經營狀態,只有大企業經營狀態好、業務量大,中小企業才能獲得足夠的配套業務量;否則,中小企業只有坐等業務,在這種情況下中小企業會經常處于待產狀態。所以,大企業經營狀態的好壞也是中小企業采用這種模式存在的主要風險之一。

213成本的風險

在這種模式中,中小企業盈利的水平不僅取決于從大企業那里獲得相應配套業務量的多少,而且還取決于自身配套產品和服務成本的高低。如果中小企業提供的配套產品和服務成本很高,不僅降低了自身配套產品和服務的競爭力,而且也相當于壓縮了企業自己的利潤空間。

214差異化的風險

市場競爭是非常激烈的,在現實生活中,愿意與大企業提供配套的中小企業有很多,除了前述因素外,中小企業能否從大企業那里獲得相應的配套業務量還取決于自身配套產品和服務是否有差異化的優勢。所以,中小企業如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優勢。

綜上所述,中小企業在為大企業提供配套產品和服務時要在成本領先的基礎上尋求差異化,要主動研發不同類型的產品為多個大公司提供配套服務,以分散自己的經營風險。

22特許經營模式

特許經營是連鎖經營的一種重要形式,它是指特許經營機構將自己擁有的商標、產品、專利和專有技術等,以特許經營合同的形式授予被特許者使用,被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。特許權經營模式有助于中小企業在不需要大量資金的基礎上快速拓展業務;同時,特許經營機構還會為中小企業提供必要的培訓,彌補中小企業在管理上的先天缺陷并獲得經營上的支持。

特許經營對于中小企業而言固然是一種不錯的商業模式,然而中小企業家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險:

221特許經營成本的風險

特許經營的成本,特別是知名企業的特許經營費用更高,這是中小企業采用這種商業模式首先要考慮的。當然,和特許經營費用較高相對應,可能與知名企業合作中小企業能夠獲得更多的業務和更高的利潤水平。

222經營規模被限制的風險

在這種模式中,許多特許經營協議限定授權企業只能在指定區域銷售,這在一定程度上限制了中小企業發展的空間。因此,中小企業因此會面臨經營規模被限制的風險。

223獨立性喪失的風險

在這種模式中,授權企業在獲得支持和輔導時,往往會喪失企業的部分獨立經營和控制權。

當然,和特許經營一樣,很多中小企業也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業模式來擴大企業規模,這類連鎖企業有一個優勢:它的可復制性很強,基本上只要把一個成功的樣板店的經營模式復制到其他全國各地,基本上沒什么太大的經營問題,這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然,一旦由于經濟不景氣或其他原因需要關閉連鎖分店、削減企業規模時,中小企業面臨的風險也是非常巨大的。

23利基經營模式

在市場上,中小企業大多是市場補缺者。作為市場補缺者,他們應該精心服務于市場的某個細小部分,不是與主要競爭對手競爭,而是通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分,企業選擇一個特殊的利基市場,集中力量或重點經營一個產品和服務,創造出產品和服務優勢,從而獲得相應的利潤。

與大企業相比,中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優勢容易消失,或者由于經營模式被模仿,或市場結構變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經營模式不能保持持續的競爭優勢,所以中小企業生存、發展的目標并不在于保持長久的競爭力,而在于創造出一連串的短期競爭優勢。

采用這種模式的中

小企業必須不斷增強競爭實力,充分運用“創造性毀滅”效應,即在現有競爭優勢喪失之前,將公司的戰略競爭優勢轉移到新的領域或產品上。

3中小企業商業模式的創新

對于中小企業來說,可供選擇的商業模式有很多。一般來說,由于處在不同的行業、不同發展階段的中小企業所具有的規模和所擁有的資源是不一樣的,所以中小企業選擇并采用的商業模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下,傳統商業模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業的發展步入困境。中小企業要想突破發展困境,就必須 從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來。通過對大量中小企業商業模式案例進行研究,商業模式的創新可以分為以下幾種類型:

31收入模式創新

收入模式創新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創新的模式,它主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型來實現創新,這種創新方式一般與產品的后續服務有關。例如,我國目前很多婚戀網站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外,還會通過向會員提供增值產品、無線增值業務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源,當然,網站廣告也是很多婚戀網站收入來源的重要組成部分。

32行業模式創新

行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業,并創建全新行業,實現行業模式的創新。例如,九陽股份結合中國人的飲食習慣,融合榨汁機以及電水壺功能,建立了小家電行業中新的細分行業——豆漿機行業。

33協作模式

協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析,重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。例如,美特斯邦威將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上,而將生產全部外包給其他企業。

近年來,部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計,以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸,也是協作模式創新的主要形式。

在實際生活中,中小企業需要圍繞企業的核心能力來進行資源整合,并根據環境的變化進行商業模式的創新,中小企業商業模式的創新往往不是單一的,而是上述幾種方式的有機融合。

參考文獻:

[1]譚小芳中小企業商業模式創新之道[EB/OL].慧聰網,2012-07-06

[2]張思民中小企業應更重視商業模式創新[N].中華工商時報,2011-06-29

篇7

近年來，我國不少企業追求多元化模式，試圖通過多元化戰略減輕企業經營風險，使企業走上健康穩定發展的道路。然而，現實卻讓人們看到多元化經營使許多企業走上了加速財務危機甚至破產危機之路。一元化戰略雖然具有聚資的優勢，但理論上認為這種戰略存在較大風險。何種戰略更有效？企業核心能力從中扮演什么角色？ 本文將從企業核心能力與企業戰略關系角度，對此進行分析。

一、企業戰略與核心能力分析

企業戰略是指企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。企業在制定管理科學的戰略，謀求競爭優勢時，往往需要結合外部市場經濟的競爭特性去認識和把握。在市場經濟環境中企業要想生存于市場并取得發展，除了要遵循市場經濟法則，關鍵還在于四項能力即贏利能力、市場占有能力、優勢競爭能力及核心能力的培養，其中對企業影響最深遠的是核心能力。

