導語：如何才能寫好一篇能源服務商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 節能服務商； 合同能源管理； 應收賬款； 報表優化

中圖分類號：F231.5文獻標識碼：A文章編號：1004-5937（2014）16-0057-03一、合同能源管理商業模式與會計反映

（一）合同能源管理的商業模式

合同能源管理起源于美國20世紀70年代，主要為節能服務公司與用能單位簽訂節能服務合同，為客戶提供整套的節能服務，并從客戶進行節能改造后獲得的節能效益中收回投資和取得利潤的一種商業運作模式。在這種背景下，一種具有綜合性且專業的節能服務商（ESCO）應運而生。

在這種商業模式下，節能服務商往往是設備制造商或者主要經銷商，通過這種業務模式可以帶動核心設備（或部件）的銷售，還可以通過搭配技術輸出，帶來顧問咨詢業務的額外收入，通過能分享大部分的節能收益來獲得除了設備銷售與技術型勞務輸出外的額外收益，該收益來自用能方節約的能源費用分享。

作為交易對手，用能單位運用合同能源管理模式能在不增加企業支出的情況下實現節能改造，免費完成國家節能減排任務；同時，用能單位還不需承擔項目資金投入和實施技術風險，可安享節能收益，獲得無風險回報；在雙方約定的分享期結束后，還可以獲得節能服務商實施改造時安裝的節能設備，免費獨享設備余值及其隨后帶來的全部節能收益。

（二）節能服務商的會計核算方法

合同能源管理商務模式給節能市場注入了新的活力，但會計核算的發展相對滯后。現行會計準則是2007年開始執行的會計準則體系，包括一個基本準則與38項具體準則，但其中沒有一個準則適用于合同能源管理這種業務模式。大部分節能服務公司是小微企業，較多采用更早的會計準則或者小企業會計制度，這些制度和準則也沒有對此作出規范。因此，近年合同能源管理業務蓬勃發展起來后，節能服務公司的會計處理各行其是，缺乏橫向可比性。據不完全調查，在銀行申請融資的大部分節能服務公司中，主要的核算方法有根據各年應分享的節能收益逐年確認收入和項目竣工驗收后一次性確認全部應分享的節能收益兩種。它們帶來的結果就是，節能服務商財務報表上反映出大量的應收賬款和固定資產，而其他流動資產與貨幣資金較為匱乏。

根據各年應分享的節能收益逐年確認收入的節能服務公司同時處于節能收益分享期的項目往往多達數十個，每年初賬面應收賬款余額少則數千萬元，多則上億元。出于所得稅納稅的考慮，他們在提供節能改造時投入的設備等所有初始投資應視作其固定資產，后續各年初將當年按合同約定應分享到的節能收益作為營業收入，同時借記應收賬款，而每月或者每季度實際收到節能收益款時，再減記應收賬款，同時增加銀行存款。這就形成年初應收賬款增加，而年末隨著收款逐步實現后應收賬款減少至接近零余額的情形，在接近年初與接近年末之間形成較大的余額反差。每年平均數千萬至上億元的應收賬款余額常常表現為公司賬面金額最大的資產項目。

按照項目竣工驗收后一次性確認全部應分享的節能收益的節能服務公司，通常節能收益分享期在3至5年左右，且單個項目各年分享的收益總數額不大，一次確認收入省去了逐個項目逐年確認的繁瑣，同時還可以通過這種方式盡早實現大額的賬面營業收入，也可將公司總資產規模盡早做大，在形式上優化公司短期償債能力指標。當每個項目被提前至項目竣工驗收時確認了全部合同期內應分享的節能收益時，單個項目的合同金額可高達千萬元或數千萬元，而一個實力尚可的節能服務商，每年可完成的合同能源管理項目約數十個，同樣會形成賬面數千萬元或者數億元的營業收入和應收賬款，而且這些應收賬款的賬期與合同能源管理合同約定的收益期限一致，長達3至5年，形成實際上流動性較低但數額龐大的賬面資產。

二、合同能源管理模式對節能服務商的影響

節能服務商在投資合同能源管理項目時，往往需要在改造或新建項目建設期資金先行墊付，在隨后的節能效益分享期逐步收回，顯示出前期投資大、建設周期較短、節能收益分享周期長、應收賬款在總資產中比重較大等特點。這些資產通常金額占比較大，會導致降低整體流動性和資產質量下滑的不利后果，也不利于公司盤活資產開拓新的融資渠道。

（一）項目前期投資需大量資金而自身造血能力不足

節能服務商在投資合同能源管理項目竣工前，其投資額主要以基建與設備購置的形式計入財務報表“在建工程”項目，竣工后即轉入“固定資產”項目并存續至項目分享期末（一般5至10年），同時節能服務商開始節能收益的分享，產生合同能源管理收入。節能服務商投資多個合同能源管理項目后，公司賬面貨幣資金等流動性較強的資產大量變成固定資產、在建工程等流動性較差的資產，大幅降低公司的流動性。

（二）應收賬款占資產比重大而回款緩慢

合同能源管理項目竣工進入收益分享期后，節能服務商在各會計年度內按節能收益分享周期分別確認營業收入，但付款很可能約定在年末；部分節能保證型合同約定了固定金額的每期應分享節能收益，這些收益在年初即可一次性確認為當年營業收入，同時記入應收賬款，分享期內各年均如此。如果節能服務商投資的項目較多，其賬面積累的應收賬款金額較大，收款期往往靠近年末；隨著年度推移，節能服務商新投資竣工的項目更多，其賬面每年的應收賬款隨之快速增長，影響了公司資產的變現能力，給報表使用者帶來公司應收款管理清收不力的錯覺。

節能服務商購置設備等原因導致資金大量占用可以通過租賃或者按揭等方式解決，不是本文探討的重點，但其不斷竣工的合同能源管理項目應分享收益在賬面形成的應收賬款會像滾雪球一樣迅速膨脹，導致財務報表的資產質量變差的錯覺。因此，改善節能服務商報表結構，應收賬款出表成為較優的選擇之一。

三、報表優化的應收賬款轉移

通過應收賬款轉移出表，可實現節能收益分享期節能收益的提前實現，顯著提高經營業績，可以在分析相關會計制度或會計準則約束的基礎上，探討節能服務商合同能源管理項目未來應收款出表的可行途徑。

（一）相關會計準則的約束

新準則下，應收賬款屬于金融資產。因而，所有企業的應收賬款都應按照《企業會計準則第22號――金融工具確認和計量》準則的有關規定來核算。合同能源管理業務中的節能服務商去應收賬款，使其出表，主要適用《企業會計準則第23號――金融資產轉移》及其有關規定。

1.金融資產轉移的實質依據

節能服務商已將應收賬款所有權上幾乎所有的風險和報酬轉移給轉入方的，應當終止確認該應收賬款；保留了應收賬款所有權上幾乎所有的風險和報酬的，不應當終止確認該應收賬款。（終止確認，是指將應收賬款或金融負債從節能服務商的賬戶和資產負債表內予以轉銷）

節能服務商在判斷是否已將應收賬款所有權上幾乎所有的風險和報酬轉移給了轉入方時，應當比較轉移前后該應收賬款未來現金流量凈現值及時間分布的波動使其面臨的風險：（1）節能服務商面臨的風險因應收賬款轉移發生實質性改變的，表明該節能服務商已將應收賬款所有權上幾乎所有的風險和報酬轉移給了轉入方，如不附任何保證條款的應收賬款出售等；（2）節能服務商面臨的風險沒有因應收賬款轉移發生實質性改變的，表明該節能服務商仍保留了應收賬款所有權上幾乎所有的風險和報酬，如承擔全額補償責任等。

節能服務商既沒有轉移也沒有保留應收賬款所有權上幾乎所有的風險和報酬的，應當分別是否放棄了對該應收賬款控制區別處理。節能服務商在判斷是否已放棄對所轉移應收賬款的控制時，應當注重轉入方出售該應收賬款的實際能力。轉入方能夠單獨將轉入的應收賬款整體出售給與其不存在關聯方關系的第三方，且沒有額外條件對此項出售加以限制的，表明節能服務商已放棄對該應收賬款的控制，節能服務商放棄了對該應收賬款控制的，應當終止確認該應收賬款；節能服務商未放棄對該應收賬款控制的，應當按照其繼續涉入所轉移應收賬款的程度確認有關應收賬款，并相應確認有關負債。

2.金融資產轉移的主要形式

根據企業會計準則，金融資產轉移主要包括兩種情形：一種是節能服務商將收取相關應收賬款現金流量的權利轉讓，由受讓方自行收取；另一種是節能服務商雖然轉讓了相關應收賬款，但具有代受讓方收取該應收賬款現金流量的義務。

3.金融資產部分轉移的確定

節能服務商應收賬款部分轉移出表時，尚未明確可以將該應收賬款在時間序列上分割分段轉移出表，目前僅允許三種情形：（1）將應收賬款所產生現金流量定、可辨認部分轉移，如節能服務商將一組類似貸款的應收利息轉移等；（2）將應收賬款所產生全部現金流量的一定比例轉移，如節能服務商將一組類似貸款的本金和應收利息合計的一定比例轉移等；（3）將應收賬款所產生現金流量定、可辨認部分的一定比例轉移，如節能服務商將一組類似貸款的應收利息的一定比例轉移等。

（二）節能服務商應收賬款轉移的建議

1.應收賬款轉移的利用平臺

由于節能服務商提供合同能源管理服務的毛利水平通常較高，可以容忍相對較高的融資和應收賬款轉移出表成本。理論上，愿意受讓應收賬款的商業銀行、租賃公司、信托計劃、資產管理計劃、投資基金等都是可行的交易平臺。然而，從目前的情況來看，即便是央企旗下的節能服務商，大多注冊資本與資產規模也偏小，單筆合同能源管理項目金額也不大，合同能源管理市場尚未充分壯大。目前僅有租賃公司與部分投資性保理商參與受讓節能服務商的合同能源管理項目應收賬款，創新超前的商業銀行當前也僅停留在運用該應收賬款質押為節能服務商提供信貸融資，信托計劃、資產管理計劃與投資基金也僅有類似的零星融資支持，尚未有創新產品受讓節能服務商合同能源管理項目應收賬款，使其轉移出表。

2.應收賬款轉讓方式的選擇

企業會計準則第22號和第23號已分別就節能服務商應收賬款賬面確認、計量與轉移進行了約束，在應收賬款轉移判斷依據、主要類型與部分轉移等方面進行了較細致的規定，既有終止確認與不終止確認的情形，也有需要進一步計算確定的較模糊情形。

根據現有會計準則的要求，以下兩種方式可以明確地作為節能服務商進行合同能源管理項目應收賬款轉移出表的路徑：（1）賣斷式出表。節能服務商幾乎完全放棄（95%以上）對相關合同能源管理項目全部分享期內的應收賬款控制權并在轉移出表期間不承擔任何信用損失賠償責任；（2）約定以公允價值回購式出表，節能服務商在應收賬款轉移后只保留了優先按照公允價值回購該應收賬款的權利的（在轉入方出售該應收賬款的情況下），也可實現所轉移的應收賬款出表。在轉入方到期有以公允價值出售意愿的前提下，為了控制節能服務商到期不回購出現潛在道德風險等，可以將節能服務商出表時的出表對價充分降低，保證其未來回購動力。

除此以外，根據準則的要求，還可創新地提出更有利于轉入方權益的出表方式，即保證轉入方出售該應收賬款的能力方式出表。此時，節能服務商采用代收款方式轉移應收賬款，保證受讓方具有出售該應收賬款的能力（但不一定是全部控制權），同時與節能服務商簽訂一份財務顧問協議，該協議基于受讓應收賬款項目對應的合同能源管理合同發生履約風險時，該財務顧問協議生效，協議規定節能服務商先行墊付應收到的現金流，待合同履約正常后返還，受讓方同時支付相應利息。

3.與節能服務商審計師充分溝通的重要性

節能服務商上述應收賬款轉移的建議是基于相關會計準則提出的，該準則是整個準則體系中較難把握的部分之一，理論的運用還可能遇到現實的困難，需要充分溝通。畢竟該類準則的運用，不如極端情況下容易辨認，需要增加審計師對應收賬款轉移時的判斷依據、主要類型與部分轉移等方面面臨的模糊地帶進行額外分析和處理。

例如，在采用保留次級權益或提供信用擔保等進行信用增級的應收賬款轉移中，節能服務商只保留了所轉移應收賬款所有權上的部分（非幾乎所有）風險和報酬但不能控制所轉移金融資產的是否應該可以出表及計量方法的確定等在準則中沒有明確規定，需要審計師具體分析和判斷。

【參考文獻】

［1］ 中華人民共和國財政部.企業會計準則（2006）［S］.北京：經濟科學出版社，2006.

［2］ 葛家澍，林志軍.現代西方會計理論（第三版）［M］.廈門：廈門大學出版社，2011.

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電力設備行業2015年是政策密集出臺的一年，也是改革之門開啟的一年。展望2016年，電力設備領域將在政策的支持下，業務的拓展和商業模式也將逐漸落地。

電力體制改革是近些年來電力設備領域最大的變革，它不僅以售電放開的形式向社會釋放紅利，更催生了用電側多種商業模式的誕生。根據統計局用戶用電量與現行電費計算，我國用戶端電力銷售的金額大約2.5萬億元，其中包括用電服務的開啟，估計能源互聯網的市場至少在5萬億元以上，市場空間巨大。

近期6個電改配套文件的出臺，為改革和商業模式的開展打開了政策空間。多家電力設備上市公司已經積極開展能源互聯網布局，以多種形式探索售電和開展用電服務業務，預計2016年能源互聯網布局的落地速度將會加快，售電和用電服務仍將是其主要的方向。

重點推薦典型的能源服務商公司：中恒電氣（002364.SZ）、積成電子（002339.SZ）、智光電氣（002169.SZ）等；并關注炬華科技（300360.SZ）、安科瑞（300286.SZ）；地方電力集團福能股份（600483.SH）；電力交易平臺提供商國電南瑞（600406.SH）；能源互聯網四方股份（601126.SH）、金智科技（002090.SZ）、紅相電力（300427.SZ）、科華恒盛（002335.SZ）。

政策和市場雙重支撐，充電樁與新能源車正反饋：《電動汽車充電基礎設施發展指南（2015-2020年）》規劃，到2020年，新增集中式充換電站超過1.2萬座，分散式充電樁超過480萬個，以滿足全國500萬輛電動汽車充電需求；我們預計2015年新能源汽車的銷量將會超過30萬輛，2016年新增約50萬輛，累計保有量將接近100萬輛。

新能源汽車銷量的大幅增加無疑將帶動對于充電樁的需求，截至2014年底，全國共建成充換電站780座，交直流充電樁3.1萬個。除了充電樁的銷售，充電樁運營模式的探索也是各方關注的焦點。作為能源互聯網的入口，充電樁未來可以是電流和信息流雙向流動的載體，這也將誕生出更加多樣化的商業模式。預計未來五年新增充電樁設施的投資超過千億元，充電樁運營未來的市場空間也將超過千億元。

重點推薦萬馬股份（002276.SZ）、特銳德（300001.SZ）、奧特迅（002227.SZ）、科華恒盛、中恒電氣；重點關注科士達（002518.SZ）、易事特（300376.SZ）、和順電氣（300141.SZ）、中能電氣（300062.SZ）。

配網建設轉向城鎮，預計投資增長20%：目前宏觀經濟增速放緩，急需相關領域投資帶動增長。配電投資將是首選領域之一。配電網投資2萬億元規劃出臺，2015-2020年，配電網建設改造投資不低于2萬億元，其中2015年投資不低于3000億元，“十三五”期間累計投資不低于1.7萬億元。“十三五”臨近，多省市已加緊編制各自電網投資規劃。

我們預計2016年將是配電網投資增速最明顯的一年，同比增長超過20%，建設重點將轉向城鎮配網，提升配網自動化水平是重點。

重點推薦：國電南瑞、許繼電氣（000400.SZ）、四方股份、積成電子、北京科銳（002350.SZ）、特銳德、萬馬股份和關注置信電氣（600517.SH）、廣電電氣（601616.SH）、雙杰電氣（300444.SZ）、合縱科技（300477.SZ）、思源電氣（002028.SZ）。

以《中國制造2025》為指引，與國家一起布局工業4.0：正式提出的《中國制造2025》規劃，既是對之前兩化融合的總結拓展，亦是對未來十年追趕國際前沿制造潮流，實現制造強國目標的重要指引，其與德美工業升級內核相同，皆定位于智能制造，堪稱中國版工業4.0，同時2016年有望推出的1+11智能制造支撐細則也將為行業提供更多操作層面的支持。

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《指導意見》討論稿提及了發展能源大數據服務應用新模式，其中包括：“積極推動拓展能源大數據采集范圍，逐步覆蓋電、煤、油、氣等能源領域及氣象、經濟、交通等其他領域；實現能源資源、新能源、電動汽車、儲能電站、輸變電、配用電、終端用能大數據的集成融合；研究依托國家電網公司構建國家能源大數據信息中心，逐漸實現能源大數據資源的集成和共享；在安全、公平基礎上，以有效監管為前提，打通政府部門、企事業單位之間的數據壁壘，促進各類數據資源整合，提升基于能源統計、分析、預測等業務的時效性和準確度。”

據了解，新一輪電力體制改革的六個配套文件出臺后，《指導意見》從討論稿到送審稿，國家能源局給予能源互聯網行動計劃項目課題組僅有短短一個多月時間，送審稿與討論稿在內容上相差并不大。

在《指導意見》討論稿中，注意到關于“促進能源互聯網的商業模式創新”部分被給予不少篇幅。緊扣電改，“基于能源互聯網市場交易體系，支持能源資源、設備、服務、應用的資本化、證券化，為基于‘互聯網＋’的B2C、B2B、C2C、C2B、O2O等多種形態的商業模式創新提供平臺；促進能源領域跨行業信息共享與業務交融，培育能源云服務、虛擬能源貨幣等新型商業模式；鼓勵面向分布式能源的PPP、眾籌等靈活的投融資手段，促進能源就地采集與高效利用”等被重點提及。