企業核心能力理論，起源于傳統的企業能力理論。最早可以追溯到18世紀早期亞當?斯密的企業分工理論，而20世紀20年代馬歇爾的企業內部成長論可以說是該理論的雛形，企業內部成長論指出企業內部各職能部門之間、企業之間、產業之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識與技能相關，這種知識與技能就可以看作是企業的能力。企業核心能力理論的創建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上發表的文章“企業的核心能力”一文為標志，經過斯多克、伊萬斯、舒爾曼等人的發展，成為一個比較完整的理論體系。他們認為“核心能力是組織中的積累學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。具體地說，核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術、管理等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。普拉哈拉德和哈默將戰略的目標描述為“是識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力”。

核心能力體現了企業的效率，企業戰略圍繞著核心能力指導在競爭中的行動、方向和原則。一套強有力的核心能力的存在決定了企業特有的戰略活動領域，這些能力置身于企業能夠發揮的狀態中，就構成了企業的優勢，形成了企業特有的生命線。

二、一元化戰略分析

一元化戰略是將企業集團的資源優勢聚合于某一特定的產業或產品領域，而不會引起經營結構與市場結構改變的戰略。

（一）一元化戰略――核心能力的優勢體現

從企業的層次來說，專業化的優點體現在可以集中有限的資源在少數領域，保證產品或服務的高質量。一元化戰略是一種發揮規模經營優勢的策略 ， 在一元化戰略模式下，資源的聚合意味著企業集團在特定的市場中具有集中優勢，規模效應發揮得淋漓盡致，從而增強風險抗御能力，為推進市場領域的進一步拓展提供了充分的資源支持。因此，雖然企業戰略的一元化并非意味著競爭優勢取得的必然性，但卻是競爭優勢生成的基礎條件。尤其在資源日顯稀缺、競爭空前加劇的現代經濟社會，提升企業核心能力最直接的戰略就是一元化戰略。作為一個擁有三百多年歷史的中國老字號“同仁堂”，幾個世紀以來，歷經時勢變遷，依然能傲立群芳，從未失去在中國中醫藥界最強勢品牌的地位。自1996年以來，公司通過擴大生產規模，二線產品收入增長，整體毛利率提升，集團公司主要經濟指標以年均20％以上的速度增長。目前，資產總額已達到63億元 ，2004年實現銷售收入50億元 。權威部門對公司盈利預測，2005、2006年公司凈利潤將分別同比增長15%和16%。同仁堂人不遺余力地對其品牌悉心維護，始終不渝，沒有去搞多元化，一直不斷通過技術挖潛、嚴抓質量搞專業化傳統產業經營。同仁堂的核心能力（高質量的傳統與現代相結合的中成藥制作技術）是使其與其他競爭者明顯地區別開來，并促進企業經濟效益不斷攀升的堅實基礎。在此基礎上同仁堂進一步加大市場宣傳力度，開拓了包括西亞和東歐的廣闊市場，現已在英國、日本、泰國成立分公司，下一步打算在海外開設百家分店。可以說同仁堂的戰略是符合歷史發展的，符合公司的組織架構的，也應是其未來的發展方向。

（二）一元化戰略的不足之處――非系統風險較大

一元化雖然具有聚資的優勢，但理論上認為這種戰略存在較大風險，這種風險可以界定為非系統風險，但其不乏也有市場風險的影響，其原因是特定產業與市場的容量有限， 有時一個企業即使花了很多代價在一個領域努力也不見得有錢賺，即使是生產運營狀況十分良好的企業，一旦因為一些負面因素的影響產品需求大幅下降，企業也將陷入十分窘迫的境地，甚至因此導致整個企業的生存危機。從特定市場領域看，一元化戰略似乎無法回避因相關市場容量限制而導致的經營業績的不確定性，這種經營風險的存在是眾多企業集團舍棄一元化經營的主要原因。

三、基于核心能力的企業多元化戰略分析

多元化戰略是在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的企業總體戰略的基礎上制定的。多元化的目的是在分散主業經營風險的同時，使企業獲得多個利潤支撐點，拓寬利潤增長途徑，為企業的長遠發展探求多種可行性發展的道路。

（一）多元化戰略的優勢――分散風險，擴大市場空間

多元化戰略體現了西方證券投資（組合）理論的運用，這也是它最大的優勢，理論界曾一度認為多元化是分散投資風險的最佳方法。證券投資組合理論認為，不相關金融資產進行有效的投資組合可以分散個別證券風險即非系統風險。其實企業的多元化經營活動，不僅在于分散風險，更為企業提供了一個廣闊的市場空間。韓國三星集團就是多元化戰略成功的典型代表。三星集團在韓國股票交易所的成交額占到了30％以上。三星集團不僅包括電子業務，而且包括造船、化工、金融、汽車等業務。三星電子作為三星集團的主打產業，世界排名第55位，它的業務幾乎涵蓋了消費電子的所有方面。三星電子1997年負債約170億美元，而2004年三星電子的不僅沒有負債，營業收入還達到了524億美元，利潤率高達18.7%，總利潤額大約100億美元，在全球制造業公司中或許只有GE等少數幾家企業能與之相提并論。在美國，三星手機的市場占有率緊逼Nokia，三星芯片生產的支出額已經超過了Intel。三星的多元化將其業務延伸到了世界各地，三星成為了戰略的成功者。

（二）多元化戰略的不足――經營管理難度大

在實施多元化戰略時，由于各領域在技術特征、管理方法、經驗以及管理文化氛圍諸方面的顯著差異，不僅使技術、管理、信息等重要的價值活動無法在各業務領域間共享，還會導致內部控制的阻隔與管理費用的大幅提升。由于企業集團的資源優勢被分散于不同的產業或產品領域，致使各個領域的技術創新因得不到充分資源規模的支持而最終無法確立，以至很難形成強大的技術領先優勢。新疆伊力特實業股份有限公司(簡稱:伊力特)是新疆最大的白酒生產企業。除了主要經營白酒，公司涉足的領域還有飲料加工、食品加工、印刷、建材、房地產、天然氣、生物工程、酒店、金融證券、投融資等。從經營范圍上看，伊力特已經是一個跨越十多個行業的企業集團。截至2003年，伊力特將上市募集的資金從主業白酒變更到其他行業的投資數額已經達到25960萬元。據統計2003年，伊力特的銷售收入比2002年下降12.52%，營業利潤率和凈收益營運指數均有所下降，公司的實際盈利能力已經下降，財務狀況十分不佳。