同時，國家鼓勵發展儲能和電動汽車應用新模式。討論稿提出，“充分利用風電、光伏等資源，因地制宜建設風光儲一體電智能充電站等基礎設施，實現電動汽車與新能源等協同優化運行；鼓勵城市分布式光伏、高速公路光伏電站開展電動汽車的充放電、換電服務等業務；探索電動汽車利用互聯網平臺開展綠色電能直接交易并參與碳交易的新模式。”

《指導意見》討論稿顯示，國家鼓勵利用互聯網理念，積極探索能源互聯網與工、農、商、交通、體育等不同行業融合發展新途徑，同時鼓勵利用互聯網手段，在大型建筑、場館、園區、島嶼、城鎮等不同規模范圍內開展能源互聯網技術應用、商業模式和政策創新試點，內容包括：多能協同能源網絡優化建設與協同運營、清潔能源互聯網化交易、綠色貨幣與綠色證書等能源衍生品交易運營管理、電動汽車與儲能互聯網化運營、能源大數據應用服務等。

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據了解，目前國內至少有20個城市確定將云計算作為重點發展的產業。這勢必會形成新一輪的云計算基礎設施建設的。由于云計算基礎設施建設具有投資規模大、運維成本高、投資回收周期長、地域輻射性強等諸多特點，各地在建設云計算基礎設施時更應該做好前期規劃，避免盲目跟風和重復建設。

總結起來，各城市發展云計算產業的出發點和內容基本相同，主要包括以云計算服務于政府、大中小企業和個人用戶，積極探索各類云計算服務模式，加強云計算核心技術及產品的研發和產業化，從而帶動相關產業的發展等。在此基礎上，各地政府在構建云計算生態圈時都強調充分發揮當地的區域、產業、資源等方面的優勢，形成具有當地特色的云計算產業，北京的“祥云計劃”、上海的“云海計劃”、重慶的“云端計劃”、蘇州的“彩云計劃”就是具有代表性的個性化十足的政府云。

特色要突出

7月21日在秦皇島舉行的2011中國云計算與云服務高峰論壇，為政府與產業界的互動和交流提供了一個平臺，同時也是秦皇島市數據產業發展的一次大檢閱。

2008年10月16日，首屆中國數據產業國際論壇在秦皇島舉行。正是在那次會議上，秦皇島率先在國內提出了“數據產業”這個概念。秦皇島開發區管委會主任吳英杰介紹說：“秦皇島是國家創新型試點城市，同時又是一個旅游城市和歷史文化名城，這決定了秦皇島在制定未來產業發展規劃時，既不能因為搞開發區而破壞了自然環境，又要有別于附近的大連、天津等城市的發展模式。經過一年多的研究和討論，秦皇島最終確定要大力發展數據產業。”

什么是數據產業？“我們給數據產業下的定義是，數據產業包括數據的收集、數據的處理、數據的存儲、數據的管理、數據的服務以及相關軟硬件的研發。有些專家認為我們的定義不夠完善，但一時又提不出更多新想法。”吳英杰補充說，“其實，我們只要知道做什么和如何做就行了，定義的問題放到以后在產業發展的過程中再逐步完善。”

摸著石頭過河，秦皇島的數據產業就這樣開始起步了。2009年，秦皇島開始做產業規劃和產業園區的建設規劃。從2010年開始，一些相關的數據企業開始進駐園區。秦皇島開發區與IBM研究院共同建立了數據產業研究院。2011年，秦皇島開發區又和北京大學共同建立了物聯網研究中心。秦皇島開發區數據產業的發展掀起了一個小。云計算與云服務是數據產業的重要組成部分。云計算將極大地推動秦皇島數據產業的發展，將它帶到一個新的高度。

在本次論壇上，我們看到一幅秦皇島云計算發展的藍圖已經初步顯現。下一步，秦皇島將繼續創造良好的發展環境，充分發揮創新優勢，加強資源協同整合，深化重點領域的應用示范，推進云計算服務模式的創新，積極培育標準、統一、安全、高效的云服務體系，加快構建自主創新的云計算與云服務的產業鏈。

秦皇島已經找到了發展數據產業這個基準點，也找到了云計算與云服務這個突破點，下一步就是要找到屬于秦皇島開發區的特點。鄂爾多斯在制定云計算發展規劃時就找到了能源與信息技術的結合點。借助云計算，鄂爾多斯不僅可以更好地改造本地煤炭、絨紡等傳統產業，實現產業升級換代，進而推進產業結構轉型，此外還可以在本地有效消化傳統的煤和天然氣能源，特別是可以就地消化新型的風能和太陽能能源，有利于鄂爾多斯進一步落實國家節能環保的發展戰略。蘇州科技城在“彩云計劃”的同時也明確了圍繞云計算和移動互聯網應用，大力扶持相關產業鏈發展的目標，并計劃在5年內，在云計算與移動互聯網領域形成100億元的產業規模，同時帶動相關產業鏈形成500億元的產值，從而將蘇州科技城打造成華東地區云計算與移動互聯網應用的產業基地。以數據產業研究院、物聯網研究中心等為依托，秦皇島開發區已經在云計算基礎設施和技術研究等方面打下了堅實的基礎，接下來就是要考慮如何將云計算與本地的資源優勢相結合，摸索出一條具有秦皇島特色的云應用之路。對于所有將目標鎖定在云計算上的政府、產業園區來說，建立有地方特色的政府云是一個值得深思的問題。

云從何處入手

云計算到底要怎么做呢？包括中國電信、中國聯通、IBM、思科、甲骨文、聯想、云快線、萬網、藍汛、APC等在內的眾多廠商和服務商參加了本次論壇，大家都在為云計算如何落地獻計獻策。“做云計算，首先要制定一個標準，其次是建立新的業務流程與應用，再次是采用云的交付模式，最后是解決投入與創造商業價值的問題。”IBM大中華區政府與公共事業部總監李濤表示，“一個云計算平臺首先應該是開放的，它能夠支持各種操作系統、軟件，并且具有良好的兼容性。其次，云計算需要的是一個具有高度集成性的完整、開放、標準化的解決方案。最后，云計算不可能一蹴而就，而應該有計劃地分期進行建設，最好是由點及面逐漸推廣，同時還要考慮如何將原有的系統包容進來。”

中國工程院院士、中科院計算所研究員倪光南對云計算的標準問題有自己的看法。他認為：“云計算應用目前還處于初級階段，而云計算標準的制定也剛剛起步。現在，業內一些起步比較早的云系統，比如Amazon EC2已經被很多人認為是一個事實上的云標準。另一方面，隨著云計算技術的不斷發展，各廠商、專業機構經過仔細研究后，也可能制定出大家公認的標準。”

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第一，著名未來學家約翰.奈斯比特提出了所謂的“高科技+高情感”，也就是“從物質到情感；從成本到價值；從生產指數到幸福指數”。網絡和新經濟將把人類從單純的物質生產指標，還原到工業化之前的個性情感的滿足指標上去，追求人類的幸福感成為更為重要的網絡化生存法則。

第二，由于各種形態的虛擬貨幣或虛擬準貨幣已經開始出現，在線支付系統已經進入實用階段，因此早在互聯網的嬰兒期，人們所關注的“三大流”，即信息流、物流（不少產品將沒有物流）、資金流，開始在真正意義上深度融合。

第三，從“產品供應鏈”轉向“數字價值鏈”；然后再從“數字價值鏈”進化到“數字價值網絡”，這成為網絡經濟的“造物運動”（Douglas F. Aldrich，科爾尼咨詢，1999）。這一點也佐證了奈斯比特的思考，產品生態將逐漸淡出，價值生態將快速登場。

第四，從產商為中心，轉向以消費者為中心。消費者為中心，周圍的商業生態系統是：產品制造商（數字產品或傳統產品）、信息中間人（互聯網時代新出現的）、信用服務商（可能以生態系統中的其他角色出現）、服務整合商、（可能的）分銷商或分銷渠道、網絡化社區（社會）、金融服務商、其他消費者或企業。

第五，從工業化時代的大規模標準化，轉向到網絡經濟時代的大規模定制――也就是數字化的“長尾”。“長尾”是一條統計的曲線，這是一種對80/20帕累托理論的顛覆。后者說80%的收益來自20%的產品貢獻。大規模定制如何成為可能？①超低價的生產使尾部市場（利基市場）有利可圖；②大幅度下降的（消費者）獲取成本和（生產者）營銷成本使尾部市場供應豐富；③為個性化的選擇提供服務，需求分散化；④消費者（用戶）自行加工產生需求信息，使尾部變長；⑤匯總的尾部市場的需求（從而是利潤）不小于熱門市場；⑥長尾現象的形成改變了用戶需求方式。

第六，信息需要流動，而不是“分發”；不再以“書本”的形式，而是以“比特流”的形式，從一個大腦“流動”到另一個大腦；知識版權從“擁有”為主，轉向以服務為主、以表演為主、以體驗為主、以關聯為主。

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一、城市化進程

未來20年，城市化或許仍是中國社會變遷的主旋律。到2030年，有60%以上的人口生活在城市里，中國改革的主軸是經濟發展，而經濟發展的主要推動力量是城市化進程。

城鄉結合部、地級市、縣、中心城鎮將成為城市化的主戰場，縣和城鎮的居民消費升級將創造未來創業的重要機會，以地級市為核心落地于各城鎮的連鎖服務商業模式將出現爆發性增長，蘊含巨大的商業機會。