（三）基于核心能力的企業多元化戰略

多元化經營有其特定的條件，如果不加分析地盲目應用，多元化就會導致有限的資源過度分散，使每個產業形成的規模經濟縮小，喪失了核心競爭能力，以致出現資金短缺和財務失控的現象。伊利特盲目地多元化擴張實際上是非相關多元化，這種戰略使其獨有的核心能力“白酒釀造技術”喪失殆盡 ，殊不知想當然將核心技術投入到不熟悉或表面繁榮的其他不相關領域，將導致企業很難在短期內擁有真正駕馭該市場的能力和人才，再加上本身缺乏有效的業務整合能力和管理能力，最終使企業陷入了困境。從企業戰略角度來分析，選擇多元化還是一元化，應根據其所擁有的核心能力和競爭優勢，由企業集團基于各自所屬行業、技術與管理能力、規模實力、發展階段及其目標等一系列因素順勢而擇定。依托核心能力的有效支持，衍生出或拓展到新的關聯產業或產品的多元化戰略才可能長久。從某種意義上來說，三星可以說是多元化的，又是非常專業化的，因其核心競爭能力“數字技術”沒有變，其他的產業都是圍繞其開展的相關多元化。三星的芯片和液晶顯示器部門為其所屬的數字技術產品提供了穩定的貨源，截至目前三星電子是世界上唯一全面的數字技術公司。同時在多元化投資經營和超主營業務的發展戰略上，三星具備適應變革的極強的業務管理系統整合能力和嫻熟的業務市場駕馭能力。這樣三星成功地將整體的核心能力延伸為相關的具體產品或業務的專項核心能力系列，在集團整體框架下建立起一種以各成員企業嚴格一元化分工為基礎的投資與經營多樣性的戰略架構體系。

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關鍵詞：云南旅游企業；等級評分法；跨國經營

中圖分類號：F74文獻標識碼：A文章編號：2095-3283（2016）11-0010-04

[作者簡介]孫磊（1978-），男，漢族，河南漯河人，副教授，博士，研究方向：國際投資。

跨國經營并取得規模經濟效應、獲得協同效果是國際著名旅游企業發展壯大的必由之路。因此，云南旅游企業若能成功進行跨國經營將有利于發揮資源優勢、實現云南旅游業轉型升級；有利于相關企業提高服務能力、分散國內經營風險、獲得新的利潤增長點；有利于開辟新的旅游人才成長環境，特別是高端旅游產業領域，這也將為后繼綜合性人才培養創造新的發展目標和模式。

一、云南旅游業發展概況

（一）云南旅游市場整體特征

云南旅游業在國內起步較早，經過三十多年的培育，已成為云南的支柱產業，發展水平居全國前列。目前，云南旅游市場主要呈現出如下特征：

1.國內外旅游客流持續穩定增長。從1996年至今，除個別年份外，云南省旅游接待一直保持較高的增長率。1996―2005年云南接待海外游客年均增長108%，接待國內游客年均增長154%；2005―2014年，云南接待海外游客年均增長124%，接待國內游客年均增長169%。

2.旅游產業體系已經形成并相對完善。云南發揮旅游資源優勢，在旅游項目建設、旅游品牌創立、旅游服務創新等方面取得了顯著的成績。在旅游項目建設方面，A級旅游景區、國家公園等走在國內旅游發展的前沿，相應的創新延伸業態旅游小鎮、旅游綜合體等地產項目蓬勃發展；云南創立的國際知名旅游品牌類別不僅涵蓋旅游目的地、紀念品、土特產，還推出了包括“云南印象”、“阿詩瑪”、“五朵金花”在內的一系列展現云南民族特色的品牌項目。在旅游服務創新方面，云南利用沿邊、高原等特色，在GMS區域旅游線路開拓、國際中轉游客72小時免簽等領域進行了積極的探索，形成了集傳統旅游服務、休閑度假旅游服務、新興特種旅游服務等為一體的全方位旅游支撐體系。此外，旅游網絡管理平臺、分時旅游度假模式創新、航空+旅游模式創新在實踐中成效顯著。總之，經過多年的發展，云南旅游業產業要素健全，產業結構日趨合理，設施、服務和環境等綜合配套優化程度在國內均居前列。

3.大型旅游企業集團主導旅游業運營。借助云南旅游發展的良好環境，致力于旅游開發和旅游服務的各類型企業逐漸成立。其中，云南本土成長起來的主要大型旅游企業集團包括云南世博旅游控股集團有限公司（簡稱世博集團）、云南城投集團、云南省旅游投資有限公司（簡稱云旅投資公司）、諾仕達集團。諾仕達為民營企業，其他三家為省屬國有控股企業。這四家企業擁有雄厚的資本實力，旗下公司掌控云南眾多知名景區、旅行社、酒店、客運服務、餐飲、購物店等旅游業核心要素。如世博集團主要從事旅游景區、旅游地產、會展等產業，擁有上市公司云南旅游，管理著“昆明世博園”等五大優質旅游資源；云南城投集團在連鎖分時度假資源共享平臺搭建、文化旅游項目設計建設、旅游休閑綜合體規劃等方面擁有豐富的經驗，旗下控股云南城投、云南水務、萊蒙國際三家上市公司，與洲際酒店集團、新加坡悅榕集團、希爾頓、華僑城等國內外知名旅游管理運營商建立了穩定合作關系；云旅投資公司作為云南省投資控股集團的控股子公司主要代表政府對省內的核心旅游資源進行掌控和開發，肩負旅游投融資的使命，先后在曲靖麒麟生態溫泉旅游小鎮、版納勐侖旅游小鎮等項目的運作中發揮了巨大作用。諾仕達集團涉足餐飲、旅游綜合體、豪華酒店等領域、在旅游紀念品的生產與銷售獨樹一幟，擁有“七彩云南”、“慶灃祥”、“南亞風情園”等知名品牌，還是麥當勞的特許發展商及豪生酒店品牌的云南區合作伙伴。