二、AI變成服務，人們對它有需求時下單就可以了

未來20年，AI會成為很多行業的基礎。AI系統將成為電力一樣無處不在的商品化服務。人工智慧廉價而聰明，會被植入到所有人類制造的東西里。

AI會成為一種“服務”，人們對它有需求時下單就可以了，就像電力網絡一樣。未來企業的創業公式是：制造一個產品，給它加上智能。

三、健康產業迎來井噴！

未來20年，健康問題日益凸顯，醫院日漸忙碌。

主要原因是：第一，環境污染殘留經由食物進入人體造成人體病變是最主要的致病因素；第二，生活方式，暴飲暴食，富營養化，缺乏鍛煉等因素將導致亞健康人群不斷增加；第三，老齡化，未來20年中國的老年人口會突破3億。

因此，健康將成為嚴重的問題，健康產業將引來前所未有的產業機遇！

四、出現全球高端制造中心及新智造巨頭

未來的20年，小商品、服裝等初級產品的加工制造將逐步萎縮，而在電子微電子、汽車、飛機、高速列車、醫藥、人工智能、新能源等領域，中國將在全球扮演舉足輕重的地位。

中國都將具備全球領先的技術和制造能力，并通過制造走向研發，到2030年，中國制造的附加值將進入全球前列。并將徹底改變初級加工的產業結構。

未來20年，中國的制造業將全球領先。

五、形成強大的電子商務產業集群

中國的電子商務由于有大量外貿企業的支撐，發展很是迅速，如今，內貿外貿都更加依賴電子商務，隨著物流體系及金融配套的完善，未來中國的電子商務將發展迅猛，并形成強大的電子商務產業集群。

電子商務領域將越發熱鬧，電子商務的發展，將給中國的零售業及商場超市等業態帶來巨大影響，傳統商超所扮演的終端角色將受到巨大的沖擊，未來，百貨商超的功能將逐步由產品銷售轉化為產品體驗和客戶服務終端，而產品的銷售將主要由互聯網來完成。

六、虛擬現實會成為最普遍的社交平臺

VR、AR和MR將成為繼智能手機之后又一生態系統。VR是純虛擬數字畫面，而AR虛擬數字畫面加上裸眼現實，MR是數字化現實加上虛擬數字畫面。

目前，所有主流制造商都在做VR產品，大多數產品做得非常逼真。從只能通話的手機變成智能手機一樣，VR也會經歷這種過程。VR正在變得越來越便宜，因為鏡片、屏幕、數字處理器正在低廉地普及。

七、無人駕駛滿街跑

也許就目前來看無人駕駛離現實生活還有段距離但這注定是大勢所趨，總有一天它會走入你的生活滿大街跑。

英國政府近期宣布，將于2017年開始在高速公路上測試無人駕駛汽車。目標是到2020年讓自動駕駛汽車上路行駛，面向消費者。預測到2025年，無人駕駛汽車在全球的市場價值約為9000億英鎊（約合1.3萬億美元）。

目前，從微軟、谷歌到國內的百度、高德等企業紛紛在無人駕駛、自動駕駛領域發力。

八、新技術、新經濟、新商業

新技術正在改造和重構經濟與商業。這股新技術浪潮包括移動互聯網、大數據、O2O、工業4.0、新能源、新材料、生物技術、環保節能、航天、軍工等等。在新技術浪潮的沖擊下，一系列傳統行業和商業模式面臨著全新競爭、徹底改造甚至全面顛覆。

比如說只要亞馬遜這種商業模式成功了，沃爾瑪就要衰敗；如果淘寶和京東會成功，那么百貨商場和傳統的商業就會倒下；如果微信成功了，那么三大運營商就只能走向管道化；如果阿里和騰訊金融能成功，那么有些銀行就沒戲了；如果小米或者錘子成功了，那么諾基亞、摩托羅拉就會倒閉；如果余額寶能夠成功，那么傳統基金就會有大問題；移動支付出來了，傳統信用卡就會被取消掉……

篇7

拉動中國經濟的三駕馬車中消費的作用凸顯，2015年我國社會消費品零售總額同比增長10.7%；2015年最終消費30萬億對GDP增長的貢獻率達到66.4%，比上年提高15個百分點；網絡零售對社零增長的貢獻率達25%，每新增1元消費就有0.25元花在網上。

消費升級進行時：2億高端消費人群

城鄉居民食品、衣著的消費支出在整個消費比重中下降20%。1990-2013年，城鎮居民消費支出中食品和衣著的人均消費支出占比從67.61%下降到45.58%；農村從66.58%下降到44.28%。

城鎮居民現金消費支出中發展型消費需求的支出比重從32.39%提高到54.42%。2014年以來，這一趨勢更加明顯，2億高端消費者在消費終端時刻準備。

大眾創業：未來空間無限

總理出席2014夏季達沃斯論壇，強調開啟大眾創業、萬眾創新的新時代。

“互聯網+”推動以網絡為主的信息經濟加速來臨，相比工業經濟基礎設施而言，信息經濟基礎設施要求簡單，可以說信息經濟降低了創業門檻。據調查統計，81%的互聯網創業公司聚集在6大城市，58.2%的互聯網創業者分布在三線及以下城市。

互聯網創業生態：小平臺、大前端、富生態。電商創造超千萬的創業就業機會。來自中國就業促進會《網絡創業統計和大學生網絡創業就業研究報告》的數據顯示，截止2015年12月直接就業1500萬，間接就業3000萬。電子商務產業帶動上下游相關領域就業，如生產、制造、設計、原材料等

以阿里巴巴零售就業情況來看：網店就業1100萬人，九成為個人網店；快遞人員約200多萬；超過200萬的第三方服務商，包括淘女郎、代運營、導購、裝修、美工、客服、軟件開發、培訓等職業。

電子商務帶來的新型就業群體：大學生50%，青年80%、小微90%、女性50%，催生了新型職業角色，如淘女郎，代運營，淘寶客，云客服等，也因此產生了新型就業方（身兼多職、工作家庭化、網狀協同、任務型組織）。

“互聯網+”帶來創業新機遇

“互聯網+”成為國家行動計劃

“運用信息網絡等現代技術，推動生產、管理和營銷模式變革，重塑產業鏈、供應鏈、價值鏈，改造提升傳統功能，使之煥發新的生機與活力”。

――《2016年政府工作報告》

總理強調：互聯網+風口：

1.經濟新常態：高速增長轉為中高速增長，發展由中低端水平向中高端水平。

2.新興產業、新興業態：制定互聯網+行動計劃，推動移動/云/大數據/物聯網與現代制造業相結合，促進電子商務、工業與互聯網金融健康發展，國際拓展。

3.經濟發展“雙引擎”：增加公共產品和服務供給；打造大眾創業，萬眾創新。

互聯網技術逐步商業化

互聯網技術逐步商業化，經由門戶、搜索、電商、社交后，進入“移動、云、端” DT時代。從1995年至今，中國電子商務實現了從工具到渠道到基礎設施再到經濟體的轉變。2015年-2016年 網絡零售爆發式增長，網絡交易額9年增長近150倍。

互聯網+各行各業（物流、零售、交通、餐飲、旅游、教育……制造業、金融、房地產、能源）

“互聯網+”的本質：用戶為中心，在線化+數據化

“+”的位置決定能量層級：物理反應VS化學反應

新的主導：消費者中心時代來臨（生產商大權在握時代 70s-80s，大眾營銷時代 80s-20世紀末21世紀初，消費者時代 未來）

新的要素：從資本、勞動力到數據信息

新的商業模式：C2B （客戶驅動）

新的組織方式：大平臺+小前段（個人）

轉變思路：DT思維和傳統的商業模式不同，電子商務將生產轉變為小批量、高頻次的生產模式，將銷售變為采用線上撮合+B2C的銷售模式，將物流變為使用快速高效的物流模式，消費者可選擇線上支付或者數據+信用的支付模式，形成了小而美+研、產、銷的企業形態。

阿里巴巴創業體系介紹

阿里巴巴促進創業創新的實踐做法：客戶第一+生態系統+信用=財富 （讓天下沒有難做的生意）

營造面向2020創業新環境

四個基本判斷：拒絕對大時代的無感

大時代：我們正處于從工業文明向信息文明加速演變的轉折點，很多變化是根本性的、長期性的。

商業模式：工業時代的B2C模式，正在受到信息時代的C2B模式的反復沖擊。

組織模式：工業時代泰勒制的空間，正在受到信息時候云端制的擠壓。

中軸法則：工業時代的中軸法則――標準化、專門化、集中化、集權化等，正在受到信息時代中軸法則的沖擊――個性化、彈性化、去中心化、多向化、分布式、小微化。

創業者最怕犯的錯誤TOP10：

缺乏創業前的準備：沒有前期的準備和訓練，沒有人能跑完馬拉松。

混淆一款產品和一個企業業務：個人的單一需求VS客戶的反復購買。

不舍得花錢聘用專業人士：如法律和財務。

忽視數據的重要性：需要分析一些關鍵性數據，是否真的能成功。

擴張太快：74%高速發展中的互聯網失敗。

抱著錯誤的想法 不放：第一次創業容易犯。

不懂得授權與放權：創始人必須會授權。

認為錢可以解決一切問題：商業模式根本問題。

篇8

近年來，繼PC、互聯網之后，云計算成為了第三次革新浪潮，在全球快速演進，并結構性地改變著信息及相關產業的發展，給中國信息及相關產業帶來巨大沖擊。從2010年底開始，用友率先宣布“S+S”云戰略，推動管理軟件向云服務的轉型。