4.旅游專業人力資源培養機制健全。云南省內業已建立起從中等職業教育、高等職業教育到本科、碩士、博士學位專業教育的全方位旅游人才教育體系，涉及旅行社、酒店和景區管理、項目管理、規劃設計等旅游服務的各個層面。各級各類人才培養機構與旅游企業通力合作，在實踐中積累了豐富經驗。此外，云南旅游人才培養機制長期保持對外開放性，與周邊國家的交換培養已經成為旅游人才教育中的常見模式，并且相關院校和科研機構多次承擔周邊國家的旅游管理人員的培訓，通過文化教育類交流和溝通建立了較為緊密的合作關系。

（二）云南省旅游業發展中存在的問題

1.旅游業賴以發展的資源價值衰減，旅游環境質量下降。長期以來，云南以其富有民族特色的原生態人文資源和高原自然資源吸引海內外游客。淳樸的民風、完美的自然景觀、多樣的民族文化構成云南旅游資源的主要脈絡，但是在旅游業的發展進程中，包括自然景觀的美學價值、文化遺產的藝術價值、民俗風情的原真性等在內的旅游資源，其內在價值出現衰減乃至喪失的現象。如果按照觀光旅游發展模式，到訪云南的客流越多，地方生態負荷就越重。盡管研究者普遍強調旅游業是無煙產業，持續旅游收入增長的背后隱藏著資源和環境的巨大消耗。目前，以少數民族傳統文化為依托的生態文化和自然區位條件為基礎的生態表征在旅游開發進程中已然發生改觀，這對云南旅游業的可持續發展將是新的挑戰。

2.旅游客流由流入向流出過渡。在出境旅游環境漸趨寬松、本地居民收入水平穩定提高的大背景下，從云南出境到東南亞各國乃至世界各地旅游的消費選擇正在形成潮流。此前，旅游管理機構和企業僅僅關注國內旅游客流、入境旅游客流及其帶來的收益，但隨著出境旅游客流的增長，旅游業不得不面臨原有市場的萎縮和海外中國旅游者市場的興盛。如果僅僅停留在本國國內旅游服務而忽視新興市場中旅游者的消費行為特征和需求模式，則將失去潛在的商機。顯然，云南旅游業尚未完全從既有旅游市場的豐厚收益中清醒意識到這一點，跟隨旅游者邁出國門的步履起步緩慢。

3.旅游企業同類型項目投資過剩。在旅游資源開發方面，由于存在形象遮蔽和疊加現象，同類型、同區域旅游資源的開發難度較之以往增大。加之傳統景區項目的投資回報周期較長，使得旅游投資熱點逐漸轉向回報率較高的旅游地產項目，其衍生品包含度假村（酒店）、旅游小鎮、旅游綜合體、景觀住宅等。在云南旅游二次創業的大背景下，如何從觀光旅游向深度度假旅游轉型，地方政府和相關企業普遍選擇了旅游地產作為切入口。截至2016年初，云南旅游地產計劃投資總額已經超過2萬億元，而且企業普遍存在先做起來再銷出去的想法。僅僅是西雙版納一地，就云集了保利、萬達、雅居樂、云南城投等國內多家一線開發商，投資建設濱江果園避寒度假山莊、告莊西雙景、萬達西雙版納國際度假區、夢云南?雨林瀾山等眾多品牌項目。旅游度假熱潮是同類投資項目聚集的原因之一，但是開發商也將同時面臨空置率過高、銷售遲緩的困境。

4.旅游人才的發展空間受限。高層次旅游管理人才和旅游高科技人才、緊缺型人才匱乏是目前云南旅游發展的突出問題。但從另一方面來看，每年大中專院校旅游相關專業的畢業生卻面臨工作難找或者旅游工作崗位待遇偏低的現狀。已就職旅游人才中也存在類似的問題。有調查顯示，云南旅游人才中，碩士以上學歷對工作收入的滿意度為75%，大專及以下學歷人士對收入和待遇的滿意度不到42%①。這一調查結果在全國處于中等水平，與云南旅游強省的地位不相匹配。由于收入和待遇情況不夠樂觀，客觀上導致了旅游人才向其他省份或者其他行業的大量流失。在崗旅游人才受媒體宣傳和行業管理制度不完善等環境因素的影響，職業倦怠現象突出。

二、云南省旅游企業跨國經營概況

云南在旅游業經營方面有豐富的經驗和得天獨厚的優勢，但缺乏與之相匹配的旅游業跨國公司。目前僅有的零星旅游業跨國經營項目成效有限，也不足以提升云南旅游企業的整體經營水平和效益。

（一）云南企業對外投資蓬勃發展

在“橋頭堡”及“一帶一路”戰略的推動下，云南企業“走出去”步伐進一步加快，國際化經營能力顯著增強。

對外直接投資方面，云南省對外投資額迅速增長。2006年實際對外投資額為4364萬美元，到2014年增長到103億美元，年均增長484%。2015年1―10月，全省對外實際投資115億美元，同比增長3696%。在投資區域方面，“次區域五國”是云南省企業“走出去”的主體市場，以2012年為例，在緬甸、老撾、越南、柬埔寨、泰國五國實際投資共計61億美元，占同期實際投資的854%。

對外工程承包方面，2006―2014年工程金額年均增長216%；2015年1―10月，完成營業額193億美元，同比增長279%。在行業分布方面，交通運輸、房屋建筑以及電力工程建設占比重較大，以2014年為例，交通運輸建設項目全年完成營業額776億美元，占全省總額的3748%，同比增長3561%；房屋建筑項目全年完成營業額373億美元，占全省總額的1802%，同比增長1261%；電力工程建設領域完成營業額608億美元，占全省總額的2937%。

對外勞務合作方面，合作派出勞務人員也呈上升趨勢，但整體上呈現出基礎勞務人員占比較高、中高端勞務人員占比偏低的特征，如2014年外派中高端勞務人員僅為7%。這也從側面反映出云南對外投資的基本格局，即投資項目集中在回報周期較長、低附加值的傳統工業、能源領域，對新興服務產業的投資力度有限，投資視野較為局限。