從開始的PC機應用，到后來的互聯網應用再到目前云計算的應用，用友依靠自主創新、完全自主知識產權和自有品牌，在與跨國公司同類產品競爭中，穩穩占據著中國市場第一的位置，成功打破國外廠商長期壟斷中國高端ERP市場的局面。如今，用友已經在ERP領域切入SAP等國際公司壟斷的高端市場，助力“中國制造”向“中國智造”發展。2011年，用友軟件客戶超過了120萬家，其中大企業集團客戶6000家，當年的營業收入達到41.22億元；2012年，用友的客戶數目已達到150萬家，其中大企業集團客戶達8000家。

2012年4月，用友推出“新長城計劃”，標志著用友從管理軟件全面轉型為云服務提供商，希望用“幸福企業”的新商業理念，倡導中國企業走“高效、創新、綠色”的“幸福”之道。

向云服務提供商轉型

4月23日，用友軟件以嶄新的形象推出基于用友云平臺技術提供的各類創新服務，全新的yonyou品牌標識，為實現云戰略的“新長城計劃”。這意味著，用友已步入發展的新階段：從管理軟件全面轉型為云服務提供商，這是用友的第三次重大創新行動。

作為新一輪技術與產業革新的浪潮，云計算正在全球快速演進，并結構性地改變著信息及相關產業的發展，給中國信息及相關產業帶來巨大沖擊，更帶來可以實現創新突破、跨越發展的戰略機遇。

“云計算可以改變信息化應用模式，提升信息化應用體驗，實現業務模式創新，也是軟件公司技術創新、產品創新與商業模式轉變的關鍵”用友公司董事長兼CEO王文京強調。

在云計算模式下，企業客戶可以實時獲得經營管理的精準數據，進行實時商業分析，享受大量傳統模式提供不了的服務，隨時隨地獲取信息與應用服務，獲得同樣價值服務的IT投入和運營成本將大幅下降。

此次推出的“新長城計劃”的核心是：1、實施“一個平臺”戰略，加大云平臺的研發投入，并加快公司商業模式的創新、轉型；2、順應產業垂直整合的趨勢進入基礎軟件領域；3、基于新技術、新模式開始研發下一代企業與政府應用。

伴隨著“用友云平臺”的正式，“新長城計劃”的全面實施，用友的英文字號由“UFIDA”更新為“yonyou”，并正式啟用了新的“用友”和“用友云(yonyou cloud)”品牌標識。

“新長城計劃”推出后，用友將通過“一個平臺”，基于新型云計算及移動互聯模式，把所有的應用、服務、企業可交換數據等資源聚合成一個核心，并最大限度地聚合大量第三方應用服務等資源，志在未來幾年內建立亞洲最大、全球領先的企業云服務平臺。

在這之前，用友已經推出了基于企業云平臺系列方案與應用服務，包括大型企業私有云解決方案、小微企業云服務（暢捷云）、醫療衛生行業云，以及企業社區、企業數據服務、支付服務、企業應用中心、開發者中心等新型企業云服務。

近幾年來，用友一直在繪就著云計算領域的路徑圖。早在2010年12月，用友了“S+S”用友云戰略，明確戰略目標：亞洲最大、全球領先的企業云服務提供商；2011年4月，用友和中國電信簽署了全面業務合作框架協議；同月，用友中小企業云服務成為北京“祥云工程”首個示范性項目；2011年5月，用友在技術大會上明確，將聚合產業鏈，搭建云梯，推動中國企業邁向云端；2011年11月，用友與歐洲最大的信息技術服務商源訊成立合資公司“云安”，雙方攜手基于云服務模式開拓歐洲、中東和非洲企業應用市場。

基于用友云平臺，暢捷通面向小微型企業提供了全面的云服務――管理云、商務云、工具云、社區云等，從管錢、管貨、管業務到管客戶，進行了眾多的微創新。以與中國電信聯合推出的“全球眼”云服務為例，僅僅需要一個手機，用戶就可以隨時隨地遙控自己的門店，管理自己的客戶、業務與財務數據。

而在私有云環境下，南方水泥實現了快速擴張與并購中趨于零風險的集團管控。同時，服務器資源的利用率從10%提高到了60%，服務器數量減少了50%，節約了40臺服務器的購買，降低了能源消耗、場地占用以及系統運維難度。

篇9

在遵循“廠網分開”和交易機構獨立原則的德國電力市場，輸電企業既不可以從事發電業務，也不可以成為交易商。

但是，它們依然要負責電網頻率的調度，從而維護電網的穩定性。因此，它們要么得在調頻市場進行電力交易，從而對電網實現充放電;要么得增加硬件投資，例如購買變壓器，或者擴充電網。

調頻市場通過網上公開拍賣的形式進行，而輸電企業可以在這里交易未來一段時間內所需的充放電服務。其中，一次調頻市場對技術的要求頗高，它要求服務商能夠在輸電企業發出調頻需求的30秒鐘之內作出反應。這種實時需求的特性，吸引了電池儲能技術提供商的興趣。

歐洲的一次調頻市場每周進行一次網上拍賣。傳統上來說，發電站會預留一些發電設備，從而為電網提供充放電服務;或者，電力服務公司會整合工業用戶的資源，從而為電網提供充放電的商業化服務。但是，既然輸電企業的電網有充放電的需求，為什么不用電池來實現這項服務呢？

電池儲能提供者在贏得輸電企業標的后，將在未來一周為輸電企業預留足夠電池容量。當這些電池接到輸電企業的充放電指令時，電池設備就可以自動進行相關操作。

伴隨著日益增加的研發投入，作為儲能介質的電池價格大幅降低;與此同時，電網技術亦不斷提高，這讓電池儲能的商業化運作成為可能，進而讓電網得以更好地平衡光伏、太陽能等可再生能源所帶來的波動性，讓可再生能源更大比例地接入電網。 搶灘電網市場

以科技企業Younicos為例，它并非電池生產企業，而是從市場上采購來電池，再自行設計軟件系統。這套設備可以將充放電的反應速度提高到200毫秒（即，0.2秒）之內。

“除了提高電池反應速度以滿足電網的穩定性要求外，還可以通過軟件設計，以優化電池的工作環境，從而提高電池的壽命。”Younicos公關經理赫瑟曼澤（Philip Hiersemenzel）對《財經》記者表示，“因此，同樣是三星的鋰電池，但考慮到電池在不同工作環境下的狀態差異，三星給了我們20年的電池擔保，遠遠高于它為電動汽車企業提供的擔保期限。”

除了科技新秀Younicos，德國電力電子巨頭博世（Bosch）以及德國能源提供商Wemag等，均通過鋰電池或鉛酸電池技術，涉足一次調頻市場。

根據德國聯邦外貿與投資署數據，德國本土一次調頻市場在過去四年的周均價為3200歐元/MW。德國一次調頻市場的電力交易量為570MW，歐洲市場更是達到3000MW。

然而，電池儲能服務提供商在這一市場的容量，則是從2012年的1MW激增到2014年的22MW，仍有較大的增長空間。

“在商業化運作之前，這些儲能服務提供商需要先滿足輸電企業的安全要求，從而證明自己能夠安全有效地進行調頻服務后，才能接入全國高壓電網的一次調頻市場。”德國聯邦外貿與投資署儲能與燃料電池項目高級經理霍特哈希爾（Tobias Rothacher）對《財經》記者解釋。因此，這些電池儲能服務商需要與輸電企業之間進行緊密的研發調試配合。

然而，這些儲能企業關注的不僅僅是這個“現成”的一次調頻市場，它們更將目光瞄準了連接可再生能源的微電網系統。

由于當前的微電網系統主要靠柴油或汽油發電機維持電壓和頻率的穩定，因此可再生能源僅占電力總量的15%至30%。

宣布放棄核能的德國，計劃到2020年將可再生能源比重提高到35%，并在2050年提高到80%。

這一政策目標為儲能技術企業提供了廣闊市場前景，它們紛紛設立實驗室或示范性項目，一邊累積實際數據以進行技術儲備，一邊用軟件模擬效果說服潛在的客戶，從而成為可再生能源的緩沖器。

以Younicos為例，它在柏林Adlershof科學園的實驗室里，配備了1組1MW/6MWh的納硫電池、1組200kW/200kWh的鋰離子電池、1組兆瓦級的智能交頻器、 1個可接入天氣數據的能源管理設備、1臺1MW的柴油發電機、1個14公里的中壓配電網，以及風能光伏發電器與能源消費者的模擬器。

通過這個實驗室里的設備組合，Younicos可以根據不同地區的實際情況，模擬出實時的發電與用電情況，從而設計商業模式。

他們堅信自己的電池管理能力和交頻器設備量可以幫助電網實現100%的可再生能源并網。

此外，大型電池儲能提供商還在開發包括租賃在內的新商業模式。在這個模式下，一個小區分散化的剩余發電量可以集中儲存到一個電池中，從而給終端用戶提供電力服務。這個概念目前正在曼海姆等地進行測試。SolVer、Strombank、adstec等公司正涉足這種小區儲存市場。

除了調頻市場，調峰市場亦被資本市場看好。

傳統的儲能技術用抽水的方式，利用剩余的電量將水抽至高位蓄存，并在用電時利用水的勢能發電。根據美國能源部2013年12月的報告，美國的電網儲電裝機容量為24.6GW，約占發電量的2.3%，其中95%為抽水蓄能。

然而，風投涌動的美國市場在儲能法案與公私聯營項目的推動下，電池儲能市場發展十分迅猛。在非抽水蓄能的1.2GW裝機容量中，有26%為電池儲能，約為304MW裝機容量。

相比之下，國際電池儲能市場發展水平則明顯滯后。

根據2013年6月的彭博儲能市場觀察報告，意大利電池儲能的裝機目標容量為75MW，日本為30MW，韓國為154MW。

而美國市場與技術的突飛猛進，正拉動其他工業國的電池儲能發展。以Younicos為例，這家發源于德國的企業，在2014年兼并了美國電池儲能技術公司Xtreme Power，從而獲得了后者在夏威夷的兆瓦級儲能管理經驗，和在得克薩斯的36兆瓦級風電儲存智能電網管理經驗。 補貼轉向家庭儲能

在金融危機前全球光伏產能激增，與金融危機后光伏市場需求量降低的雙重推動下，德國從2009年開始，家庭屋頂太陽能發電價格直線下降。

德國聯邦外貿與投資署推算，以緬因河畔的法蘭克福地區為例，家庭屋頂太陽能發電在2011年初實現“電網平價”，即：家庭太陽能發電價格與家庭電網購電價格持平。

當時，居民電價約為0.25歐元/千瓦時。考慮到光照時間和家庭用電時間錯開，德國居民的家庭發電量僅占用電量的30%，其余用度需從電網購買。但由于德國采取了包括提前廢止核電在內的一系列能源轉型舉措，德國電價持續上漲。

與此同時，德國的并網補貼自2009年后也大幅減少。以裝機容量30kW的居民屋頂項目為例，并網補貼價格從2004年0.57歐元/千瓦時的歷史高位，一路降低到2014年的0.12歐元/千瓦時。這使得居民一方面要面對持續增長的購電電費，一方面要面對持續走低的自發電并網補貼。

幸運的是，由于電池技術的突破，以及電池生產出現規模經濟效益，電池價格亦大幅跳水。

國際可再生能源機構（IRENA）今年的數據顯示，電池價格自2011年至今已降低50%，并有望在2020年相較今天再降低50%以上。

并網電價補貼逐步淡出的德國，開始將補貼政策轉向對電池儲能系統的補貼。

2013年5月，德國政府通過政策性銀行――德國復興信貸銀行（KfW）對家用太陽能電池儲能系統進行補貼。

KfW截至2015年的數據顯示，2013年至2014年，德國光伏發電電池儲能系統裝機數量增長率超過50%，并在2015年4月達到1萬余套。目前，德國家庭光伏發電裝機數量有150萬套。

歐盟委員會估計，如果家庭光伏發電系統的峰值功率為1.5kWp，儲電時間2小時，即3千瓦時的電池，可將自產光伏電量占家庭耗電量的比重，從原先的30%提高到45%到75%。因此，德國聯邦外貿與投資署預計，2016年家庭光伏發電與電池儲能系統將達到“電池平價”，即：光伏發電費用加電池儲能系統的成本價與居民購電價格持平，約為0.32歐元/千瓦時。

德國、意大利之外的其他歐盟國家，在實現“電網平價”后，也紛紛采取淡出并網補貼的政策。

分析公司IHS在2014年的數據顯示，全球家庭光伏發電電池儲能裝機容量，將從2014年的90MW增長至2018年的900MW，其主要增長市場為德國、意大利與英國。電動汽車領軍者特斯拉也在2015年4月，推出7千瓦時與10千瓦時兩個版本的低成本家用電池產品Powerwall。

篇10

關鍵詞：管理創新；實踐成果；研究展望

中圖分類號：F124.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2015）06-0067-06

為了提升生存力、競爭力、創新力、發展力，企業必須源源不斷地進行管理創新，以管理創新占據市場競爭的先機，以管理創新開創企業發展的可持續性之路。因此，當今中國企業管理創新，需要立足時代背景和基本國情。

一、“十二五”時期中國企業管理創新成果

（一）以定位轉型加營銷服務升級，促進戰略管理系統化

面對傳統市場規模縮小、新型市場增長加速和生態環境保護壓力增大，不少企業謀求在核心能力、業務結構和產業鏈地位等方面創新，實現企業戰略轉型。一是業務定位的轉型升級。中國電信集團公司順應移動互聯網時代，從傳統基礎網絡運營商向世界級綜合信息服務提供商轉變，涵蓋企業戰略定位、業務轉型、平臺轉型和體制機制變革等方面。二是從產業鏈的一個環節向全產業鏈一體化發展轉型。山東能源集團從原煤生產銷售企業向“常規能源供應服務商、城市清潔能源供應商、煤礦生產技術解決服務商和能源供應鏈金融解決服務商”轉型[1]。

企業戰略轉型需要系統化設計。首先，總體戰略創新需要業務戰略創新來承接，通過運用“藍海法則”實現業務內容升級和商業模式創新。天津港物流發展公司通過港口功能與內陸物流服務有效融合推進內陸無水港建設，在無水港建設中把除物流倉儲之外的相關服務設立在網上，搭建“線上無水港”平臺，實現了從有水港到無水港、從無水港到虛擬港的服務創新，推動商業模式升級。其次，業務戰略創新需要企業引進大數據、云計算等新技術和新工具，逐步發展智能營銷管理。中國聯通下屬多家子公司建立企業營銷資源管理平臺，優化市場推廣資源配置，實現線上線下營銷一體化，根據客戶個體和群體特征開展精準營銷、跨界營銷、實時營銷，最終建立基于客戶個性化的大數據、云計算的智能營銷管理系統。

（二）以企業治理與組織管理變革，形成治理管理一體化

黨的十八屆三中全會《決定》明確提出了“混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式”的新論斷，解除了長期困擾國有企業的體制束縛，企業開始探索建立不同類型的公司治理模式：一是國有企業在競爭性業務領域引入民營資本，開展混合所有制經濟探索，創新企業治理機制。二是民營企業通過參與國有企業改制、合資合作等方式，實現企業家族化管理向科學化治理轉變，建立現代企業制度。三是在混合所有制改革中，形成企業治理和管理融合的方向。吉林敖東制藥在混合所有制經濟中引入員工持股理念，把人力資本作為創造公司價值的資本來源，探索公司治理和公司管理融合新途徑。

管理體制機制創新在企業內部管控中具有兩種不同趨向：一是企業內部重組和權利再分配，促進內部經營協同和資源集約利用，形成企業強管理化的管控體系建設。國家電網公司為建設智能電網，實現敏捷性組織、精益化管理和專業化運營，規范優化組織機構，建設電網實時管控平臺，規范鼓勵變革的激勵約束機制，實現公司集約化管理、一體化協同。二是企業內部實行放權、分權。不少已經實行強管理化模式的大型企業探索去行政管理化變革：（1）采取個標準化和定制產品模塊化變革，并進行準確合理定價，簽訂服務契約確保內部協同。（2）建立內部市場化經營體系，創新建立與外部市場聯動、內部快速響應的扁平化組織架構和管理體制，建立內部模擬市場，健全市場對接機制。

（三）以戰略思維加強供應鏈管理，保障成本管理精準化

當前，企業管理視角不再局限于企業自身作為供應鏈的一個環節，而是向整個供應鏈延伸，立足供應鏈實行戰略風險管控、戰略成本管理、戰略價值管理和敏捷協同管理。一是建立供應鏈風險管理協同體系。企業將風險管理的邊界向供應鏈上下游擴展，主導并推動上游零部件供應商、材料和部件物流商、下游產品經銷商等全價值鏈運行風險管理，促進產業鏈協調、持續有效運行。神龍汽車有限公司堅持全供應鏈風險“主動防御”前管理策略，圍繞戰略績效目標，運用精益管理工具，構建汽車企業供應鏈風險管理體系。二是建立供應鏈精敏管理協同體系。上海大眾零部件按需求拉動供應管理，借助零部件新工廠規劃建設契機，設立矩陣式組織架構，搭建供應鏈管理信息系統和建立供應鏈管理體系標準，形成了一套完成的、系統的同時面向精益和敏捷兩個維度的供應鏈解決方案。三是建立供應鏈成本管控協同體系。中海油氣電集團通過降低上游資源采購成本、強化中游基礎設施建設和運營成本管控，高效推進下游集約化市場開發，實現了全產業鏈成本降低，把成本控制從后管理向前管理轉變。