作為新興服務產業的旅游業，是東南亞地區諸多國家的重要產業之一。但是至今云南對外投資中鮮有企業將旅游項目開發、旅游景區運營、旅游酒店建設等項目列入發展意向。

（二）云南省旅游企業跨國經營滯后的原因

第一，省內旅游資源豐富，依靠現有景區等資源，短期內依然可以獲得豐厚利潤，因此旅游企業“走出去”的迫切性不強。

第二，旅游企業跨國經營經驗欠缺。云南企業跨國經營涉足的主要領域集中在工程承包、傳統貿易和加工等，旅游相關項目鮮有涉足。跨國經營的主體以國有大型企業集團為主，其海外投資或者經營的項目也以大型基礎設施和能源開發為主，如中電投云南國際的緬甸密松水電站項目、云天化集團的老撾萬象鉀鹽項目等。這些大型投資或合作項目通常是在雙邊政府合作框架下洽接，經營初期政治風險較小。還有一些企業參與的中小型跨國經營項目，涉及范圍更廣，包含貿易、農副產品加工、采礦、煙草、制藥、建筑、交通運輸等。如蒙自豐澤出租汽車有限公司在老撾設立老撾出租汽車有限公司。

第三，海外市場經營環境風險巨大。與本土經營不同，境外投資一方面要面臨經營、財務、匯率等市場風險，另一方面還可能會遭遇文化差異、政策法律、勞工環境、政局動蕩、自然災害等非市場風險。

雖然困難重重，但面對旅游業發展的新趨勢，云南企業走出國門，尋找新的投資和增長空間勢在必行。跨國經營可以提升企業自身的經營管理水平，豐富國際投資經驗，增強企業國際競爭力，在新的形勢下實現真正的“雙向國際化”和可持續發展。

三、云南旅游企業跨國經營的區域選擇

本文認為云南旅游企業應將跨國經營的區域首先選定為東南亞，原因主要有三個，一是東南亞是中國出境游的主要地區之一，云南旅游企業對中國游客的偏好、習慣相對熟悉，所以可以通過跟隨出境旅游者的腳步減少風險；二是云南企業之前的對外投資區域主要是東南亞，從而對當地的投資環境相對熟悉；三是大部分東南亞國家投資環境相對較好，根據等級評分法對七個東南亞國家的投資環境進行評分，泰國得78分②，新加坡得86分③，老撾得86分④，印度尼西亞得76分⑤，馬來西亞得88分⑥，文萊得80分⑦，越南得54分⑧。

四、云南旅游企業跨國經營的進入渠道選擇

（一）基于企業績效的云南旅游企業競爭優勢分析

企業績效反映出企業的經營水平和經營者業績。鑒于代表云南旅游業發展水平的四家大型旅游企業的財務數據未全部公開，本文僅從定性角度對云南企業的競爭優勢進行分析。

1.規模優勢。云南旅游企業以四家大型企業為龍頭，無論是固定資產、員工人數還是企業效益都在云南旅游經濟的發展中起主導作用。

2.財務優勢。這四家企業在資本市場浸染多年，逐步壯大，融資渠道靈活多樣，企業負債問題得以控制。以云南城投為例，公司通過上市、發行非公開債券等多種渠道募集資金，合理控制公司整體融資成本。

3.綜合效益優勢。四家企業運營云南省內知名景區景點和酒店、出租車、度假區，充分證明其產品研發能力及市場掌控能力。在云南旅游二次創業大背景下，四大企業在新產品、新服務、新業態的創新重大項目推進順利。

（二）跨國經營的進入渠道選擇

1.綠地投資。綠地投資又稱創建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內依照東道國的法律設置的部分或全部資產所有權歸外國投資者所有的企業。云南旅游企業大多是綜合性企業，在地產投資和酒店建設方面具備一定技術、人才及經驗優勢。因此，可將綠地投資作為一種進入模式。云南城投在國內旅游地產上就多采用自行投資并管理的模式運營，具備一定優勢。企業也可將酒店中一部分用來規劃設計云南風格，這一方面能夠給中國游客一種親切感，另一方面可以宣傳中華文化，吸引外國游客到云南旅游。在進行酒店建設時，云南旅游企業也可對其周邊設施、旅游景區、航空線路等進行資本輸出，以達到多領域互補協調發展的目的。

2.股權投資。股權投資是以注入資金或投入實物資產等形式獲得企業一定股份，從而進行跨國經營。2011年4月中工國際現金入股了老撾一家公司，合資成立了中工國際旅游發展（老撾）有限公司，聯合開發價值3700萬美元的老撾瑯勃拉邦酒店項目。2014年6月29日，由中工國際在老撾瑯勃拉邦投資建設的首家中老合資五星級度假酒店――“安納塔拉度假酒店”項目正式動工。

云南旅游企業之所以多為旅游產業綜合經營模式的一個重要原因就是這些企業大都持有省內多家旅游行業相關企業股份。對于剛剛開始從事跨國經營的云南旅游企業來說，持股海外旅游企業或部分酒店也是不錯的進入方式，這種方式可以降低前期進入的投資成本，并且有助于借鑒當地經營的經驗，對于企業后期投資以及培養相關管理人才有較大幫助。

3.跨國公司戰略聯盟。跨國公司戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的跨國公司，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、生產要素雙向或多向流動的一種松散的合作模式。合作企業參加了聯盟之后一般仍保持各自的獨立性，但它們為了謀取共同利益而匯集、交換成統一某種或某些特定的商業資源以謀取共同利益。

從國內外競爭環境和企業實力角度看，目前云南的旅游企業在跨國經營方面尚處于管理技術、經驗、渠道等都相對匱乏的發展初期，在旅游目的地的影響力有限，市場競爭力、國際經營經驗和政策優勢都相對薄弱；因此其一旦在與國內競爭環境完全相異的國家或地區進行投資和從事跨國經營時，將不得不面對來自發達國家實力強大的旅游跨國公司的競爭優勢壓制以及東道國的保護壁壘，其國外的發展空間會受到巨大限制，因此最好采用跨國公司戰略聯盟的形式進入。面對不同形式的貿易保護以及激烈的市場競爭，通過借助聯盟方的優勢，或者是對該國、地區、社會團體甚至消費者的偏好和差異性的了解，或者是擁有全球客源、先進的管理經驗、渠道，或者是充沛的資金等，有利于降低進入難度、減少進入風險。