（四）以企業技術創新鏈協同驅動，推動創新管理持續化

技術創新是經濟結構調整優化的原動力。當前在實踐中，技術創新呈現源自用戶需求、依托重大項目、開展創新協同、圍繞綠色生產、實施定量評價等新特點。一是技術創新依托重大項目、重大平臺，實現技術引進吸收基礎上的持續式創新。中廣核工程公司依托陽江、防城港核電機組新建設項目，著力推進以設計建造一體化能力為核心，工程設計、設備采購與集成、施工管理和調試啟動四大業務領域配套的技術能力建設。二是技術創新圍繞產品出口、用戶需求，實現技術協同創新與項目管理創新相結合。中國電科下屬公司圍繞預警機產業出口和用戶需求，協調國內飛機生產等關聯企業，建立跨企業和國家的產品供需多方聯合團隊，實現了產品出口目標。三是技術創新圍繞綠色生產、創新評價，實現技術創新鏈可量化評價管理。中國運載火箭技術研究院通過構建三個層次、34項指標的“創新指標榜”評價體系，結合開放性、模塊化的創新管理信息系統，實現科研創新的定量化評估。

（五）以業務和流程管理的信息化，實現流程管理智能化

當前，不少企業的信息化管理工作發生了變化，從解決企業生產經營的某一環節或者某一工序信息化問題，轉向企業價值鏈上環節內部和環節之間的信息和業務協同，實現了業務協同的跨地域與國界聯通。一是企業信息化聯通了信息孤島，拆除了內部壁壘。大連機車車輛有限公司開展產品開發信息化平臺建設，實現了企業內部橫向不同環節和縱向不同層級的互聯互通，提升企業運轉效率。二是企業信息化實現了企業管理的數據化、精準化、智能化。重慶建工市政工程公司建立企業信息系統，實現了數據驅動企業運行和創新客戶服務模式。河北冀凱實業集團公司把企業信息化建設與業務流程再造、管理制度整合、企業價值核算與員工分配制度改革有機融合起來，全面實現了人、財、物的精準化管理。三是企業信息化實現了供應鏈上各企業的敏捷協同。徐州工程機械集團公司通過建立供應商協同系統、經銷商管理系統和客戶服務平臺，實現了與上游供應商、下游經銷商和最終用戶的信息協同。

（六）以企業文化與社會責任建設，促進環境管理常態化

文化管理是企業戰略管控、組織結構調整和經營機制變革的重要支撐[2]，文化管理凝聚公司內部共識，實現員工與企業在文化認同、自我認知上的統一。一是以文化建設推進企業組織變革。中國建筑集團以文化支撐戰略實施，通過《中建信條》統一企業文化核心理念，構建企業文化建設的長效機制。二是以企業文化建設推動法治企業建設。攀鋼集團結合創新廉潔文化平臺，探索“體制+制度+科技+執行”的監督管理模式。三是強化企業文化體系建設，重塑企業精神風貌。重慶城市商業銀行提出“有夢想、有精神、有愛心、有原則、有擔當”的價值觀，構建推進組織、制度和宣貫體系，改變員工精神面貌。

企業作為公民社會的一員，不僅要通過文化建設激發內部創造性，還要關注外部利益相關者，承擔與自然、社會和諧共處等社會責任。為此，不少企業在社會責任建設中不斷創新方式方法：一是注重企業內部“綠色生產”，開展職業健康管理。杭州卷煙廠積極探索建立綠色工廠建設與管理的精細運營，使綠色運營常態化。二是注重企業環境“綠色環保”，把社會責任融入企業文化建設、社區建設。中國華能集團瀾滄江水電公司通過制定《綠色發展行動計劃》，創建水電工程建設生態環保管理機制，實現企業、生態環境和當地社區共贏。

二、中國企業管理創新若干問題

（一）企業管理思想創新問題

縱觀上述企業管理創新實踐，可見在管理思想創新中存在如下趨向：用戶中心化與企業中心化相融合、企業前管理與企業后管理相融合、公司管理與公司治理相融合。然而，在實踐中依然有不少問題值得研究。

1. 管理理念仍注重企業中心化而非用戶中心化。在工業化時代，企業研發產品，通過宣傳推廣讓用戶接受和購買產品，市場環境處于企業中心化時代。在移動互聯網時代，用戶與企業具有平等的市場地位、具有功能相當的工具和自由環境，企業整體經營生產活動圍繞用戶開展，社會進入用戶中心化時代。然而，在企業管理創新中，不少大型企業在企業治管融合、戰略升級、集團管控、組織變革、供應鏈管理等方面仍然圍繞企業中心化理念展開。

2. 管理思維仍注重企業后管理而非企業前管理。過去，實行后管理理念，主要表現為經營生產出了問題進行補救。當前，從企業后管理向前管理轉變是企業管理思想的創新方向，從關注企業內部價值鏈轉向關注整個供應鏈、產業鏈中的企業管理行為，運用系統管理思維進行有序轉變。然而在實踐中，雖然提出基于供應鏈的風險管理、成本管控和精敏管理，但是還沒有把它們提到戰略高度，形成基于產業鏈的戰略風險與成本管控、戰略價值管理。

3. 管理方式多數是治理管理分割而非二者融合。當前，多種混合所有制形式，推進了企業治理制度和治理能力現代化，體現了企業主體的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改變了企業管理模式。然而，在體制變革推進過程中僅把傳統母子公司的行政管理轉向孤立的企業治理，完善公司股東會、董事會和監事會制度建設，而不是采取企業管理與治理相結合，推進子公司的分類治理和管理相結合，實現企業體制、機制變革的統一，建立現代公司治管制度。

（二）企業管理組織創新問題

當前，企業組織管理創新存在“強管理化”與“去管理化”兩個方向：一是“去管理化”組織創新，在企業內部引入市場契約機制，激發企業組織和人才的活力；二是“強管理化”組織創新，在集團企業總部加強人財物集約使用和生產經營環節強化協同，實現企業精益管理。這里，創新問題體現在以下方面：

1. 組織理念傾向于他組織而非自組織。在企業中心化時代，用戶被動接受企業產品和服務，企業內部組織服從企業的整體指揮而沒有自，企業組織管理是他組織管理。在用戶中心化時代，要求企業從組織的強管理化向組織的去管理化轉變，最終實現組織的零管理，而零管理的實質是自組織管理，即組織的自我導向、自我激勵、自我約束、自我發展。盡管自組織管理在當前組織結構創新中開展了應用，然而，在企業管理實踐中往往為了加強企業內部控制，實行強管理化的管控模式，轉向他組織管理，盡管他組織管理的缺點顯而易見、難以糾正。

2. 組織結構傾向于層級化而非網絡化。過去，企業采取科層制管理方式，公司人員級別呈金字塔方式，權力集中在組織高層，其弊端是用戶需求信息在企業內部傳導慢、決策慢、反應慢。組織結構的網絡化理念，要求企業一切活動圍繞客戶轉，員工距離客戶越近，賦予的權力越大。在實踐中，不少集團公司往往采取母子公司制，通過股權關系把公司重大決策權向上歸集，形成集團集約化、中心化管控，進而強化企業的控制力。僅少數企業，比如海爾集團、阿里巴巴等企業嘗試探索構建去中心化、柔性化的網絡組織[3]。

（三）企業管理工具創新問題

企業管理工具，源于特定經濟文化和社會環境下發揮作用的管理理論，并且具有特定的民族文化背景。因而在當前國內企業實踐中，管理工具創新呈現如下問題：

1. 管理工具應用創新多，原始創新少。在企業管理創新實踐中，多數管理工具來自國外管理學理論，比如產業鏈管理、供應鏈管理、戰略風險管理等，這些管理理論很多具有普適性。然而，西方文化產生的管理工具更關注個人貢獻而非集體貢獻，與注重集體價值的中國傳統文化存在矛盾。盡管不少企業提出了新的管理工具，比如華為的灰度理論[4]，海爾的“對賭”薪酬等[5]。而且在用戶中心化時代，具有普適性和原創性的企業管理創新工具較少。

2. 管理工具單一創新多，系統創新少。國內不少企業把EVA、企業相關者理論等與平衡計分卡工具相結合，像某大型公司提出的綜合平衡計分卡考核工具等，然而缺乏對戰略風險管控的考評，創新系統性不夠。重慶商業銀行針對企業文化管理體系提出了“五位一體”的價值觀組織體系建設，其目的是解決員工的工作氛圍和精神面貌問題，但是仍沒有突破性提出如何適應外部不確定、企業自組織的文化管理體系，屬于點狀創新，而非系統創新。

三、“十三五”時期中國企業管理創新展望

（一）在外部不確定性中深化企業管理創新

移動互聯網時代，用戶需求變化速度加快、技術創新周期和產品生命周期縮短，使得確定性預見變得越來越困難，不確定性成為環境新常態。企業管理的本質要求就是管理企業外部未來的不確定性，找出那些已經發生影響并且將會產生重大、可預測的重要發展因素。而管理外部不確定性，在環境新常態下要求企業轉型升級，而企業轉型升級對應著企業總體戰略創新，總體戰略創新可以采取不同的路徑：一是明確企業在價值鏈條中的定位，二是明確企業在價值網絡中的定位，三是運作并提升企業核心能力。

企業總體戰略創新需要業務戰略創新承接。當前，傳統的單一戰略模式（領先戰略、差異戰略、聚焦戰略）已經難以有效指導業務發展。因此，戰略管理創新的方向有兩個：一是把波特提出的單一戰略進行重組，形成新的組合戰略模式，比如領先戰略與差異化戰略重組成模塊化戰略、領先戰略與聚焦戰略重組成滲透化戰略等；二是企業根據時間、空間和合作方式的變化，選擇全新的戰略模式，比如采用速度戰略，提高企業資源、資金周轉率，海爾集團提出“把冰箱當海鮮賣”實現產品零庫存，采用產品銷售的預付和眾付的眾籌方式，實現產品負庫存。