合作伙伴的選擇是戰略聯盟成功與否的關鍵影響因素之一。一些跨國公司都制定了詳細的選擇標準，兼容性、能力和投入成了衡量合作伙伴的核心原則⑨。

基于云南旅游企業產品的特點、目標和自身優勢，旅游企業戰略聯盟大體有以下幾種方式：

（1）本土企業之間基于產業鏈的視角構建戰略聯盟

世博集團主要從事旅游景區、旅游地產、會展等產業，其產業鏈涵蓋了吃、住、行、游、購、娛六大業務，是云南省目前產業鏈最完整的綜合性旅游集團；相較于其他企業世博旅游集團在景區管理以及旅行社的運營方面能力尤為突出，另外由于擁有上市公司故融資能力也較強。云南城投集團在酒店、景區、度假村等的建設與運營方面實力強大，與洲際酒店集團、新加坡悅榕集團、希爾頓等公司合作經驗豐富，在“一地置業、多地度假”旅游模式創新方面獨樹一幟，同樣由于擁有上市公司故融資能力也較強。云南省旅游投資有限公司是云南省委、省政府為加快云南旅游產業發展而成立的旅游專業投資公司，背靠云南省投資控股集團有限公司（下稱云投集團），各類資源豐富。諾仕達企業（集團）有限公司旅游資源運營方面的資源和實力在云南省民營企業中首屈一指，其不僅管理景區、酒店的能力較強，建設旅游地產的經驗豐富，與外國酒店集團的合作歷史較久，而且尤為值得一提的是基于民營企業的屬性其經營方式靈活。

前三家都有明顯的國資背景，在境外合作的兼容性較強；四家企業在不同的領域各有明顯優勢，可投入資源的互補性較強；因此這些企業（包括航空公司）在共同的目標下可以通過分工（融資―景區、酒店等設施的建設―運營管理―旅行社招攬游客―航空公司運輸）發揮各自優勢，通過合作進入東南亞市場。

（2）與著名旅游集團構建聯盟進入東南亞市場

鑒于國外經營環境的復雜性以及當地對手的強大實力，在存在共同利益的前提下，云南旅游企業也可以借助自身優勢與國外旅游企業構建戰略聯盟。此前云南城投、諾仕達均有成功的案例，譬如2008年，云南城投集團投資、洲際酒店集團管理的北京新云南皇冠假日酒店作為奧運會的配套項目在北京奧運會期間正式營業；諾仕達與溫德姆集團“豪廷”、“豪生”等知名國際品牌合作，委托其管理自己集團旗下的國際五星級豪生大酒店、五星級七彩云南豪廷大酒店。

（3）與東道國企業構建聯盟

考慮到大多云南旅游企業對東道國旅游投資環境不太熟悉、自身品牌實力不強等因素，在存在共同利益的前提下，亦可以與東道國互補性強的旅游企業建立戰略聯盟。云南旅游企業擁有出境游客源、多渠道融資能力、國內各級政府的支持以及豐富的景區、酒店、度假村方面的建設與運營經驗，甚至云南城投集團還擁有城市開發的經驗，因此可與東道國有共同經營興趣的旅游企業合作，規避風險實現共贏。

[參考文獻]

[1]厲新建.中國旅游業跨國經營新論[M].北京：中國經濟出版社，2010.

篇9

公路運輸經濟要擺脫傳統的營運方式、進一步提高運輸效益，更有效地服務于信息時代的各種服務需求，就必須引入信息化管理。本文就信息化管理在公路運輸經濟發展中的優勢進行簡要分析并提出了信息化管理的實現路徑。

關鍵詞：公路運輸；信息化；經濟發展

一、信息化管理在公路運輸經濟中的基本內容

從接到客戶的貨物起，運輸企業要將以上訂單的詳細內容制作并錄入電腦程序，負責配送的工作人員也要在將貨物進行重新外包裝的同時，對每個貨物獨有的條碼進行掃面識別以確認貨物信息和相關負責人。信息化的管理可以使運輸企業便捷準確地把握運輸情況，及時掌控運輸的各個環節。

二、信息化管理在公路運輸經濟發展的優勢

（一）及時調整資源配置：

對內部：一方面，實施公路運輸的信息化管理，可將正在運行的各大運輸要素進行準確和及時的信息記錄，運輸資源能夠在自動化的信息平臺上實現統一管理。另一方面，運輸企業將生產的不同時期的經營狀況通過信息化手段準確記錄在案，方便企業統計各種各個時期的運作數據，便于更好地分析過去存在的問題并能及時制定新的資源配置措施，提高運輸效率。對外部：與互聯網的連接可以迅速獲取企業以外的市場信息，了解同行狀況，并以此為根據調整自身的資源規模發展方向，提高市場競爭力。

（二）提升企業管理水平

信息化管理使企業生產運作各個環節的信息查詢便捷、透明清晰，方便企業可以在最短時期內發現生產經營活動中存在的問題，如運營成本過大、資產無效流失、人員結構冗雜、資源周轉滯后等。信息化管理也為運輸企業各部門提供了及時溝通交流的平臺，便于內部及時相互協調，團結協作，有效地解決由于溝通不暢帶來的各種問題。

（三）有效提高服務質量

經濟的發展和人民生活質量的提高對公路運輸服務行業提出了高要求，安全、便捷、高效的服務水平才能滿足客戶的需求。信息化管理下的運輸生產，使運輸過程中的各個環節可通過信息端口一覽無余，信息的透明性和歷史記錄的可倒查性，無疑成為促進工作人員提高責任心的有力支撐。

（四）防范經營風險方面

行業特點決定了公路運輸業務較其他行業有獨特的風險，這些風險主要來自自然天氣或運輸道路維護。比如我國北方冬季的風雪天氣有可能造成運輸道路的堵塞而致使運輸時間的延遲；南方多雨季節失常會造成洪澇災害而致使道路中斷或者損害運輸貨物。面對日常道路維護帶來的公路臨時性阻塞和因重大事件引起的道路不暢因素，信息管理平臺可以及時獲取情報并做出預判，貨運調度科根據預判調整運輸計劃，減少由以上原因帶來的延誤和損失，有效地防范風險降低運營損失，從而提高經濟效益。

三、信息化管理手段在公路運輸經濟中的地位

（一）是實現公路物流現代化的必要手段

現代物流業是建立在信息自動化、管理現代化、生產高效化基礎之上的產業，只有信息化管理才達到現運輸企業優化生產管理、降低運營成本、提高運輸效率，最終獲得服務社會、獲得經濟效益的目的。據中國公路網消息，初步統計，我國2014年公路水路交通運輸科研基礎條件建設完成投資超過12億元，年末交通運輸行業共有國家及行業（重點）實驗室61個，國家及與行業相關的工程技術（研究）中心26個，行業協同創新平臺19個。全年新簽科技項目1600多項，計劃投入研發資金總規模超過38億元，其中依托信息技術開發的新材料、新項目研究項目數約占項目總數43％。這些成果的實現證明了信息化管理是實現現代公路物流的必要手段。

（二）是構建我國綜合交通運輸體系的要求

公路運輸經濟的發展是我國綜合交通運輸體系的一部分。隨著經濟發展的要求，國家不斷對交通運輸規模進行完善。在完善交通業基礎設施的前提下，不斷構建綜合立體多方位現代化的運輸體系越來越重要。在這個過程中，要將各類運輸行業中的信息資源加工整合。公路運輸生產中的資源配置信息、成本投入信息都是綜合體系中的重要組成部分，同其他交通運輸生產相互配合，協調發展，構成統一的有機整體。

四、信息化管理在公路運輸經濟的實現途徑

（一）注重信息關聯性建設

我國公路運輸行業傳統做法往往注重的是行業內各生產環節的管理，雖然信息技術也應用在了內部系統的運作中，但由于系統構建過于孤立不能有效地接受外界與本行業有關的信息。為適應未來經濟發展需求，公路運輸必須結合外部信息調研市場需求，加強供需信息交流，盡可能多地掌握與本行業有關的信息。這就需要運輸企業加強信息網絡關聯性的建設，利用信息化手段構建起與外界互通有無、交流迅捷的信息平臺。

（二）完善管理評估體系

對信息化管理進行評估是考量公路運輸信息化程度的必要措施。也是運輸企業不斷發展的重要保證。這就要求管理者不斷研究信息化管理與運輸經濟發展的內在關系，觀察信息化管理在生產經營中的作用是否達到了預期效果。管理者需要結合自身企業的運作特點和實際運輸生產狀況，制定出正確評價信息化管理的原則，并根據原則不斷調整信息化管理模式，讓原則服務于運輸生產實踐，又通過實踐找出信息化管理有可能帶來不利因素，從而形成一套行之有效的信息化管理評估體系。

參考文獻：

[1]屠龍曄.淺談公路信息化管理[J].現代商業，2011（12）.

[2]馮麗生，趙豎.淺談高速公路信息化管理的必要性[J].黑龍江交通科技，2009（07）.

篇10

隨著社會文明的發展與進步，人們在生活水平提高的同時也對各種物質生活與精神生活提出了更高的要求。人們的消費需求將趨向多元化、個性化。超大規模購物中心(Shopping mall)的出現則正是滿足這一需求的必然產物。所謂Shopping mall，就是在毗鄰的建筑或一個大建筑物中，由一個管理機構組織協調和規劃，把一系列零售商店、服務機構組織在一起，提供購物、休閑、娛樂、飲食等各種服務的一站式消費中心。

Shopping mall是舶來品，在發源于西方主要發達國家。早在20世紀20年代的美國就出現了集消費、休閑為一體的購物中心；50年代出現了功能更為齊全、規模更大的購物中心――這就是Shopping mall的雛形；到了90年代，這種業態已經發展成熟，形成了大型購物綜合體，并占據了整個零售業的半壁江山。據統計，2001年Shopping mall的銷售額占全美社會消費品零售總額的52％。

Shopping mall在我國的出現是近幾年的事，2000年12月深圳銅鑼灣廣場的開業被認為是中國第一mall的出現。之后，便不斷地涌現出“中國最大的mall”、“華東第一mall”等大型商業體。雖然開發商及運營商在開發經營過程中借鑒了國外的成功經驗，但由于文化傳統、生活習慣和整體發展水平的差異，我國Shopping mall的整體經營情況不容樂觀，其發展主要面臨以下七大隱憂。

隱憂一：選址不準導致有場無市

根據美國多年的經驗和業界的分析，Shopping mall的產生應具備以下三個條件：人均GDP達到3000－6000美元，汽車私有化達到較高的水平，城市發展呈現擴大化和郊區化的趨勢。就以上三個條件而言，我國的北京、上海、深圳、廣州等大城市已達到要求，如果進一步考慮我國城市人口密度較大及人民幣購買力較強等因素，可以說，相當一部分大城市也具備了發展Shopping mall的條件。

對于城市Shopping mall的具體選址問題，國外根據情況的不同，也有不同的做法。在美國，隨著城市經濟的發展，市中心地段的商務成本逐漸升高；同時，隨著汽車等交通工具的普及，城市規模的擴大以及郊區地價的相對低廉，使得人們逐漸向郊區遷移。因而，上世紀50年代之后，美國Shopping mall主要在郊區開發。而在日本和中國香港，因為人多地少，從節約成本方面來考慮，反而建在市區的占多數，其人流主要依托公共交通來實現。

Shopping mall超大綜合體的特征屬性決定了它的成功必須依賴于輻射范圍內有著足夠的購買力、便利的交通條件及其他市政基礎設施。因而，Shopping mall準確的選址是其成功的首要條件，而我國消費市場的相對不成熟及各地經濟發展的不均衡使得我國Shopping mall的發展選址沒有固定的模式可循，這使選址的難度加大，直接導致經營風險增強。如果選址不當，其直接后果將是有場無市。2004年10月開張，號稱“全球最大mall”的金源時代廣場現已暴露出一定的交通短板問題。