外部不確定性不僅要求企業戰略一次轉型升級，而是根據外部變化實現戰略創新的動態化、常態化與及時化。同時，企業要實現管理理念的創新，把管理層面提升到戰略高度，實現企業管理從事后管理向事前管理的轉變，也就是從關注管理的組織、控制、反饋向關注管理的計劃轉變。戰略創新還要以戰略要素為基礎關注企業風險與成本，因此，需要把企業風險與成本管理提高到戰略高度，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，建立健全全面風險管理體系，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

（二）在組織形態變革中深化企業管理創新

管理大師艾爾弗雷德?D.錢德勒認為，結構跟隨戰略。戰略管理創新需要組織形態變革，即對企業內部組織提出了新的要求，即敏捷化、柔性化、智能化的智慧型組織。

1. 組織形態上呈現新特征。（1）規模小型化，即把企業做小。要想做大，首先做小；要想做大，首先做強。圍繞用戶需求建立具有經營靈活、反應迅速、功能高效的小組織，它們彼此之間信息共享和溝通協作，為用戶開展閉環服務，動態適應企業外部復雜多變的市場需求。（2）層級扁平化，即改變企業原有的科層制。把企業內層級壓縮到極致，縮短外部信息在企業內部傳遞流程，最大限度減少市場信息失真。通過組織扁平化，把服務于客戶的經營權、決策權下放到基層經營組織，充分激發基層組織的經營能力[6]。（3）結構網絡化，即拆除企業內部組織之間溝通協作的資源、信息壁壘，實現內部組織打通；拆除不同企業外部組織與企業內部組織的壁壘，企業之間通過實物流、信息流、工作流和資金流連通，實現企業間的網絡化和無邊界發展。

2. 組織運作上呈現新特征。（1）運行智能化，即把企業組織按照有機生命體來設計，以面對復雜多變的市場環境，動態地滿足用戶市場需求，及時調整組織的經營目標、經營模式和經營策略，實現生物細胞式組織有機發展，實現經營組織的自我管理和自我復制。（2）關系契約化，即把企業外部市場化、契約化的激勵機制引入企業內部。要減少甚至取消企業內部不平等的權威指揮，以平等的市場關系驅動內部資源整合。通過建立自主化經營團隊、市場化內部業務定價系統、組織間學習與溝通體系和不同環節平臺化，形成能夠自行運轉的企業內部市場機制。

（三）在線上線下融合中深化企業管理創新

企業組織形態變革需要業務流程再造支撐。流程再造要聯通內外部不同環節的信息孤島，實現流程協同一體化，其表現形式是實現企業生產經營的線上線下融合，最終目標是業務平臺化、流程數據化、數據資產化，具體分為三個途徑：

1. 用戶與企業的交易互動實現線上線下融合，企業實現精準營銷。企業通過網絡營銷平臺定向展示和推廣，根據用戶瀏覽內容自動組合推廣內容，形成實時營銷。用戶進入購物網站根據自身需求和網站呈現產品服務進行購買決策、下單購買和線上支付，完成信息搜集、評比和購買，減少購買成本，增加消費體驗[7]。最后，用戶根據自身需求選擇快遞物流、自動取貨使用或進入實體店鋪接受服務體驗，實現產品服務O2O。

2. 企業內開展資源配置線上線下融合，企業實現精益生產。根據組織形態變革，企業引入內部市場機制，開展業務內包和外包，在線上平臺交易獲得企業的研發、生產分包訂單，與發包方同時開展生產，通過信息平臺實現數據共享。企業決策層可以通過內部集成信息平臺，實時掌握產品研發、生產和銷售動態，把職能管理轉變為流程管理。企業職能部門從管理制度變成服務者，根據業務團隊和信息平臺的要求提供定制化服務。

3. 企業間開展業務供應鏈線上線下融合，實現供應鏈管理敏捷化。未來競爭主體將從單一企業的競爭變成商業生態系統的競爭，每一個企業都需要融入更具競爭力的商業生態系統，在商業生態系統中管理企業的供應鏈。業務銷售訂單通過網絡平臺獲得，企業供應鏈同步適應用戶的需求變化，企業實現按單采購、按單生產。供應鏈信息平臺化讓企業之間實現產品訂單信息互動，實現產品即時生產、即時發貨、即時配送，實現供應鏈精敏管理。

（四）在技術路線選擇中深化企業管理創新

運用信息化手段實現企業縱向管理和橫向管理的線上線下融合，其路徑有兩種：一是持續性管理創新，就是在現有業務管理流程的基礎上不斷完善和發展，是局部的優化調整；二是顛覆性管理創新，就是完全現有流程，是根本性和方向性的變革[8]。

顛覆性流程管理創新，將改變企業內部資源配置和權力關系。在以用戶為中心的橫向業務流程中，誰離用戶越近，誰在業務鏈條中的權利越大，配置資源的能力越強，承擔風險也越大，獲得收益也越大。在縱向流程中，傳統的資源和權力都在企業高層，推進管理的去中心化，一線團隊具有自主的經營權、決策權和分配權，企業的中層人員為基層人員提供資源，高層為中層提供資源和支持，形成了倒金字塔的權力結構。比如，海爾通過市場鏈實現企業內部業務流程再造，通過網狀組織改變原有三層三類自主經營體等，倒逼流程管理實現顛覆性創新[4]。

持續性流程管理創新，是在顛覆性流程管理創新基礎上的流程優化。在企業縱向層級扁平化和權力倒置金字塔結構中，需要不斷明確和優化各個層級的職權和責任。在橫向業務鏈中，不斷優化、整合業務流程，最終實現業務流程的敏捷管理。比如海爾從市場鏈到自主經營體，再到網狀組織，每一次都是持續性管理創新，最終組織實現了從科層制向網絡化的根本轉變[4]。

（五）在商業模式重構中深化企業管理創新

企業流程再造的技術路線選擇方式，決定了企業商業模式創新的方向和重點。商業模式重構是企業流程再造的必然結果，實質上是對企業價值創造機制和利潤實現機制的變革。今后，企業商業模式重構，將運用通訊技術、移動互聯網、大數據、云計算等新技術，顛覆性重組企業管理流程，改變人們對商業模式的認知。

企業流程再造導致絕大部分環節外包、經營機制的調整和資源獲取方式的變化，最終實現研發眾智、資金眾籌、業務眾包、企業眾創，由此實現商業模式重構[9]。新的商業模式進而改變多數企業在商業生態系統中的定位和地位。有些企業定位于模塊供應商，立足技術創新，把基礎元器件和原材料做出高科技含量，提高產品技術含量和經濟價值，獲取知識創新價值。有些企業從單一模塊供應商向系統集成商和規則設計商轉型，滿足用戶交鑰匙工程需求，實現從單一制造業向生產服務業轉型升級，獲取產業鏈的集成價值。有些企業定位為平臺型企業，通過雙邊或多邊市場，打造自身商業生態圈，獲取經濟租金。在實踐中，一些企業立足于服務大眾市場、長尾市場和小微企業，靈活運用“互聯網+”思維方式，實施業務“跨界打劫”，探索新型生產服務商的商業模式。例如阿里巴巴運用電子商務平臺開展大眾創業，實現了“天下沒有難做的生意”；阿里銀行關注小微企業金融，結合淘寶和天貓運營大數據，為眾多在線商家開展小額貸款，“讓天下沒有難借的錢”[3]。

（六）在中西文化融合中深化企業管理創新

商業模式運轉需要良好的企業文化氛圍。企業文化管理能夠激發企業員工潛力，促使員工價值與企業價值的融合。企業要致力于文化建設，企業管理中要不斷吸納中西文化元素，實現文化與管理的相互融合，增強管理的“軟實力”。中國傳統管理思想具有自身特點，比如在管理思維上力求“中庸之道”的“三分法”思維，在競合關系上注重人際關系的和諧合作、人與自然的和諧統一[10]。企業文化管理創新要根植于民族文化，兼蓄并包，從管理基因上開展創新。

企業管理創新與經營社會責任融合，讓企業與利益相關者價值統一。企業把經營社會責任作為企業戰略重點，從關注產品研制生產到關注產品全壽命周期，通過信息化平臺協同實現供應鏈各方參與企業信息互通、風險共擔、利益共享。企業管理效法傳統文化中“道法自然”，實現“天人合一”。即改變過去“零和博弈”的競爭思維，實現員工、企業、社會等利益相關者從單贏向共贏、多贏、全贏轉變。比如從“耕者有其田”的傳統理念演變為華為“工者有其股”的現念，讓企業骨干員工從“要”變成“我要干”，實現企業與員工利益緊密融合。

企業管理創新與打造管理體系結合，讓企業管理“無為而治”。一些企業通過文化創新驅動管理體系重構，實現管理系統化、系統流程化、流程數據化、數據資產化。通過管理體系構建，充分激活每一位員工的才智，建立企業員工“內圣外王”的企業治管機制。比如，海爾集團的“企業即人”和“以能為本”的管理理念，在管理實踐中實現儒家的“中庸之道”和道家的“無為而治”，讓企業從能人管理、制度管理走向文化管理。

參考文獻

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