隱憂二：專業商業地產發展運營商的缺位

Shopping mall屬于商業地產的一種，與一般的地產開發不同，商業地產的開發經營必須依賴于零售業、專業設計、投資行業及休閑娛樂業等多方面資源的合作。而當前我國Shopping mall的開發商基本上均為原居民住宅開發商，其商業運營相關知識和人才嚴重缺乏。在這一點上，同國外有著成熟的地產發展運營商相比我們顯得先天不足。

而從Shopping mall開發運作流程的幾個階段來看，開發投資前需要做選址和可行性分析，以及項目融資等工作；項目開發過程中，需要專業咨詢設計公司進行項目定位、招商和談判；項目建成運行后，需要專業經營管理公司進行統一的經營管理和維護運作。因此，在當前狀態下，地產開發商獨立開發Shopping mall顯得有些力不從心，專業商業地產發展運營商的缺位為我國的Shopping mall的成功運作增添了不確定因素。

隱憂三：硬件設施的“供商錯位”

從當前情況來看，我國很大部分Shopping mall的開發仍是沿用原來的住宅開發思路，按簡單商業地產的開發模式進行開發。而一般而言，入駐的商戶都是較為知名的公司或者知名的品牌，都會有自己的硬件設施要求，例如沃爾瑪要求其入駐店鋪高度不得低于5.5米，甚至更高。這樣導致的后果是開發商鋪位供應的一廂情愿，商戶不一定買賬，如果雙方無法達成一致，只有改變設計用途，而這又可能導致整體定位和構思的偏離，最終導致經營活動難以順利進行甚至難以開展。

隱憂四：經營管理難以統一進行

Shopping mall的經營方式主要有三種。一是開發商自行出租，統一進行經營管理。這主要歐美發達國家在業態已發展成熟時采用的。二是出租主力店，出售小塊單位。三是開發商聘請或委托專業商業運營商進行運作。當前我國mall的開發主要采取第二種方式，與主力商戶簽訂承租合同，出售小塊單位回籠資金。究其原因，除了開發商仍存在短視和投機行為外，其自身經濟實力的不足也是開發商迫不得已的行為。但這樣造成的后果是mall的管理難以統一進行，買斷所有權的業主可以為了自己的利益各行其是，以至mall難以從整體上開展統一規劃和營銷活動。Shopping mall本身所需巨大的投資及商業本身的特征決定了其投資回報必然是個長期的過程。經營管理權過早被分割，以至經營管理難以統一進行，這也是阻礙mall長期、持續、健康發展的原因。

隱憂五：與娛樂、文化、社交、旅游結合度不夠

旨在提供一站式服務的Shopping mall內集聚了多種業態，將各種零售業種與娛樂、文化、社交、旅游等業態納入統一的經營體系之中，形成了“市場無定式，經營無模式”的多業態集成。我國當前開發的mall基本上都考慮了引入各種業態，形成互補共贏的經營模式，確保消費者的需求能得到充分的滿足。但這里出現的問題是引入進來的各種業種并沒有有機的結合在一起，甚至出現了鄰里“老死不相往來”的遺憾局面。這里給經營管理者提出的問題是如何從顧客的心里需求出發，合理規劃業態組合，進而將各業種有機地、深度地結合起來，引導顧客方便、滿意地進行一站式消費，最終實現商旅一體化、商娛一體化、商教一體化的共贏模式。

隱憂六：來自新興購物方式的沖擊

隨著現代通信科技的迅猛發展，網上購物已悄然興起，它被稱為零售業態的第四次革命。它的出現使無店鋪銷售成為可能，深受SOHO一族、女性、老人的青睞。據報道，2003年，共有8300萬美國人進行過網上購物，其消費總額達到了500億美元，比2002年增長了26.3％。由此可見，新興的購物方式已對傳統的親力親為型購物方式造成了不可忽視的沖擊，并且這種沖擊將隨著科技的進一步發展和服務的進一步完善而逐漸強大。

但是，我們也要看到人畢竟是群居的動物，尋求情感的歸宿及生活的體驗是人類永恒不變的追求。因此，擺在mall經營者面前的難題是通過何種方式把人們從家里吸引出來，把購物當成生活樂趣的一部分，把消費當作享受生活的過程，把mall之行變成絕妙的休閑體驗之旅。

隱憂七：缺乏特色突出的主題

現代shopping mall理念是基于體驗經濟時代到來而提出的。這就要求mall要有自己明確的主題。Mall本身并沒有品牌，其吸引人的應是其獨特的建筑風格和鮮明的主題特色。就我國目前的現實情況來看，零售小店遍布城市的各個角落，人們為了圖方便，經常會在離家或公司近的地方購物。因此，mall要想更多地占有市場，吸引更多的消費者，必須做到與眾不同。

然而，我國當前開發的大多數mall缺乏體現都市文化品位且富有個性的主題特色，從內容設置到品牌的引進也都大同小異，千店一面，導致同質化危機較為嚴重。這是當前mall的一大硬傷――主題缺位。從成功的主題特色體現來看，應能因地制宜、創造出符合當地文化傳統、深受歡迎的主題，如日本東京的橫濱海灣碼頭，在橫濱的濱水地區開創了以新英格蘭海邊村落為主題的mall，深受市民的歡迎。再如濟南明珠新世紀購物廣場以恐龍為主題，在戶外廣場設立的超級恐龍夢工場是集展示、科普、觀賞、游樂、科研和參與為一體的現代新型主題樂園，吸引了以年青人為主的購物主力的人群的參與，這也是明珠新世紀商業廣場體驗式購物之“夢”開始的地方。

我國具有悠久深厚的旅游文化資源，我們可以從中挖掘適合自身的主題，并通過mall的建筑設計和文化宣傳理念來得以體現和傳播，使得mall具有持久的生命力，并使mall內商戶的經營能在統一的理念下得到有效的融合。